Оптимизация деятельности компании. Пример Unilever. Оптимизация деятельности компании

Оптимизация деятельности компании. Пример Unilever

Компания Unilever должна пересмотреть отношение к затратам на реструктуризацию после того, как она положит конец закрытию предприятий и увольнениям работников. В продолжение спора о правильном использовании исключительных статей, компания, производящая чай Lipton и мыло Dove, заявила, что с 2005 года включит затраты на реструктуризацию в основные показатели эффективности компании. Цель этого шага — представить инвесторам четкую и простую картину.

В настоящее время Unilever предпочитает показатель размера операционной прибыли, не учитывающий реструктуризацию издержек, потому что компания закрывает десятки фабрик и сокращает тысячи рабочих мест в ходе своей программы «Дорога к росту» и интеграции фирмы Bestfoods. Расходы представлены в отчетах отдельно.

«Мы переживаем действительно исключительный период», — сказал сопредседатель правления Найл Фитц Джеральд. Новый подход, который начнет применяться после завершения программы «Дорога к росту» в конце 2004 года, будет означать, что до 500 миллионов евро в год ( 322 миллиона) затрат на реструктуризацию не будут исключаться из калькуляции размеров операционной прибыли.

Финансовый директор Руди Марк-хам сказал, что это означает, что будущим проектам реструктуризации, возможно, придется конкурировать друг с другом, потому что компания Unilever может оказаться не в состоянии финансировать их, одновременно придерживаясь своей цели — достижения операционной прибыли выше 16 %. Вчера акции этой англо-голландской компании поднялись на 9 % до 562 пенсов за акцию, после того как компания объявила о том, что прибыль за второй квартал превышает прогноз.

Без учета исключительных статей, амортизации «гудвила» и неосязаемых активов — любимого аналитиками показателя — доходы в расчете на акцию выросли во втором квартале на 32 % при постоянных валютных курсах, значительно больше, чем 20 % в соответствии с прогнозом компании месяц назад. Объемы продаж ее ведущих филиалов выросли на 4,4 % в этом квартале, а общий товарооборот вырос на 3,3 %.

Компания Unilever заявила, что теперь ожидает роста дохода в расчете на акцию в пределах 14—16 % вместо прежней оценки в 10—12 %. За полгода, к 30 июня объем продаж сократился на 1 % до 25,6 миллиардов евро по постоянным валютным курсам. Прибыль до уплаты налогов выросла на 12 % до 2,3 миллиардов евро. Доход в расчете на одну акцию вырос на 1 % до 16,77 центов.

Пример критики компании

Вчера компания по продаже электрического оборудования Dixons подверглась критике за методы ведения бухгалтерского учета. Компания объявила об увеличении годового дохода на 7 %. Аналитики фирмы JP Morgan заявили вчера, что в целом они разочарованы результатами компании Dixons, а хорошие показатели прибыли компании в Великобритании связаны с продажей имущества.

Вчера фирма Dixons заявила о росте прибыли до учета исключительных статей на 7 %, до 297 миллионов фунтов. Однако эта цифра включает прибыль в 9,5 миллионов от продажи имущества. Если вычесть эту прибыль, окажется, что доходы Dixons в Великобритании немного снизились до 244,1 миллионов, а не выросли на 4 % до 253,6 миллионов. Одан из акционеров Dixons сказал, что не доволен использованием бухгалтерских уловок для приукрашивания показателей фирмы.

Статьи по теме: Рубрики: Теория торговли

micextrader.ru

Оптимизация деятельности управляющей компании на основе внедрения системы «Упорядочение»

Качество предоставляемых услуг начинается с внешнего вида работника и уровня производственной среды. Можно привести много модных фраз, относящихся к менеджменту качества услуг. Но попробуйте приучить к порядку нетрезвого сантехника в замасленной спецовке, с сигаретой в одной руке и инструментом в другой. Так думают многие руководители предприятий жилищно-коммунального сектора экономики. И не многие из них настроены на поиск самостоятельного пути выхода из сложившейся ситуации. К сожалению, основная масса подобных менеджеров, в основном руководители муниципальных предприятий, уповают на помощь государства в решении обозначенной проблемы, однако последнее, наоборот, при всей описываемой в средствах массовой информации «заботе о будущем ЖКХ России» стремится, так сказать, толкнуть на рыночные рельсы поезд под названием «ЖКХ», и будь, что будет. Однако, как показала практика, данная позиция не верна: механизм взаимоотношений хозяйствующих субъектов между собой и с органами исполнительной власти не отработаны и «пробуксовывают», равно как и механизмы финансирования их деятельности.

Отрадно видеть появление молодых, талантливых предпринимателей, готовых работать на рынке жилищных и коммунальных услуг. Они готовы брать на себя обязанности ликвидируемых муниципальных предприятий по жилищно-коммунальному обслуживанию юридических и физических лиц, при условии существования благоприятных внешних факторов. Однако на фоне продолжающего устаревания основных средств предприятий данного сектора экономики и отсутствия возможности их полной и быстрой модернизации, демотивированность работников, которым по нескольку месяцев заработную плату, менеджеры настроены на поиск эффективных схем управления производством и контроля качеством. Многие из них ориентируются на громоздкие, но модные схемы. Однако они при данном состоянии жилищно-коммунального хозяйства России не приемлемы и не будут работать. На данном этапе необходимо внедрение простой и в тоже время действенной схемы способной изменить менталитет коммунального работника, воспитать или пробудить в нем забытое уважение к порядку, развить навыки рационального мышления и привить «культуру дисциплины».

Наиболее применима к российской действительности система «Упорядочение», разработанная Владимиром Растимешиным и Татьяной Куприяновой. В основе данной системы лежит японская система 5S. В ней также есть отголоски научной организации труда (НОТ) и современная практика российских предприятий.

5S – система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Она появилась в Японии в середине прошлого века. Идеологом считают Каору Исикаву, гуру теории менеджмента качества. Со звука «с» начинаются пять японских слов, которые могут быть переведены как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». Система была внедрена на многих крупных и средних предприятиях (и применима на мелких) – таких, как Caterpillar, Procter & Gamble, ГК «Система».

В основе системы лежат 5 принципов и 12 шагов:

Принципы системы	Необходимые шаги
	1. Подготовка к внедрению
А. Удаление ненужного	2. Удаление ненужного
	3. Рациональное размещение предметов 4. Разработка правил по «удалению ненужного» и «рациональному размещению предметов».
В. Уборка, проверка, устранение неисправностей	5. Последовательная уборка 6. Устранение неисправностей 7. Выработка правил уборки 8. Смазка 9. Простая проверка 10. Разработка правил проверки и смазки
Г. Стандартизация правил	11.Стандартизация правил, выработанных в ходе реализации шагов 4, 7, 10.
Д. Дисциплинированность и ответственность	12. Повседневная деятельность и ответственность в рамках системы – дисциплинированность и ответственность

Тривиальный смысл первого принципа – удаление ненужного – освободить пространство от хлама. Вот только что считать хламом? Для большинства предприятий бытового обслуживания населения хламом можно считать неисправный автопарк, годный разве что для продажи в качестве металлолома, ненужные (лишние) запчасти, неиспользуемые материалы и просто мусор. Однако, главное, не переборщить с удалением и не лишиться жизненно необходимого оборудования и материалов.

Посредством второго принципа – рационального размещения предметов – можно довиться значительной экономии времени и ресурсов. Каким образом? Дело в том, что в процессе выполнения второго принципа большое внимание уделяется визуализации. К примеру, рабочее место токаря или слесаря может быть оборудовано специальными стеллажами для инструмента, где для каждого из них должны быть четко определены соответствующие места. Это делается для того, чтобы работник рационально расходовал рабочее время, а не проводил его в поиске требующегося инструмента. То же самое можно применить и для управленческого аппарата: если этого добиться, то в идеале менеджер или бухгалтер должен тратить не более 45 секунд на поиск нужного документа на рабочем столе любого другого сотрудника, а если нужно взять какой-либо документ, то сотрудник обязан оставить на том месте, где лежал этот документ, стикер соответствующего цвета, чтобы было ясно, кто взял документ, и у кого его искать. Эти, казалось бы, мелочи экономят огромное количество времени и программируют на уровне подсознания производственное поведение персонала по принципу: «взял – поработал – положил на место».

Третий принцип системы – уборка, проверка, устранение неисправностей. Данный принцип не требует подробного разъяснения. Можно лишь сказать, что основная его задача это продлить эксплуатационный срок службы оборудования, кроме того, постепенно сформируют в работнике производственную культуру. Однако на этапе внедрения этого принципа велика роль менеджмента, который будет обязан выбрать методику мотивации работников на выполнения указанных процедур. Без этого в российских условиях данный принцип не будет работать.

Четвертый принцип системы – стандартизация правил – призван обеспечить единую трактовку правил для сотрудников конкретного подразделения, дабы исключить двоякое их толкование производственным персоналом. Это правило важно на этапе внедрения системы в деятельность предприятия, чтобы преодолеть нежелание идти на изменения своей размеренной деятельности работников Управляющей компании.

После внедрения первых четырех принципов внедрение пятого – дисциплинированность и ответственность – не встретит перед собой особых затруднений. Если от системы будет реальный экономический эффект, а это безусловно и гарантированно, то персонал хоть и медленно, но все-таки примет систему как полезную в первую очередь для самого себя.

Однако у данной системы есть принципиально проблемные места.

Во-первых, важно не погрязнуть в бумажной работе при выполнении шагов 4, 10, 11, при этом не забыв ничего важного, жизненно необходимого для реализации работы компании в рамках системы. Правила должны быть краткими, четкими и доходчивыми дабы, как говорилось ранее, исключить их двоякое толкование исполнителями. Во-вторых, проблемы, безусловно, возникнут при делегировании полномочий вниз по вертикале управления. К сожалению, руководители большинства российских предприятий, работающих в секторе жилищно-коммунального хозяйства, не разделяют функции управления и контроля, а также цели и задачи процесса реорганизации на стратегические, которые должны оставаться в безусловном ведении высшего руководства организации, и тактические, которые могут быть переданы на нижестоящие уровни. И в случае передачи указанных функций «вниз», зачастую передаются и первые, и вторые, причем, без наделения соответствующими правами по распоряжению денежными потоками на стадии внедрения системы. Это демотивирует менеджеров среднего звена. Необходимо ликвидировать эту проблему на стадии составления плана внедрения системы «Упорядочение», четко разделить цели и задачи на стратегические и тактические, выделить полномочия, которые могут быть переданы на нижестоящие уровни управления. Как это сделать? На этот вопрос система не дает четкого ответа. Но это связано с тем, что каждое предприятие это «живой организм», и как любому другому живому существу ему присущ ряд индивидуализирующих его черт. Исходя из этого, уровень свободы линейных менеджеров и другие управленческие решения в процессе реализации принципов системы определяются в каждом случае индивидуально, в соответствии со спецификой предприятия).

Система «Упорядочение» на самом деле недорогое решение, если не переводить в деньги, потраченные на него время и нервы. У небольших предприятий готовой бюджет на систему не превысил – 50–55 тыс. руб., а у крупных – 300–350 тыс. руб. При этом наведение порядка и рационализация рабочих мест могут привести к росту производительности на 20–25 %. Удаление ненужного и меры по визуализации заметно улучшат показатели оборачиваемости запасов. Предприятие сможет отказаться от избыточных складских помещений, кроме того, появится возможность хранить необходимое в больших объемах на меньших площадях. Короче говоря, система позволит оптимизировать структуру и деятельность компании.

Общий экономический эффект от действия системы, впрочем, все равно не будет до конца известен. Ведь главные достижения «Упорядочения» – перестройка производственного поведения людей, возможность дать им поверить в необходимость их труда, заложить в них уверенность в достойном вознаграждении их работы – и это главное. Без этого любые инвестиции в оборудование и технологии не принесут Управляющей компании желаемого результата.

Г.В. Обухов, О.Г. Дубровин

lib.kreatiffchik.ru

Оптимизация деятельности производственной фирмы - Энциклопедия по экономике

ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ [c.286]

Гл. 8. Оптимизация деятельности производственной фирмы [c.288]

Модели оптимизации деятельности производственных фирм формирования оптимального плана, загрузки оборудования, календарного планирования. [c.48]

Планирование — это функция управления, включающая следующий комплекс работ анализ ситуаций и факторов внешней среды прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга разработка плана контроль реализации плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными. Наиболее сложным направлением развития экономики является развитие на основе активизации инновационной деятельности, характеризующейся большой неопределенностью. Соответственно и планирование для этих условий будет наиболее сложным, а задачи планирования — наиболее трудно осуществимыми. Приведем основные задачи планирования деятельности производственной системы (фирмы) [c.161]

Если при фрагментарном способе управления материальными потоками координация действий явно недостаточна, не соблюдается необходимой последовательности и увязки в действиях различных структур (подразделений фирм и их внешних партнеров), то логистика предполагает согласование процессов, связанных с материальными и информационными потоками, производством, менеджментом и маркетингом. В-третьих, новизна логистики заключается в использовании теории компромиссов в хозяйственной практике фирм. В результате при движении материальных и информационных потоков нередко достигаются прямо противоположные цели участников логистической цепочки (поставщиков, потребителей и посредников), что свидетельствует о выполнении логистикой функции сбалансирования, оптимизации и координации различного рода отношений (загрузки производственных мощностей и мощностей закупок и сбыта, финансовых и информационных отношений и т. п.). Это позволило отойти от обособленного управления различными функциями товародвижения и осуществить их интеграцию, что дало возможность получать общий результат деятельности, превосходящий сумму отдельных эффектов. [c.17]

Для выполнения контрольных функций менеджер имеет данные бюджета и отчеты исполнителей. Отчет помогает управлять по отклонениям и концентрировать свое внимание на тех процессах, которые имеют наибольшие отклонения от запланированного уровня. Однако для эффективной работы системы необходимо, чтобы планы обладали определенной гибкостью и не стесняли руководителя в реализации непредвиденных возможностей (например, гибкая смета затрат на производство позволяет изменить производственную программу фирмы в зависимости от изменения цен на продукцию или потребляемые ресурсы с целью оптимизации прибыли фирмы). Главная задача менеджера — наблюдать за работой подчиненных, поэтому управленческий контроль, в отличие от технического, связан с деятельностью людей. [c.127]

Характерная особенность управленческого труда заключается в том, что современные руководители часто выступают одновременно в качестве специалистов (инженеров, конструкторов, технологов и др.) и в качестве менеджеров по управлению соответствующими подразделениями организаций. Например, директор аудиторской фирмы кроме функций по управлению деятельности руководителей подразделений может выполнять и отдельные управленческие и производственные функции главного бухгалтера, в том числе связанные с оптимизацией налогооблагаемой базы, и т. д. [c.256]

Рассмотрены основные типовые модели оптимизации производственной деятельности фирмы с линейным технологическим множеством, статистические и динамические модели планирования производственных инвестиций, вопросы экономико-математического анализа хозяйственных решений на основе использования аппарата двойственных оценок. Изложены основные подходы к проблематике оценки качества производственных инвестиций, а также методы и показатели оценки их эффективности. [c.2]

Вместе с тем интернациональный характер операций не только дает монополиям дополнительные преимущества, обусловленные самим расширением зоны эксплуатации, но и позволяет извлекать выгоды за счет разницы в экономической ситуации в отдельных странах, маневрировать ресурсами, ставками заработной платы. Имей филиалы в разных странах, ТНК легче может приспосабливать свои производственные и сбытовые программы к специфическим условиям различных национальных рынков и проводить соответствующую оптимизацию своей деятельности в международных масштабах. Координируя операции своих предприятий в различных странах, транснациональные корпорации имеют возможность гибкого производственного маневра, сосредоточивая те или иные процессы в странах с более низкими издержками, прежде всего там, где имеются дешевые рабочая сила и сырье. Монополии всячески манипулируют балансами своих предприятий, подчиняя политику доходов и расходов заграничных филиалов интересам фирмы в целом. В частности, они стремятся получать максимальные прибыли в странах с низким уровнем налогообложения. [c.240]

Изучение работы студии показало, что она не является гадким утенком холдинга. Наоборот, на ее примере можно показать всем менеджерам, что означает выработка единой для всех сотрудников маркет-идеологии. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной управленческой деятельности каждого менеджера и всех вместе. Представляется, что развитие производственной студии в холдинге на основе маркет-идеологии является событием, которое само по себе является переломным закупочно-торговая компания выращивает, сама не ведая, производственно-торговую фирму, которая придаст ей большую устойчивость на рынке. [c.129]

Экономические задачи, решаемые на макро- и микроуровне по своей сути являются многокритериальными. Свидетельством тому служит и многочисленная критика методов оптимизации (нахождения оптимального -точечного - критерия), и сложность, многофакторность процессов в экономике, особенно в производственных системах. Например, если решается вопрос об инвестициях, связанных с расширением основной деятельности, необходимо учесть ряд таких факторов, как возможность изменения положения фирмы на рынке товаров, доступность материальных, трудовых и финансовых ресурсов, возможность освоения новых рынков и пр. Например, при рассмотрении вариантов развития производства, последние сравниваются между собой по целому ряду показателей объем капиталовложений, ожидаемая прибыль, рентабельность, экологический ущерб и т.д. Как правило, критерии являются противоречащими друг другу, то есть, невозможно одновременно достичь наилучших результатов по каждому из рассматриваемых критериев. Отсутствие разработанных математических методов, позволяющих наиболее адекватно отображать экономические процессы приводит к тому, что при решении задач учитывают наиболее существенные факторы, что неизбежно приводит к искажению полученных результатов. Учесть влияние всех факторов в большинстве случаев не представляется возможным из-за увеличения сложности решаемой задачи. [c.44]

Чтобы устранить недостатки дивизиональной структуры, ее пришлось совершенствовать и корректировать. Для того, чтобы включить в полной мере эффект масштаба, например, пытались изъять из компетенции отделений управление производственной деятельностью, объединив их в отдельный центр прибыли на более высоком, чем другие отделения, уровне (главой такого отделения становился вице-президент фирмы). Однако и в этом случае проявились противоречия между деятельностью по оптимизации прибыли производства, с одной стороны, и маркетинговых служб, НИОКР, с другой. Ведь с точки зрения производства для оптимизации прибыли необходим массовый объем выпуска стандартизированной продукции, а успешная концепция производства, с точки зрения маркетинга, связана с его реакцией на частые изменения продукции и технологий. [c.54]

В настоящее время многие российские предприятия (фирмы, компании и т.п. — далее предприятия), адаптируя зарубежный опыт, пытаются внедрить в своей производственно-хозяйственной деятельности логистические принципы управления (организацией снабжения, транспортировкой, формированием запасов, производством, сбытом, финансовыми потоками и т.п.). В основе их лежит концепция интегрированного управления материальными потоками — от пунктов закупки сырья, материалов, комплектующих изделий до пунктов конечного потребления производимой готовой продукции, а также сопутствующими им потоками информации и финансовых средств в целях их оптимизации, снижения суммарных затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продукции и услуг1. Речь идет о внедрении принципиально новых методов организации и управления предприятием — в этом случае будут постепенно меняться условия формирования запасов2. Это позволит предприятию (или предприятиям) существенно сократить у себя запасы и минимизировать суммарные издержки. Необходимость решения этой проблемы обусловлена подготовкой России к вступлению во Всемирную торговую организацию (ВТО). Снижение издержек и уменьшение себестоимости выпускаемой продукции позволят отечественным производителям повысить по сравнению с отечественными и зарубежными партнерами конкурентоспособность выпускаемой продукции и товаров на наших и мировых рынках, иначе нам просто нельзя будет вступать во ВТО. [c.566]

Для оценки и сравнительного финансово-экономического анализа, например месторождений, подземных хранилищ газа, компрессорных, насосных станций и др. объектов нефтяной и газовой промышленности, может быть использована технология DEA -Data Envelopment Analysis (называемая иногда в отечественных публикациях АСФ - Анализ Среды Функционирования), не нашедшая еще широкого применения в нашей стране. Удобство данной технологии заключается в получении единственного обобщенного показателя (коэффициента эффективности), учитывающего множество факторов и характеризующего недооцененность каждого объекта относительно других по совокупности показателей. При реализации технологии DEA используются достижения в области математического программирования, теории и методов решения задач оптимизации большой размерности, а также современные средства программного обеспечения. Впервые эта технология была предложена в 1978 г. для анализа деятельности фирм, затрачивающих несколько видов ресурсов на выпуск нескольких видов продукции, т.е. характеризующихся многомерным пространством производственных параметров. [c.121]

Прибыльность вложенного капитала (ROI) — это результирующая как эффективности производства (техники и процесса производства) и способности устанавливать определенные цены приобретения и продажи, выраженной коэффициентом ROS, так и способности менеджмента организовывать и координировать различные взаимосвязанные направления деятельности для ускорения ритма производственного цикла, как указывает turnover, с целью оптимизации и сдерживания уровня инвестированного капитала. Схема синтеза коэффициентов баланса для обзорного анализа вместе с оценкой "состояния здоровья" предприятия (фирмы, компании) представлена в табл. 34. [c.172]

economy-ru.info

Оптимизация деятельности компании: как мотивировать исполнителей? | Статьи

Во многих компаниях сегодня сложная обстановка: экономический кризис заметно уменьшил бюджеты, планируемые уровни прибыли. Организации вынуждены искать варианты выживания и в таких условиях, но, к сожалению, не всегда выбирают оптимальные решения. В первую очередь сокращаются затраты на то, что приносит меньше очевидных и быстрых денег. Как осуществить разумную оптимизацию, не забывая о последствиях урезания расходов?

Многие компании идут по пути «истеричного» сокращения всех и вся. Вспоминается старый анекдот про лошадь, которую хозяин-цыган «совсем было отучил есть, да вдруг она померла». Проводя аналогию, можно сказать, что одно дело похудеть, а другое — отрубить себе в борьбе с весом ноги или дойти до клинической анорексии. Так и бездумное массовое сокращение персонала может привести к нарушению самой бизнес-модели и вызовет уже собственный кризис.

Однако ключевой вопрос — не как сэкономить, а как повысить эффективность, т. е. заработать больше при оптимальных затратах.

Сторителлинг, или Истории компании как HR-инструмент>>>

Пути повышения эффективности

Наибольшим экономическим потенциалом в кризис обладает работа по повышению эффективности процессов и деятельности сотрудников. Практически любая компания имеет тенденцию обрастать людьми с размытым функционалом, вследствие чего эффективность труда в течение трех лет неизбежно падает. Поэтому если проводить ревизию персонала и производительности его труда не реже чем раз в три года, можно найти пути повышения эффективности компании.

Рассмотрим преобразования, основными исполнителями которых являются сотрудники предприятия, а консультанты выступают в качестве методологов, кураторов и наставников. Такую проектную группу можно назватькомандой оптимизации (КО). В ее задачи входит повышение производительности труда за счет совершенствования производственных и административно-управленческих процессов, организации труда и применения инновационных технологий бережливого производства.

Обычно руководство компании отбирает в КО 10–15 сотрудников, обладающих необходимым уровнем профессиональных компетенций, стремящихся к саморазвитию, к совершенствованию рабочих процессов и тяготеющих к командной работе.

Команда проходит краткосрочное (суммарно не более недели) обучение методам оптимизации и ведению проектов, после чего с отрывом от производства начинает изучать рабочие процессы в определенных руководством подразделениях. Цель — к концу проекта разработать несколько десятков инициатив по повышению эффективности исследуемых подразделений. При этом все инициативы проходят согласование и утверждение у руководства, экономический эффект каждой необходимо доказать.

Как правило, обученная КО обходится предприятию дешевле сторонних провайдеров1. Но только в том случае, если уделять внимание качеству обучающих мероприятий, организации работы и мотивации. В этой связи возникают два основных вопроса: как сформировать настоящую команду специалистов и как организовать их деятельность?

Пример

Руководство крупного производственного предприятия приняло решение, направленное на оптимизацию затрат, в первую очередь расходов на персонал. Ресурсов ОТиЗ не хватало, поэтому из сотрудников предприятия была сформирована команда оптимизации производства, задачей которой стало за 2,5 месяца изыскать резервы для повышения производительности труда (и других ключевых показателей эффективности).

Для этого потребовалось разобраться в производственных процессах и подготовить реальные инициативы по снижению затрат. Оптимизаторы прошли обучение на теоретических семинарах, а затем отрабатывали полученные навыки «в поле» в сопровождении консультантов, которые делились своим опытом, помогали разрабатывать и обосновывать решения.

Команда профессионалов или сборище оболтусов?

Существуют три главных фактора, предопределяющих успех или провал проекта по оптимизации производственных и административно-управленческих процессов.

Качественная подготовка сотрудников. Для эффективного внедрения изменений они должны освоить инновационные инструменты, принять философию непрерывного совершенствования процессов и получить навыки разработки и доказательств инициатив по оптимизации. Если предприятие не располагает соответствующей базой знаний, в этом могут помочь, например, консультанты с опытом работы. Таким образом, либо ответственность за подготовку и успешность команды возьмут на себя приглашенные консультанты, либо, если компания решила обойтись собственными силами, необходимо назначить ответственного, который будет курировать данные вопросы.

Рекомендация: тем, кто отвечает за подготовку учебных материалов, желательно заранее побывать на исследуемых участках и именно на их основе подготовить теоретический материал, кейсы и задачи. В результате первую информацию о проблемных процессах участники проекта получат уже в ходе обучения.

Как показывает опыт, не все сотрудники способны освоить методы оптимизации производства. Заслуживает внимания система отбора персонала на одном из энергетических предприятий, которая состоит из этапов:

выдвижение кандидатов;
дистанционное тестирование для первичного отсева кандидатов;
очный кейс-тестинг для выявления наиболее способных;
собеседование для проверки мотивации и эмоциональной стабильности.

По итогам собеседования происходит комплектование команды по ролям (генератор идей, реализатор, коммуникатор и т. д.).

Организация работы.Обеспечение оптимизаторов оборудованными рабочими местами, при необходимости транспортом в немалой степени определяет успешность их работы, особенно с учетом того, что проект длится всего несколько месяцев, т. е. каждый день на счету. Поэтому своевременная подготовка проектного офиса (или его простейшего аналога) является важным этапом при запуске проекта.

Эффективная система мотивации. Будем честны: в отсутствие мотивации эффект работы КО снижается, и потенциал оптимизаторов будет реализован не до конца.

В этой связи полагаем целесообразным дать следующие рекомендации по запуску проекта оптимизации и мотивированию исполнителей.

Оптимизация деятельности компании. Пример Unilever. Оптимизация деятельности компании