7.4.7.2 Поведенческие ошибки в процессе оценки (аттестации) персонала. Поведенческие ошибки
Поведенческие ошибки нашего восприятия. Экономика ХХІ
Поведенческие ошибки нашего восприятия
Наше восприятие мира предсказуемо иррационально. Наш выбор определяют детали. Одна известная автомобильная компания в своё время провела исследование факторов, согласно которым люди, приходящие в автосалон, приобретают автомобиль. К их удивлению, приятный голос девушки на рецепции был одним из важнейших.
Мы слишком сильно падаем духом от серии неудач и чересчур очаровываемся в случае серии побед. «Я делал это уже три раза и понял, что у меня не получится». Так выглядит закон малых чисел в действии.
Предположим, кто-то подкидывает монету, и она четырежды подряд падает орлом. Какова вероятность того, что следующей будет решка? Многие считают, что вероятность решки выше, ведь пятый раз упасть орлом – это чересчур. Но монета не имеет вашей памяти. Её следующее падение не зависит от предыдущих. Аналогично и ваша следующая попытка не зависит от предыдущих неудач. Только лишь память пытается найти в них ту или иную последовательность и закономерность.
Иррационально мы относимся и к деньгам. Вот лежат деньги в коробочке. Мы их отложили на будущее. А вот деньги, которые достались легко, например, были найдены на улице. Если бы мы были абсолютно рациональны, то для нас не имело бы смысла держать одни деньги отдельно от других. Они ведь ничем не отличаются физически. Но они различаются психологически, внутри нашего мозга это разные деньги. Часто победители лотерей, сорвавшие лёгкий крупный куш, быстро остаются без денег. Деньги, легко пришедшие, так же быстро уходят.
Ещё один важный эффект имеет дематериализация денег. Оказалось, что с безналичными средствами на банковских картах люди расстаются проще, чем с наличными деньгами. Желательно выделить для сбережений отдельный счёт, по которому дать себе установку о том, что здесь суммы должны обязательно прирастать.
Существует пример эффекта, который называют «счёт в уме» (от английского – mental accounting). Он показывает, как мы можем совершать логичные на первый взгляд, но совершенно странные поступки. Предположим следующую ситуацию: вы купили билет на футбол за 100 гривен и, пока ехали на стадион, потеряли его. Купите ли вы билет снова за те же 100 гривен? Как показывает практика, большинство людей говорят: «Не уверен, наверное, не куплю». В другой ситуации представим, что вы не покупали билет, но по дороге к стадиону потеряли 100 гривен. Вопрос: вы купите билет на футбол, вы ведь уже и так потеряли 100 гривен? В таком случае большинство людей отвечают на вопрос так: «Конечно, куплю, какое отношение эти потерянные 100 гривен имеют к моему походу на футбол?» Возникает вопрос – откуда же такая разница в ответах, ведь, если задуматься, и в одном, и в другом случае речь идет о 100 гривнах.
А теперь, чтобы оценить собственную рациональность, попробуйте пройти тест Шейна Фредерика. Ответьте на три простых вопроса – чем быстрее, тем лучше.
1. Ручка и карандаш вместе стоят 11 гривен. Ручка дороже карандаша на 10 гривен. Сколько стоит карандаш?
2. Если известно, что пять станков производят пять деталей за пять минут, то сколько времени потребуется для того, чтобы 100 станков изготовили 100 деталей?
3. На поверхности озера есть участок с лилиями. Его площадь удваивается каждый день. Если известно, что озеро полностью затягивается лилиями за 30 дней, то сколько времени потребуется для того, чтобы лилии затянули половину озера?
Интуитивные решения, основанные на опыте, часто самые быстрые, ассоциативные, но есть ситуации, в которых «лучше подумать». Этот тест как раз демонстрирует, что интуитивные ответы могут оказаться неверными.
Правильный ответ на первый вопрос: карандаш стоит 50 копеек. 50 копеек за карандаш + 10,50 за ручку = 11 гривен. Если бы карандаш стоил 1 гривну, то вместе с ручкой это было бы 12 гривен.
Во втором вопросе правильный ответ: это не 100 минут, а всё те же 5 минут.
В третьем вопросе – ответ 29, а не 15 дней, ведь если к 29-му дню заполнена половина озера, а на следующий день эта площадь удвоится, то как раз затянет всё озеро.
Не расстраивайтесь, если быстро дали неверные ответы, даже в Гарварде отвечают правильно в среднем на полтора вопроса из трёх (условием являлся быстрый, практически моментальный ответ).
Ещё одной особенностью нашего восприятия является привязка к собственности. Часто для нас проблематично выкинуть старые ненужные вещи, и они хранятся, занимая место. Так нам сложно оставить в прошлом достижения и регалии. Изменяя сферу деятельности, мы словно отказываемся от этой своей прошлой «собственности», поэтому людям так тяжело даются изменения деятельности, работы. Они словно обесценивают старые достижения.
Мы настолько боимся потерять потенциальные возможности, которые сугубо теоретически могут открыться, что отказываемся действовать в каком-то одном направлении. В III веке до нашей эры китайский полководец Сян Юй, намереваясь напасть на армию династии Цинь, приказал ночью сжечь все корабли, чтобы его солдаты не имели возможности выбора. Нечто подобное должно работать и у нас. Если мы чересчур долго не можем определиться с выбором, это повод отрезать себе пути к отступлению. Наступает время совершить выбор и сделать его таковым, чтобы не было смысла сомневаться в других альтернативах. Концентрация на одном варианте и работа на него даст больше, чем попытки метаться между разными возможностями.
Популярным изучением способности человека концентрироваться на будущих перспективах и не поддаваться на сиюминутные порывы является так называемый маршмеллоу-тест. Его проводят с детьми 4–7 лет. Их оставляют в комнате с вкусным сладким маршмеллоу и говорят, что нужно подождать двадцать минут и не есть, обещая за это ещё одну такую же сладость в подарок. Вот здесь начинается испытание. С одной стороны, удовольствие можно получить уже сейчас, а с другой будущее сулит приз. По заверению американских исследователей, дети, которые терпеливо ждут награды, имеют больше шансов для успеха в будущем. Мы также часто бросаемся за различными возможностями, а потом сожалеем, что для чего-то действительно значительного и ценного у нас уже нет ни сил, ни средств.
Человеку свойственно сравнивать своё финансовое положение с той выборкой, которую он сам для себя устанавливает. В своей книге «Одураченные случайностью» Николас Нассим Талеб приводит пример семьи бухгалтера, которому кажется, что жизнь не удалась, ведь у его соседей по району дела идут лучше, зарабатывают они больше, имеют более просторные дома и более дорогие машины. Талеб предлагает посмотреть на ситуацию с другой стороны. Если объективно проанализировать финансовое положение данной семьи, то оно окажется лучшим, чем состояние 99 % семей в стране. Просто так получилось, что, добившись определённого успеха, люди перебираются в более престижный район, где их окружают респектабельные соседи. Они волей-неволей начинают копировать их стиль жизни – мебель, отдых, вещи, стоимость обучения детей. В любой выборке людей есть как более успешные и состоятельные, так и те, кто именно в данной выборке находится ниже остальных. Высокопрофессиональный и высокооплачиваемый бухгалтер Талеба попал в подобную ситуацию, он тянулся всё выше и выше и оказался в той ситуации, когда чувствует себя бедным в данной конкретной выборке.
Экономический мир полон таких парадоксов. Миллиардеры, теряя деньги и становясь «всего лишь» миллионерами, чувствуют себя несчастными, обеспеченные жители Запада не могут выпутаться из кредитной западни, а норма сбережений во многих бедных странах превышает её уровень в развитых, хотя, казалось бы, у последних гораздо больше возможностей для сбережений.
Мы часто недооцениваем роль случайности в наших успехах и неудачах. Некоторым полоса неудач кажется злым роком, для кого-то череда успехов становится расслабляющим фактором. Если мы подкидываем вверх монету достаточно долго, то можем наблюдать сколь угодно длинные полосы из «орлов» и «решек», выпадающих подряд. Нечто подобное происходит и в жизни – встречаются длинные полосы успехов и длинные полосы неудач. Но следующий бросок монеты может принести любой результат.
Случайность не очень склонна следовать нашему пониманию справедливости. Представьте себе, что есть некое общество с равными исходными условиями – каждый имеет сумму 10 тысяч. У каждого члена общества равные возможности – в процессе взаимодействия он может как выиграть, так и проиграть до 50 % своих средств при каждом ходе. Что будет происходить с данным обществом в финансовом смысле после большого количества подобных ходов? Казалось бы, более справедливой ситуации не придумаешь – равные условия на входе, равные правила игры. Многие люди рассуждают так. Не может быть, чтобы кто-то всё время выигрывал, а кто-то только проигрывал. Большинство будут то выигрывать, то проигрывать, размер их состояния будет колебаться где-то рядом с начальной суммой в десять тысяч. Конечно, будут и единичные исключения, но в целом распределение должно напоминать «колокол» – график нормального распределения. Но эти рассуждения неверны. Моделирование «жизни» подобного общества показывает: со временем в нём усугубляется неравенство, вымывается «средний класс», основная часть капитала распределяется между небольшим количеством людей. В этом парадоксальность ситуации. Равные условия на входе и справедливые правила игры не обеспечивают справедливого распределения состояния между членами общества, игра случайности создаёт богатых и бедных, глубокое расслоение общества по уровню благосостояния.
В отличие от описанной игры, где каждый член общества делал одинаковое количество ходов, в которых мог как выиграть, так и проиграть, в жизни люди совершают различное количество попыток. Выигрывает, как правило, более настойчивый. Череда неудач – игра случайности не на нашей стороне. Независимо от предыдущих событий, мы всегда можем выиграть на следующем ходу.
Наши интуитивные решения и представления могут нас обманывать. Наш опыт также ведёт нас к поспешным решениям. Инновации и прорывы рождаются не из опыта, а вопреки ему. Мы часто гордимся своими устоявшимися взглядами, тем, что многое знаем, не отдавая себе отчёта, что эти опыт и знания могут быть ограничителями для развития.
librolife.ru
Поведенческие ошибки, выдающие неуверенного в себе человека
Часто неуверенность влияет на жесты и выражения. Другие люди подмечают это, приходя к неутешительным выводам об устойчивости к стрессам и о том, как оценивает себя человек. Выделим три частых ошибок в поведении, и расскажем, как их разрешить.
Комплименты наоборот
«Достиг таких высот, а мне даже подумать о таком невозможно!» – хвалите сослуживца. «Это платье так выгодно подчеркивает твою точеную фигуру! В нем ты великолепна! А у меня ни вкуса, ни талии» – одобряете выбор знакомой. Такие комплименты отличны от обычных тем, что человек сам себя критикует, принижает сквозь призму сильных сторон собеседника.
Такая манера поведения имеет два итога. Уверенный в себе, не будет доволен таким комплиментом-самобичеванием, более того спровоцирует отторжение. Если же самооценка, у вашего оппонента не ахти какая, то он будет наслаждаться своим превосходством и получать положительные эмоции от ваших неудач и не очень хорошего отношения к себе. Что, несомненно, еще больше убедит вас в вашей несостоятельности. Но смысл одинаков: отмечая другого, при этом занижая свои достижения, внешность и так далее, означает проявление неуважения и нелюбви к себе. Как с этим бороться? Сначала прекратите об этом упоминать и начните культивацию любви к себе.
Нет пауз, предваряющих ответ на вопрос либо просьбу
Как только прозвучал вопрос либо просьба, тут же выдаете ответ, особо над ним не задумываясь. Зачастую какую-либо позицию. Так ведут себя люди, которым трудно сказать «нет», скажем больше, они не умеют этого делать. Избежать заминки, значит не задеть оппонента либо не показать некомпетентность по какому-либо вопросу. Автоматически даете согласие, далее пытайтесь придумать причину отказаться, если вам трудно сделать, то о чем вас попросили.
Что с этим делать? Хочется показать вдумчивость и не суетливость? Тогда выдерживаете паузы. Размеренная обстановка поможет определиться с окончательным ответом.
Такое неловкое молчание
От затянувшегося молчания в разговоре вам становится некомфортно. Вас захватывает ощущение, что ваша обязанность произнести какую-либо фразу или совершить действие, лишь бы только эта «пытка», наконец, закончилась. В таком случае вам приходит «гениальная» идея разбрасываться глупыми словами либо такими, которые напрочь лишены смысла, делайте картинные громкие вздохи, начинаете покашливать.
Допустим, с сослуживцем идете на обед. Ваш коллега встречает друга, не знакомого вам, и приглашает вас присоединиться к ним. Принимая пищу, ваш знакомый молчалив. Неожиданно составивший вам компанию друг чувствует неловкость. Молчание вышло за рамки, напряжение набирает силу. Тогда забыв про еду, занервничав, решаете спасти ситуацию. Подбираете темы для беседы.
Как выйти из подобной ситуации? Расслабьтесь и не воспринимайте все всерьез. Рассматривая произошедшее лучше, то смоделированный пример показывает проблему повышенной ответственности. Определите рамки собственной ответственности. Берите ее исключительно за то, что говорите и что делаете. Тогда молчание из испытания превратиться в «золото».
pristor.ru
психотерапевт рассказал, как избежать поведенческих ошибок — Психология отношений Почитайте — 1001.ru
Какие новости мы чаще всего видим, на какие больше обращаем внимание? Футболисты не сдержались и избили чиновника, пенсионер вложил все деньги в финансовую пирамиду и оказался на бобах, студент отчаялся от плохих оценок и несчастной любви и шагнул из окна. Все это крайние примеры ошибок поведения, логики и эмоций. Ошибок в принципе избежать невозможно, но до крайностей дело можно не доводить.
фото: Алексей Меринов
Нашу психику можно условно разделить на эти три больших блока:
Эмоции, чувства — то, что мы испытываем, наша реакция на внешние и внутренние сигналы, то что управляет нашим поведением.
Логика, разум. Наши мысли, причинно-следственные связи, убеждения, установки. Наш взгляд на мир, оценочные суждения.
Поведение. То, как мы привыкли себя вести. Линии поведения, шаблонные ситуации и выученные реакции. Привычки и стандартные действия, стандартные решения.
Каждый из этих блоков у каждого из нас начал формироваться еще с раннего детства и несет в себе массу «ошибок». Почему ошибок в кавычках? Посмотрите на себя в зеркало. Глобально ваш способ жить не так уж плох. Раз вы можете прочесть этот текст в газете или в Интернете, значит, скорее всего, у вас есть еда и крыша над головой, вы как-то социализировались. При этом абсолютно точно вам есть что улучшить. Если эмоция, внутренняя логика или поведение создают очевидную проблему — мы склонны считать их ошибкой, при этом иногда не понимая внутреннего механизма данной проблемы.
Вот классический пример, очень часто наблюдаю его на терапии. Крайне ревнивый человек. Сам (или сама) испытывает стресс, и партнеру нелегко. Очевидно ошибочное и некомфортное поведение, но в чем его исток? С вероятностью в 90% первопричина в чувстве одиночества или ненужности. Когда-то случилась психотравма, человек испытал подобное чувство в острой форме и сделал вывод, что больше его испытывать не хочет. И теперь он вынужден непрерывно контролировать партнера — иначе возникает риск опять остаться одному. Замечу, что непосредственно чувство одиночества (или ненужности) в этой схеме не включается. Поведенческая реакция случается заметно раньше — при первых признаках угрозы.
Это пример того, как травмированное чувство может заставить человека простроить всю жизнь вокруг него. Внешне это выглядит как проблемное поведение.
Поведение в чистом виде тоже может содержать в себе внутреннюю ошибку, как правило, это просто отсутствие хорошего шаблона — человек не знает, как вести себя в подобных ситуациях, реагирует примерно так, как когда-то вели себя его родители или значимые для него фигуры.
Отличный пример — пристегиваться или нет за рулем. В кавказских республиках это просто не принято. За этим не стоит никакой специальной эмоции и нет никакой глобальной логической ошибки — просто другие люди так не делают. Цена этой ошибки — жизнь. Взрослому человеку не так просто изменить привычку. Надо понять, что ты хочешь изменить, понять почему и иметь (или создать) достаточную мотивацию к этому.
Иллюстрация: еду в такси, водитель (как раз из горной республики) не пристегнут. Я интересуюсь, почему. Он отвечает: «Да незачем. Правда, вот помню, попал с другом в ДТП, вылетели мы из лобового, 15 метров пролетели! В больнице потом лежал». Рассказывает с бравадой, гордостью. Как видно, даже личного печального опыта зачастую недостаточно для исправления ошибочного шаблона, полученного от социума.
Логические ошибки: «Все мужики — козлы». «Рекламу по телевизору показали, значит, правда». «Люди в лотерею выигрывают, я тоже выиграю». «Если дешевое — значит, плохое». «Я неудачник». «Мир опасный». «Людям нельзя верить». «Много денег по-честному не заработать». «Меня никто не любит». «Я никому не нужна».
Что-то отозвалось внутри, когда читали эти фразы? Это примеры обобщений и оценок, формирующих взгляд на мир. Жить с ними сложнее, чем без них. Заметим, все они логически ошибочны: к ним легко привести контрпримеры. А человек в них верит и строит свою жизнь соответствующим образом. Что же получается в реальной жизни?
«Все мужики — козлы» — семейным счастьем тут не пахнет.
«Реклама по телевизору — значит, правда» — сколько пенсионеров так обманывается.
«Мир опасный», «людям нельзя верить» — довольно сложно и работать, и налаживать отношения.
«Много денег по-честному не заработаешь» — или жизнь без успеха, или договор со своей совестью (и жизнь без счастья как следствие).
«Меня никто не любит», «я никому не нужна» — жизнь без счастья.
«Если дешевое — значит, плохое» — на этом убеждении удобно видеть, как именно мысль управляет поведением. При покупке человек часто будет переплачивать. Глобальное соображение будет перевешивать очевидные локальные расчеты и доводы.
У каждого из нас есть подобные ошибки — и эмоциональные, и логические, и поведенческие. Мы не виноваты в них, это следствие естественного процесса развития психики.
Мы привыкли думать, что сами себя ведем ровно так, как надо. Ну, кроме очевидных проблемных ситуаций. И что мы сами выбираем, как себя вести. А вот другие... другие ошибаются. Они не в себе. «Неужели они не понимают». «Как они могут быть такими глупыми». Или даже «как она могла так поступить со мной». Очень часто (по факту почти всегда), поведение человека полностью определено его внутренним миром.
Еще пример из моей практики: пара обращается с проблемами в отношениях. Мужчина говорит, что у него вроде всё о′кей и он не готов к терапии, а у его жены, мол, есть проблемы (по их общему мнению) и она готова. Ну ладно, кто-то из пары готов меняться — и то хорошо. Суть проблемы — женщина «всегда недовольна»: скандалы, ссоры, слезы. Разбираемся, ищем корень проблем — выясняется, что это пресловутые чувство ненужности, набор мыслей о том, что «я не нужна», «мной только пользуются», «он меня или обманывает, или обманет», «моя жизнь бесцельна», «счастье невозможно». Предпочитаемая линия поведения при проблемах в общении — агрессия, злость, потом чувство вины.
Вопрос не в том, может ли человек сам, без терапии, все это решить (обычно может частично, лет за 8–10 плотной работы). Вопрос — откуда она могла понять, почему себя ведет именно так. И может ли она в момент кризиса регулировать свое поведение.
Очень интересно «читать» людей на улицах. Вот сцена, где мама злится на 3-летнего сына и ругает его. Вот возникает ссора у милой парочки — прямо на глазах, буквально из ничего. А вот другая мама и дочь лет 12 сидят за столиком кафе. Мама ничего не говорит, она занята своими делами в телефоне, но буквально излучает такой набор негативных эмоций, что даже я себя чувствую немного виноватым, а дочери, сидящей рядом, совсем неуютно. Правда, она явно привыкла…
Что тут самое интересное? Что мы видим типичные ситуации. В этих парах и этих семьях так всегда, ну или очень-очень часто. И все к этому привыкли. Это нормальная жизнь. «Как же я могу не ругаться на своего ребенка, он же меня не слушается». «Ну да, моя дочь виновата, это нормально. Все вокруг виноваты».
Трагедия всех внутренних ошибок не в последствиях и не в сложностях для исцеления (5–7 сеансов помогают почти всем). Трагедия в их неочевидности. Всю жизнь человек сталкивается с одним и тем же. Наступает на одни и те же грабли. И не знает, как может быть иначе, — ведь у каждого из нас только одна жизнь.
Еще любопытно то, что можно проследить историю возникновения каждой из подобных ошибок. Они очень типовые. Эмоциональные сбои возникают вследствие ярких детских переживаний, обычно в очень раннем возрасте, до 3–5 лет. Логические ошибки являются следствием эмоциональных (фактически воплощая жизненную стратегию вокруг травмированной эмоции) или же когда-то служили средством выживания. Например, тезис «я плохой» может быть стратегией поведения в общении с матерью, которая постоянно прессует ребенка. Он отвечает на вопрос «почему ко мне так относятся» и позволяет не считать плохой мать. Поведенческие ошибки — или следствие эмоции и логики, или просто неудачное копирование с образцов.
Как избежать подобных ошибок? В следующий раз, когда вы столкнетесь с иррациональным поведением людей вокруг вас (или со своим собственным), вспомните эту статью. Возможно, вы просто сразу поймете правильный ответ. И вам будет проще. Люди не злые и не плохие – они просто не умеют иначе.
Автор: Евгений Идзиковский, психотерапевт
Источник
1001.ru
4. ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ. Поведенческие и этические аспекты при оценке персонала и проведении аттестации
Похожие главы из других работ:
Аттестация персонала государственной службы
2.3 Исключения при проведении аттестации государственных гражданских служащих
Аттестации подлежат все гражданские служащие независимо от занимаемых должностей. Исключение сделано лишь для замещающих должности гражданской службы категорий "помощники (советники)" и "руководители" в случае...
Комплексный аудит персонала
1.9 Наиболее распространенные ошибки при проведении аттестации
Достаточно распространены следующие ошибки при оценке персонала: 1. Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы. 2. Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя...
Контроль исполнения как функция менеджмента
1.3 Основные черты и поведенческие аспекты контроля
Начинается контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта - следующая стадия контроля...
Конфликты в организации и методы их разрешения
1.2 Основные виды возникающих конфликтов. Их причины и ошибки
Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи: 1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например...
Организационно-административные методы в управлении
1. Содержание и основные инструменты. Делегирование и ответственность, виды, процедура, правила и ошибки делегирования
Любой экономический механизм требует организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой системы...
Организационно-административные методы управления
1. Содержание организационно-административных методов и основные инструменты. Делегирование и ответственность, виды, процедура, правила и ошибки делегирования
Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления...
Организация дискуссий
2.4 Типичные ошибки при организации и проведении дискуссий
За столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся «внутренние дискуссии»)...
Особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса
2.1 Ошибки при проведении оценки и стратегия обучения оценщиков
Одно из основных требований к любому оценщику состоит в том, что он должен иметь возможность регулярно наблюдать за оцениваемым работником значительный период времени (например, 6 месяцев). Исходя из этого требования...
Оценка и аттестация персонала
1.4 Типичные ошибки при проведении оценки персонала
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например...
Оценка персонала и ее отличия от аттестации
2.ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является не соответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например...
Оценка персонала. Методы оценки персонала
4.Типичные ошибки при проведении оценки персонала
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например...
Реинжиниринг бизнес-процессов
7. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают...
Рутина и обновление - вечная дилемма управления
2.2 Основные ошибки при делегировании полномочий
Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины...
Современный реинжиниринг
5. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА
реинжиниринг бизнес Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают...
Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации
§ 2.2. Основные цели аттестации
В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 1). Таблица 1...
manager.bobrodobro.ru
| Ошибка | Описание |
| Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу | Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу - мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. |
| Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку | Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником. |
| Предубеждение лица, проводящего оценку | Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»-«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. |
| Оценка не в целом, а по одной из характеристик | Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью. |
| Изменение стандартов в ходе аттестации | Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования. |
| Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода | Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах. |
| Использование узкого диапазона оценок | Проводящий аттестацию, избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей. |
| Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности | При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация. |
studfiles.net
| Ошибка | Описание |
| Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу | Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу - мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. |
| Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку | Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником. |
| Предубеждение лица, проводящего оценку | Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»-«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. |
| Оценка не в целом, а по одной из характеристик | Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью. |
| Изменение стандартов в ходе аттестации | Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования. |
| Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода | Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах. |
| Использование узкого диапазона оценок | Проводящий аттестацию, избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей. |
| Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности | При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация. |
studfiles.net
Поведенческие ошибки при проведении аттестации
Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу — мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.
Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»—«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и -искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.
Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.
Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка к аттестации.
Перед началом аттестации долж-ны быть определены:
Увы, список ошибок можно продолжить.Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетно-сти, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.
Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.
Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка восприни-мается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда ру-ководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.
Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: "Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик". Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично.
Нередко в характеристике употребляются такие слова, как "обаятельная, очаровательная, жизнерадостная", которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: "делает все в своей обычной старомодной манере".
Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев. Рассмотрим примеры того, как не надо писать и говорить.
«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.
«Имярек — исключительный работник». Судя по всему, ат-тес-тующий находится под впечатлением личности имя-ре-ка. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.
«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допу-скаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять по-нятно и подробно. Во-первых, -чтобы у работника не было -оснований их оспаривать, -во-вторых, чтобы улучшить -деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).
«Работает нормально». Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.
А теперь приведем несколько примеров того, как надо давать комментарии.
О качестве работы. Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.
Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.
Об объемах работы. Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примерыЙ) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.
Об умении анализировать и принимать решения. Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть "в корень" вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.
Об умении планировать и организовывать. Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.
Об умении контролировать эмоции. Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел "вышедшим из себя". Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.
Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер,вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.
Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:
jobs.ua
