Содержание компетенций, индикаторов и уровни их освоения. Поведенческие индикаторы компетенции

Читать книгу по бизнесу Оценка персонала Марины Киселевой : онлайн чтение

Текущая страница: 6 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Компетенции руководителя

Компетенция «Лидерство»

Возможные индикаторы компетенции «Лидерство»:

– высокая степень влияния на окружающих, способность изменять поведение людей;

– умение сплотить команду, координировать работу группы и вести к общей цели;

– способность к принятию управленческих решений и принятию ответственности за них;

– выдвижение идей и мотивирование других на их исполнение, способствование поддержанию сотрудниками ключевых ценностей;

– готовность к самостоятельному принятию решений, в том числе непопулярных.

Вопросы для оценки компетенции «Лидерство»

– У вас в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит телефон, он слушает и говорит вам: «Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Ваши действия? (Провокация, подробно о провокациях – в первой главе.)

– Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали противоположную точку зрения. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему? (Провокация.)

– Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.

– Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других – нет?

– Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая существует в компании, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негативную реакцию. Ваше решение?

– Приведите примеры важных для компании решений, которые вам приходилось принимать. Подробно опишите процесс их принятия. Каковы были результаты и последствия?

– Расскажите о том, как вы должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

– Расскажите о том, как вы были вынуждены принять непопулярное решение.

– Каким образом вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах? (Референция.)

– Вы хороший руководитель? Почему вы так считаете? (Референция.)

– Чем вы были недовольны в поведении ваших сотрудников чаще всего?

– Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге делает все исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

– Опишите свой управленческий опыт. Что получалось хорошо? Что было сложно?

– Вспомните ситуацию, когда вы выбирали решение из двух альтернатив. Какие плюсы и минусы были у каждого варианта решения. Какое решение вы выбрали? Почему?

– Насколько часто вам приходилось принимать самостоятельные решения? Были ли непопулярные решения? Расскажите об этом.

Компетенция «Мотивирование подчиненных»

Возможные индикаторы компетенции «Мотивирование подчиненных»:

– умеет выявлять индивидуальные мотиваторы подчиненных и соотносить их с целями и задачами компании;

– хорошо ориентируется в инструментах мотивации, умеет их применять для повышения эффективности в работе;

– дает конструктивную обратную связь сотрудникам по результатам их работы.

Вопросы для оценки компетенции «Мотивирование подчиненных»

– Назовите три плюса и три минуса в ситуации, когда руководитель склонен все время мотивировать и вдохновлять своих подчиненных.

– Вы руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяют оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время ваши сотрудники работали очень напряженно. Ваши действия?

– Каким образом вы будете определять, надо ли убеждать подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того, что это входит в должностные обязанности этого сотрудника?

– У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы ваши действия?

– Приведите пример, когда кто-либо из сотрудников негативно относился к поставленным целям или работал с низкой эффективностью? Что вы сделали? Какой был результат?

– У вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника.

Компетенция «Развитие подчиненных»

Возможные индикаторы компетенции «Развитие подчиненных»:

– делегирует полномочия и ответственность;

– стремится к развитию подчиненных, осуществляет мероприятия по обучению, передаче опыта;

– планирует карьеру подчиненных, вовлекает их в новые сферы деятельности.

Вопросы для оценки компетенции «Развитие подчиненных»

– Перед вами стоит задача организовать тренинг для сотрудников отдела. Каким образом вы будете определять содержание и форму проведения тренинга?

– Руководитель компании ставит перед вами задачу, чтобы после проведения тренинга по технике продаж объемы продаж выросли на 50 %. Ваши действия?

– Вы организовали в компании обучение иностранному языку. Половина сотрудников довольна, половина – нет. Ваши действия?

– Проиллюстрируйте вашу способность руководить людьми. Расскажите о тех людях, которые выросли в профессиональном плане благодаря вашей поддержке.

– Руководитель находится со своим подчиненным на переговорах с клиентом. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?

– Вы – руководитель. Вам предстоит командировка на четыре дня. Опишите свой последний рабочий день перед командировкой.

– Приведите пример, когда вы делегировали работу другим людям. Что и как вы делегировали? Почему? Каковы были результаты?

Компетенция «Системность мышления»

Для оценки этой компетенции не всегда обязательно задавать отдельные вопросы. Можно просто обращать внимание на то, как кандидат представляет информацию. Насколько последовательно излагает. Разделяет ли информацию на отдельные блоки, например: во-первых, во-вторых, в-третьих. Обратите внимание на умение «распаковывать» и «сжимать» информацию. Например: «Про это я расскажу кратко». Или: «Сейчас я перечислю, где работал, а потом расскажу подробнее». В речи очень хорошо проявляется умение выделить главное, построить логическую цепочку рассуждений, сделать выводы, обобщить их, резюмировать. После ответа кандидата на какой-либо вопрос можно уточнить: «Почему именно так? Что из этого следует? Каковы будут последствия?»

Возможные индикаторы компетенции «Системность мышления»:

– определяет причины возникновения проблем, выявляет закономерности;

– принимает решения, учитывая максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию;

– учитывает, как предложенное им решение отразится на деятельности других людей/подразделений организации, оценивает риски и возможности;

– способен к структурированию информации, анализу и обобщению;

– видит несколько вариантов решения проблемы.

Давайте разберемся с понятиями «аналитический склад ума» и «аналитические способности», которые иногда путают. Первое – это более глобальное явление, характеризующее прирожденного ученого, аналитика. Аналитические способности – нечто локальное, то, что есть почти у каждого человека и различается только степенью развития. Можно говорить о низких, средних или высоких аналитических способностях, а аналитический склад ума либо есть, либо его нет. Это важно понимать для того, чтобы более четко определиться с тем, кого мы ищем. Для большинства позиций, в том числе руководящих, достаточно просто аналитических способностей, которые еще и можно развивать.

Возможные вопросы для оценки компетенции «Системность мышления»

– Решение о покупке/сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов вы имеете влияние? Почему?

– Что вы предпринимаете для повышения качества обслуживания?

– Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов.

– Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?

– Расскажите об одной из рабочих ситуаций, когда вам пришлось решать сложную проблему или задачу. Опишите подробно, что вы делали. Как вы собирали информацию по этой проблеме? Какие данные и факты вы учитывали? Какие моменты, если таковые были, вы упустили из виду? Почему? Каков был результат?

Компетенция «Ориентация на перспективу»

Это компетенция руководителя высокого уровня, который должен уметь «видеть за деревьями лес». Попросите соискателя очертить круг и фокусы его внимания на этой должности. Внимательно слушайте – как далек его взгляд? Где границы его мышления? Способен ли человек рассуждать о будущем? Как он говорит о нем? Глаза горят или он спокойно озвучивает чужие мысли? Как много будущего времени в его речи?

Возможные индикаторы компетенции «Ориентация на перспективу»:

– способность предвосхищать развитие событий;

– способность ориентироваться на долгосрочные перспективы;

– умение видеть возможности.

Вопросы для оценки компетенции «Ориентация на перспективу»

– Расскажите о том, как вы сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

– Вы работаете в туристическом бизнесе, каковы перспективы развития этой сферы, на ваш взгляд?

– Расскажите о своей мечте, как вы будете к ней идти?

Компетенция «Создание команды»

Возможные индикаторы компетенции «Создание команды»:

– привлекает и отбирает людей в команду для достижения целей бизнеса;

– делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей членов команды;

– развивает подчиненных и поощряет их к саморазвитию;

– помогает другим адаптироваться к изменениям и мотивирует других на достижение общих целей команды и компании.

Вопросы для оценки компетенции «Создание команды»

– Представьте ситуацию, когда в коллективе, которым вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с вами за влияние. Ваши действия?

– Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

– Какому кандидату вы отдадите предпочтение в первую очередь при подборе персонала в ваше подразделение?

– Что для вас самое сложное в руководстве?

– О чем в первую очередь должен заботиться лидер?

– Как вы мотивируете свой персонал?

– У вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника.

– Представьте, что я ваша подчиненная. В последнее время я стала часто допускать мелкие ошибки в работе, несколько раз нарушила установленные правила трудового распорядка. Я успешно работаю около шести месяцев. Вы решаете поговорить со мной.

Компетенция «Организация и контроль»

Возможные индикаторы компетенции «Организация и контроль»:

– разъясняет другим их задачи и стандарты исполнения;

– правильно расставляет приоритеты для решения задач;

– организует свою деятельность и деятельность своих подчиненных в соответствии с планами;

– эффективно распределяет ресурсы для решения задач;

– регулярно контролирует ход выполнения задачи, в том числе сроки.

Вопросы для оценки компетенции «Организация и контроль»

– Вам предстоит командировка на четыре дня. Опишите свой последний рабочий день перед командировкой.

– Вы вернулись из командировки. Опишите свой первый рабочий день после командировки.

– На какие три момента вы обращаете внимание в первую очередь, приходя в свой отдел?

– Как все успеть в ситуации наплыва разных задач?

Компетенция «Организация и планирование»

Возможные индикаторы компетенции «Организация и планирование»:

– способен концентрироваться на важных задачах, правильно расставлять приоритеты в зависимости от целей;

– умеет соотносить выполнение поставленных задач во времени, определять нужные ресурсы, правильно их распределять;

– умеет организовывать деятельность, разбивать ее на этапы, распределять обязанности в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных.

Вопросы для оценки компетенции «Организация и планирование»

– Работа в нашей компании предполагает большое количество дел, которые нельзя запланировать заранее. Каким образом вы будете планировать свой день?

– Одной из очень частых ошибок руководителя является неправильное планирование времени. Какие способы вы предложите, чтобы избежать подобных ситуаций?

– Какими инструментами вы пользуетесь для планирования и организации работы?

– Как все успеть в ситуации наплыва разных задач? (К приоритетам и делегированию.)

– Что вам помогает эффективно распределять время?

– Назовите наиболее значительные проект или мероприятие, за организацию которых вы отвечали. Расскажите о них. Что вам нужно было сделать и как вы это делали?

– Вы пришли в организацию на позицию руководителя. Предыдущий руководитель оставил много незавершенных дел, на вас – несколько направлений деятельности. Что вы предпримете?

Пример возможных компетенций сотрудников отдела активных продаж приведен в таблице.

...

Таблица

Компетенции: Нацеленность на результат

Индикаторы (как проявляется компетенция в поведении): Мотивируется достижением результата.

Пробует новые способы достижения результата, проявляет настойчивость

Компетенции: Обучаемость

Индикаторы (как проявляется компетенция в поведении): Уровень развития общих способностей не ниже среднего.

Наличие стремления к развитию

Компетенции: Коммуникабельность

Индикаторы (как проявляется компетенция в поведении): Доброжелательно относится к людям.

Проявляет навыки коммуникации: слушает собеседника, поддерживает диалог, задает вопросы.

Умеет убеждать.

Легко поддерживает непринужденный разговор.

Терпеливо относится к особенностям других людей

Компетенции: Стрессоустойчивость

Индикаторы (как проявляется компетенция в поведении): Способен не терять мотивацию и продолжать работу в ситуациях отказов клиентов.

Умеет быстро восстанавливаться.

Умеет и стремится находить плюсы в любой ситуации

Компетенции: Навыки продаж

Индикаторы (как проявляется компетенция в поведении): Умеет завладеть вниманием собеседника в первые секунды разговора.

Умеет преодолеть сопротивление клиента контакту и расположить его к диалогу.

Умеет задавать вопросы, направленные на определение ЛПР (лица, принимающего решение) и на определение возможных потребностей.

Умеет назначить встречу.

Имеет навыки продаж при личной встрече.

Умеет вступить в контакт при личной встрече с клиентом, заинтересовать, «зацепить», стать «своим» для него.

Умеет сохранять и поддерживать длительный контакт с клиентом.

Умеет слушать и задавать вопросы для понимания потребностей и особенностей организации-клиента, демонстрирует навыки активного слушания.

Умеет кратко и доступно, учитывая ключевые потребности (особенности) клиента, проводить презентацию.

Умеет ярко и уверенно преподнести основные преимущества своей компании.

Использует алгоритм работы с возражением

Компетенции: Навыки письменной коммуникации

Индикаторы (как проявляется компетенция в поведении): Умеет быстро составить текст письма (ответ на претензию, ответ на запрос информации) и структурировать данные.

Демонстрирует общую грамотность при написании писем

Компетенции и индикаторы целиком и полностью зависят от специфики деятельности, которую нужно изучить. Однако это не исключает возможности воспользоваться примерами формулировок. Это должно быть только после того, как вы определились с основной сутью именно ваших компетенций. Главное, не заменять формулировками пробелы в понимании специфики работы, основных проблем и причин успеха. Нужно использовать формулировки именно на этапе оформления, для придания формы, а не содержания.

Глава 3

Наиболее объективный метод оценки компетенций – ассесмент-центр

3.1. Что такое ассесмент-центр и на чем основана его эффективность

Ассесмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача – подробно фиксировать поведение участника.

Составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.

Важнейшей особенностью метода является моделирование ключевых аспектов деятельности участников в процессе оценки. Есть такое выражение: «Чтобы узнать человека, надо с ним пуд соли съесть». Каждый человек раскрывается не ежесекундно, а только в некоторые непродолжительные моменты. Действительно, мы можем много лет быть знакомы с каким-то человеком, но если мы не сталкивались с ним в сложные, критические моменты, когда он особенно ярко проявляет себя, мы многого о нем не знаем. Специально составленные задания ассесмент-центра как раз и заставляют участников проявить свою сущность!

История метода «ассесмент-центр»

Метод ассесмент-центра возник в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для подбора младших офицеров, а в США – для подбора разведчиков. Основой этого метода стала идея о том, что намного целесообразнее не исследовать прошлое индивида в ходе традиционного интервью, а оценить его путем имитации реальных задач.

В гражданской жизни впервые ассесмент-центр применили в компании AT amp;T в 1954 году для исследовательских целей. Для этого компания даже построила отдельное здание, которое называлось The Assessment Centre. С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу. Уже с 1960 года ряд американских компаний стали активно применять технологию для оценки менеджеров. В настоящее время большое количество организаций в США постоянно используют эту оценочную технологию. С 80-х годов XX века метод получил широчайшее распространение и в Европе. С изменением экономических условий в России использование технологии ассесмент-центра получило распространение и в отечественной практике. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс развития. Этот метод широко используется прежде всего при отборе претендентов на различные позиции, связанные с продажами, IT-сферой, должности бизнес-тренеров, управленческие[5].

Преимущества метода:

– высокая достоверность и надежность результатов;

– комплексность и системность;

– при подборе персонала получение участниками расширенной, достоверной информации о компании, руководителях, специфике работы;

– способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании.

Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов – 65–70 %) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48–61 %), моделирование рабочей ситуации (54 %) и тем более традиционное собеседование (5-19 %).

У этого метода есть и недостатки, но они будут несущественны, если применять ассесмент-центр по назначению.

Недостатки метода:

– сложность, трудоемкость и длительность разработки критериев и упражнений, необходимость привлечения для этого экспертов по оценке деятельности;

– значительные затраты времени и усилий по подготовке представителей организации к роли наблюдателей-экспертов;

– высокая стоимость по сравнению с другими методами;

– относительно большие потери рабочего времени сотрудников организации: непосредственно в ходе проведения оценки участники освобождаются на полный рабочий день (а иногда и более) от своих повседневных обязанностей;

– относительно высокая степень вовлеченности высших уровней руководства организации, как на подготовительных этапах, так и в ходе оценочных процедур.

В каких случаях следует проводить ассесмент-центр:

– в организации развиваются новые направления, ставятся дополнительные цели и задачи и необходимо выделить тех руководителей, которые способны с ними справиться;

– нужно определить причины плохой результативности работающей команды;

– при внешнем отборе кандидатов на важные позиции;

– при формировании кадрового резерва;

– при оценке компетенций руководителей, а также тех позиций, чья работа связана с продажами, переговорами (за исключением рядовых линейных должностей).

biznes-knigi.com

3.1.1 Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов. Модель компетенций

Помогаем компаниям разработать модель компетенцийTalent Management

Основные правила

Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”

Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.

Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.

При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.

Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.

Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.

Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.

Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.

Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель работает.

Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.

www.talent-management.com.ua

Типичная схема модели компетенций

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.

В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры.

Рис. 1 Типичная схема структуры компетенции

Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.

5.2. Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы можно определить как стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы, то есть существует очевидная прогрессия от низшего уровня к высшему в одном или более измерениях, что и позволяет отличать наилучшее исполнение от среднего.

Родственные компетенции объединяются в кластеры, которые представляют собой набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к: интеллектуальной деятельности (например, к анализу проблем и принятию решений), действиям (например, к достижению конкретных результатов) и взаимодействию (например, к работе с людьми).

Модель компетенций, разработанная для определенной должностной позиции и содержащая стандарты поведения отдельных видов деятельности, как в нашем случаи, называется – специальной моделью компетенций.

Описание структуры модели компетенций будет не полным, если не рассмотреть основные требования к модели компетенций. С. Уиддет выделяет, нижеследующие требования или, как он пишет стандарты качества модели компетенций.

Ясность и легкость для понимания

Модель компетенций должна быть недвусмысленной, описываться простым языком, обладать стройной структурной логикой.

Релевантность

Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель.

Учет ожидаемых изменений

Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать: изменения во внешней среде, введение новой технологии, образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Дискретные элементы

Каждая из компетенций должна иметь ясно определенные элементы, которые не пересекаются один с другим.

Таким образом, структуру модели компетенций составляют индикаторы поведения, обладающие свойством шкалы, что позволяет отличать наилучшее исполнение от среднего, компетенции и кластеры компетенций. Эффективная модель компетенций содержит 5-9 индикаторов. Модель компетенций должна иметь четкую структуру и быть предельно простой для понимания. Она должна быть написана языком понятным для её пользователей и учитывать возможные изменения, связанные с работой, а также быть справедливой ко всем участникам, которые будут по ней оцениваться.

Практических приложений компетенций множество. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации.

Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях.

При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах – в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения.

При оценке эффективности работы (заменившей во многих организациях традиционную аттестацию) компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения. Кроме того, они структурируют саму процедуру оценочного интервью и обсуждение примеров поведения сотрудника.

Компетенции же лежат в основе метода ассессмент-центра, призванного на основе использования имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.

Компетенции, безусловно, внесут огромные вклады в практику и методы управления людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции моделей компетенций и искусного использования этих моделей.

Компетенции

Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков – в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения – это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней.

Другой метод распределения компетенцийпо уровням – разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции – обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы;

- выдающиеся компетенции– уровень деятельности опытного сотрудника;

- отрицательные компетенции – обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне.

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций.

Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название – как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

- управление отношениями

- работа в группе

- влияние

- сбор и анализ информации

- принятие решений

- личное развитие

- генерирование и накопление идей

- планирование и организация

- управление выполнением задачи к установленному сроку

- постановка цели.

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход – это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.

Второй подход – разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.

Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:

«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;

- действиям, например, к достижению конкретных результатов;

- взаимодействию, например, к работе с людьми.

infopedia.su

Содержание компетенций, индикаторов и уровни их освоения.

	Название компетенций		Индикаторы
У 1	Толерантно воспринимать различные культуры и уметь работать с представителями разных культур		Воспринимает, видит, сопоставляет, сравнивает явления и факты различных культур
			Проявляет чуткость и интерес к феноменам иной ментальности и к чужой культур
			Работает в иной культурной среде (межкультурная коммуникация)
			Устанавливает отношения с представителями разных культур, понимает их проблемы

У 2	Социальная коммуникативность		Способен быстро адаптироваться в разных социальных сферах деятельности.
			Способен критически осмысливать свои суждения, решения и действия и изменять их на основе этого осмысления.
			Обладает критической, но конструктивной позицией в отношении анализа и решения социальных проблем.
			Способен участвовать в дискуссии по социальным проблемам.
			Способен логически рассуждать о социальной роли профессиональных знаний.
У 3	Способность к кооперации в рамках межпрофессиональных команд		Способен принять на себя роль руководителя команды.
			Понимает особенности командных ролей и адекватно оценивает свои способности.
			Способен понимать дискуссии по поводу роли и места профессиональных знаний в решении проблем организации.
			Способен к компромиссу.
			Способен справляться с риском.
У 4	Участвовать в обмене идеями, информацией и знаниями с другими людьми		Выделяет главное и систематизирует информацию и идеи.
			Умение расположить человека к диалогу
			Адаптирует стиль подачи информации при взаимодействии с собеседником и его потребностей.
			Выслушивает и пытается понять собеседника при обмене информацией.
			Способность учитывать точки зрения других
У 5	Презентовать планы и результаты собственной и командной деятельности с использованием различных средств		Формулирует цели презентации.
			Определяет ключевые позиции своего сообщения.
			Выделяет сильные и слабые стороны.
			Организует и структурирует материалы для презентации.
			Знает виды презентации и умеет их использовать. Представляет сообщение с ориентацией на потребности аудитории.
У 6	Умение не допускать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб репутации		Выявляет причины конфликтов на основе знаний.
			Диагностирует конфликтную ситуацию для принятия решения.
			Прогнозирует и предотвращает конфликты.
			Принимает меры по разрешению конфликтов.
			Обеспечивает достижение согласия и баланса, находя дипломатичные способы разрешения противоречий и потенциальных конфликтов.
У 7	Владение навыками и умениями профессионального и общего этикета		Выстраивает межличностное взаимодействие
			Соблюдает нормы и правила субординации в процессе делового общения.
			Соблюдение законов приличия в деловом общении.
			Демонстрирует выполнение требований к общему облику человека в соответствии с местом, временем и деловой ситуацией.
			Использование правил вербального и невербального общения.
У 8	Аналитическое мышление		Видит предпосылки или последствия ситуации или информации.
			Систематически анализирует ситуации, чтобы определить причины или последствия.
			Предвидит реальные препятствия и планирует варианты их преодоления.
			Заблаговременно думает об этапах процесса, анализирует, что нужно для выполнения задания или достижения цели.
У 9	Концептуальное мышление		Видение связей, которые неочевидны для других.
			Видение несовместимости и несоответствии, неочевидных для других.
			Быстрое определение ключевых вопросов или действий в сложных ситуациях.
			Использование сильных, оригинальных аналогий и метафор.
			Способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, с отдельными людьми или группами; это способность понимать и ценить различные и противоположные точки зрения на проблему, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или легко принимать изменения.
У 10	Уверенность в себе		Общая уверенность в собственных способностях и суждениях.
			Удовольствие от трудных заданий.
			Напрямую ставит под сомнение или провоцирует действия высшего по должности.
			Принятие личной ответственности за неудачи или проблемы.

У 11	Оперировать правовыми нормами в рамках законов, связанных с профессиональной деятельностью		Позиционирует себя как политически активную личность с высокой правовой культурой
			Последовательно и грамотно отстаивает свои права
			Решает организационно-правовые вопросы, проблемы в сфере профессиональной детальности
			Демонстрирует максимальную готовность и мобильность в рамках изменений рынка труда
			Различает организационно-правовые формы предпринимательства, порядок рассмотрения споров в сфере отношений, урегулированных правом
			Правильно употребляет основные правовые понятия и категории (юридическое лицо, правовой статус, компетенция, полномочия) и пр.
П 1	Иметь базовые знания профессионального и межпрофессионального характера		Ставит и достигает выбранную цель профессиональной деятельности.
			Реализует знания путем действия.
			Взаимодействует с собой, людьми, окружающей средой для эффективного осуществления любой профессиональной деятельности.
			Добивается результатов в разных областях деятельности.
			Работает с неопределенностью. Видит многообразие за пределами своей профессиональной деятельности.
П 2	Выявлять проблемы и использовать адекватные технологии их решения		Выявляет проблемные несоответствия.
			Определяет различные трудности и их причины.
			Выделяет составные части проблемы и определяет ее ключевые аспекты.
			Принимает адекватные решения как в штатных, так и кризисных ситуациях. Предлагает выполнимые решения и делает обоснованные выводы.
			Осуществляет последовательность действий на основе сознательного выбора адекватных проблеме знаний, информации и поставленных целей в ситуации разной степени неопределенности.
П 3	Интегрировать знания из разных областей для решения профессиональных задач		Привлекает данные разных областей для анализа и решения профессиональных проблем.
			Адекватно использует терминологию разных областей знаний.
			Выявляет, отбирает и объединяет фрагменты знания , принадлежащие к качественно различным научным дисциплинам или отраслям практической деятельности.
			Работает в междисциплинарных командах.
			Улаживает споры.
П 4	Умение анализировать статистические и отчетные данные, новую информацию для прогнозирования и выдвижения новых целей и поиску новых средств их достижения		Понимание основных тенденций и научных направлений развития сферы профессиональной деятельности, а так же смежных областей науки и техники.
			Готовность использовать методологию научного познания в практической деятельности.
			Способность генерировать и воспринимать новые идеи, креативность мышления.
			Владение процедурами защиты интеллектуальной собственности.
			Способность оформлять результаты научных исследований (разработок).
П 5	Умение своевременно и качественно с учетом анализа текущей ситуации и определения тенденций ее развития выполнять задания		Владение навыками аргументации суждений в профессиональной деятельности.
			Понимание общей структуры проблемной ситуации и умение ее анализировать.
			Владение базовыми навыками принятия решений в профессиональной сфере.
			Способность к самообучению, к самостоятельному устранению пробелов в знаниях, изменять и расширять его посредством обучения на всем пути профессионального роста.
			Способность применять современные информационные компьютерные технологии.
П 6	Умение осуществлять профессиональное взаимодействие в пределах своей компетентности		Стремится понять оппонента в его мотивах, позиции, аргументах, знании предмета (проблемы), типе мышления.
			Избегает абсолютного отрицания правильности мнений, относится к ним скептически и аналитически, но доброжелательно.
			Имеет чуткую цель полемики и проводит ее в вопросах, высказываниях, аргументах и доказательствах.
			В выражении своей позиции стремится в максимальной степени к четкости аргументированности, конкретности и ясности.
			Избегает оперирования мнением авторитетов или формальных лидеров, должностных лиц.
П 7	Выступать инициатором совершенствования деятельности		Проявляет инициативу и стимулирует начинания.
			Распределяет задания и побуждает других в достижении целей.
			Берет на себя ответственность за свои действия и принимает решения.
			Действует по собственной инициативе.
			Выступает инициатором деятельности и активно влияет на ситуацию.
П 8	Способность к обоснованному принятию решений и действий, а также готовность нести ответственность за их последствия		Ставит перед собой реалистические цели.
			Добивается своих целей в полном объеме, не взирая на препятствия.
			Демонстрирует отсутствие интереса к работе, не соблюдает даже формальных требований к качеству работы.
			При возникновении препятствий не ищет способа достичь цели, выявляет факторы, влияющие на решение.
			Брать ответственность за принятые решения (себя и других людей)
П 9	Способность руководить проектами		Определяет цели и последовательность действий, необходимых для достижения целей проекта.
			Организует проектный процесс и реализует инновации. Осуществляет контроллинг (проводит оценку проекта и уточняет дальнейшие шаги).
			Поддерживает проектную культуру (открытость, доверие, честность, коммуникации).
			Демонстрирует междисциплинарные знания в проектировании. Сотрудничает с членами проектной команды.
			Несет ответственность за успех проекта.
П 10	Способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях		Преодолевает устаревшие традиции.
			Вырабатывает нестандартные подходы к решению задач.
			легко адаптируется к изменениям в работе
			Гибко применяет правила или процедуры в зависимости от индивидуальной ситуации, чтобы выполнить более крупные задачи
			меняет собственное поведение или подход в соответствии с ситуацией
П 11	Организовывать собственную деятельность (практическую, познавательную)		Осуществляет практическую и познавательную деятельности по собственной инициативе.
			Планирует самостоятельную деятельность.
			Создает технологию презентации собственной деятельности.
			Изменяет направленность обучения на основе действий, эксперимента и опыта.
			Повышает свою квалификацию в соответствии с актуальным и тенденциями конкретной области профессиональных знаний.
П 12	Способность и готовность к профессиональной деятельности		Умеет превентивно, т.е. заранее, заблаговременно ставить проблемы, когда они еще только зарождаются.
			Системное и панорамное восприятие действительности, процессов функционирования и развития управляемого объекта.
			Развитая психологическая саморегуляция, определяющая отношение к проблемам и их оценке.
			Способность к имитации функций различных членов коллектива.
			Способность быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или переходе к решению принципиально новых задач.
П 13	Готовность ориентироваться на интересы потребителя (клиента)		Диагностирует потребности участников взаимодействия.
			Учитывать интересы / потребности людей при взаимодействии с ними.
			Оценивать степень удовлетворенности потребителя по каналам обратной связи.
			Учитывать индивидуальные потребности потребителей.
			Работает над выполнением запросов клиента и следит за соблюдением его интересов.
И 1	Осуществлять рефлексию по отношению к себе и другим	Осуществляет самоанализ (действий, мыслей, ощущений, опыта, успехов и неудач).
		Критически оценивает полученную информацию.
		Рассуждает критически по отношению к себе и другим о проделанных действиях и событиях. Выбирает адекватные средства (устные и письменные) для осуществления рефлексии.
		Видит себя и свои действия глазами другого человека.
		Корректирует свои действия на основе обратной связи.
И 2	Мобильность	Готовность к изменения в поведении с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.


		Способен менять свои представления о профессиональной деятельности в соответствии с развитием наук и т.д.
		Формирует суждения, адекватные обстоятельствам
И 3	Контроль за использованием времени на профессиональную деятельность	Разрабатывает и руководствуется графиком использования рабочего времени на выполнение служебных обязанностей.
		Анализирует использование рабочего времени в соответствии исполнением с своих служебных полномочий.
		Выявляет резервы времени на инновации профессиональной деятельности.
		Контролирует свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон, привлекая ресурсы сторон
		Контролирует процесс работы, организует и структурирует время других людей
И 4	Выступать инициатором совершенствования деятельности	Проявляет инициативу и стимулирует начинания.
		Распределяет задания и побуждает других в достижении целей.
		Берет на себя ответственность за свои действия и принимает решения.
		Действует по собственной инициативе.
		Выступает инициатором деятельности и активно влияет на ситуацию.
И 5	Осуществлять поиск возможностей для постоянного саморазвития	Осуществляет практическую или познавательную деятельность по собственной инициативе.
		Активно ищет возможности для обучения и развития.
		Демонстрирует потребности и способности к саморазвитию и мобильности.
		Управляет знаниями для обеспечения своей конкурентоспособности. Запрашивает и учитывает обратную связь о своей деятельности.
		Принимает ответственность за собственное развитие.
И 6	Исследовать проблемы с применением анализа, синтеза и других методов интеллектуальной деятельности	Самостоятельно получает новые знания на основе анализа, синтеза и т.д.
		Обосновывает практическую и теоретическую ценность полученных результатов.
		Осуществляет поиск всей необходимой информации для решения проблем и принятия решения.
		Консультируется, проверяет факты, анализирует ситуации с различных точек зрения.
		Определяет эффективное направление действий.
И 7	Выдвигать инновационные идеи и нестандартные подходы	Преодолевает устаревшие традиции.
		Вырабатывает нестандартные подходы к решению задач.
		Осуществляет прогнозирование развития процессов в конкретной области.
		Отвечает за качество.
		Способен и готов к внедрению инноваций
И 8	Пользоваться принципами системного подхода	Фиксирует целостность свойств объекта, его структуру и динамику.
		Делит объект на части.
		Координирует все аспекты деятельности.
		Выявляет причины проблем и применяет своевременное действие.

studfiles.net

Технология подбора персонала на позицию топ-менеджера

Бизнес оплачивает проявляемые и востребованные в работе компетенции. Именно поэтому за неиспользуемые в бизнесе знания работодатель вряд ли будет платить.

Вопрос о создании эффективной системы управления персоналом в настоящее время очень актуален и поднимается практически во всех компаниях. Неграмотный найм выливается в огромные издержки - временные, человеческие и т.д. Уже появились наблюдения, что затраты на персонал в компаниях выходят на первое место.

На сегодняшний день как воздух нужны такие технологии оценки персонала, которые отвечали бы следующим критериям: структурированность, эффективность, ясный язык описания, минимальные временные затраты.

С одной стороны они должны обес-печивать «грамотный найм», с другой - давать точные оценочные данные для мероприятий, связанных с управлением персоналом. Таких, как: подбор персонала, обучение, формирование кадрового резерва, аттестация, система кадровых перемещений и т.д.

В настоящее время в центрах оценки и развития персонала в странах СНГ качественно зарекомендовала себя технология «модели компетенций», которая рассматривается как наиболее актуальная при подборе менеджерского состава.

То есть, с одной стороны мы имеем систему создания модели компетенций, а с другой - оценку компетенций сотрудников в соответствии с требуемой моделью.

Компетенции - знания, навыки и опыт, проявляемые человеком в рабочем поведении. Компетентность - знания, навыки и опыт, которые имеются в наличии, но не факт, что человек их использует в работе и что они проявятся в поведении.

Ваш специалист может иметь степень магистра в области маркетинга и хорошо разбираться в нем теоретичес-ки, работать маркетологом, но не использовать в нужной мере свои знания в практической работе.

Таким образом, при подборе персонала важно определять не наличие компетентности как профессиональной характеристики, а наличие компетенций, требуемых для исполнения работы.Существует два вида компетенций: профессиональные и личностные. Профессиональные компетенции проявляются в деловых взаимоотношениях, а личностные – в социо-эмоциональных взаимоотношениях.

Из нашей практики: При разработке до 2001 года программы «Диагнос-тический комплекс «Консалтинг», который является эффективным рабочим инструментом как в подборе персонала, так и при аттестации сотрудников компании, ТОО «Центр оценки и развития персонала «КОНСАЛТИНГ» учитывал два среза получаемых данных: сферу деловых взаимоотношений и сферу социо-эмоциональных взаимоотношений.

В настоящее время, используя статистику западной консалтинговой группы «Leadership IQ», мы еще больше укрепились в своей позиции и продолжаем настаивать на принципиальной важности изучения, в том числе и личностных компетенций, в противовес общепринятой тенденции изучать профессиональные компетенции, знания и опыт. Специалисты «Leadership IQ» показывают в своей статистике, что в 81% случаев руководители и высококвалифицированные специалисты неуспешны именно по личностным причинам, и только в 11% по причине профессиональной некомпетентности. Дело в том, что с возрастанием сложности должности и ее уровня, удельный вес профессиональных компетенций падает, а личностных компетенций растет. Например, президент крупной компании может вообще не знать компьютера без последствий для своей успешности - все компьютерные, информационные и аналитические работы за него выполняют заместители, а вот без компетенции «Лидерство», «Стратегическое мышление» и некоторых других ему обойтись просто невозможно.

Таким образом, личностные компетенции являются предельно важным аспектом при приеме на работу, аттестации и развитии своих сотрудников.

Профессиональные компетенции - знания, навыки и опыт, проявляемые человеком в деловых взаимоотношениях - это, собственно, то, что обычно пишется в должностной инструкции: что должен знать и уметь сотрудник. Например, «Владение компьютером», «Владение английским языком», «Навык вождения автомобиля категории В», «Навыки продвижения товара». Эти понятия конкретны и хорошо осязаемы, просты в проверке их наличия.

К профессиональным компетенциям для всех менеджеров относится исполнение функций менеджера: «Планирование», «Мотивация», «Организация», «Контроль», а также «Умение работать с информацией в формате «Логика менеджера»», «Умение управлять персоналом», «Обучаемость».

Личностные компетенции – установки, ценности, принципы, система мотивации, знания, навыки, опыт, проявляемые в социо-эмоциональных взаимоотношениях.Примерами личностных компетенций являются «Инициативность», «Ответственность», «Навыки решения проблем», «Навыки ведения переговоров» и другие.

Поведенческие индикаторы. Чтобы настроить фокус каждой компетенции, нам необходимо не только четкое определение понятия «компетенция», но и хорошо подобранные поведенческие индикаторы, которые уточняют понятие той или иной компетенции. Без индикаторов Вы не сможете адекватно оперировать понятием компетенции в Вашей практике. Вас не будут понимать или будут понимать превратно.

Какое количество поведенческих индикаторов при описании компетенции является оптимальным? Как правило, от трех до шести. При создании поведенческих индикаторов необходимо руководствоваться балансом между полнотой описания компетенции и количеством индикаторов. Чем больше индикаторов, тем сложнее с ними работать, однако это позволяет уменьшить степень субъективизма, с которым разные люди по-разному воспринимают это абстрактное понятие. Пример. Личная компетенция – «Ответственность». Определение: «умение брать на себя ответственность за собственные поступки». Поведенческие индикаторы:• Отвечает за последствия собственных действий; • Старается не критиковать и не осуждать окружающих без достаточных на то оснований; • Не отступается от поставленных целей независимо от того, насколько успешны собственные действия по их достижению; • Учится на собственных ошибках. При принятии решений учитывает опыт, полученный из предыдущих ситуаций.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙБезусловно, лучше всего оценивать компетенции работников в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако «опробовать» кандидата, минуя официальную процедуру найма, не представляется возможным. Поэтому констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. То есть ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для открытой вакансии. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию и т.п.Модель компетенций предприятия - это стандарт прописанных компетенций, описывающий критерии профессиональных и поведенческих навыков, характеристик, которым должен соответствовать сотрудник на данном предприятии, а также стандарты, при помощи которых можно оценить деятельность человека относительно лучшего из возможных вариантов выполняемой работы.

Наличие на предприятии модели компетенций приводит к улучшению работы организации в целом. В результате в выигрыше оказывается как отдельный человек, так и организация.Отдельный человек: компетенция может выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.Организация: компетенция выявляет потребность в обучении сотрудников и определяет четкие требования к кандидатам на вакантные должности.

Из нашей практики. Заказ на проведение аттестации. После анализа имеющихся бизнес-процессов на предприятии выявляем имеющиеся проблемы экспресс-методом оптимизации бизнес-процессов. Затем предлагаем ряд мероприятий по корректировке имеющихся бизнес-процессов, системы должностных инструкций и апробируем их в реальном режиме времени (около месяца). В систему должностных инструкций мы закладываем не только требования к профессиональным компетенциям, но и к личностным. После апробирования вносим окончательные корректировки и только потом разрабатываем модель компетенций для предприятия-заказчика, которая включает в себя перечень компетенций, требуемых для качественного исполнения работы на этой должности.

Каждая компетенция и ее индикаторы разрабатываются нами совместно с сотрудниками предприятия, которые являются носителями имиджа компании. Вместе с ними мы устанавливаем ожидаемый уровень оценки (вес компетенции) по пяти или десятибалльной шкале. И уже затем предприятием эта модель используется как при подборе специалистов, так и при аттестации сотрудников.

Когда у нас уже есть разработанная модель компетенций, необходимо произвести оценку существующих навыков поведения сотрудников и можно сос-тавлять точный портрет специалиста и не терять время на тех специалистов, которые точно компании не подходят.

Сколько моделей компетенций необходимо иметь на предприятии?В компании есть несколько компетенций, которые абсолютно важны и нужны на всех должностях компании. Такой набор компетенций часто называют базовой моделью компетенций. Часто такая модель отражает по большей части корпоративные ценности, носит общий, стратегический характер, особенно для должностей управленчес-кого звена. Тем не менее, такой модели компетенций недостаточно для оценки и развития. Представьте себе трех разных сотрудников, один занимается обслуживанием клиентов, другой - активными продажами, а третий - бухгалтерией.

В первом случае, вероятно, превалирующей будет компетенция «Клиентоориентированность», во втором - «Влияние и Убеждение», а в третьем - «Внимательность». Часто встречается подход, когда составляется одна модель компетенций для топ-менеджмента, одна-две для оперативного менеджмента и от одной до нескольких на специалистов. Если представить иерархию должностей компании в форме пирамиды, то все большие различия будут наблюдаться в моделях компетенций более низкого уровня - специалистов. Как минимум, различия будут наблюдаться в определенном «весе» компетенции, степени ее важности в модели.

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙСуть процесса заключается в следующем: • Собирается группа из лиц, хорошо знающих, чувствующих и понимающих анализируемую должность. Таких сотрудников должно быть несколько. • Группа под руководством специалиста по управлению персоналом определяет круг компетенций с присущими им индикаторами, анализируя каждую должность согласно должностным инструкциям (знания, навыки, опыт в профессиональной деятельности) и модель поведения, которая соответствует корпоративной культуре компании.• Группа формулирует и описывает каждую компетенцию, определяет и описывает индикаторы каждой компетенции.• Группа ранжирует выработанные компетенции по степени важности проявления каждой для данной должности, указывая «вес» компетенции по пятибалльной (десятибалльной шкале). • Группа вычленяет наиболее актуальные компетенции для компании и определяет четкие требования к кандидатам на вакантные должности. Для приема кандидата определяется 2-3 самых важных профессиональных и 2-3 самых важных личностных компетенции.• Группа выявляет ограничители (анти-компетенции), то, что мешает сотрудникам быть эффективными в данной компании (профессиональные и личностные характеристики, например, «Высокомерие», «Асоциальность», «Недоверие», «Демонстративность», «Эмоциональная нестабильность», «Неготовность обучаться»).• По каждой из компетенций определяет метод оценки кандидата и разрабатывает процедуру оценки.• Специалист по управлению персоналом разрабатывает на основе полученного материала модель компетенций компании.Опыт моделирования компетенций совершенно четко доказывает, что основная проблема при моделировании компетенций – понятийный мир тех, кто эту модель описывает. Каждый видит в работе, как правило, то, что сам хорошо понимает.Например, в одной организации для экспедитора одна из компетенций будет называться «Самоорганизация», а в другой организации она же будет называться «Собранность». Поэтому каждой компетенции необходимо давать определение, а также расшифровывать ее набором поведенческих индикаторов.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТК) «Интертренинг», г. Москва, директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17

Поделиться в соцсетях

websiteaboutbusiness.com

HR для непосвященных: Модель компетенций глазами пользователя: зачем или для чего?

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки (убеждения), проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

говорит и выслушивает,
передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
проверяет понимание, выясняет позицию,
использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» - очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

	- стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники; - развернуто отвечает на вопросы;
	- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию; - слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0й уровень (негативное проявление)	- не отвечает на вопросы; - не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню	Схема расчета балла
«4» — Оптимальный уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 4.
Промежуточный уровень	Проявлены 75% индикаторов уровня 4.
	Проявлены 50% индикаторов уровня 4.
	Проявлены 25% индикаторов уровня 4.
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.
«2» — Навык отсутствует	Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» - это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство - новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Елена Семеняк

hrtime.blogspot.com

Содержание компетенций, индикаторов и уровни их освоения. Поведенческие индикаторы компетенции

Читать книгу по бизнесу Оценка персонала Марины Киселевой : онлайн чтение

Компетенция «Лидерство»

Компетенция «Мотивирование подчиненных»

Компетенция «Развитие подчиненных»

Компетенция «Системность мышления»

Компетенция «Ориентация на перспективу»

Компетенция «Создание команды»

Компетенция «Организация и контроль»

Компетенция «Организация и планирование»

Таблица

История метода «ассесмент-центр»

3.1.1 Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов. Модель компетенций

Похожие главы из других работ:

1.2 Разработка модели компетенций

4. ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК

1.1.3 Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания, профиль компетенций, применение

2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат

Глава 2. Анализ профессиональных и личностных компетенций консультанта по кадровой работе

Глава 2 Анализ основных требований и компетенций, предъявляемые к кандидатам при поступлении на таможенную службу

Глава 2. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства

4.1.2 Ключевой принцип модели компетенций №2 - Предоставление информации

4.1.3 Ключевой принцип модели компетенций №3 - Создание релевантных компетенций

1.4 Школа поведенческих наук

Глава 1.Теоретические основы развития поведенческих компетенций при помощи коуч-технологий

Глава 2. Исследование системы поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

2.3 Школа человеческих отношений и поведенческих наук

3.1.1 Анализ собранной информации

3.1.2 Формирование компетентностной модели. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов