ГлавнаяПоведенческиеПоведенческий аудит безопасности

Тренинг «Проведение поведенческих аудитов безопасности». Поведенческий аудит безопасности


Поведенческий аудит безопасности

Новые инструменты по управлению охраной труда: проведение поведенческих аудитов безопасности, трансформация собраний и советов по охране труда в каскадные комитеты

Среди всех происшествий на производстве в 96% причиной стало неверное, ошибочное действие человека, и только в 4% - внешний фактор (неправильная работа агрегатов и оборудования, природные, погодные условия), - считают в консалтинговой компании с мировым именем «ДюПон», представительства которой есть во многих странах. Компания «Казхром» (в составе Евразийской группы) взяла курс на лучшие мировые практики и запустила в 2009 году пилотный проект «Луч» на Донском горно-обогатительном комбинате.

Новые инструменты по управлению охраной труда

Новые инструменты по управлению охраной труда прочно вошли в жизнь предприятий компании. Изначально перед коллективом стоял вопрос изменения существующей системы, что тогда казалось просто нереальным. А это значит: приоритетность охраны труда перед производственными задачами, что для любой уважающей себя компании сулит потери прибыли и другие всевозможные финансовые проблемы. Но в Евразийской группе и, в частности, в «Казхроме», самым ценным активом всегда были и есть сотрудники, поэтому во главу угла была поставлена безопасность, этот постулат стал основным в принятой тогда политике компании.

Нетерпимость к несоблюдению требований безопасности — еще один пункт корпоративной политики. Он и определил следующий шаг к реализации видения руководства компанией, и вопрос охраны труда стал прерогативой не только специалиста по ТБ, а всеобщей задачей. День по охране труда, который проводился лишь один раз в неделю, канул в Лету. Теперь безопасность и охрана труда была на ежедневной, ежесменной повестке дня. В совокупности, принятые перед компанией задачи новой политики, являлись направлением изменения культуры безопасности в целом. Для этого требовалось определить для себя цели и задачи, а уже после - необходимые для реализации этих целей инструменты.

Новым инструментом, на том же опыте компании «ДюПон», стало проведение поведенческих аудитов безопасности, трансформация собраний и советов по охране труда в каскадные комитеты, внедрение технических стандартов и процедур безопасности, а также применение новой оценочно-мотивационной системы и методики внутреннего расследования происшествий. Были определены ключевые показатели безопасности для каждого уровня линейного руководителя и технического специалиста, то есть перед каждым из них стояли индивидуальные цели и задачи по реализации новой системы по управлению охраной труда.

Стоит заметить, что до момента внедрения новой политики, наше предприятие не отличалось от других, также имело лишь реагирующий характер на произошедший случай: расследование происшествий, определение превентивных мер безопасности, привлечение виновных лиц к ответственности. Но в корне всех происшествий стоят действия, определенное поведение людей, которое и приводит их к травме. Например, водитель транспортного средства пренебрег требованиями запрещающего знака и въехал в опасную зону, либо не уменьшил скорость движения, что привело к дорожно-транспортному происшествию. Другой пример: работник не применил защитные очки при работе с ударным инструментом, вследствие чего получил травму глаз. Вывод один — неправильные, либо ошибочные действия.

Поведенческий аудит безопасности

Чтобы акцентировать внимание на поведении работников и обеспечить своевременное реагирование с последующим принятием мер по исключению повторов, для руководства компании необходимо было определить данный процесс документально, а это требовало огромных временных и материальных ресурсов. Не говоря уже о том, что следовало обучить и подготовить личный персонал к новому процессу: изменение культуры безопасности — это наша цель, и достичь ее можно лишь путем изменения сознания работника. И добиться этого можно путем проведения постоянного контроля над ним, непрерывного наблюдения за подчиненным персоналом. Так была создана «Методологическая инструкция по проведению поведенческого аудита безопасности (ПАБ)».

Методологическая инструкция включает в себя основное направление и цель проведения ПАБ, а также порядок и оформление результатов аудита. Сам аудит отличается от технической проверки тем, что если техническая инспекция направлена на контроль над работой агрегатов, стационарных объектов и машин и ограничена лишь выявлением недостатков в работе, то ПАБ направлен на работу с людьми и не ограничивается лишь выявлением неправильных действий, он акцентирует внимание именно на положительные моменты.

Изначально был определен порядок проведения ПАБ, составлены графики аудитов каждым линейным персоналом, начиная с руководителей первого звена (мастера, механики, энергетики смен), заканчивая первыми руководителями, включая главных специалистов предприятия. Каждому было определено количество проводимых аудитов. Затем была установлена единая форма документа, где оформляется аудит, так как его проведение - лишь полшага к изменению культуры безопасности, требовалось также и проведение анализа проведенных ПАБ. Форма документа вскоре получила электронную версию, это существенно облегчило повседневную работу, как для аудиторов, так и для аналитиков службы охраны труда.

6 основных шагов

1. Наблюдение. При наблюдении аудитора за работником необходимо продумать все его потенциальные травмы в момент выполнения тех или иных действий (Что с ним может произойти, что ему угрожает и т. д.).

2. Безопасно остановить работу. Аудитору следует попасть в поле зрение работника и только в удобный момент дать понять работнику, что следует с ним побеседовать.

3. Начать разговор-диалог, расположить работника к беседе. При этом следует исключить монолог, поучение и другие неуместные наставления. Не лишней будет оценка положительных сторон работника, даже если работник явно допускает грубейшее нарушение, и только после этого акцентировать внимание на недостаток в его действиях. Беседу стоит начать с таких тем, как обсуждение выданного наряда-задания на смену и т. д.

4. Выявление потенциальных последствий. После того, как определено, что в настоящий момент угрожает работнику при выполнении им определенных действий, акцентируется внимание уже самого сотрудника: что может произойти, если…. Важно получить ответ от работника.

5. Обсуждение безопасных методов и приемов работы. После того, как получен ответ на вопрос о последствиях, задается вопрос: что же тогда надо сделать, чтобы не получить травму. После того, как вы обсудите меры, исключающие опасные факторы при выполнении работником определенных действий, следует лично убедиться, что опасный фактор исключен.

6. Завершение аудита. После обсуждения с работником мер по безопасному выполнению работ, можете обсудить с ним дополнительные вопросы и предложения по улучшению условий безопасного труда. После этого аудит закончен.

ПАБ длится не более 15-20 минут, из расчета в среднем по 2 аудита в неделю для линейного руководителя, имеющего в подчинении более 15-20 работников. Это небольшая нагрузка, которая, возможно, когда-то спасет человеку жизнь.

Три типа наблюдения:

— Безопасное поведение (БП) — это поведение работника, обусловленное тем, что в момент выполнения им тех или иных действий, исключен опасный либо вредный фактор, и его действия можно приравнивать к наглядному примеру безопасной работы перед остальными работниками. Выявление БП и его оформление на работника является нематериальной мотивацией со стороны руководства, а доказанное накопленное количество безопасных поведений может в последующем стать весомым показателем для материального вознаграждения.

— Опасное поведение (ОП) — это поведение человека, обусловленное присутствием определенных опасных и вредных факторов на его рабочем месте, которое может повлечь за собой различного рода повреждения здоровья. Выявление опасных поведений у работников, никак не связано с преследованием или с наказанием. Этот процесс приравнивается к индивидуальному наставлению работника, то есть, именно при проведенном ПАБ с выявлением ОП, можно научить правильным приемам и методам выполнения работ. Фиксация данного типа наблюдения является лишь следствием проведенной работы, но никак не «охотой за нарушителями». В свою очередь, не исключается метод привлечения к ответственности за допущенное опасное поведение. В этом случае есть определенный установленный порядок — применение плана личностного совершенствования (ПЛС), аналога письменного предупреждения. ПЛС применятся в случаях, когда работник допустил нарушение «Золотых правил» (аналог перечня грубейших нарушений), либо при накопленном количестве ОП за определенный промежуток времени. Одним словом, наказать успеем всегда, а научить работать правильно - дело особое.

    Третьим типом наблюдения является — опасное условие (ОУ): это наблюдение, в момент которого имеет место отклонение от установленных требований безопасности по причинам, не связанным с человеческим фактором (погодные и природные условия, и.т.д.). Фиксирование данного типа наблюдения дает возможность своевременного проведения мероприятий по исключению опасных и вредных факторов на рабочих местах.

    Проведенные аудиты подлежат постоянному анализу, как со стороны аналитиков службы БиОТ, так и со стороны самих аудиторов. Анализ подразумевает собой свод данных по опасным действиям и ситуациям, которые имели место быть на участке, в смене, либо в цехе, в зависимости от источника анализа. При анализе аудитов учитываются опасные действия работников, риски, существующие на рабочих местах, потенциально возможные последствия от неправильных действий, а так же профессии, подверженные тем или иным опасным и вредным факторам. Все эти данные служат фундаментом при расстановке приоритета задач по обеспечению безопасных условий труда, при разработке мер по безопасным приемам и методам выполнения тех или иных действий.

Немного статистики

    Небольшая статистика по Донскому ГОКу: в 2015 году линейным персоналом и техническими специалистами предприятия было проведено 49985 поведенческих аудитов безопасности, из них 6300 ПАБ - с опасным поведением и 23 ПАБ, связанных с опасными условиями. Количество опасного поведения в 2015 году в сравнении с аналогичным периодом 2014 года увеличилось на 39%, это не рост опасных ситуаций, а рост своевременного реагирования линейных руководителей на опасное поведение работников. Проведение ПАБ направлено на акцентирование внимания работника, на безопасное выполнение своих обязанностей, осознание своих неправильных действий и возможных последствий.

С начала 2015 года на Донском ГОКе организована работа по индивидуальному наставничеству и консультации по вопросам новой системы управления охраной труда с линейными руководителями первого и второго уровней подразделений, согласно графику работы на месяц. Все начиналось с проверки фактического состояния профилактической работы в смене, участке, цехе. Далее следовало практическое наставничество отдельного линейного руководителя по проведению ПАБ, производственному контролю на рабочих местах с дальнейшим контролем заполнения ПАБ в электронной программе и внесения записей в журналах. По выявленным пробелам проводилась разъяснительная работа по проведению, оформлению и анализу ПАБ. По итогам проведенной работы готовился презентационный отчетный материал, с выводами и рекомендациями, с проведением итогового семинара в подразделении. Подготовленный отчет предоставлялся начальнику цеха для его применения в дальнейшем. Проводился мониторинг качества работы линейных руководителей после обучений, с предоставлением результатов на итоговых совещаниях. Данная работа проведена по восьми основным цехам комбината среди 134 линейных руководителей. В 2016 году наставничество продолжается в этом же режиме согласно плану работ.

Внедрение процедуры проведения ПАБ уже приносит результат. Постепенно меняется сознание работников, по анализу опасных поведений наблюдается снижение определенной категории нарушений, в частности, отклонения по применению средств индивидуальной защиты и применению исправного инструмента ниже по сравнению с предыдущими годами, так же значительно уменьшилась тяжесть допускаемых нарушений. Можно отметить тот факт, что количество травм с каждым годом сокращается, либо меняется характер происшествий. Так, в 2014 году допущено 15 случаев — 16 пострадавших, а в 2015 году допущено 7 случаев травматизма — 8 пострадавших без смертельных травм.

Поведенческий аудит безопасности — инструмент изменения культуры труда, только при качественном аудите можно ожидать эффективный результат. Все зависит от подхода к процессу проведения ПАБ линейными руководителями, от добросовестности и ответственности за каждого члена своей команды, ведь им приходится постоянно сталкиваться с теми или иными ситуациями непосредственно на рабочих местах. Соответственно, кому как не линейному персоналу необходимо своевременно отреагировать на опасную ситуацию и угрозу жизни и здоровья своих коллег. Во время остановить опасное действие работника, направить его на принятие правильных решений, и, конечно же, предотвратить печальные последствия.

Источник: журнал «Охрана труда. Казахстан»   

kadry.mcfr.kz

Тренинг «Проведение поведенческих аудитов безопасности»

 

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ Сотрудники предприятия, специалисты Службы ОТ и ПБ
ЦЕЛИ Сокращение риска возникновения несчастных случаев на производстве

Формирование культуры осознанного безопасного поведения
ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА Развитие навыка проведения ПАБ

Развитие навыка подачи обратной связи

Развитие навыка сбора и анализа информации для совершенствования СУОТ на предприятии
ДЛИТЕЛЬНОСТЬ 16 часов (2 дня)
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ 12 человек

 

Концепция тренинга

Стоит признать, что во многих организациях охрана труда сводится к заполнению многочисленных бумажек, журналов, реагированию на уже произошедшие несчастные случаи, поиск виновных и их наказание. Качественно иным уровнем организации охраны труда является использование механизмов предупреждения и выявления потенциально опасных ситуаций (действий и условий) для предотвращения рисков возникновения НС. Поведенческий аудит безопасности (далее ПАБ) относится к одному из видов таких механизмов.

Поведенческий аудит безопасности – это часть системы управления охраной труда. По сути, ПАБ — это наблюдение за действиями работника, его рабочим участком в процессе выполнения им производственного задания с последующей беседой между работником и аудитором.

Ключевым фактором ПАБ является направленность беседы не на наказание работника, а на корректировку или поощрение наблюдаемого аудитором поведения для закрепления у работника безопасных и эффективных приемов работы.

Информация, полученная в ходе проведения поведенческого аудита безопасности, подлежит регистрации и анализу с целью внесения необходимых корректирующих мероприятий в процессы Компании при выявлении такой необходимости.

 

Заказать тренинг

 

palchikov.net

Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением

Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Главная цель технологии модификации организационного поведения — улучшение таких количественных показателей, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, числа прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр.

Автор:Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд, кaндидaт философских наук, пpoфеccор кaфедры управлeния пepcоналом Государственного университета управления (ГУУ).

С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технологиямодификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуютсяповеденческими событиями.

Понятие и этапы поведенческого аудита

Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения

Этап Содержание этапов
Идентификация Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав ключевых поведенческих событий, важных с точки зрения их влияния на результаты работы
Измерение Определение частных характеристик однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий
Анализ Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого события; сортировка поведенческих событии на функциональные и дисфункциональные
Внедрение Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить функциональные поведенческие события и ослабить дисфункциональные
Оценка результатов внедрения Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов

Идентификация

Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).

Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:

Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:

На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы нафункциональные (способствующие выполнению производственных задач) идисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно). Такое разграничение впоследствии позволяет разрабатывать конкретные мероприятия по укреплению и повышению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.

Измерение поведенческих событий

Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобывыявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

Функциональный анализ поведения

Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов:antecedent (предпосылка),behavior (поведение) иconsequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.

Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.

Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.

Наиболее эффективнымистратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления

Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.

Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.

Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако деньги нередко не дают желаемого эффекта. Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми и доступными практически всем менеджерам, являютсясоциальные стимулы (внимание, признание) иоценка деятельности, выполняющаяфункцию обратной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления

Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобыпри первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобыни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.

Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.

Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленнойсменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.

Оценка результатов внедрения

Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этаповповторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг предполагает осуществлениеоценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.

1. Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям. Положительная реакция:

2. Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов. Понятно, что от этого зависит эффективность применения данной технологии.

3. Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.

4. Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели.Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.

Практика управления поведением

В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж. Коротко прокомментируем их.

Общий вывод, вытекающий из описанных исследований практики применения технологии МОП, состоит в том, что ее профессиональное применение способствует решению задач повышения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.

Изучить навыки изменения организационного поведения в вашей рабочей группе или трудовом коллективе вы можете с помощью таких курсов, как «Командообразование (тимбилдинг)», «Лидерство», «Психология мотивации и влияния» и «Управление проектами», а также десятков других управленческих дисциплин на выбор при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себе темпе, месте и времени.

www.elitarium.ru

Поведенческий Аудит Безопасности Образец Заполнения

Поведенческий аудит безопасности. Автор журнала. Компания Казхром в составе Евразийской группы взяла курс на лучшие мировые практики и запустила в 2. Луч на Донском горно обогатительном комбинате. Новые инструменты по управлению охраной труда прочно вошли в жизнь предприятий компании. Изначально перед коллективом стоял вопрос изменения существующей системы, что тогда казалось просто нереальным. А это значит приоритетность охраны труда перед производственными задачами, что для любой уважающей себя компании сулит потери прибыли и другие всевозможные финансовые проблемы. Предлагаемая форма обучения позволит сформировать понимание того,. Поведенческий аудит безопасности. Затем была установлена единая форма документа, где оформляется аудит, так как его. Поведенческий Аудит Безопасности Образец Заполнения' title='Поведенческий Аудит Безопасности Образец Заполнения' />Во время проведения поведенческого аудита безопасности выявля ются также и. Для этого используется бланк, разработанный в ДОУ. Если аудит. Поведенческий аудит безопасности это часть системы управления. Поведенческий аудит безопасности что это и как провести В ходе обучения они узнают правила и методы заполнения отчта по результатам. Поведенческий аудит в ЗАО Таймырская топливная компания. Форма отчета о проведении аудита. Общей целью поведенческих аудитов безопасности является изменение поведения работника. Примечание Если отмечено БД, тогда следует заполнять только графы ФИО, Профессия, Вид. Поведенческий Аудит Безопасности Образец Заполнения' title='Поведенческий Аудит Безопасности Образец Заполнения' />Но в Евразийской группе и, в частности, в Казхроме, самым ценным активом всегда были и есть сотрудники, поэтому во главу угла была поставлена безопасность, этот постулат стал основным в принятой тогда политике компании. Нетерпимость к несоблюдению требований безопасности  еще один пункт корпоративной политики. Поведенческий аудит безопасности ПАБ интерактивный и документированный процесс, предусматривающий систематическое проведение. Лидерский Поведенческий Аудит Безопасности полностью концентрируется. Планирование Лидерского Аудита Безопасности. Как заполнить бланк. Он и определил следующий шаг к реализации видения руководства компанией, и вопрос охраны труда стал прерогативой не только специалиста по ТБ, а всеобщей задачей. День по охране труда, который проводился лишь один раз в неделю, канул в Лету. Теперь безопасность и охрана труда была на ежедневной, ежесменной повестке дня. В совокупности, принятые перед компанией задачи новой политики, являлись направлением изменения культуры безопасности в целом. Для этого требовалось определить для себя цели и задачи, а уже после необходимые для реализации этих целей инструменты. Новым инструментом, на том же опыте компании Дю. Пон, стало проведение поведенческих аудитов безопасности, трансформация собраний и советов по охране труда в каскадные комитеты, внедрение технических стандартов и процедур безопасности, а также применение новой оценочно мотивационной системы и методики внутреннего расследования происшествий. Были определены ключевые показатели безопасности для каждого уровня линейного руководителя и технического специалиста, то есть перед каждым из них стояли индивидуальные цели и задачи по реализации новой системы по управлению охраной труда. Стоит заметить, что до момента внедрения новой политики, наше предприятие не отличалось от других, также имело лишь реагирующий характер на произошедший случай расследование происшествий, определение превентивных мер безопасности, привлечение виновных лиц к ответственности. Но в корне всех происшествий стоят действия, определенное поведение людей, которое и приводит их к травме. Например, водитель транспортного средства пренебрег требованиями запрещающего знака и въехал в опасную зону, либо не уменьшил скорость движения, что привело к дорожно транспортному происшествию. Другой пример работник не применил защитные очки при работе с ударным инструментом, вследствие чего получил травму глаз. Вывод один  неправильные, либо ошибочные действия. Поведенческий аудит безопасности. Чтобы акцентировать внимание на поведении работников и обеспечить своевременное реагирование с последующим принятием мер по исключению повторов, для руководства компании необходимо было определить данный процесс документально, а это требовало огромных временных и материальных ресурсов. Не говоря уже о том, что следовало обучить и подготовить личный персонал к новому процессу изменение культуры безопасности  это наша цель, и достичь ее можно лишь путем изменения сознания работника. И добиться этого можно путем проведения постоянного контроля над ним, непрерывного наблюдения за подчиненным персоналом. Так была создана Методологическая инструкция по проведению поведенческого аудита безопасности ПАБ. Методологическая инструкция включает в себя основное направление и цель проведения ПАБ, а также порядок и оформление результатов аудита. Сам аудит отличается от технической проверки тем, что если техническая инспекция направлена на контроль над работой агрегатов, стационарных объектов и машин и ограничена лишь выявлением недостатков в работе, то ПАБ направлен на работу с людьми и не ограничивается лишь выявлением неправильных действий, он акцентирует внимание именно на положительные моменты. Изначально был определен порядок проведения ПАБ, составлены графики аудитов каждым линейным персоналом, начиная с руководителей первого звена мастера, механики, энергетики смен, заканчивая первыми руководителями, включая главных специалистов предприятия. Каждому было определено количество проводимых аудитов. Затем была установлена единая форма документа, где оформляется аудит, так как его проведение лишь полшага к изменению культуры безопасности, требовалось также и проведение анализа проведенных ПАБ. Форма документа вскоре получила электронную версию, это существенно облегчило повседневную работу, как для аудиторов, так и для аналитиков службы охраны труда. При наблюдении аудитора за работником необходимо продумать все его потенциальные травмы в момент выполнения тех или иных действий Что с ним может произойти, что ему угрожает и т. Безопасно остановить работу. Tomahawk 434Mhz Frequency Инструкция. Аудитору следует попасть в поле зрение работника и только в удобный момент дать понять работнику, что следует с ним побеседовать. Начать разговор диалог, расположить работника к беседе. При этом следует исключить монолог, поучение и другие неуместные наставления. Не лишней будет оценка положительных сторон работника, даже если работник явно допускает грубейшее нарушение, и только после этого акцентировать внимание на недостаток в его действиях. Беседу стоит начать с таких тем, как обсуждение выданного наряда задания на смену и т. Выявление потенциальных последствий. После того, как определено, что в настоящий момент угрожает работнику при выполнении им определенных действий, акцентируется внимание уже самого сотрудника что может произойти, если. Важно получить ответ от работника. Обсуждение безопасных методов и приемов работы. После того, как получен ответ на вопрос о последствиях, задается вопрос что же тогда надо сделать, чтобы не получить травму. После того, как вы обсудите меры, исключающие опасные факторы при выполнении работником определенных действий, следует лично убедиться, что опасный фактор исключен. Завершение аудита. После обсуждения с работником мер по безопасному выполнению работ, можете обсудить с ним дополнительные вопросы и предложения по улучшению условий безопасного труда. После этого аудит закончен. ПАБ длится не более 1. Это небольшая нагрузка, которая, возможно, когда то спасет человеку жизнь. Три типа наблюдения Безопасное поведение БП  это поведение работника, обусловленное тем, что в момент выполнения им тех или иных действий, исключен опасный либо вредный фактор, и его действия можно приравнивать к наглядному примеру безопасной работы перед остальными работниками. Выявление БП и его оформление на работника является нематериальной мотивацией со стороны руководства, а доказанное накопленное количество безопасных поведений может в последующем стать весомым показателем для материального вознаграждения. Опасное поведение ОП  это поведение человека, обусловленное присутствием определенных опасных и вредных факторов на его рабочем месте, которое может повлечь за собой различного рода повреждения здоровья. Выявление опасных поведений у работников, никак не связано с преследованием или с наказанием. Этот процесс приравнивается к индивидуальному наставлению работника, то есть, именно при проведенном ПАБ с выявлением ОП, можно научить правильным приемам и методам выполнения работ. Фиксация данного типа наблюдения является лишь следствием проведенной работы, но никак не охотой за нарушителями.

reliefstep.netlify.com

Поведенческий аудит безопасности в ЕВРАЗе

ЕВРАЗ внедряет новый проект, направленный на повышение культуры безопасности труда. "Поведенческий аудит безопасности" поможет наладить дисциплину и повысить ответственность каждого работника за собственную безопасность на производстве.

Проект "Поведенческий аудит безопасности" уже начали отрабатывать на практике.

Группа будущих тренеров на участке объёмной закалки рельсов Рельсобалочного цеха ЕВРАЗ ЗСМК - не на экскурсии, на производственную площадку они вышли с конкретной целью - отработать практическую сторону нового проекта. Суть которого - в повышении культуры безопасности рабочих.  Сегодня все проекты по охране труда и промышленной безопасности в ЕВРАЗе направлены на изменение сознания сотрудников. Каждый работник должен понимать, что его безопасность на производстве зависит, прежде всего, от него самого.

Алексей ШУБКИН, мастер участка объёмной закалки рельсов РБЦ ЕВРАЗ ЗСМК: "Лишним это однозначно не будет, потому что охрана труда является приоритетом для ЕВРАЗа в целом и для конкретно взятых цехов. Поэтому поведенческий аудит и те мероприятия, которые проводятся, они с точки зрения охраны труда, конечно, принесут больше пользы".

Проект "Поведенческий аудит безопасности" находится на  старте, собрана команда из специалистов ЕВРАЗ ЗСМК, Южкузбассугля и Евразруды, проходит обучение тренеров. Сегодня на практике - непосредственно на производственных площадках они попытались провести первый аудит.

Станислав МАРЁНОВ, начальник Управления охраны труда ОАО "ОУК "Южкузбассуголь": "При наблюдении работника мы обращаем внимание на следующие категории - то средства индивидуальной защиты, которыми пользуется работник, инструменты, порядок на рабочем месте, инструкции и требования, которые существуют к этому рабочему месту, поведение работника. А потом анализируем и проводим беседу с работником".

Елена ПЕРШИНА, менеджер проекта Дирекции обучения и развития персонала ЕВРАЗа: "Их задача состоит в том, чтобы видеть вокруг, когда они проходят мимо, наблюдать за тем, как ведут себя работники. И если они наблюдают случаи, что их поведение не безопасно, их действия рискованны, они должны остановить и провести беседу. Но не в плане инспекции, не в плане того, чтобы проверить и наказать, а для того, чтобы достучаться до его сознания, чтобы он изменил своё поведение".

Грубых нарушений в первом аудите не выявлено. Эта работа должна стать системной. В дальнейшем тренеры  будут обучать производственных руководителей, начальников цехов, главных специалистов, мастеров, начальников участков и смен. "Поведенческий аудит безопасности" не преследует цель наказать сотрудника за нарушение, подчёркивают эксперты, шаг за шагом новый проект поможет наладить дисциплину и повысить ответственность каждого работника за собственную безопасность.

www.tvn-tv.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта