Типы личности DISC перед лицом кризиса. Модель disc поведенческие типы личности

Типы личности DISC перед лицом кризиса

В 1998 году, во времена прошлого кризиса, я работала директором по продажам в западной компании, хлебнула кризис сполна, так что теперь, имея опыт двух кризисов, могу делать определенные сравнения и выводы. В этой статье я хочу обратиться к одной из серьезнейших проблем, возникающих в процессе кризиса. Эта проблема состоит в том, что экономический кризис выступает катализатором межличностных конфликтов в коллективе, которые ведут к резкому снижению эффективности работы предприятия. Приведу три примера для иллюстрации этой проблемы:

Пример 1. Андрей всегда недолюбливал своего начальника, но умело скрывал это. Но сейчас, когда «эта сволочь уволила половину его товарищей», он уже не может скрывать раздражение и ненависть, он мечтает навредить своему начальнику, саботирует работу. При этом его ненависть совершенно иррациональна, потому что, конечно же, начальник не виноват в увольнении людей, истинной причиной является экономическая необходимость или приказ начальства. Просто Андрей чувствует дискомфорт, тревогу, страх. Эти чувства надо на ком-нибудь «сорвать». А самая оптимальная кандидатура — не очень приятный начальник. Как погасить агрессию Андрея?

Пример 2. Борис дружил с Вадимом и слегка конкурировал и в шутку «собачился» с Григорием. Вадима уволили, а Григория оставили. В результате Борис начал проявлять по-настоящему враждебные чувства к Григорию. «Почему оставили его, а не моего друга, который в сто раз лучше этого урода!». Опять же, Григорий не виноват, что оставили его, его бесят нападки Бориса. Конфликт разрастается. Эмоции Бориса и Григория иррациональны и вызваны той же причиной, что и ненависть Андрея. Но конфликт на рабочем месте резко снижает эффективность работы всего коллектива. Как разрешить этот конфликт?

Пример 3. На общем собрании объявили о серьезном снижении зарплаты. Дмитрий очень долго и громко возмущался по этому поводу, но после собрания начал работать еще лучше, чем раньше, боясь, что его уволят. Евгений просидел все собрание молча, ничего не комментировал. Когда его спросили, сказал: «Мы все понимаем, что поделаешь». Но производительность его труда резко снизилась. Он практически перестал работать. Насколько опасны «крикуны»? Насколько лояльны «молчуны»?

Ответы на все эти вопросы дает набирающая известность в России, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. М. Марстона, которая называется DISC — каждая буква в этой аббревиатуре обозначаете определенный базовый тип личности: доминирование (Dominance), влияние (Influence), постоянство (Steadiness), соответствие (Compliance). Технология DISC позволяет смешивать эти базовые хактеристики и создавать неограниченное количество «палитр» промежуточных типов. В этом ее преимущество перед обычными тестами.

Сотрудник базового типажа «D» или «красный»

Поведение в стрессовой ситуации:

Бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. «До чего же эти идиоты довели компанию, страну!»- думает «D». Его естественная реакция на стресс — агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. «D» может искренне желать блага всем людям. Просто у него такие методы достижения всеобщего блага. Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании или подразделении, будет «D». Он будет громко возмущаться, резко критиковать всех и все, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, не согласованные с руководством. Как его обуздать?

Методы влияния и руководства:

Прежде всего, руководителю следует показать свою уверенность и силу. «D» уважает силу. Если вы убедите его, что у вас все под контролем, что вы владеете ситуацией, что вы знаете, что надо делать, то он станет вашим активным союзником в антикризисных мероприятиях, будет таскать для вас каштаны из огня. «D» энергичен и бесстрашен, его можно посылать на самые трудные задания, на «жесткие» переговоры с самыми сложными партнерами.Жестко контролировать все действия «D», пока Вы не убедитесь, что он закончил паниковать. В панике «D» обычно сначала действует, а потом думает. Он может наломать много дров. Необходим максимальный письменный и устный контроль, четкое обсуждение с ним всех действий, которые он планирует.Так как «D» свойственно превышать полномочия, проявлять инициативу, то стоит дать «D» ответственное и сложное задание, которое займет его ум и время, канализирует в полезное русло его неуемную энергию. Во времена кризиса таких заданий возникает довольно много, так что в кризисное время «D» может оказаться очень полезным сотрудником.В раздраженном и демотивированном коллективе «D» — фитиль в пороховой бочке. В силу своих природных особенностей он может довести до кипения даже очень спокойного человека, даже не желая того. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.

Сотрудник базового типа «I» или «желтый»

Поведение в стрессовой ситуации:

Звезда в шоке — это про «I». Вы, наверное, заметили, что подчиненные обычно узнают все новости компании или одновременно, или раньше своих начальников. Костяк беспроволочного телеграфа составляют «I». Они разносят новости по компании, иногда приукрашивая их. В условиях кризиса приукрашивание перерастает в паникерство. К сожалению, естественная реакция на стресс у «I» — навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее и искаженнее, чем обычно. Что делать с его бурной эмоциональной энергией?

Методы влияния и руководства:

В первую очередь руководителю следует поговорить с «I». «I» требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Не обязательно говорить о кризисе и путях выхода из него, поговорите лучше про самого «I», дайте ему излить душу.Не забывайте, что «I» чаще всего является неформальным лидером коллектива. Перетянув его на свою сторону, вы получите мощный инструмент контроля общего настроя коллектива. Сделать «I» своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание. Например, поручите «I» организовать «тим-билдинговое» мероприятие для сплочения коллектива в сложные времена. Он не только снимет дорожку в боулинге за полцены, уболтав администратора, но и будет чувствовать себя ответственным за хорошее настроение всех собравшихся. «I» будет заводить загрустивших, организовывать уединившихся, рассказывать веселые истории, вручать призы победителям.«I» — всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу, поставщиками, налоговой инспекцией. Важный момент: следует четко понимать оптимальные сферы применения талантов «D» и «I». «D» идеально подойдут для продавливания ситуации, трудных переговоров. «I» следует посылать с коробкой конфет туда, где вы или ваша компания выступает в роли просителя, где вы никак не можете «качать права».«I» достаточно невнимательны к деталям, цифрам и срокам даже в нормальном состоянии. В стрессе этот их недостаток усугубляется, потому что им становится еще труднее, чем раньше, собраться и организоваться. Полезно усилить контроль за процессом выполнения задания «I». Однако даже не пытайтесь получать от него письменные отчеты, это бесполезно, и не принесет вам ничего кроме нервотрепки.

Сотрудник базового типа «S» или "зеленый"

Поведение в стрессовой ситуации:

И вот мы добрались до тех самых «тихонь», молчание которых замечательно описано Пушкиным в трагедии «Борис Годунов» словами «народ безмолвствует». Это — то самое разрушительное молчание, которого надо опасаться. «D» и «I» открыто расскажут вам, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, вы будете знать, с чем работать. «S» на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что-то делает, а, может, и действительно что-то делать. Кто его разберет, этого «S»! Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. «S» склонны замалчивать проблемы, не обращаясь с вопросами к руководителю, но при этом дело делаться не будет. С какой стороны подойти к «S»?

Методы влияния и руководства:

Самое опасное то, что на «S» у руководителей и кадровиков обычно просто не остается времени. Во время кризиса объем работы руководителя многократно увеличивается, да тут еще эти активные «D» и «I», которым надо уделять внимание. А «S» сидит тихо, никуда не лезет. Видимость обманчива. Найдите время для «S», иначе работа, которую он делает, не будет выполнена!«S» необходим спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов руководства. Объясните «S», что вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности. Обязательно приводите ему примеры, ссылайтесь на прецеденты, это очень убеждает «S». «S» надо четко представлять себе всю последовательность действий по выходу из кризиса. И не только представлять. Он должен быть уверен, что кто-то раньше такое уже делал, и это принесло результат.«S» — идеальный слушатель, ему многие открывают душу. Он знает о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь его знаниями. Как это сделать? На «S» ни в коем случае не следует давить, вызывать на откровенность в официальной обстановке. Лучше всего выпить с ним чай или выкурить сигарету, осторожно переводя разговор на интересующую тему.«S» может помочь вам в тяжелые дни кризиса, взяв на себя часть вашей рутинной работы. Во-первых, ему приятно помогать людям, чувствовать себя полезным. Во-вторых, «S» — единственный из всех типов личности любит выполнять рутинную повторяющуюся работу и делает ее очень аккуратно и внимательно.

Сотрудник базового типа «С» или "синий"

Поведение в стрессовой ситуации:

Он знал, что все так и будет. И готовился к этому. Это — тот единственный человек в коллективе, которого кризис не застал врасплох. «С» очень наблюдателен и всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед. У него был и есть детальный план выхода из кризиса как лично для себя, так и в целом для компании. Правда, он не рвется поделиться им с начальством. Потому что стресс заставляет «С», и так от природы замкнутого, все глубже замыкаться в себе. Он выстраивает мощную баррикаду, переходит полностью на письменное общение, старается по возможности вообще не появляться в офисе. Как до него достучаться?

Методы влияния и руководства:

Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с «S» — опасность упустить «С», не найти для него время. Здесь она еще больше, потому что «С» надо еще и долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.Впрочем, общаться с «С» можно и по электронной почте. Возможно, ему это будет даже комфортнее.«С» — не очень гибкие люди, им свойственно придерживаться раз и навсегда заведенных правил и процедур. Кризис обычно ломает устоявшуюся практику. «С» будет очень тяжело перестаиваться, отказываться от привычных правил. Обратите на это внимание, помогите «С» принять новое. Возможно, «С» стоит даже привлечь к разработке новых правил и процедур, тогда он легче откажется от старых и примет новые установки.Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. «С» — ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. Вам надо подготовить огромное количество отчетов и планов для руководства, оценивающих нанесенный кризисом ущерб и корректирующих планы? Привлеките «С» к этой работе. Вы можете быть уверены, что он соберет всю необходимую информацию, все аккуратно просчитает, не ошибется ни в одной цифре. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к такому разговору с «С», чтобы не потерять его расположение.Контроль атмосферы в коллективе, предупреждение и преодоление конфликтов

Обращали ли вы внимание на то, как люди меняются, попадая в новый коллектив? В зависимости от окружающей среды, корректируется их отношение к работе, даже к жизни. Они могут стать или более пунктуальными и более жесткими, или наоборот расслабиться и начать опаздывать на работу. Человек, который не подстраивается под коллектив, чаще всего в нем не задерживается. Это в равной степени касается начальников и подчиненных. Дело в том, что рабочие коллективы — это самостоятельные организмы, имеющие свой характер и свою «психику». И на наступивший кризис они реагируют так же, как и отдельные люди.

Я хочу привести два примера для того, чтобы было более понятно, что я имею в виду под корпоративными культурами.

Пример 1. Мне пришлось долгое время сотрудничать с дистрибутивной компанией, обладавшей ярко выраженной корпоративной культурой «D». Компания была очень динамичной, первой захватывала все вновь возникающие сегменты рынка, все менеджеры вели очень жесткие переговоры, как с поставщиками, так и с клиентами. Показательны корпоративные тренинги, которые устраивались для руководителей компании. Их вывозили за город на несколько дней, где проводили обучение по системе, очень похожей на НЛП. Кульминацией тренингов каждый раз было ночное задание. Их разбивали на несколько групп, и каждой группе предлагалось найти и привезти к утру что-нибудь экзотическое — водолазный шлем, гаишный жезл. Команды носились по городу, поднимая с постелей знакомых и незнакомых людей, врывались на военные объекты, рискуя быть подстреленными или арестованными. По окончании тренинга каждый менеджер компании еще несколько недель восторженно рассказывал о нем всем посетителям и знакомым. Еще один пример корпоративной культуры «D» — компания «Кентавр», работавшая в Москве в начале 90-х годов. Все сотрудники компании обязаны были регулярно прыгать с парашютом. Отказывавшихся увольняли.

Пример 2. Мне посчастливилось в жизни поработать в компании с корпоративной культурой «S». Основы корпоративной культуры этой компании были заложены около ста лет назад ее основателем американцем Херши, по имени которого и называется компания. Начав жизнь в бедной семье, он еще юношей начал вручную лепить и продавать шоколадные конфеты. Со временем его маленький бизнес вырос в самую крупную компанию по производству шоколада в США. Херши построил «коммунистический» город в Новой Англии, где помимо завода он возвел очень дешевое жилье для рабочих, бесплатную больницу, школу и роскошный сиротский приют. По смерти все свое состояние он завещал этому приюту. Так что и сто лет спустя формальным владельцем многомиллиардного бизнеса остается сиротский приют. Даже в российском филиале были сохранены корпоративные традиции компании: комфортная белая зарплата и компенсационный пакет, вкусные обеды, теплая домашняя атмосфера. Когда мы, русские сотрудники, приезжали в командировки в США, нас каждый вечер кто-нибудь из руководства приглашал к себе домой на ужин.

Для эффективного управления атмосферой в коллективе следует четко диагностировать доминирующий тип личности корпоративной культуры данного коллектива. Реакция на стресс у коллектива с определенным доминирующим типом личности будет такая же, как и у индивидуального представителя этого типа личности. «Дишный» коллектив будет проявлять агрессию, «аишный» — заседать или трепаться в курилках вместо того, чтобы работать, «эски» будут делать вид, что ничего не происходит, «сишный» — собрания будут сводиться к минимуму, все вопросы будут обсуждаться кулуарно и конфиденциально.

Работать с коллективом в целом надо в соответствии с правилами общения для данного типа личности, описанными выше. Следуя тем же принципам, которые мы предложили для подбора оптимального стиля руководства отдельным человеком, можно подобрать и оптимальный стиль руководства всем коллективом на массовых мероприятиях — собраниях, планерках. Ваш стиль должен соответствовать доминирующему фактору корпоративной культуры. Тогда вы будете говорить со своим коллективом на одном языке, ваши слова будут находить отклик и понимание.

Еще одна проблема, связанная с атмосферой в коллективе, была описана мною в примере 2 в начале статьи. В период кризиса увеличивается число межличностных конфликтов среди сотрудников, свое нервное напряжение люди начинают срывать на сослуживцах. С этими конфликтами надо обязательно работать, потому что они резко снижают производительность не только конфликтующих, но и всего коллектива. Очень важно не запускать эти конфликты, проводить индивидуальные беседы, объясняя своим сотрудникам то, что вы прочитали в этой статье, то, что их конфликт иррационален и вызван особенностями их личности.

Особое внимание, конечно же, надо обращать на сотрудников с ярко выраженным типом личности «D». Скорее всего, они будут участниками большинства конфликтов. Постарайтесь загрузить «D» максимальным количеством работы, не давайте им простаивать, старайтесь всю работу, связанную с выездом из офиса, поручать именно им. Если это невозможно, пересадите их поближе к «S» или поручите им совместную работу.

«С» может серьезно раздражать окружающих в стрессовой ситуации. Их замкнутость, непробиваемость, нежелание искать компромиссы может доводить до бешенства. По себе знаю. Лучше изолировать этих сотрудников от прямого общения с окружающими. Пусть лучше они общаются через вас, через своего начальника. А как пробивать броню «С», мы оговорили выше.

Следует избегать сочетать в выполнении совместной работы следующие типы личности: «D» и «С», «D» и «I», «I» и «С». В состоянии стресса их общение может перерасти в конфликт.

Ну, и в заключение:

Безусловно, эта моя статья — лишь упрощенная первоначальная презентация типологии Марстона DISC. В рамках короткой статьи невозможно описать все нюансы, например, описать смешанные типы личности, сочетаемость различных типов личности. Модель Марстона достаточно проста в освоении, но она шире и глубже того, что изложено в этой статье. Использование DISC не ограничивается кризисными временами и экстремальными ситуациями, это — прекрасный инструмент для повседневной моей работы, когда мне нужно объяснить сложные вещи моим линейным руководителям.

ttisi.ru

Сочетание типологии disc и Эннеаграммы

Модель DISC – это одна из наиболее популярных моделей, используемых в бизнесе. Она была разработана Уи.М.Марстоном в начале 20-х годов, и на настоящий момент существует большое количество версий этой модели. DISC считается универсальным языком наблюдаемого человеческого поведения и статистически достоверной моделью. DISC, тем не менее, не является индикатором IQ человека, его навыков и опыта, а также не является индикатором его ценностей.

DISC описывает 4 аспекта поведения людей в зависимости от их предпочтений:

D – означает Dominance (доминирование) и описывает стремление человека к контролю, силе и напористости, то, как человек реагирует на возникающие проблемы и вызовы.

I – означает Influence (влияние) и описывает то, как человек способен влиять на точку зрения других людей с социальных ситуациях и в коммуникациях

S – означает Steadiness (устойчивость) и описывает то, насколько человек терпимый, устойчивый и продуманный, как он реагирует на темп окружающей среды

C – означает Conscientiousness (добросовестность) и описывает то, насколько человек структурирован и организован, и как он реагирует на правила и процедуры, установленные другими

В то время, как D и I представляют собой экстраветрные аспекты личности, то S и C – интравертные.

Эннеаграмма как модель описывает 9 базовых глубинных мотиваций человека, вокруг которых на подсознательном уровне люди организовывают свою жизнь, и их влияние на мировоззрение, мыслительные, эмоциональные и поведенческие стратегии людей и по этому признаку деля их на типы. Она идет дальше описания стереотипов внешнего поведения людей и выявляет глубинную мотивацию каждого из Эннеатипов, их часто неосознаваемых стремлений, желаний и страхов. Поэтому она не только говорит о том, как предпочитает вести себя тот или иной человек, но и говорит о том, как и почему у него сформировались эти предпочтения. Кроме того, Эннеаграмма имеет так называемое вертикальное измерение, описанное в литературе как «Уровни развития». Уровни развития – эта некая динамика внутри каждого типа, индикатор эмоционального здоровья человека и уровня его осознанности.

Как эти две модели могут быть использованы вместе? DISC дает общий обзор предпочтений человека, а Эннеаграмма может предложить глубинное понимание его структуры личности, включая его глубинные мотивации и убеждения, картину мира, повторяющиеся мыслительные, эмоциональные и поведенческие паттерны. С помощью Эннеаграммы можно выявить и устранить то неосознаваемое противоречие, которое не позволяет человеку достичь длящихся изменений, повысить уровень своей эмоциональной компетентности. Иными словами, Эннеаграмма может взять результаты тестирования по модели DISCи помочь человеку наиболее полно и глубоко понять, почему у него сформировались те или иные предпочтения, а затем составить точный план развития, который направлен на расширение определения своей предпочитаемой стратегии взаимодействия с окружающим миром и на устранение глубинных противоречий, мешающих желаемым изменениям.

Таблица ниже анализирует предпочтения по модели DISC у каждого из 9-ти типов по Эннеаграмме. «Плюсы» в таблице означают, что у людей этого типа, скорее всего, будет высокие баллы по опроснику DISC в той или иной компетенции и этому фактору эти типы естественным образом отдают предпочтение, «минусы» означают, что у людей этого типа, скорее всего, будут очень низкие баллы по опроснику DISC в той или иной компетенции и этому фактору эти типы не отдают предпочтение, отсутствие либо «минуса», либо «плюса» означает то, что не наблюдается устойчивой корреляции между типом по Эннеаграмме и тем или иным фактором по опроснику DISC.

	D Доминирование	I Влияние	S Устой-чивость	C Добросовестность
ТИП 1 Реформатор Люди, стремящиеся быть совершенными – стремятся быть без изъянов, хорошим, и чувствовать, что с ними и с миром все в порядке. Ценности: этика, принципы, мораль, делать то, что правильно, быть правым, улучшение	+		+
ТИП 2 Помощник Люди, стремящиеся к связи – стремятся быть оцененными и быть глубоко связанными с другими людьми и с собственными чувствами. Ценности: помогать другим, быть оцененным и нужным		+	+	—
ТИП 3 Достигатель Люди, стремящиеся быть выдающимися – стремятся выделяться как выдающийся член группы и восприниматься как ценный, успешный и завершенный человек. Ценности: достижение целей, результаты, эффективность, имидж, репутация	+	+		—
ТИП 4 Индивидуалист Люди, стремящиеся быть уникальными – стремятся отличаться, быть автономными, творческими и быть понятыми и оцененными за свои особые качества. Ценности: индивидуалистичность, уникальность, творчество, интенсивность чувств			+	—
ТИП 5 Мыслитель Люди, стремящиеся быть отстраненными – стремятся быть автономными, независимыми, быть в состоянии найти спокойствие среди своих мыслей. Ценности: информация, знания, отстранение	—	—	+
ТИП 6 Лоялист Люди, стремящиеся быть в безопасности – стремятся быть в безопасности, быть частью группы, общего дела или философии, доверять другим и себе. Ценности: безопасность, комфорт, предупреждение проблем	—	+	+	+
ТИП 7 Энтузиаст Люди, стремящиеся быть возбужденными – стремятся иметь стимулы, быть счастливым, воодушевленным, хорошо проводить время, и воодушевлять других. Ценности: разнообразие, удовольствие, возможности, оптимизм	+	+	—	—
ТИП 8 Конфронтатор Люди, стремящиеся быть сильными – стремятся быть сильными, действовать, быть в состоянии выразить свою волю, влияние, жизненную энергию. Ценности: защита слабых и обездоленных, справедливость, контроль	+	+	—	—
ТИП 9 Миротворец Люди, стремящиеся быть миролюбивыми – стремятся быть в гармонии со своим миром, другими людьми, и своими собственными мыслями, быть спокойным и расслабленным. Ценности: мир, гармония, баланс	—	+	+	+

Для иллюстрации изложенного выше приведем небольшой пример.

Например, люди, у которых по результатам теста по опроснику DISC получаются очень высокие баллы по компетенциям (факторам) D и I одновременно, как правило, по Эннеаграмме являются Типами 3, 7 или 8. Они внешне достаточно похожи друг на друга. Эннеаграмма же может показать, что их глубинная мотивация сильно отличается, поэтому в стрессовых ситуациях все это люди проявляются по-разному, и их таланты и области развития также различаются. Эннеаграмма может помочь этим типам понять, почему они предпочитают факторы D и I по методологии DISC и составить свой индивидуальный путь развития, причем путь развития у представителей каждого из этих типов (несмотря на «одинаковость» предпочтений) будет разный.

Представителей Типа 3 по Эннеаграмме (Троек) можно назвать эффективными, уверенными, продуктивными, ориентированными на результат и мотивированными на успех людьми, умеющими легко приспосабливаться к ситуации и являющимися образцом для подражания. Но они могут также быть чрезмерно конкурентным и слишком заботиться о своем статусе и положении. Троек по жизни движет стремление быть выдающимися и они много работают для того, чтобы не быть посредственными и середнячками. Потенциально сильные эмоциональные компетенции Троек – это уверенность в себе, адаптивность, инициатива, мотивированность на достижения, устойчивость, лидерство, влияние. Тройкам надо обращать внимание на развитие таких эмоциональных компетенций как сотрудничество, надежность, эмпатия. Тройкам надо учиться время от времени расслабляться, обращать внимание на развитие компетенций командной работы, на то, чтобы делать работу не только быстро и эффективно, но и качественно, на развитие искренности в проявлениях себя с другими людьми.

Представители Типа 7 по Эннеаграмме (Семерки) – это многогранные, быстрые, энергичные, оптимистичные, спонтанные, занятые люди. Они не любят ограничений и достаточно авантюристичны. Они также могут быть поверхностными, рассеянными и не доводить свои проекты до конца. Семерки стремятся быть возбужденными и много работают для того, чтобы не скучать и не быть скучными. Потенциально сильные эмоциональные компетенции Семерок: адаптивность, оптимизм, инициатива, устойчивость, влияние. Им надо обратить внимание на развитие таких эмоциональных компетенций как самоконтроль, надежность, управление конфликтом. Семеркам надо учиться сдержанности и завершению начатого, обращать внимание на следование инструкциям и планам, на проработку деталей, а также работать со своей импульсивностью.

Восьмерок можно назвать сильными, решительными, уверенными, волевыми, независимыми людьми. Они прямолинейны, защищают слабых, но могут быть эгоцентричными и доминирующими. Они не боятся конфронтации, не боятся идти против течения, но часто – излишне контролирующие и устрашающие. Восьмерки в жизни стремятся быть сильными и много работают для того, чтобы не быть уязвимыми или не зависеть от других. Потенциально сильные эмоциональные компетенции Восьмерок – это уверенность в себе, инициатива, мотивированность на достижения, устойчивость, лидерство, влияние. Им надо обратить внимание на развитие таких эмоциональных компетенций как эмпатия, самоконтроль, коммуникация. Восьмеркам надо учиться сдержанности в поведении, сначала думать, потом делать, работать над тем, чтобы контролировать свою интенсивность и проявление своего гнева и иных негативных эмоций, а также обращать внимание на контактное взаимодействие с другими людьми и на чувства и эмоции (как свои, так и других людей).

В заключении можно сказать, что вышеуказанный пример демонстрирует, почему применение Эннеаграммы может быть полезно для компаний, уже применяющих такой инструмент как опросник DISC, и как Эннеграмма может дополнить и углубить понимание областей развития сотрудников и принести огромную пользу бизнесу и людям, там работающим.

Автор — Марина Калдина, основатель Школы Эннеаграммы ETCEN

enneagramma.ru

Повышаем эффективность коммуникаций с коллегами, партнерами. Система DISC: Первые шаги

Лира Александр

ПЕРВЫЕ ШАГИ

Наверняка вы обращали внимание, что с разными людьми вы испытываете совершенно разные чувства при общении и при взаимодействии. С кем- то вам очень легко, они понимают вас с полуслова, вы легко находите общий язык и быстро решаете вопросы. С другими вам очень тяжело общаться, вам сложно найти точки соприкосновения и о чем- то договориться. А если договоренности достигнуты, то результаты вас совершенно не устраивают. Почему так происходит?

Все очень просто: ВСЕ ЛЮДИ РАЗНЫЕ.

И при всем при этом вы наверняка замечали, что есть люди похожие: по поведению по поступкам, по манерам вести себя. Пытаться классифицировать других мы начинаем уже с детства: одни активные забияки, другие тихони, отличники и зубрилы, веселые балагуры и интересные рассказчики. С годами все начинает меняться, но и в зрелом возрасте мы можем определить между людьми свои отличительные качества. Еще древние философы заметили эти различия и сходства и попробовали классифицировать окружающих их людей.

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ

Методика DISC базируется на одноименной четырехфакторной модели и в качестве практического инструмента применяется по всему миру уже несколько десятков лет. К настоящему времени, при всей наполненности рынка оценки персонала, трудно найти более практичный и точный инструмент ассессмента.

ГИППОКРАТ - 5 В. ДО НАШЕЙ ЭРЫ

В начале 5 в. до н.э. Гиппократ, наблюдая за поведением людей, заметил, что климат и почва, на которой человек живет имеют прямое влияние на его характер. Он определил 4 типа климатов и соотнес типы внешностей и людских характеров с климатическими условиями обитания.

Развивая собственные взляды, Гиппократ выделил 4 типа темпераментов: ХОЛЕРИК,САНГВИНИК,ФЛЕГМАТИК,МЕЛАНХОЛИК,и ассоциировал их с 4 телесными жидкостями: КРОВЬ, ЧЕРНАЯ ЖЕЛЧЬ, ЖЕЛЧЬ И СЛИЗЬ.

ХОЛЕРИК - стремится к лидерству сосредоточенный

САНГВИНИК - оптимист, общительный любит развлечения

ФЛЕГМАТИК - наблюдатель, старается удовлетворить чужие нужды

МЕЛАНХОЛИК - стремится к порядку, консервативный

КАРЛ ГУСТАВ ЮНГ - НАЧАЛО XX ВЕКА - "ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ"

В 1921 году Карл Густав Юнг, в своем труде "Психологические типы", определил и описал четыре функции, которыми мы пользуемся в своих отношениях с реальным миром: Мышление, Чувства, Ощущения, Интуиция.

Далее он установил, что каждого человека можно отнести к определенному психологическому типу, в соответствии с которым он взаимодействует с внешней средой используя комбинации 4 функций, описанных выше, и направляя свою психическую энергию в направлении двух векторов, названных «экстраверсия» и «интроверсия».

ИНТРОВЕРСИЯ/ЭКСТРАВЕРСИЯ

- как мы фокусируемся на внутреннем и внешнем мире

МЫШЛЕНИЕ/ЧУВСТВО

- как мы принимаем решения

ОЩУЩЕНИЯ/ИНТУИЦИЯ

- как мы воспринимаем и интерпретируем информацию.

УИЛЬЯМ МОЛТОН МОРСТОН - СЕРЕДИНА XX ВЕКА - "ЭМОЦИИ НОРМАЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ"

Идеи К.Юнга развил американский ученый доктор наук Гарвардского университета Уильям Молтон Морстон - Dr. William Moulton Marston (May 9, 1893 – May 2, 1947).

В 1928 году он опубликовал книгу «Эмоции нормальных людей» (The Emotions of Normal People), в которой изложил Теорию DISC, основные положения которой легли в основу современной Модели Поведения (МП) DISC.

У. Морстон утверждал, что поведение человека может быть описано с точки зрения двух критериев:

Как человек воспринимает среду, в которой он действует как БЛАГОПРИЯТНУЮ или какВРАЖДЕБНУЮ

Как человек действует и как реагирует на конкретные ситуации АКТИВНО или ПАССИВНО

Если разместить эти критерии на пересекающихся под прямым углом осях, то образуются четыре квадранта. Каждый из квадрантов соответствует одному из четырех базовых стилей поведения DISC:

DOMINANCE (Доминирование)-, измеряет как человек справляется с возникающими проблемами и трудностями

Человека с высоким фактором D, можно описать как активного, напористого, целеустремленного, волевого, не боящегося решать проблемы, авторитарный, вспыльчивого. Человек с низким фактором D будет полной противоположностью, он будет миролюбивый, соглашающийся, не рискующий, скромный, консервативный, осторожный в поступках, медлительный в решениях.

INDUCEMENT (Влияние/Убеждение), измеряет как человек общается и воздействует на других.

Человек с высоким I общительный, социально и вербально активный, легко сближающий дистанцию, убеждающий, эмоциональный, сильно жестикулирующий, оптимист, открытый дружелюбный, привлекающий внимание.

Человек с низким I будет действовать и общаться с осторожностью,он недоверчивый, сдержанный эмоционально он мало нуждается в общении, склонен к критике, отстраненный, держит дистанцию.

STEADINESS (Стабильность, Устойчивость). Описывает, как человек справляется с ритмом деятельности и переменами.

Человек с высоким фактором S устойчивый, неторопливый, расслабленный, предсказуемый, терпеливый, ценит надежность, действует в команде. Он хороший слушатель и готов прийти на помощь другим.

Человек с низким фактором S активный, динамичный, беспокойный, торопливый, гибкий, непоседливый. Он нуждается в минимальной структуризации окружения, способен выполнять несколько дел одновременно.

COMPLIANCE (Послушание/Согласие)- Этот фактор описывает как человек взаимодействует с установленными другими правилами и процедурами, как он адаптируется.

Человек с высоким фактором С тщательный, аккуратный дипломатичный, внимательный к установленным нормам и правилам, исполнительный и щепетильный. Склонен собирать и организовывать информацию, хороший аналитик.

Человек с низким фактором С: радикальный, независимый, с трудом поддающийся убеждению, бесстрашный. Старается все делать по своему, мало ценит принятый порядок. Мыслит независимо и креативно.

По мнению У. Морстона, каждый человек в своем поведении, с той или иной степенью интенсивности, проявляет признаки каждого из четырех базовых стилей поведения. Это, в свою очередь, делает возможным объективное описание разных типов поведения, сочетающих в себе признаки четырех базовых стилей. При этом методика дает возможность описать как осознанное или Адаптированное поведение, так и менее осознанное или Натуральное.

Система DISC призвана измерить проявленность факторов DISC в поведении индивидов. При этом она учитывает малейшие колебания индикаторов факторов, а также все их возможные сочетания и взаимовлияния. Система DISC не сводит все психотипы к 16 или 32, но генерирует и интерпретирует тысячи графиков. Такая утонченность измерений позволяет выявлять самые специфические, индивидуальные особенности человека. В этом одно из принципиальных отличий DISCа от других методик.

КАКАЯ ОТ ЭТОГО ПОЛЬЗА?

Ну, вот наконец то мы знаем систему по которой мы можем классифицировать окружающих нас людей. И какой нам от этого толк?, скажете вы. Оказывается, зная тип личности по классификации DISC, вы можете оценить как конкретный человек:

- принимает решения

- ведет себя в межличностных отношениях

- его способность к убеждению

- как он будет себя вести в конфликтных ситуациях

- как он будет решать проблемы

- как он расставляет приоритеты

- какой ритм деятельности ему присущ, и как он относится к переменам

- его стрессоустойчивость

- как он адаптируется к изменениям

- его законопослушность и исполнительность

- его целевые установки

- его индивидуальные мотивирующие стимулы

- стиль его планирования

- как он работает в команде

- развита ли у него эмпатия

- насколько он гибок

И многое другое

А когда вы столько много знаете о человеке, вы можете эффективно решать целый ряд задач:

- эффективно строить с ним коммуникации в быту, на работе, при продаже и переговорах, и просто при деловом взаимодействии

- правильно строить мотивацию для своих сотрудников и мотивировать своих оппонентов в переговорах и в делах

- правильно формировать команды и проектные группы

- вы сможете определить какой человек, на какой должности вам нужен и сможете безошибочно подобрать нужного вам человека

- вы поймете суть конфликтов и сможете эффективно их решить

- ну и наконец вы поймете что к каждому человеку можно подобрать тот самый ключик

Все это конечно очень интересно, но слишком сложно и для этого просто нет времени.

Не спорю, научиться разбираться в системе DISC не просто, и для этого нужно потратить определенное время, но вся прелесть этой системы связана с тем, что определить личностный профиль человека можно в течении 10-12 минут с помощью простейшего опросника. В этом и заключается успех и распространенность данной системы в бизнесе, особенно за рубежом. Там где нет времени на долгую оценку оппонента или кандидата, где важно принять решение в кратчайшие сроки, где каждая минута сотрудника стоит больших денег. Система DISC решает эти вопросы быстро и дает настолько исчерпывающую информацию, что порой люди задаются вопросом: Откуда вы все про меня знаете?

Итак, для использования системы DISC на практике есть два пути: изучить систему, например пройдя базовую сертификацию, или просто воспользоваться электронным опросником, который дает результат в виде понятной, доступной информации ПРИМЕР ОТЧЕТА.

Знания, полученные во время сертификации, позволят Вам определять тип личностного профиля человека без использования опросника и я хотел бы рассказать Вам сейчас о некоторых основополагающих принципах, на которых строится методика DISC.

Система DISC оперирует четырьмя факторами из абривиатуры которых, и строится название системы.

Каждый человек в своем поведении с той или иной степенью интенсивности проявляет признаки каждого из четырех факторов.

Для того чтобы определить профиль человека нужно оценить его по четырем факторам и определить проявленность каждого из факторов как Высокую или Низкую.

Например, оценим конкретного человека: человек напористый и авторитарный, что описывает его как человека с высоким D (доминирование). При общении он сдержан эмоционально, держит дистанцию что показывает что у него низкий фактор I (влияние). Он быстро переключается с одного дела на другой, он непоседливый. Из этого мы делаем вывод, что у него низкий фактор S(стабильность). Он внимателен к установленным в организации правилам, всегда четко их придерживается, в своих решениях опирается только на факты и цифры. Все это подтверждает что у его высокий фактор С(согласие).

Для каждой из комбинаций высокого и низкого факторов DISC в системе есть определенное описание. Описание комбинаций факторов вы можете подробно познакомиться здесь. Каждая из комбинаций придает ее обладателю свои индивидуальные характеристики, понимая которые, вы можете использовать их для решения бизнес задач и просто в обыденной жизни. Запоминать их все с первого раза не обязательно, достаточно понимать, за что отвечает каждый из факторов, и как каждый из факторов влияет на поведение человека.

За почти вековую историю существования практики DISC , собрано достаточно информации, чтобы по наблюдаемому поведению индивида четко распознать у него проявленность каждого из факторов DISC. Давайте возьмем ваших коллег по работе и попробуем выявить доминирующий фактор каждого их них на основе: обстановки на рабочем месте, стилю написания писем, стилю планирования.


Обстановка на рабочем месте	Предметы на его столе подчеркивают его статус. Если кабинет позволяет, то это будет большой письменный стол. В кабинете его награды, дипломы, «трофеи», или предметы по которым вы сможете понять его достижения.	В его кабинете вы увидите современные вещи, которые напоминают пережитые события, Яркие предметы привлекающие внимание. Какая красивая у вас Эйфелева башня, Да это я купил на экскурсии, представляете мы пошли на башню и началась гроза…. 30 минут увлекательного рассказа про Париж вам гарантировано	Все чтобы чувствовать себя как дома. Цветок. Фото жены. Детей. Все уютно и по домашнему. Загляните под стол, возможно там есть домашние тапочки J	На его столе все функционально, все для работы. Новые инструкции, графики, статистика выполнения плана, все самое необходимо всегда под рукой
Стиль написания писем	Сразу о деле. Не удивляйтесь что в своих письмах он не напишет вам Здравствуйте. Главное в его письме это получить результат в виде вашего ответа или действий	Его письма красноречивы. Он часто переходит на отношения, даже в письме он проявит свои эмоции вставив смайлик. Написано теплым дружелюбным тоном	Длинные информативные письма. Изложение логично и последовательно	Сразу о деле. Все сказанное подтверждается фактами и цифрами, сопутствующей информацией.
Стиль планирования	У него всегда много планов. Зачастую их он не записывает. Ведь главное для него не процесс планирования, а достижение результата	Он не любит планировать. Он больше живет настоящим .	Ставит перед собой краткосрочные цели, содержащие минимум риска в том, что они будут выполнены. Может составлять план на каждый день	Умеет планировать и ставить перед собой надежные цели. Но они будут без претензий на грандиозность и риск

ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ

С помощью этих несложных приемов вы сможете классифицировать ваших коллег. Зная какой фактор у ваших коллег является доминирующим, давайте попробуем повысить эффективность письменной коммуникации с ними.

Коллега с высоким фактором D- будьте с ним конкретны. Длинные вступления лучше опустить, сразу переходите к сути, не тратьте зря его время. Не задавайте риторических и пустых вопросов. Убеждайте и мотивируйте его говоря о выгодах и результатах которые он получит. И ни в коем случае не навязывайте ему свою точку зрения, не приказывайте им. Если вы вступили в дискуссию, позвольте ему победить, вы тоже выиграете.

Коллега с высоким фактором I-Избегайте формальностей, будьте позитивны. Не будьте сухи и кратки. С ним модно подискутировать, но следите чтобы она не переросла в спор. Шутите, в качестве аргумента используйте мнение известных или важных для него людей. Не настаивайте на фактах или точных цифрах. Спрашивайте их мнение

Коллега с высоким фактором S - Не говорите сугубо о делах, проявляйте к нему интерес как к личности. Развивайте общение неформально в зависимости от ситуации. Если он проявил добровольное желание помочь вам, это еще не значит, что это доставит ему удовлетворенность, просто ему трудно отказать

Коллега с высоким фактором С -Ваше письмо должно быть хорошо структурировано, не проявляйте неорганизованности или беспорядочного изложения идей, показывая что все ваши предложения продуманы заранее. Добивайтесь доверия через рассмотрение вопроса со всех возможных сторон. Прилагайте к письму достаточное количество вспомогательных, поясняющих материалов. Вставляйте графики, таблицы, заметки. Представляйте веские измеримые данные. Людям с высоким С важно осознавать что их действия не приведут к ошибочным последствиям. Давая гарантии, просчитайте вероятность всех рисков. Не торопите их с решением.

Вот вы и сделали свои первые шаги в применении системы DISC в вашей работе и жизни. Надеюсь и знаю, что результаты которые вы получите от использования данной системы с лихвой окупят те несколько десятков минут, которые вы потратили на знакомство с ней. Если вы захотите изучить систему глубже, и получить еще больше преимуществ от ее использования, у вас всегда есть возможность пройти сертификацию по системе DISC и получить международную степень CBA. Для уточнения возможности пройти сертификацию в вашем городе, свяжитесь с нами. У вас всегда есть возможность получить свой персональный отчет в системе DISC INSUNRISE ПРИМЕР ОТЧЕТА. Наши инструменты для профессионального использования всегда доступны на нашем сайте, и мы в любое время готовы познакомить вас с их возможностями.

В следующих статьях из серии «Первые шаги» мы рассмотрим как с помощью системы DISC:

- разберем разные типы личностей на примере героев известных мультфильмов;

- научимся правильно преподносить своему начальнику плохие новости;

- узнаем как найти идеального сотрудника;

.. многое другое

www.prodaznik.ru

5 ошибок при использовании DISC

Инструмент оценки DISC пользуется огромной популярностью среди специалистов по HR и консультантов с конца 1980-х годов.

(Те из вас, кто никогда не пользовались им, могут получить образец отчета здесь.)

Среди широкой и давно устоявшейся и группы приверженцев этого метода мы иногда встречаем консультантов и тренеров, склонных опираться при оценке особенностей личности лишь на один инструмент.

Иногда это приводит к тому, что DISC используется для объяснения качеств респондента, в действительности лежащих за пределами сферы применения инструмента, в то время как игнорируются другие важные особенности человека.

Из этого следуют 5 наиболее распространенных ошибок, допускаемых при использовании инструмента DISC.

Ошибка №1

«DISC — это полный профиль личности»

Хотя DISC часто понимается как разновидность диагностики по определению типа личности (потому что часто преподносится именно так), на самом деле — это метод оценки поведения человека. Понимание этого различия очень важно, но, по нашему опыту, часто игнорируется или недооценивается неопытными консультантами.

DISC исследует 4 особенности поведения, присущие людям, но «личность» – всеобъемлющий термин, характеризующийся куда бόльшим количеством аспектов, чем 4 элемента DISC. Личность – это куда больше, чем наше поведение, и включает такие характеристики, как ценности, убеждения, чувство юмора, характер, моральные устои, темперамент, эмоциональную зрелость, способ мышления и манеру общения. DISC – не способ узнать, какие мы, а лишь инструмент для выявления одного из аспектов нашей уникальности: того, как мы предпочитаем вести себя и общаться с окружающими (или поведенческого стиля).

DISC – очень ценный инструмент, но это не единственный инструмент, необходимый для понимания поведения человека. Наша личность куда сложнее и включает другие важные элементы, например ценности (см. Инструмент оценки мотиваторов) и эмоциональный интеллект (см. Эмоциональный интеллект), которые не должны игнорироваться при первом знакомстве с методикой DISC.

Ошибка №2

«Все поставщики DISC предлагают одинаковый продукт»

Теория DISC (разработанная Уильямом Марстоном) никогда не была запатентована, поэтому за многие годы были созданы и проданы по всему миру дюжины разных версий – каждая с использованием различных опросников, с разными уровнями точности и методами проведения тренингов.

Большинство крупных поставщиков DISC по всему миру предлагают только DISC. Мы считаем, что такой подход ограничивает возможности клиентов. Компания TTI Success Insights разработала профессиональный стандарт DISC, первой компьютеризировала метод диагностики DISC и располагает наиболее достоверным из представленных на рынке опросником. Более того, в 2013 г. TTI Success Insights провела исследование норм по DISC (а также по мотиваторам) в разных странах, — включая Россию. В опросниках TTI Success Insights для русского языка отражены национальные нормы.

И главное. В отличие от всех других поставщиков DISC, TTI Success Insights рассматривает 5 факторов успешности сотрудника:

поведение,
мотивация,
компетенции,
проницательность
EQ.

Такой подход предоставляет консультантам, тренерам и коучам куда более широкий спектр возможностей и решений.

Ошибка № 3

«DISC выявляет, кто будет лучшим или худшим сотрудником»

Пожалуй, наиболее часто при использовании модели DISC встречается такая ошибка: предположение, что профиль DISC покажет, кто преуспеет или, наоборот, не справится с работой. DISC измеряет лишь тенденции в поведении – но не навыки.

DISC не предсказывает профессиональный успех – нет такого понятия как «лучший» профиль для профессии. Любой тип по классификации DISC может преуспеть в любой области. Важно помнить, что DISC – лишь часть общей картины, и существует множество других факторов, влияющих на поведение на работе.

Единственный способ точно определить, подходит ли человек (хотя бы с точки поведения), – объективно составленный профиль должности.

Ошибка № 4

«Говорите, ваш начальник агрессивный и грубый болван? Это потому что у него/нее высокий D!»

Можно обладать любой комбинацией стилей DISC и восприниматься как [вставьте грубое слово]. И правда, люди с высоким D скорее погладят кого-то против шерсти, потому что они обычно прямолинейны, откровенны и не уходят от конфликта.

Мы часто слышим от специалистов по hr и консультантов вопрос: «Его/Ее высокий D объясняет, почему этот человек (…)?» Ответ – «Нет». Если кого-то часто воспринимают как [вставьте грубое слово], причина кроется в чем-то другом, скорее всего — в EQ или внутренних мотиваторах.

Ошибка № 5

«Высокие D/I – самые лучшие продавцы/руководители»

Люди с высоким I часто верят, что они самые лучшие продавцы/руководители. Логика проста: высокие I любят общаться с людьми, продажи/управление по большей части заключаются в общении, поэтому высокие I словно созданы для этого.

Многие люди с высоким фактором I просто виртуозы общения – они могут быть дружелюбными, общительными, располагающими к себе и полными энтузиазма. Но некоторые такими не являются. Некоторые из «высоких I» могут быть эгоистичными, поверхностными, деструктивными, недисциплинированными, импульсивными и любопытными. И снова причина в EQ – основе эффективного общения.

Тем не менее ясно, что большинство компаний в профиле должности руководителя и продавца захочет увидеть высокий утилитарный мотиватор. Логично предположить, что если специалист по продажам не обладает ведущим утилитарным мотиватором (или если он не стоит на втором месте), ему будет сложнее добиться успеха. На самом деле мотиваторы куда более важны в подобной ситуации.

Подводя итоги

Необходимо перейти от измерения лишь поведенческого профиля респондента к созданию полной картины характеристик личности с использованием многочисленных инструментов диагностики. Этого можно добиться, используя другие методики оценки, созданные для дополнения диагностики DISC , что позволяет получить куда более глубокую информацию о человеке, то есть более качественные результаты, с помощью комплексного подхода.

Об авторе – Тео Уинтер

Тео Уинтер – специалист по работе с клиентами, писатель и исследователь в TTI Success Insights Автсралия, ведущем поставщике методик управления талантами сотрудников, основанных на оценке. Он один из самых молодых в мире специалистов, получивших аккредитацию группы TTI Success Insights. В течение 7 лет он работал с множеством cпециалистов в области подбора и развития персонала и бизнес-консультантов, стремящихся укрепить навыки эмоционального интеллекта, достичь профессиональных результатов и вовлечения в работу своих команд.

blog.ttisuccessinsights.ru