Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»? Поведенческий индикатор

Что такое модель компетенций | salesacademy.com.ua

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и корпоративные специалисты (HR бизнес партнеры, бизнес тренеры) сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям.

В данной статье мы кратко и доступно объясним, что такое «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут применять не только специалисты в области HR.

Немного терминологии.

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом.

От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Необходимо разделять термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность отвечает на вопрос ЧТО?

КОМПЕТЕНТНОСТЬ – это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным (напр., выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.).

Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.

Компетенции отвечают на вопрос КАК?

КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.).

Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой».

Из чего состоит компетенция?

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора).

Например: Компетенция «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

говорит и выслушивает;
передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы;
проверяет понимание, выясняет позицию;
использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении.

Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

отвечает на вопросы односложно;
не объясняет свою позицию;
слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

ВАЖНО! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование.

Формулировки вроде «общается эффективно» – очень расплывчаты и неоднозначны.

Чем эффективность меряется в данном контексте?

Нужны критерии. Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить и следствие.

Виды компетенций.

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши.

Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

2. Менеджерские или лидесркие компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании.

Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

3. Функциональные или технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении.

Например: «навыки активных продаж».

Шкала оценки.

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений приводим «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2й уровень – стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы, регулярно проверяет понимают ли его собеседники, развернуто отвечает на вопросы;

1й уровень – отвечает на вопросы односложно, не объясняет свою позицию, слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

0й уровень (негативное проявление) – не отвечает на вопросы, не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления.

Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д. При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне.

Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

Зачем нужна модель компетенций?

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

Где и как использовать правильно модель компетенций?

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам).

Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.

2. В процессе аттестации (полугодовой или годовой) персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая».

Методы оценки при этом могут самые разнообразные.

3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения).

Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств.

Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.

4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций может использовать любой руководитель в повседневной работе для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого необходимо руководителю.

Обращайтесь в центр «Академия продаж» и мы поможем вам разработать собственную модель компетенций, которая будет состоять из функциональных и лидерских компетенций, индикаторов к ним, а также инструментов измерения и последующего развития компетенций ваших сотрудников.

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

Команда «Академия продаж»

По материалам Елены Семеняк. Консультант по оценке персонала.

02.02.2016

salesacademy.com.ua

Нейрологические индикаторы ведущих систем разного типа

Процесс	Индикаторы системы восприятия
Процесс	визуальной	аудиальной	кинестетической
Движение	Малоподвижны	Малоподвижны	Совершают множество движений
Скорость процессов	Самая быстрая	Средняя	Самая медленная
Уровень жеста	От груди и выше	На уровне пояса	Ниже пояса
Локализация движений	Движение мышц вокруг глаз, мигание, прищуривание, движение бровей	Движение мышц вокруг рта, ушей, звуки "ааа", "эээ", "гм"	Частое изменение позы и множественные движения от шеи и ниже
Темп речи	Самый быстрый	Размеренный, ритм метронома	Самый медленный
Интонация	Повышается к концу фразы	Ровная	Понижается к концу фразы

Таблица 3.4

Поведенческие индикаторы по Свассинг и Барб

Система восприятия
визуальная	аудиальная	кинестетическая
Организован, опрятен, дисциплинирован, наблюдателен, спокоен, не шумен, ориентирован на внешний вид, осмотрителен, хороший рассказчик	Разговаривает сам с собой, легко отвлекается, шевелит губами и проговаривает слова при чтении, легко повторяет услышанное, более предпочитает счет и письмо, легко осваивает языки	Отвечает на физическое вознаграждение, стоит близко, касается людей, ориентирован физически, обилие движений, богатые физические реакции, раннее физическое развитие
Запоминание в картинках, с трудом запоминает словесные инструкции, мало отвлекается на шум, помнит то, что видел, испытывает замешательство, читая слова, которые раньше не видет, в чтении силен, успешен, фантазия живая и образная	Говорит ритмично, обучается, слушая, любит музыку, может имитировать тон, высоту голоса, помнит то, что обсуждал, самый разговорчивый, любит дискуссии, обращает внимание на интонации говорящего, хорошо читает новые слова, рассказывает всю последовательность событий, слышит звуки, голоса	Обучается, делая, запоминает, гуляя, при чтении водит пальцем по строке, много жестов, помнит общее впечатление, лаконичен, тактичен, использует активные движения, любит книги, ориентированные на сюжет, слаб в деталях
При разговоре подбородок приподнят вверх, голос высокий	Данные показатели промежуточные	Подбородок опущен вниз, голос низкий

1Симонов, В.П. Диагностика личности и профессионального мастерства преподавателя / В.П. Симонов. – М.: Международная педагогическая академия, 1995. – 192 с.

2Камерон-Бэндлер, Л. С тех пор они жили счастливо: простая и эффективная психотерапия сексуальных проблем и трудностей во взаимоотношениях / Л. Камерон-Бэндлер. – Воронеж: НПО "МОДЭК", 1993. – 256 с.

3Гриндер, Д. Структура магии / Д. Гриндер, Р. Бэндлер. – М.: КААС, 1995. – 520 с.

4Бэндлер, Р. Используйте свой мозг для изменений / Р. Бэндлер. – Новосибирск: Изд. Новосибирского госуниверситета, 1992. – 161 с.

5Гриндер, М. Исправление школьного конвейера / М. Гриндер. – Новосибирск: Изд. НГУ, 1994. – 74 с.

Ллойд, Л. Школьная магия / Л. Ллойд. – Новосибирск: Изд. НГУ, 1994. – 119 с.

6Антонов, А.В. Информация: восприятие и понимание / А.В. Антонов. – Киев: Наукова думка, 1988. – 184 с.

7Винокуров, Л.В. Особенности обработки информации в условиях кроссмодального конфликта: дис… канд. психол. наук / Л.В. Винокуров. – СПб., 1996. – 156 с.

8Зиновьев, С.И. О применении наглядных пособий при чтении лекций / С.И. Зиновьев. – М.: Знание, 1952. – 16 с.

9Иванов, Ф.Е. Методологические принципы исследования влияния взаимодействия сенсорных систем на психические процессы / Ф.Е. Иванов, В.Ф. Рубахин // Психологический журнал, 1983. – Т.3. – № 1. – С. 89–98.

10Полторак, М.И. Некоторые вопросы мультисенсорного дублирования информации / М.И. Полторак // Новые исследования в психологии. –М., 1974. – № 3. – С. 21–26.

11Теплов, Б.М. Избранные труды: в 2-х т. / Б.М. Теплов. – М., 1985. Т.2. – С. 122

12Филиппов, А.В. Сенсорная основа трудовой деятельности человека и изменение ее структуры под влиянием развивающейся техники: дис… докт. психол. наук / А.В. Филиппов. – Л., 1973. – С. 525.

13Ушинский, К.Д. Избранные педагогические сочинения / К.Д. Ушинский; под ред. Е.Н. Медынского и И.Ф. Свадковского. – М.: Учпедгиз, 1945. – С. 525.

14Бэндлер, Р. Используйте свой мозг для изменений / Р. Бэндлер. – Новосибирск: Изд. Новосибирского госуниверситета, 1992. – 161 с.

Бэндлер, Р. Из лягушки в принцы / Р. Бэндлер, Д. Гриндер. – Новосибирск: Изд. Новосибирского госуниверситета, 1992. – 248 с.

Бэндлер, Р. Семейная терапия / Р. Бэндлер, Д. Гриндер, В. Сатир – Воронеж: НПО «МОДЭК», 1993. – 97 с.

Гриндер, Д. Структура магии / Д. Гриндер, Р. Бэндлер. – М.: КААС, 1995. – 520 с.

Гриндер, Д. Формирование транса / Д. Гриндер, Р. Бэндлер. – Канск: типография «Власть Советов», 1993. – 345 с.

Гриндер, М. Исправление школьного конвейера / М. Гриндер. – Новосибирск: Изд. НГУ, 1994. – 74 с.

Камерон-Бэндлер, Л. С тех пор они жили счастливо: простая и эффективная психотерапия сексуальных проблем и трудностей во взаимоотношениях / Л. Камерон-Бэндлер. – Воронеж: НПО «МОДЭК», 1993. – 256 с.

Ллойд, Л. Школьная магия /Л. Ллойд. – Новосибирск: Изд. НГУ, 1994. – 119 с.

Макдональд, В. Руководство по субмодальностям / В. Макдональд. – Воронеж: НПО «МОДЭК», 1994. – 90 с.

Садовская, И.Л. Методика коррекции усвоения знаний в процессе обучения биологии в педагогическом вузе: дис… канд. пед. наук / И.Л. Садовская. – М., 2000. – 197 с.

15Цит. по: Гриндер, М. Исправление школьного конвейера / М. Гриндер. – Новосибирск: Изд. НГУ, 1994. – 74 с.

16Гриндер, М. Исправление школьного конвейера / М. Гриндер. – Новосибирск: Изд. НГУ, 1994. – 74 с.

studfiles.net

HR-Journal.ru :: Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Елена Семеняк

От автора: Занимаюсь разработкой методик оценки и провожу оценочные мероприятия более 5 лет. Статьи пишу на основе практического опыта. Их цель — рассказать простым и понятным языком о практике применения наиболее распространенных HR-технологий. В настоящее время являюсь руководителем Образовательного центра ЭЛАР, а также консультантом по оценке компании Эрбитек консалтинг.

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании — это, как спички для ребенка — вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель статьи — кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный — «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т. к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:

Компетенция — это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность — это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность — это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация». Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

говорит и выслушивает
передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы
проверяет понимание, выясняет позицию
использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор — это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути — это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию» описанием поведенческого проявления может быть:

отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

2. Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

3. Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет — есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т. д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие — то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2-й уровень:

— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

— развернуто отвечает на вопросы;

1-й уровень:

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают; 0й уровень (негативное проявление)

— не отвечает на вопросы;

— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т. д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Зима, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении — бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное — может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос — зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время... просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы — читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.

2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании — люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т. д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке — много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.

2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа — план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему — руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные. 3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т. д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему. 4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций — это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда — это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Ассесcмент-центр - Right Solution

Ассессмент-центр (от англ. assessment center) — комплексная оценка персонала, основанная на использовании взаимодополняющих методик, оценивающая уровень развития компетенций сотрудников, а также выявляющая потенциальные возможности.

Ассессмент-центр является наиболее точным методом оценки компетенций сотрудников.

Как оцениваем? Разработка моделей компетенций

Компетенция – это совокупность знаний, умений, навыков и личностных качеств, позволяющих специалисту или руководителю быть эффективным на данной должности. Это типичные модели поведения человека, в определенных ситуациях, являющиеся результатом его опыта, знаний и внутренних установок, способствующие успешной реализации бизнес целей и соответствующие целям компании.

Виды компетенций: управленческие, профессиональные, корпоративные
Модель компетенций - это полный набор компетенций должности, обеспечивающих эффективность. Каждая компетенция описывается по уровнево поведенческими индикаторами.
Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «Что делает? Как делает ?»

Пример описания корпоративной компетенции «Ориентация на результат»

Уровни Поведенческие индикаторы

3 МАСТЕРСТВО	В своей работе всегда ориентируется на достижение высоких результатов и добивается их Стремится к достижению цели с высоким энтузиазмом и положительным настроем Может быстро определять способы достижения поставленных целей в работе Всегда может эффективно мотивировать себя на достижение высоких результатов Имеет высокий уровень самодисциплины
2 ОПЫТ	В своей работе ориентируется на достижение результатов, иногда добивается высоких результатов, но чаще результаты на среднем уровне Положительно настроен на результат, проявляет старания в работе Часто может определять способы достижения поставленных целей в работе Может мотивировать себя на достижение высоких результатов, если они соотносятся с достижением личных целей
1 Требует опыт	В своей работе стремится к результату, иногда добивается средних результатов, а иногда не добивается положительных результатов вообще Проявляет нейтральное либо скептическое отношение при получении новых задач, с которыми ранее не сталкивался Иногда может определять способы достижения поставленных целей, иногда не понимает как достигать поставленных целей Может мотивировать себя на достижение высоких результатов, если они соотносятся с достижением личных целей Имеет средний или низкий уровень самодисциплины и самомотивации в зависимости от решаемых задач
0 НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ	В своей работе не стремится к достижению высоких результатов, так как ориентирован больше на процесс При получении новых задач часто сопротивляется Не может определять способы достижения поставленных целей Не может расставлять приоритеты в работе Не может эффективно мотивировать себя на достижение высоких результатов Не имеет внутренней самодисциплины

В каждой компании свои индивидуальные модели компетенций на различные должности.

Процедура проведения асессмент - центра:

Определение компетенций исследуемой группы персонала

Разработка моделей компетенций оцениваемой группы персонала

Разработка методов оценки персонала

Презентация процедуры оценки заказчику, утверждение

Обучение внутренних экспертов процедуре асессмента

Проведение асессмент центра

Обратная связь (отчеты, консультирование, написание ИПР)

r-sl.ru

Обобщенная модель компетенций менеджеров. Поведенческие индикаторы модели компетенций

Обобщенная модель компетенций менеджеров из книги Спенсеров Компетенции at Work.

1. Воздействие и оказание влияния 2. Ориентация на достижение 3. Командная работа и сотрудничество 4. Аналитическое мышление 5. Инициатива 6. Развитие других 7. Уверенность в себе 8. Директивность/Настойчивость 9. Поиск информации 10. Командное лидерство 11. Концептуальное мышление 12. Понимание компании 13. Построение отношений 14. Межличностное понимание

Поведенческие индикаторы модели компетенций

1. Воздействие и оказание влияния

· работа над установление доверия

· работа над тем, чтобы произвести впечатление

· расчет воздействия определенных слов или действий на других людей

· используют данные, рассказывают о выгодах

· применяют конкретные примеры, наглядные пособия

· взывают к логике или разуму

· использование экспертов

· настройка окружаюхих так, чтобы они чувствовали себя хозяевами своих решений

2. Ориентация на достижение

· измеряет свои результаты и думает или говорит об этом

· находит лучшие, более быстрые или эффективные способы выполнения работы

· ставит конкретные, трудные цели

· проведение анализа затрат

· забота об инновациях

3. Командная работа и сотрудничество

· добиваются вклада со стороны других, задействуют их в впоросах, которые могут влиять на них самих же

· добивается доверия, поощрения, признания группой

· работает над повышением духа и морального состояния группы, развивает командную работу

· разрешение конфликтов

4. Аналитическое мышление

· Видит предпосылки или последствия ситуации или информации

· анализирует ситуации, чтобы просчитать причины или последствия

· предвидит реальные препятствия

· заблаговременно думает об этапах процесса, анализирует, что нужно для выполнения задания

5. Инициатива

· не упускает возможность, когда она появляется

· быстро и эффективно разрешает критические ситуации

· расширяет границы своего формального авторитета

6. Развитие других

· Предоставление констуктивной обратной связи

· Ободрение или поощрение после трудностей

· коучинг при помощи инструкций, предложений, объяснений

· предоставление конкретных заданий подчиненному по развитию или обучению

7. Уверенность в себе

· общая уверенность в своих силах

· удовольствие от трудных заданий

· напрямую ставит под сомнение или провоцирует действия высшего по должности

· принятие личной ответственности за неудачи

8. Директивность/Настойчивость

· настойчивость при определении границ, отказ в случае необходимости

· определение стандартов, уровней исполнения

· способность увольнять, наказывать плохих исполнителей

9. Поиск информации

· Систематический сбор информации

· Поиск информации по многим источникам

· Физическое перемещение, чтобы увидеть или соприкоснуться с ситуацией

10. Командное лидерство

· Постановка или передача высоких стандратов группового исполнения

· Борьба за интересы группы в рамках большой компании (получение для группы необходимых ресурсов)

11. Концептуальное мышление

· видение связей и паттернов, которые неочевидны для других

· видение несоответствий и несовместимости, которые неочевидны для других

· быстрое определение ключевых вопросов или действий в сложных

12. Понимание компании

· Понимание неформальных струкур компании (определение ключевых лиц, влияющих на принятие решения)

· Признание невысказанных ограничений в компании (что возможнон или невозможно для определнных позиций или для определенных позиций)

13. Построение отношений

· сознательная работа над построением взаимопонимания (нужно переступить через себя для построения взаимопонимания)

· легкое установление взаимопонимания

· обмен личной информацией для налаживания взаимопонимания

· Контактирование со многими людьми

14. межличностное понимание

· понимание утсановок, потребностей других

· понимание невербального поведения, чувств других

· знания о мотивации других

· понимание сильных сторон других людей

· понимание причин поведения

http://hrm.ru/oboshhennaja-model-kompetencijj-menedzherov-iz-knigi-spenserov-kompetencii-at-work

Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить

на Ваш сайт.

xn--80aedcfbwibkdczgfdb1ewcc4c7d.xn--p1ai

Модели поведенческих индикаторов

Отечественной и зарубежной практике известны различные модели поведенческих индикаторов преступников, совершавших серийные преступления. В первую очередь они характерны для умышленных действий корыстного и сексуального характера. В некоторых случаях они входят в качестве элементов в систему способа совершения преступления. Однако чаще их происхождение имеет отношение к посткриминальному поведению преступника, но до того момента, как он покинет место происшествия.

Каждый вольно или невольно оставленный преступником "автограф" представляет собой способ его эмоционального самовыражения. Одни это делают осознанно, в угаре бравады, подчеркнуто демонстрируя свои чувства, силу и неуязвимость, пренебрежительное отношение к правоохранительным органам, как бы бросая им дерзкий вызов путем оставления на теле убитой жертвы, других объектах рисунков, текстов, знаков и других бросающихся в глаза "визитных карточек" (вспомним рисунки кошки, которыми демонстративно завершали свои "подвиги" в послевоенные годы члены банды, прозванной "Черной кошкой"). Для других преступников характерна иная мотивация, иной механизм анализируемых действий. Их автографы рассчитаны не на внешних потребителей (публику, полицию и т.д.), а как бы созданы для сиюминутного и последующего "внутреннего употребления", для собственного удовольствия.

Подобное "автографирование" характерно и для поведения некоторых типов маньяков, склонных к совершению серийных убийств. Это может выражаться в отчленении отдельных частей тела, во введении в полость женских половых органов, в рот и анальное отверстие потерпевших тупых или острых твердых предметов, в оставлении тел убитых в одних и тех же позах и других формах постпреступного поведения на месте происшествия. Оригинальные "автографы" на месте происшествия оставлял американский убийца-серийник (13 жертв) по имени Альберт Де Сальво, прозванный "Бостонским душителем". Его фирменный знак – бантик, которым он "украшал" шеи либо щиколотки ног своих жертв после учиненной над ними расправы. Бантики он изготавливал из подручного материала, часто из лифчиков, трусиков или иных деталей нижнего белья потерпевших.

При всем их разнообразии в актах такого рода отражается психопатология субъектов, специфическая субкультура, стереотипность их поведения, нечто привычное, создающее вкупе с тем, что сделано до этого, необходимый психологический комфорт и полноту ощущений от обращения с жертвами.

В одном из штатов США путем удушения были убиты две старые женщины. Их трупы были найдены на видном месте в одном из общественных скверов. Никаких видимых следов насилия на телах обнаружено не было. Обращало на себя внимание лишь то, что каждой из женщин на живот были положены их водительские права и ключи от машины. Прошло довольно много времени, и в другом штате, расположенном за несколько сотен миль от первого, был найден задушенный мужчина: на животе у него лежали его водительские права и ключи от машины. Поначалу казалось, что убийства были совершены разными людьми, потому что между жертвами не было ничего общего: старые женщины и молодой человек – пассивный гомосексуалист. Однако постмортальный "автограф" был одинаков. Следователи предположили, что убийства совершены одним человеком. В результате совместного (юрисдикция двух штатов) расследования это предположение подтвердилось и преступник был осужден за три убийства.

Случаи подобного рода "автографирования" зафиксированы и в практике российских сексуальных маньяков. Весной 1999 г. был задержан и изобличен в нескольких десятках убийств и изнасилований приезжий из Молдавии. Орудуя в Подмосковье, он нападал на женщин различного возраста, наносил им смертельные удары по голове ломиком. Затем он, совершив с жертвами половые акты, забирал их ценные вещи и скрывался с места происшествия. Характерно то, что перед этим он раскладывал поверх одежды на груди трупов взятые у потерпевших деньги. Как показал маньяк на допросах, манипуляции с денежными знаками он осуществлял для обеспечения сексуально-психологического комфорта, вообразив, будто его жертвы проститутки и им за оказанные "услуги" нужно платить. "Рассчитываясь" таким образом их же деньгами, он все же уносил с места происшествия захваченные иные вещественные "трофеи" и "сувениры" своих жертв. Эти вещи были изъяты при обыске жилища маньяка.

Упомянутые "трофеи" и "сувениры" – это тоже знаковые феномены из серии "автографов", имеющие свое психологическое объяснение. Как уже говорилось, следующей после фантазии фазой в генезисе серийного убийства является фаза выслеживания жертвы. Убийца выслеживает свою жертву словно охотник дичь. Точно так же, как охотник приносит домой какой-нибудь трофей (оленьи рога, головы или шкуры убитых животных), так и серийный убийца нередко сохраняет на память ту или иную вещь жертвы.

Иногда это вполне заурядные предметы – бижутерия, наручные часы, какая-нибудь пустяковая вещица, не имеющая особой ценности. Впрочем, для серийного убийцы каждый такой предмет чрезвычайно ценен, иначе он не стал бы рисковать, храня в своем доме серьезнейшую улику. Как считают сотрудники ФБР, "сувениры" – это предметы, разжигающие фантазию серийного убийцы, а "трофеи" служат вещественным подтверждением содеянного им когда-то. По большому счету между этими двумя видами "добычи" особой разницы нет. И то и другое выполняет функцию одновременно и напоминания, и возбуждения. Для серийника эти предметы в сущности являются своего рода фетишами, которые их обладатель наделяет сверхъестественными свойствами. Если некоторые из "сувениров" вполне обыденны, то другие носят откровенно эротический характер. Убийцы на сексуальной почве предпочитают сохранять нижнее белье жертвы, туфли на высоких каблуках, шелковые чулки. У одного серийного убийцы была обнаружена целая коллекция дамских туфель, в которых он любил сам расхаживать по дому или заставлял их надевать свою жену.

Но самым чудовищным "трофеем", несомненно, являются расчлененные части тела. Серийные убийцы могут коллекционировать все – от обрезков ногтей до целых трупов. Британский убийца на сексуальной почве Джон Риджинальд Кристи хранил в кухонном шкафу три мертвых тела своих жертв целиком, в обширную коллекцию другого маньяка Джеффри Дамера входили раскрашенные черепа, замороженные в холодильнике головы и мужские половые органы, сложенные в консервную банку из-под устриц.

Один из известных на Западе любителей подобных "трофеев" Эд Гейн, прозванный "Висконским вампиром", коллекционировал еще более жуткие вещи. На его ферме полиция обнаружила множество расчлененных тел жертв, а также сиденья для стульев из человеческой плоти, суповые миски из черепов, пояс из женских сосков и коробку с законсервированными половыми органами женщин. Но самые страшные экспонаты Гей поместил в спальне. Это были развешанные на стене женские лица, срезанные с черепов, высушенные и превращенные в маски.

Могут ли сведения из области психологии серийных убийств иметь практическое криминалистическое значение? – Несомненно.

Вместе с тем нельзя не отметить, что проблема "трофеев" и "сувениров" актуальна не только для практики раскрытия убийств. Эти и другие виды криминальных автографов подчас сопутствуют поведению преступников различной ориентации, различных намерений и калибра. Примером тому служит "свежее" дело одного российского вора-рецидивиста, в прошлом известного спортсмена, которому новое тысячелетие придется встречать в тюремной камере.

Анализируя серию квартирных краж, совершенных в одном из районов Москвы, сотрудники уголовного розыска обратили внимание на три сходных момента всех преступлений:

• Все кражи были совершены в первой половине дня.

• Обворованные квартиры находились на первых этажах многоэтажек.

• В жилищах потерпевших вор забирал драгоценности, валюту, аудио– и видеотехнику и… альбомы с семейными фотографиями. Все разъяснилось лишь после того, как вора "вычислили" и задержали. На допросе он показал, что изъятую при обыске его квартиры коллекцию фотоальбомов потерпевших он создавал "для души", "приятных воспоминаний" о делах минувших. Следователи же, изъяв эту коллекцию, использовали ее по иному назначению – приобщили к делу в качестве вещественного доказательства.

В заключение еще раз подчеркнем, что модус операнди как способ совершения преступления – это как бы заученное поведение, а потому динамичное и подверженное изменениям. Трудно ожидать, что преступник-рецидивист в расцвете своей "карьеры" будет действовать точно так же, как при совершении своего первого преступления. В отличие от модус операнди, автограф как способ эмоционального самовыражения преступника статичен и не подвержен сколько-нибудь серьезным изменениям. Модус операнди – это действия, необходимые для совершения преступления. Автограф – это действия не несущие криминально-функциональной нагрузки, но выражающие своеобразие, неповторимые черты внутреннего мира того, кто их совершил.

studfiles.net

Читать книгу Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми Владимира Зимы : онлайн чтение

Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Глава 3. Инструменты объективности. Индикаторный подход

В этой главе мы поговорим о мышлении руководителя и познакомимся с подходом, который позволит вам максимально сократить предвзятое и необъективное отношение к вашим сотрудникам. И с важнейшим инструментом оценки людей – поведенческими индикаторами.

Мышление руководителя

Тысячи людей приходят в супермаркеты, чтобы купить продукты и товары для дома. И 80 процентов из них обнаруживают себя возле кассы с тележкой, нагруженной большим количеством товаров, которые они покупать не собирались.

Причина довольно проста: наше мышление наиболее интенсивно обрабатывает то, что «здесь и сейчас», заставляя нас забывать о планах и ограничениях.

Некоторые пытаются бороться со спонтанными покупками, составляя списки. Но даже им приходится приложить серьезное волевое усилие, чтобы остановить себя, когда рука автоматически тянется к красивой упаковке.

То же самое происходит, когда руководитель погружается в «текучку». Он теряет способность мыслить категориями организации и даже своего подразделения. Начинает «тушить пожары» – реагировать на проблемы, возникающие в течение рабочего дня. И принимать решения за всех своих подчиненных, даже если этого не требует производственный процесс.

Поэтому способность сосредотачиваться на главных задачах, правильно расставлять приоритеты и не вовлекаться в «интересные» эмоциональные переживания – это одно из главных качеств человека, который делает управленческую карьеру.

Дисциплинируйте свое мышление

Чтобы не уподобляться покупателям в супермаркете, отвлекаясь на незначимые «интересные» задачи, вам нужно позаботиться о дисциплине своего мышления.

Дело в том, что существует два основных способа принятия решений – структурированный анализ и использование интуиции. Для одних людей проще и удобней принимать решения первым способом, для других – вторым. Подробнее об этом мы поговорим в главе о психологических типах. А сейчас обратим внимание на то, что структурированное мышление энергозатратно, однако именно с его помощью можно принимать обоснованные решения, которые будут зависеть от результатов анализа, а не ваших стереотипов и предубеждений.

Так что в процессе освоения инструментов определения мотивации стоит поставить акцент на структурированном анализе. Причем сделать это нужно аккуратно. Иначе можно подавить в себе способность к интуитивному принятию решений. Да и перегружать себя структурированным мышлением не стоит. В этом состоянии мозг устает намного быстрее, чем в расслабленном.

Поэтому, чтобы избежать негативных эффектов, я предлагаю вам использовать разные модели мышления для различных ситуаций. Об этом я уже писал в первой главе. Правда, тогда мы говорили исключительно о различиях мышления и фокуса внимания руководителей, находящихся на разных ступенях организационной иерархии, а теперь остановимся на этом вопросе подробнее.

Модели мышления

Каждый день мы оказываемся в разных ситуациях и решаем разные проблемы. На работе нам приходится быть и руководителями, и специалистами, а иногда и просто сочувствующими людьми. Дома мы родители, супруги, дети или одиночки. В компании друзей также можем принимать различные роли. И в каждой такой роли мы мыслим по-разному. То есть направляем свое внимание на разные детали и по-разному делаем выводы. Это я и называю моделью мышления.

При этом обычно мы меняем модели мышления неосознанно. Из-за этого они переплетаются, мешают друг другу и перегружают мозг, когда, расслабляясь в кругу семьи, вы пытаетесь придумать новую форму отчета и решить, как мотивировать Иванова ее заполнить. Те из вас, кто долго проработал руководителем, наверняка слышали от близких фразу «Выключи начальника, пообщайся с нами нормально» или «Ты уже не на работе. Расслабься». Это как раз следствие того, что вы не контролируете свое мышление достаточно хорошо. Если же оперировать моделями мышления осознанно, можно не только более эффективно выполнять свою работу, но и получать от жизни намного больше удовольствия.

Для этого нужно создать для себя описание наиболее востребованных моделей. Например, таких, как «руководитель», «эксперт», «участник совещания». В некоторых случаях стоит даже сделать список основных факторов и деталей, на которых вы будете сосредотачиваться. Тогда вы сможете включать и выключать «специализированное» мышление по собственному желанию.

Например, сейчас, когда я пишу эту книгу, над моим столом висят заметки о главах и список вопросов, глядя на которые, я переключаюсь в то состояние, которое мне нужно для работы над текстом.

Малый бизнес, внимание!

Особенное внимание на правильное мышление нужно обратить собственникам и руководителям малого и среднего бизнеса, где чаще всего нет четкой организационной структуры и субординации. Из-за чего они считают, что должны быть «везде и всегда». А на самом деле мешают работе организации, де-факто становясь исполнительными директорами, бухгалтерами или товароведами.

Погружаясь в текучку, собственник переходит в модель мышления специалиста или оперативного руководителя и теряет способность принимать решения на уровне бизнеса. Напомню, что для каждой деятельности вы можете сформировать отдельную модель мышления с помощью направленных вопросов и работать намного эффективнее.

Как думать о людях

Естественно, для того чтобы руководить людьми, нужна особая модель мышления. Модель мышления руководителя, управляющего исполнением. Которую мы и будем формировать с помощью материала этой книги.

Мы сфокусируем внимание на основных особенностях мотивации, отношении людей к изменениям, правилах постановки задач, методах бесконфликтной коррекции ошибок подчиненных и других важных аспектах, на которые стоит обращать внимание. Таким образом, вы сможете пользоваться этой моделью осознанно в нужные вам моменты. И «выключать» ее, перестав обращать внимание на эти факторы, когда хотите заняться другой работой, обдумать свои житейские проблемы или просто отдохнуть.

Также стоит отметить, что есть и вещи, которых стоит осознанно избегать, находясь в «руководительской» модели мышления. И самой главной из них является использование в работе с людьми житейских стереотипов.

Научитесь работать со своими стереотипами

Как правило, реакция людей на слово «стереотип» бывает негативной. Некоторые даже заявляют о том, что стереотипов у них нет. Но на самом деле они есть. И в их существовании нет ничего плохого.

Стереотип – это устойчивое решение, вывод. Фильтр, через который мы пропускаем информацию. И который, конечно же, влияет на то, как мы принимаем решения. Так что со стереотипами не нужно бороться. С ними нужно научиться правильно обращаться. Отличать полезные стереотипы от вредных. И ограничить влияние вторых на наши решения. Особенно когда речь идет о работе с людьми.

Поэтому для начала внесем ясность, как стереотипы формируются и как влияют на наши решения.

Откуда берутся стереотипы

Начиная с рождения мы исследуем мир и принимаем решения. Например, «горячо – плохо», «тепло – хорошо», «сердитые родители – плохо», «радостные родители – хорошо». На основании таких умозаключений мы принимаем решения о том, как действовать в той или иной ситуации: «под утюг руку не класть», «папа сердится – не подходить», «родители радуются – попросить игрушку». Многие из этих решений сопровождают нас всю жизнь и избавляют от необходимости заново их обдумывать. Это позволяет сознанию сосредотачиваться на решении актуальных задач. Однако детство проходит, а механизм формирования стереотипов почти не меняется. А это значит, что у каждого из нас есть набор заранее принятых решений, которых с каждым днем становится все больше. Мы получаем как объективный опыт, так и эмоциональный и заносим его в свою личную картотеку. Причем часто мы даже не помним, какие причины вызвали то или иное мнение. В результате среди наших стереотипов появляется все больше устаревших и ошибочных, которые, тем не менее, оказывают огромное влияние на то, как мы действуем, думаем и принимаем решения.

Нужные и ненужные стереотипы

Вредные стереотипы – это выводы, которые, как правило, получены на основе необъективных данных. Они формируются на основе эмоциональных переживаний по какому-либо поводу. В качестве утрированного примера можно привести такой способ принятия решений. Человека когда-то обманул на вокзале мошенник. Самое яркое воспоминание об этом мошеннике, которое осталось в голове у человека, – то, что он был с бородой. Человек становится руководителем и нанимает только чисто выбритых людей, потому что бородатым он не доверяет. Таким образом, все решения о сотрудниках, деловых партнерах и даже друзьях он принимает через фильтр этого стереотипа.

Так, один мой знакомый руководитель, будучи однажды впечатлен астрологией, подбирал людей на основании гороскопов. Он выяснил, какие знаки ему подходят, и на полном серьезе заявил службе персонала, что будет брать на работу только людей, родившихся в определенном месяце. Однако он же сам создал для себя «страховочный механизм». В процессе нашего общения выяснилось, что я категорически не подхожу ему по гороскопу. Но на мой вопрос о том, как же он со мной сотрудничает, он ответил, что «в любом правиле должно быть исключение, если оно того стоит». Позже, поспрашивав людей об их днях рождения, я с удивлением обнаружил, что половина команды топ-менеджеров состояла из таких исключений.

В большей части ситуаций стереотипы проявляются не так явно. Но все равно оказывают решающее влияние на принимаемые вами решения. Поэтому почти каждый инструмент, предложенный в этой книге, я буду сопровождать описанием наиболее распространенных стереотипов, мешающих его правильно применить. Ну а ваша задача – найти их в себе и ограничить влияние.

Стоит добавить, что при принятии решений в отношении людей самые распространенные и опасные стереотипы всегда начинаются словами «Я знаю, как такие поступают». В качестве «таких» могут выступать любые люди, объединенные каким-либо признаком: национальность, образование, стаж, возраст, пол и многое другое.

В отличие от «вредных» стереотипов полезные формируются на основе изучения методов и инструментов управления. Они дают нам возможность заменить предвзятое отношение к людям и ситуациям трезвым анализом. Например, когда вам хочется взяться за работу своего сотрудника, потому что «я лучше сделаю», должен включиться стереотип «нужно правильно поставить задачу» и использовать соответствующий управленческий инструмент. Вместо «он проработал по специальности 20 лет, поэтому хорошо ее знает» должно появиться «задам ему несколько специализированных вопросов о том, как он будет действовать». И особенно тогда, когда вы собираетесь принять решение о том, будет человек продолжать у вас работать или нет, стереотип «жалко его» должен выключиться, а вместо него сработать «проанализируем внимательно работу сотрудника и его влияние на эффективность других работников».

Как вы уже можете заметить, работать под влиянием «полезных» стереотипов несколько сложнее. Однако в этом и заключается работа руководителя – принимать трезвые решения.

Основа для решений

Процессы управления, чем бы мы ни управляли, очень схожи. Например, когда мы ведем автомобиль, нам постоянно нужно принимать решения. Для того чтобы облегчить себе этот процесс, мы используем контрольные приборы. Глядя на спидометр, мы не домысливаем. Мы просто используем информацию, которую он нам дает, для того чтобы регулировать скорость. Когда горит лампочка уровня бензина – едем на заправку. Мы окружены индикаторами, главная ценность которых в том, что они дают нам информацию к действию, а не домысливанию.

А теперь представьте себе, что вы ведете автомобиль, пользуясь исключительно интуицией. Без приборов. В этом случае вам придется принимать решения на основе догадок и перестраховываться. О неисправности же вы узнаете только тогда, когда она станет фатальной. Кроме того, вы будете тратить огромное количество своего внимания на детали, которые на поверку оказываются не слишком важны, например звук двигателя, шумы и тому подобное. Естественно, что чем больше опыта вы накопите, тем правильнее будут ваши решения. Однако понадобится не один год, чтобы отточить свое мастерство. И даже при этом новичок, управляющий современным автомобилем и правильно использующий показания приборов, вполне может дать вам фору.

Так же обстоит дело и с управлением сотрудниками. Несмотря на то что на человеке нет циферблатов и стрелок, определить состояние важных параметров, таких как мотивация, отношение к изменениям или способность уложиться в срок, можно, используя в качестве индикаторов элементы его поведения. Высказывания и поступки являются отражением того, что происходит в сознании человека, и индикаторами, которые дают нам возможность правильно отреагировать, применив нужный инструмент.

Индикаторный подход

Индикаторный подход в отличие от субъективного, который иногда называют интуитивным, базируется на том, что мы наблюдаем за людьми и выявляем их поведение. То есть пользуемся только фактами, без обширного домысливания.

Например, если сотрудник говорит о том, что хочет выполнять более сложную работу, то мы не приклеиваем к нему один из заготовленных ярлыков, таких как «инициативный», или «занудный», или «стремится прыгнуть выше головы». Мы просто фиксируем, что человек произвел такое высказывание, и используем его для анализа мотивации, применяя одну из технологий, которые будут предложены в этой книге или в других источниках.

Если человек опоздал с выполнением задания, мы опять же не клеим ему ярлык «ленивый» или «необязательный», а фиксируем поступок и его повторяемость. После чего принимаем меры к закреплению либо изменению конкретного поведения сотрудника, а не рассматриваем этот поступок как повод начать сомневаться в его компетентности.

При этом в индикаторном подходе отнюдь не угнетается роль интуиции руководителя. Наоборот, если решение принято интуитивно, оно может быть объяснено с помощью объективных наблюдений. И по результатам такого рассмотрения подтверждено либо изменено.

Ко мне довольно часто подходят руководители, которые задают вопрос: «А прав ли я был?..» Речь обычно идет о серьезных решениях, когда сотрудник был уволен, понижен, переведен или повышен. И когда я прошу описать подчиненного, то слышу в ответ такие понятия, как «инициативный», «ленивый», «безалаберный», «усидчивый», «странный» и тому подобное. Естественно, на основе такого описания я не могу никак проанализировать человека. Ведь в эти понятия каждый вложит свой смысл, свой опыт наблюдений, свои эмоции. Поэтому я всегда прошу рассказать, что сотрудник делает и о чем он говорит. В этот момент иногда начинаются трудности, так как руководитель далеко не всегда может вспомнить, что явилось причиной наклеивания ярлыка. Приходится задавать вопросы.

В результате описание сотрудника серьезно трансформируется. Первоначальный вариант может быть, например, таким: «Пунктуальный, педантичный зануда. Считает себя выше других и требует к себе повышенного внимания. Замучил весь отдел. Все время пытается скинуть работу на кого-нибудь другого. А теперь поссорился почти со всеми сотрудниками». После применения индикаторного подхода описание меняется: «Сотрудник составляет ежедневный план работ. Обращается к коллегам с требованием соблюдать порядок и дисциплину. В процессе выполнения двух последних заданий привлек к работе трех сотрудников своего подразделения. Допустил эмоциональный конфликт из-за того, что коллеги отказывались выполнить свою часть работы».

После таких бесед и трансформаций примерно 50 процентов интуитивно принятых решений подтверждается объективными факторами. И руководители вздыхают с облегчением. Но есть и другая половина. Когда решение на поверку оказывалось эмоциональным и необоснованным.

Поведенческие индикаторы

Как мы уже выяснили, поведенческий индикатор – это описание фактического поведения человека. Без домыслов. Поэтому для применения индикаторного подхода очень важно правильно сосредоточить свое внимание, чтобы не попасть в ловушки, приготовленные нашими собственными стереотипами. Еще раз: наблюдать нужно только за фактическим поведением человека.

Чтобы было легче ориентироваться, мы разделим индикаторы на три группы: социальную, вербальную и невербальную – и рассмотрим каждую из них.

Социальные индикаторы – это фактические поступки человека, которые мы наблюдаем. Описание его поведения. Например: «Пришел на работу вовремя», «В девяти случаях из десяти сдает отчеты без ошибок», «Помог коллеге разобраться с новым заданием», «Выступил на совещании», «Отказался от предложенного повышения», «Не выполнил два последних поручения» и тому подобное.

Социальные индикаторы дают нам основу для анализа и понимания сотрудника, однако некоторые поступки сложно трактовать сами по себе. Например, ваш сотрудник принес на работу собственный ноутбук. Это поступок. Но трактовать его можно по-разному. Это может быть желание выделиться или стремление работать на привычной технике. Это может быть протест против чего-то или, наоборот, стремление сделать более качественно свою работу. По самому поступку вы этого понять не сможете. Поэтому, чтобы не сделать ошибки, стоит послушать, как человек комментирует свой поступок. То есть использовать вербальные индикаторы.

Вербальные индикаторы – это высказывания человека. Например: «Я сделал больше работы, чем весь отдел», «Я хочу, чтобы работа была стабильной», «Коллеги уважают меня», «Мы сделали эту работу вместе», «Не важно, кто и как работал». Эти индикаторы дадут вам информацию о мотивах совершения поступков и помогут спрогнозировать дальнейшее поведение сотрудника. При этом следует упомянуть, что если вы не слышали высказывание или забыли прямую речь человека, то использовать такой индикатор не стоит. Например, вы помните, что сотрудник негативно отзывался об изменениях, которые происходят сейчас в вашем подразделении или компании, но что именно он сказал, не знаете. В этом случае в вашем распоряжении есть только социальный индикатор «негативно отзывался об изменениях». Мотива этих негативных высказываний вы не знаете и можете легко ошибиться. Ведь существует большая вероятность того, что вместо забытых вами слов сотрудника вы подставите свои собственные. И вместо сотрудника проанализируете самого себя.

Третья группа – это невербальные индикаторы. В них включается мимика, жесты, поза, тон голоса и тому подобное. Использовать эти индикаторы в управленческой практике я категорически не рекомендую. Дело в том, что даже выпускники медицинских и психологических вузов делают большое количество ошибок в трактовке таких индикаторов, пока не наберут достаточно опыта. Так что вероятность того, что без ежедневной клинической практики вы сможете правильно трактовать невербальные сигналы, очень мала. Поэтому не оценивайте невербалику человека, если вы не получили профильного психологического или медицинского образования и не ведете регулярной практики.

Избежать этого соблазна непросто. Ведь нас всегда тянет раскрыть какую-нибудь тайну. Ну а самое интересное – это заглянуть в чужую душу. Так, после выхода книги Алана Пиза «Язык телодвижений» многие стали стараться проводить оценку других людей по их позе и жестам. А после показа сериала «Теория лжи» все поголовно стали специалистами по микромимике. Если вы увлекаетесь подобными вещами, примите добрый совет: оставьте это в качестве хобби, а на работе пользуйтесь более точными средствами измерения – вербальными и социальными индикаторами. Ну а случаи оценки «он как-то не так посмотрел», «кажется, она не в духе» и подобные этим мы даже не будем рассматривать, ибо к инструментам управления они никакого отношения не имеют и иметь не могут.

Реагировать ли на эмоции

Иногда при обсуждении индикаторного подхода у нас возникают дискуссии о том, стоит ли руководителю ориентироваться на невербальные проявления своих сотрудников. Однозначного ответа на этот вопрос я дать не могу. С одной стороны, руководитель, который реагирует на «негласные» сигналы своих подчиненных, может заработать высокий авторитет как «родитель». Однако в этом случае очень легко перегнуть палку и начать заниматься психоанализом. А этого не стоит делать, если вы не получили специального образования. Выражение лица, тон голоса, интонации и другие невербальные признаки вы вряд ли сможете трактовать правильно. Вероятность ошибочной трактовки составит не менее 50 %. Ведь даже врачи, имеющие ежедневную практику, иногда совершают такие ошибки.

Конечно, есть и «простые» ситуации. Например, когда вы замечаете сильное изменение настроения и поведения своего сотрудника без видимых вами на то причин. Тогда стоит поинтересоваться, все ли у него нормально. И иногда даже предложить свою помощь. Однако нужно очень хорошо чувствовать грань, за которую переходить нельзя. Например, категорически не рекомендуется узнавать о личной жизни своего подчиненного слишком много. Это влечет за собой несколько неприятных последствий. Во-первых, если вы смогли помочь человеку в сугубо личной ситуации, то формируете свои собственные ожидания. Например, что человек будет вам «верен», что он окажет ответную помощь в рабочих ситуациях или просто будет усерднее выполнять свою работу. Такие ожидания в большей части случаев не оправдываются. Во-вторых, увидев в вас «сопереживающего человека», ваш сотрудник запросто может начать вами манипулировать, принося вам на разбор все новые и новые личные проблемы. Так что принимайте решение о вмешательстве в проблемы подчиненных очень аккуратно.

И еще немного об индикаторном подходе

Пользуясь поведенческими индикаторами, вы сможете извлечь для себя немало выгоды. Для того чтобы это продемонстрировать, я вам расскажу две истории, произошедшие с участниками тренинга по управлению исполнением.

Один из участников спустя почти год после тренинга рассказал о том, что в его подразделение приняли нового специалиста, который ему не понравился с первого взгляда: слишком заносчивый, разговорчивый и агрессивный. Однако, поскольку на тот момент тренинг был еще свеж в памяти, вместо того чтобы избавиться от новобранца, руководитель решил понаблюдать за новым сотрудником и составить его индикаторное описание. В результате он понял, что перед ним сотрудник, который исполняет в срок свои обязанности и дополнительные поручения, представляет рацпредложения и активно участвует в разработке нового проекта. Правда, иногда он допускает высказывания, которые вызывают конфликты с коллегами. Но на эту тему была проведена беседа, которая исправила ситуацию. И получилось, что человек, от которого сначала было большое желание избавиться, стал преемником руководителя, когда тот ушел на повышение.

В другом случае руководитель присмотрелся к сотруднику, которого считал своей опорой и о котором лестно отзывался на тренинге. Оказалось, что подчиненный исполняет только те задания, которые сам считает интересными, конфликтует с другими сотрудниками, но на совещаниях всегда поддерживает руководителя. Исправить ситуацию не удалось, и все закончилось увольнением этого человека. Зато, как написал мне сам руководитель, «климат в коллективе стал намного лучше», а ему самому было не так сложно принять кадровое решение после применения индикаторного подхода.

Так что, возможно, когда вы начнете пользоваться инструментами, предложенными в этой книге, вас ждет немало интересных открытий.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое поведенческий индикатор?

2. Как отличить описание сотрудника, основанное на стереотипах, от индикаторного?

3. Почему руководителю вредно трактовать невербальные проявления (мимику, жесты, тон голоса)?

4. Какие выгоды вы получите, используя индикаторный подход?

5. Опишите одного своего сотрудника, используя только индикаторы (читая остальные части книги, вы сможете по этому описанию определять ключевые качества вашего сотрудника):

а) Как он реагировал на последнее изменение алгоритма работы или сложное задание (конкретные высказывания (вербальные индикаторы), направление высказываний (социальные индикаторы))?

б) Что он говорит о своих приобретениях? Что он говорит о приобретениях, сделанных компанией?

в) Как он организует свое рабочее место (порядок, беспорядок)?

г) Как он проводит планирование (тщательно планирует, описывает пункты к выполнению, предпочитает действовать исключительно по ситуации)?

д) Как он выполняет задания (нужно напоминать, действует без напоминаний, начинает сразу, начинает ближе к дедлайну)?

е) Как он готовит отчет или доклад о выполненной работе (готовит презентацию, пишет письмо, пишет краткий список выполненного, предпочитает доложить устно)?

ж) Как он относится к своей карьере (конкретные высказывания и конкретные действия: берется за дополнительные задания, отказывается от сложной работы, высказывает предложения, реализует собственные предложения и т. п.)?

з) Как он объясняет то, что он взялся или не взялся за поручение?

и) Как высказывается о других сотрудниках (конкретные фразы, направленность высказываний)?

iknigi.net