Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование. Поведенческие рейтинговые шкалы bars

Как оценить качество работы офисного персонала | HighPer

В прошлый раз я писал о том, как довести KPI до каждого сотрудника компании. В частности, речь шла о том, что у любой работы есть показатели качества. Сегодня о них и пойдет речь подробнее.

У основного персонала частенько качество работы оценить можно объективно. Например, у промышленного рабочего качество измеряется долей бракованных изделий, у сервисного инженера по ремонту оборудования – долей повторных поломок по той же причине, у команды программистов-разработчиков ПО количеством выявленных «багов» или бюджетом на их доработку. Есть и некоторые вспомогательные процессы в организации, где качество объективно поддается измерению. Например, качество работы рекрутера можно оценить по доле отобранных кандидатов, успешно прошедших испытательный срок.

Но встречаются и такие рабочие места, где качество оценить объективно не возможно или просто не целесообразно (слишком трудоемко и дорого). Например, бухгалтер, финансовый контролер, юрисконсульт, маркетолог-аналитик, охранник и т.д. А ведь качество работы – это ключевой параметр, отличающий одного сотрудника от другого. Один человек может выполнить задачу так, что к результату не будет никаких нареканий, а за другим приходится постоянно перепроверять, исправлять ошибки, тратить дополнительное время. Качество крайне важно, и оно есть в любой работе. Именно поэтому в мире такое широкое распространение получили различные системы менеджмента качества (СМК), технологии бережливого производства, базирующиеся на тотальном контроле качества, и т.д. Если качество не поддается объективному измерению, его может оценить субъективно руководитель, коллеги или внешние клиенты работника. Однако субъективные оценки несут в себе некоторые очевидные риски. Так, сотрудник может жаловаться, что его оценили несправедливо, что оценивающий применяет различные критерии для оценки разных сотрудников, что у разных руководителей различные и несогласованные между собой критерии оценки, в конце концов, что в оценку вмешиваются личные симпатии и антипатии. В этом смысле главной задачей субъективной оценки становится обеспечение обоснованности, однозначности и понятности оценочного суждения. Для решения этой задачи особую важность приобретают критерии и процедура оценки.

Методы субъективной оценки

Р.Хендерсон выделяет 8 методик субъективной оценки, получивших распространение в практике управления персоналом [1]:

Ранжирование работников
Повествовательно-описательный обзор
Оценка по простому чек-листу (есть/нет)
Чек-лист со степенью выраженности параметров (может содержать вес каждого параметра)
Контрольная таблица вынужденного выбора
Таблица смешанных стандартов (обычно используется в процедуре оценки по компетенциям)
Поведенчески выверенные оценочные шкалы (Behavioral Anchored Rating Scale – BARS)
Управление по целям

Некоторые из этих методик на практике оказываются очень неудобными или просто абсурдными (например, ранжирование, описательный обзор, контрольная таблица вынужденного выбора), некоторые – слишком громоздкими для текущей оценки качества (таблица смешанных стандартов). Некоторые методики выглядят обманчиво привлекательно. Например, управление по целям. Англо-саксонский мир лет 15 экспериментировал с использованием этой методики, прежде чем все убедились, что от нее больше вреда, чем пользы [2]. Надо будет об этом тоже как-нибудь написать поподробнее. В результате на практике сравнительно широкое распространение получили два метода – оценка по чек-листу и поведенческие шкалы (BARS). Чек-листы активно используются в процедурах «таинственный покупатель» или при сильно стандартизованном сервисе. Например, при оценке работы персонала АЗС. А вот методика BARS подходит практически для любой ситуации. Она выделяется на фоне прочих наибольшей проработанностью, логической стройностью и детализацией оценки. Поэтому данный подход мы рассмотрим подробно.

Поведенчески выверенные шкалы (BARS)

Суть метода BARS можно кратко описать следующим образом:

Выявляется конкретный аспект результативности, который необходимо оценивать. Например, «качество обслуживания внутреннего клиента» или «самостоятельность и ответственность в решении задач».
Для выбранного аспекта результативности описывается несколько конкретных образцов поведения или поведенческих ситуаций, которые располагаются на возрастающей шкале от «неудовлетворительного уровня» до «отличного» (могут использоваться различные прилагательные для описания).

Каждой градации такой шкалы присваивается определенный балл или процент.

Сформированная таким образом шкала и задает стандарт качества по конкретному аспекту работы. Конкретные примеры подобных описаний приведены ниже.

Оптимальное количество делений для субъективной шкалы оценок – это проблема, которую исследователи до сих пор обсуждают [1]. Р.Хендерсон рекомендует использовать 7 ± 2 деления. Известный популяризатор данной методики в России А.Литягин предлагает использовать шкалы с 5 делениями. В практике консалтинговой компании Проект «Дельфы» обычно используется 4 деления в шкале, как показано в примерах выше. С учетом предлагаемой далее процедуры оценки желательно, чтобы шкала содержала явное указание на средний или ожидаемый уровень. От качества составления шкалы будет зависеть точность и обоснованность дальнейшей оценки. При составлении шкалы важно учитывать следующие рекомендации:

В описаниях деления шкалы должны быть как можно более конкретные и узнаваемые описания типичных ситуаций, встречающихся в повседневной работе.

Описания делений шкалы должны быть максимально однозначными и не допускать двояких толкований.
Деления должны быть четко отличны друг от друга и не допускать смешения соседних пунктов шкалы.
При составлении шкалы следует избегать явно оценочных суждений, таких как «часто», «редко», «много», «мало» и так далее.

Процедура оценки качества

Оценка качества работы по методике BARS предполагает следующую процедуру:

Эксперт (чаще всего руководитель или сотрудники смежных подразделений) с заданной периодичностью производит оценку сотрудника по заранее разработанной и утвержденной BARS-шкале.
Каждая оценка, кроме даты и значения заранее определенной шкалы, содержит хотя бы краткий комментарий, обосновывающий выставленную оценку. Комментарий не должен содержать оценочных суждений или мнений, он предполагает описание конкретных ситуаций и примеров поведения работника, соответствующих тем или иным пунктам шкалы.
Итоговая оценка за период рассчитывается, как среднее арифметическое значение всех оценок, выставленных работнику за отчетный период.

highper.ru

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование

Выступление на заседании Самарского кадрового клуба 28 июня 2012 года

1. Рейтинговые шкалы Рейтинговые шкалы & & Рейтинговые шкалы якорей поведения Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS --Behaviorally anchored rating scales) (BARS Behaviorally anchored rating scales) & & Ранжирование (жестокие методы оценки) Ранжирование (жестокие методы оценки)Соловьев Дмитрий Петрович Выступление на заседании Самарского кадрового клуба 28 июня 2012 года

2. 1. Рейтинговые шкалы 3. Пример 1 Пример 2 Пример 3Рейтинговые шкалы – инструмент борьбы с формальным подходом к аттестации: отзыв дополняется результатами оценок по шкаламЦенность информацииОТЗЫВ НА СОТРУДНИКА (готовится непосредственным руководителем) Ф.И.О. _________ 1. Рабочие достижения, производительность и качество труда работника _________ 2. Профессиональные знания и навыки работника _________ 3. Способность взаимодействовать с другими работниками _______ 4. Сильные стороны работника _________ 5. Слабые стороны работника _________ 6. Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации _______ 7. Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу _______ 8. Рекомендации по оплате труда _________ 9. Рекомендации по повышению квалификации, переподготовке, обучению _______ Дополнительные сведения _______ Руководитель ______ Сотрудник ____________Основное достоинство – простота, но …Трудоемкость подготовки Один или несколько параметров 4. 1. Рейтинговые шкалы: цель? Цель – развитие персоналаЦель – административные решенияДва параметра или болееОдин параметр Оцените параметр по пятибалльной шкале Оцениваемые параметры Результаты работыОценка 12345Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Цифры или буквы 5. 1. Рейтинговые шкалы Цифры или буквы?Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Пример 6. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? Цифры или буквы?Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Буквы: ABCDE Цифры: 01 или 123 или 12345 или 1234567 или 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ПримерПример с буквами 7. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? Результаты оценки на 360 градусов руководителя отдела маркетингаОцениваемые параметрыКоллеги менеджера (7 человек)Подчиненные менеджера (4 человека)Руководитель менеджераСам менеджерРабота в командеCDCCРазвитие подчиненныхBDBBИнициативностьCCCBПример с цифрами 8. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? Результаты оценки на 360 градусов руководителя отдела маркетингаОцениваемые параметрыКоллеги менеджера (7 человек)Подчиненные менеджера (4 человека)Руководитель менеджераСам менеджерРабота в команде3233Развитие подчиненных4244Инициативность3334Достоинства и недостатки 9. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? ОЦЕНКА С ПОМОЩЬЮ БУКВНедостаток: Недостаточная наглядностьДостоинство: Оценки не провоцируют складывать, находить среднее значение ОЦЕНКА С ПОМОЩЬЮ ЦИФР Недостаток: Возникает ассоциация со школьными оценкамиПоявляется желание найти среднюю оценкуДостоинство: Наглядность, привычность Сколько уровней 10. 1. Рейтинговые шкалы: сколько цифр? Сколько цифр (букв)Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Буквы: ABCDE Цифры: 01 или 123 или 12345 или 1234567 или 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Пример 2-балльной шкалы № 1 11. 1. Рейтинговые шкалы: сколько цифр? ОЦЕНОЧНАЯ ФОРМА менеджера по продажам Оцениваемые характеристики+ или -Сразу же обзванивает клиентов, как только узнает о каких-то жалобах Обсуждает с клиентами их претензии Собирает факты, связанные с претензиями клиентов Информирует клиентов о мерах, принятых по их претензиям, и решает вопросы для удовлетворения клиентов Заблаговременно планирует свою работу на каждый день Составляет общий план своей работы на месяц вперед Собирает информацию по продажам от клиентов, от других торговых агентов, из печатных и других источников Информирует своего руководителя о продажах Честен во взаимоотношениях с клиентами Честен во взаимоотношениях с руководством Предлагает новые подходы к торговле Систематически отвечает на все запросы клиентов Пример 7 и 10-бальной шкалы 12. Сколько цифр (букв)? шкалы: сколько цифр? «индикаторы»? 1. Рейтинговые «Индикаторы»?Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Качество практически отсутствуетКачество проявляется редко1324Очень плохое 12Качество проявляется на уровне 50 % 567Умеренно хорошее 34Качества проявляются практически всегдаКачества проявляются часто 8910Исключительное 5675-балльная оценка: индикаторы 13. 1. Рейтинговые шкалы: сколько цифр? «индикаторы» уровня? 5 – ВыдающийсяВариант 15 – отличноВариант 24 – Хороший4 – хорошо3 – Удовлетворительный3 – средне (удовлетворительно)2 – На грани2 – ниже среднего1 – Неприемлемый1 – плохо5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожиданияВариант 33 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню 5 = Превосходит требования должностиВариант 44 = Соответствует требованиям должности 3 = Преимущественно соответствует требованиям должности 2 = Чаще не соответствует требованиям должности 1 = Не соответствует требованиям должности 0 = Указанное качество нельзя рассматривать применительно к данному сотруднику Сумма? Средняя величина? 14. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Сумма баллов Средний балл Нужно ли рассчитывать сумму? Средний балл? Средняя арифметическая? Средняя геометрическая? Пример из американского учебника 15. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю? Особенно важно при оценках 1 и 5!!!!Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале: Оцениваемые параметрыБаллыВес, %1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и/или заданий руководителя1 2 3 4 5802. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения1 2 3 4 5202,4Средний балл с учетом веса: 2 * 0,8 + 4 * 0,2 =2,4 – в арифметике 0,0 – в бизнесеПримечания?(ФСА, ТРИЗ, Математическая статистика, Теория вероятностей, Теория систем ) Чему равна скорость эскадры кораблей? 16. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Почему нельзя считать средний балл? = Работа с информацией сводится к арифметическимдействиям (иллюзия анализа) = Расчет противоречит бизнес-логике = Расчет противоречит теории систем = Расчет противоречит ТРИЗ = Расчет противоречит теории статистики = Расчет противоречит теории вероятностей Теория систем: Чему равна скорость океанской эскадры кораблей? 17. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Чему равна скорость океанской эскадры кораблей?Вывод с позиций Теории систем: уровень развития системы определяется самым слабым её элементом Бизнес-логика: Иванов, Петров, Сидоров 18. 1. Рейтинговые шкалы : нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Оценка сотрудника Иванова Оцениваемые параметрыОценка1. Умственные способности (IQ)1 2 3 4 52. Физические способности1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Петрова Оцениваемые параметрыОценка1. Умственные способности (IQ)1 2 3 4 52. Физические способности1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Сидорова Оцениваемые параметрыОценка1. Умственные способности (IQ)1 2 3 4 52. Физические способности1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл6/3 Пример: Объем работы – Качество работы 19. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Оценка сотрудника Иванова Оцениваемые параметрыОценка1. Объем работы1 2 3 4 52. Качество работы1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Петрова Оцениваемые параметрыОценка1. Объем работы1 2 3 4 52. Качество работы1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Сидорова Оцениваемые параметрыОценка1. Объем работы1 2 3 4 52. Качество работы1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл6/3 Условия расчета средней 20. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю? Условия корректного расчета средней величины: А. Соответствие расчетов бизнес логике Б. Большая выборка (Закон больших чисел)Количество наблюденийКоличество наблюденийВ. Качественно однородная совокупность  «Типическая средняя» (не «Системная средняя»)  Закон нормального распределения значений (кривая Гаусса)1234Оценка в баллах512345Оцениваемы Оценка в баллах параметры 21. 1. Рейтинговые шкалы: Оцениваемые параметры (как надо и как реально поступаем) Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале: 5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожидания 3 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню Оцениваемые группы параметровБаллы1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя 1.1. __________________________________________ 1.2. __________________________________________ 1.3. __________________________________________ 1.4. __________________________________________ 1.5. __________________________________________ 1.6. __________________________________________ 1.7. __________________________________________ 1.8. __________________________________________12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345Валидность?2. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения 2.1. __________________________________________ 2.2. __________________________________________12345 12345 Оценка валидности 22. 1. Рейтинговые шкалы: валидность параметровНабранные баллы54321Результаты работы (в % к показателям лучших)Пример: как реально поступаем - Форма 1 - Руководители 23. Начинать надо»сверху». («А судьи кто?»)1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1) Оценочная форма 1 (для оценки работы РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ) Инструкция для оценивающего: Для оценки работы подчиненного Вам следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, использую предлагаемую шкалу: 5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожидания 3 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню Ф.И.О. работника ______ Должность ______ Подразделение ______ Фамилия И.О. оценивающего __________ Дата __________ 24. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1)Показатели работыОценкаГруппа 1/12. Планирование деятельности и распределение ресурсов Планирование, постановка целей 1 2 3 4 5 Корректировка этих целей в случае 1 2 3 4 5 необходимости Распределение и контроль ресурсов 1 2 3 4 5 Учет всей доступной информации для 1 2 3 4 5 своевременного принятия решений 25. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1)Показатели работыОценкаГруппа 2/12. Управление в критических ситуациях Выявление критических ситуаций Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций Определение отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного вмешательства руководителя Своевременное принятие решений в критических ситуациях1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 26. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1)Показатели работыОценкаГруппа 3/12. Работа с документами Подготовка документов1 2 3 4 5Работа с документами, требующими принятия решений1 2 3 4 5Составление отчетов1 2 3 4 5Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем подразделении1 2 3 4 5 27. Показатели работыОценкаГруппа 4/12. ДелегированиеПоказатели работыОценкаГруппа 5/12. Стимулирование подчиненныхПоказатели работыОценкаГруппа 6/12. Обучение подчиненныхОбеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных задании12345Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы и др.)12345Своевременное обеспечение работников информацией, необходимой им для выполнения порученной работы12345Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др.12345Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений)12345Обеспечение надлежащего введения в должность (адаптации) и обучения новых работников12345Установление сроков выполнения порученной работы и лучшей формы контроля за ее выполнением12345Учет и нейтрализация факторов, негативно влияющих на поведение подчиненных12345Помощь работникам в освоении новых видов работ, организация обучения на рабочем месте12345Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной работы12345Влияние на подчиненных силой собственного примера12345Организация обучения и повышения квалификации подчиненных12345Показатели работыОценкаГруппа 7/12. Внимание к подчиненнымПоказатели работыОценкаПоказатели работыОценкаГруппа 9/12. Координация, взаимодействие с другими подразделениями организацииГруппа 8/12. КоммуникацияТактичность и внимательность в обращении с подчиненными, демонстрация уважения по отношению к подчиненным12345Обмен деловой информацией с другими подразделениями12345Ведение переговоров и сотрудничество с другими руководителями и специалистами в интересах организации12345Поддержание хороших отношений в трудовом коллективе12345Доведение до работников информации, необходимой им для выполнения порученной работы12345Координация усилий различных рабочих групп или подразделений для достижения целей организации12345Внимание к вопросам удовлетворенности работников своей работой и к их личным проблемам12345Взаимодействие с клиентами, поставщиками, общественностью12345Поддержание ровных и хороших отношений с руководителями других подразделений организации12345Индивидуальный подход в работе с подчиненными12345Обеспечение вышестоящих уровней управления полной, надежной и своевременной информацией12345Оказание необходимой помощи другим подразделениям организации12345Показатели работыОценкаГруппа 10/12. Личные качестваПоказатели работыОценкаГруппа 11/12. Профессиональные знанияПоказатели работыОценкаГруппа 12/12. Отношение к нововведениямПатриотизм, преданность своей организации12345Поддержание на высоком уровне своих профессиональных знаний12345Поддержка нововведений12345Приверженность целям организации12345Готовность выступать в качестве эксперта или консультанта, на чьи советы полагаются при принятии решений12345Поиск новых подходов к решению старых проблем12345Поддержание высоких этических стандартов в своей работе12345Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий правильно решать даже самые трудные проблемы12345Творческое отношение к порученной работе12345Готовность брать на себя ответственность, работать с полной отдачей сил, на высоком профессиональном уровне12345Осведомленность о последних достижениях в своей профессиональной области12345Способность преодолевать сопротивление новому со стороны подчиненных12345Шкалы оценок. Форма 2 - Исполнители 28. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2) Оценочная форма 2 (для оценки работы ИСПОЛНИТЕЛЕЙ) Инструкция для оценивающего: Для оценки работы подчиненного Вам следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, использую предлагаемую шкалу: 5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожидания 3 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню Ф.И.О. работника ______ Должность ______ Подразделение ______ Фамилия И.О. оценивающего __________ Дата __________ 29. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2)Оцениваемые показатели работыОценкаГруппа 1/9. Качество работы Поддержание приемлемых стандартов качества1 2 3 4 5Точность и тщательность в работе1 2 3 4 5Обеспечение экономии материалов и забота о снижении затрат1 2 3 4 5Выполнение работы, не требующее переделок и исправлении1 2 3 4 5 30. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2)Оцениваемые показатели работыОценкаГруппа 2/9. Производительность труда Поддержание стабильного и приемлемого уровня производительности (производственных показателей) Выполнение порученной работы в установленные сроки При необходимости, ускорение темпа работ, позволяющее уложиться в намеченные сроки Эффективная работа при неожиданных увеличениях рабочей нагрузки1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 31. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2)Оцениваемые показатели работыОценкаГруппа 3/9. Выявление проблем и обнаружение неполадок Выяснение причин возникновения проблем на уровне отдельных блоков или системы в целом Знание потенциальных ошибок или возможных трудностей при работе в данной области Обнаружение ошибок в документах или выявление причин неисправностей в работе оборудования Профилактика причин, вызывающих неполадки при эксплуатации оборудования или трудности в работе1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 32. Показатели работыОценкаГруппа 4/12. Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования и инструментов Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации оборудования и поддержания порядка на рабочем местеПоказатели работыОценкаПоказатели работыОценкаГруппа 6/12. СотрудничествоГруппа 5/12. Работа с документами12345Взаимодействие с другими сотрудниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом123451234512345Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное обновлениеСледование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами12345Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке отчетов12345Планирование и организация собственной работы с учетом целей и задач, решаемых другими работниками подразделенияОсведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации оборудов. и инстр.12345Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, документов12345Активное участие в делах подразделения1234512345Своевременная регистрация входящих и исходящих документов12345Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, клиентами, поставщиками и др.12345ОценкаПоказатели работыОценкаПоддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное отношение к ним Показатели работыГруппа 7/12. Профессиональные знанияГруппа 8/12. Лояльность, вовлеченностьПоказатели работыОценкаГруппа 9/12. Трудовая дисциплинаСоответствие профессиональных знаний работника сложности и ответственности выполняемой работы12345Интерес к выполняемой работе12345Рациональное использованию рабочего времени12345Знание процедур, методов, технологии, используемых в работе12345Заинтересованность в том, чтобы внести вклад в достижение целей подразделения, организации12345Своевременный приход на работу и уход с работы12345Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации12345Напряженная работа и готовность принять на себя дополнительные обязанности12345Четкое и своевременное выполнение требовании и распоряжений непосредственного руководителя12345Понимание целей и задач, решаемых подразделением и организацией в целом12345Настойчивость в преодолении трудностей12345Соблюдение установленного времени для регламентированных перерывов12345Достоинства и недостатки 33. 1. Рейтинговые шкалы: Примеры для оценки руководителей и исполнителей (Ф-1, Ф-2)Достоинства и недостатки показанных рейтинговых шкал Достоинства: - оценка производится быстро - появляется информация для оценочного интервью Недостатки: -поведенческие характеристики только называются, не раскрывается их содержание и уровень развития-нет стандартов поведения («отлично» - это не стандарт)-примитивные «индикаторы»; бывает трудно определить – какую оценку ставить-поведенческие характеристики не адаптированы для конкретной должности. BARS шкалы 34. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS - Behaviorally anchored rating scales) Метод рейтинговых шкал якорей поведения это комбинация традиционного рейтингового метода и метода критических эпизодов (инцидентов, характеристик поведения на рабочем месте). История 35. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS), используются для оценки Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS), используются для оценки персонала ввконтексте АТТЕСТАЦИИ, ОЦЕНКИ НА 360, АССЕССМЕНТА и т.п. персонала контексте АТТЕСТАЦИИ, ОЦЕНКИ НА 360, АССЕССМЕНТА и т.п. Разработчики: П.Смит и Л.Кендалл. Разработчики: П.Смит и Л.Кендалл.Год: 1963 Год: 1963Этапы: Этапы: 1. Выделение ключевых задач деятельности 1. Выделение ключевых задач деятельности 2. Описание различных вариантов профессионального поведения 2. Описание различных вариантов профессионального поведения вврамках выполнения той или иной задачи рамках выполнения той или иной задачи 3. Расположение различных вариантов поведения на шкале 3. Расположение различных вариантов поведения на шкале от 1 (неэффективно) до 5 (отлично) от 1 (неэффективно) до 5 (отлично) 4. Оценка выполнения сотрудниками каждой задачи по разработанным 4. Оценка выполнения сотрудниками каждой задачи по разработанным шкалам шкалам Пример 1 шкалы, не адаптированной под конкретную должность 36. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)Оценочная форма 5 (не адаптирована под конкретную должность) Инструкция для оценивающего: По каждому показателю отметьте знаком «» тот вариант, который наиболее точно характеризует Вашего подчиненного. Фамилия И.О. работника ___________________ Должность ______________________________ Подразделение ______________ 37. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)1/7. Производительность труда и объем работы, который сотрудник выполняет за рабочий день (неделю, месяц) 1Не отвечает минимальным требованиям2Производительность соответствует минимальным значениям установленных стандартов3Объем работы удовлетворительный4Высокая производительность. Делает больше, чем требуется5Отличные показатели производительности труда 38. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)2/7. Самостоятельность - способность хорошо выполнять требуемую работу при минимальном руководстве и контроле 1Несамостоятельный, требует постоянного жесткого контроля2Иногда нуждается в том, чтобы его подталкивали3Обычно выполняет необходимые задания с достаточным рвением4 5Самостоятельно решает большинство возникающих рабочих проблем Самостоятельно решает все возникающие рабочие проблемы 39. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)3/7. Профессиональные знания - информация, которой должен владеть работник, чтобы успешно выполнять свою работу 1Плохо разбирается в порученной работе2Имеет недостаточные знания о некоторых направлениях своей работы3Достаточно подготовлен; может ответить на большинство вопросов по выполняемой работе4 5Хорошо разбирается во всех направлениях выполняемой работы Отлично разбирается во всех направлениях выполняемой работы 40. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5) 4/7. Трудовая дисциплина - точность в ежедневном приходе на работу и ухода с работы, присутствие на рабочем месте в рабочее время5/7. Надежность, исполнительность - своевременное доведение до конца порученной работы1Часто отсутствует на рабочем месте без уважительных причин, постоянно опаздывает на работу, часто уходит с работы раньше времени1Ненадежный на него нельзя положиться. Срывает сроки выполнения работ2Иногда отсутствует на рабочем месте без уважительных причин, опаздывает на работу или уходит с работы раньше времени2Требует частых проверок и постоянного контроля3Редко отсутствует на рабочем месте без уважительной причины3Обычно доводит начатое до конца, хотя нуждается в регулярном контроле4Практически не опаздывает и не уходит с работы раньше времени, практически нет случаев отсутствия на рабочем месте без уважительных причин4Надежный, нуждается в минимальном контроле5Всегда приходит на работу вовремя, добровольно вызывается на сверхурочные работы, когда это требуется5Очень надежный и исполнительный. Все начатое доводит до конца. Высокий уровень самоконтроля6/7. Аккуратность - тщательность, точность в выполнении порученной работы7/7. Качество работы - выполнение работы в соответствии с установленными стандартами качества1Неаккуратный очень часто делает ошибки1Неприемлемое качество работы, высокий уровень ошибок и брака2Часто делает ошибки, недостаточно аккуратен в работе2Выполняет работу по нижней границе установленных стандартов качества, допускает брак в работе3Делает среднее количество ошибок в работе, достаточно тщателен3Работа в основном соответствует установленным стандартам качества, иногда допускает ошибки и брак в работе4Аккуратен и тщателен в работе4Высокое качество работы, ошибки, брак встречаются редко5Высокая точность, тщательность и аккуратность при выполнении всех рабочих заданий5Исключительно высокое качество работыДостоинства и недостатки 41. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)Достоинства и недостатки показанных рейтинговых шкал Достоинства (+ к упомянутым): - раскрывается содержание поведенческих характеристик - кратко, но указывается стандарт поведения – комментарий к наивысшей оценке - есть индикаторы, облегчающие оценку Недостатки: -поведенческие характеристики как правило не адаптированы для конкретной должности-«школьные оценки» способствуют завышению оценки Пример 2 шкалы, не адаптированной под конкретную должность 42. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-7) Пример: шкала оценки работы с клиентом продавца-консультанта бытовой техники ОценкаПоведенческие характеристики (якоря)5Грамотно и квалифицированно объясняет покупателю правила пользования бытовой техникой, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями, поясняет правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники, остается вежливым даже с раздраженными клиентами4Объясняет покупателю правила пользования бытовой техникой, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями, поясняет правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники, но с раздраженными клиентами предпочитает не работать, «передав» их другому продавцу3Ограничивается краткими объяснениями правил пользования бытовой техникой, отличия между моделями характеризует нечетко, правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники оставляет для объяснения работникам кредитного и гарантийного отделов2Общение с клиентом ограничено лишь необходимой предпродажной проверкой изделия, пояснений не дает, отсылая за ними к другим сотрудникам1Допускает невежливое отношение к раздраженным клиентам2. Резюме - Особенности рейтинговых шкал 43. 2. Рейтинговые шкалы: Резюме – Особенности рейтинговых шкал •При неформальном подходе позволяют решать задачи повышения эффективности труда персонала•При неформальном подходе развивают у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочими результатами и рабочим поведением подчиненных•Используются преимущественно, для оценки тех параметров деятельности, которые мы пока не можем измерить («неотсмартованные» параметры; если показатели могут быть оценены количественно, то использование баллов – это ненужное и искусственное усложнение оценки)•Оценка производится путем сравнения фактического поведения со стандартами поведения. Сравнение сотрудников между собой по количеству набранных баллов корректно только в рамках одной должности, одного параметра•Используются как самостоятельно, так и в виде технологического приема при: а) классической (традиционной) аттестации, г) Performance Management, б) оценке на 360 градусов, д) оценке тренера и др. в) оценке «Таинственным покупателем»•Оценка осуществляется отдельно по каждой поведенческой характеристике•РШ уходят в прошлое. Их заменяет оценка по компетенциям Возможные проблемы 44. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения: Резюме - Возможные проблемы использования рейтинговых шкал 1. Целесообразны при высокой заинтересованность исполнителей(разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку) 2. Начинать надо с себя (со своей службы). Покажи выгоду!!! (ВПГ) 3. Для их разработки требуется много времени, так как для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы (на практике обычно используют 2 шкалы – это формальный подход) 4. Трудности выбора оцениваемых сторон рабочего поведения В оценочную форму часто включают такие характеристики, которые имеют слабую связь с целями и содержанием профессиональной деятельности При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.5. Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал Окончание: 6. Ошибки - Графики 45. 2. Резюме - Возможные проблемы использования рейтинговых шкал6. Распространенные ошибки оценки: предубеждениеэффект ореолаошибка снисходительностиошибка чрезмерной строгостиошибка центральной тенденцииЦентральная тенденция в оценках – отсутствуют оценки 1 и 5Позитивный уклон в оценках – отсутствуют оценки 1 и 2 (встречается наиболее часто, постоянно – при оценке тренера)Негативный уклон в оценках – отсутствуют оценки 4 и 5Пути ликвидации «Ошибок оценивания» 46. 2. Резюме - Возможные проблемы использования рейтинговых шкал Пути ликвидации «ошибок» оцениванияЗаданная средняя (Мегафон) Заданное распределение3. Оценка персонала методом ранжирования 47. 3. Оценка персонала методом ранжирования (жестокие методы оценки) 48. Ранжирование сотрудников – реакция топменеджмента на «ошибки» при использовании рейтинговых шкал: сотрудники сравниваются друг с другомАдминистративные цели ранжирования: - установление надбавок, размера премии - определение кандидатов на увольнениеРанжирование: суть 49. 3. Ранжирование: СутьОсобенности методов ранжирования 50. 3. Ранжирование: особенности методовОСОБЕННОСТИ МЕТОДОВ РАНЖИРОВАНИЯ     Простота в использовании Возможность разделить сильных и слабых работников Оценка осуществляется отдельно по каждой поведенческой характеристике Сотрудники сравниваются между собой (не со стандартами поведения) Получение достаточной информации для принятия административных решений: - повышение зарплаты, премирование; - увольнение - повышение или понижение в должности и др.Разновидности методов ранжирования 51. 3. Ранжирование: классификация методовРазновидности ранжирования:1. Прямое ранжирование1. Прямое ранжирование (пример)2. Чередующееся ранжирование 3. Парное сравнение 4. Заданное распределение 52. 3. Ранжирование: прямое ранжирование Пример ранжирования по 5 характеристикам 1. Качество работы РангФ.И.О.2. Объем работы РангФ.И.О.3. Работа с документами РангФ.И.О.1Иванов1Голубев1Воронин2Петров2Иванов2Голубев3Сидоров3Воронин3Петров4Воронин4Сидоров4Иванов5Голубев5Петров5Сидоров4. Сотрудничество РангФ.И.О.5. Профессионализм РангФ.И.О.Итоговое ранжирование Ф.И.О.Средн. ранг1Петров1ВоронинВоронин132,6 (1)2Сидоров2ИвановГолубев142,8 (2)3Голубев3ГолубевПетров163,2 (3)4Воронин4СидоровСидоров183,6 (4)5Иванов5ПетровИванов193,8 (5)Чередующееся ранжирование 53. 3. Ранжирование: чередующееся ранжированиеРазновидности ранжирования:1. Прямое ранжирование 2. Чередующееся ранжирование 3. Парное сравнение 4. Заданное распределение2. Чередующееся ранжирование 54. 3. Ранжирование: чередующееся ранжированиеФ.И.О. сотрудников подразделения Иванов Петров Сидоров Воробьев Голубев ВасильевФ.И.О. – ранжированный список 55. 3. Ранжирование: чередующееся ранжирование Поведенческая характеристика «Качество работы»Ф.И.О. сотрудников подразделения 1. ИвановФ.И.О. – ранжированный список 1. Петров2. Петров 3. Сидоров 4. Воробьев 5. Голубев 6. Васильев6. Иванов 56. 3. Ранжирование: чередующееся ранжирование Поведенческая характеристика «Качество работы»Ф.И.О. сотрудников подразделения 1. ИвановФ.И.О. – ранжированный список 1. Петров2. Петров2. Воробьев3. Сидоров 4. Воробьев 5. Голубев5. Васильев6. Васильев6. Иванов 57. 3. Ранжирование: чередующееся ранжирование Поведенческая характеристика «Качество работы»Ф.И.О. сотрудников подразделения 1. ИвановФ.И.О. – ранжированный список 1. Петров2. Петров2. Воробьев3. Сидоров3. Голубев4. Воробьев4. Сидоров5. Голубев5. Васильев6. Васильев6. Иванов 58. 3. Ранжирование: парное сравнениеСуществует несколько разновидностей ранжирования: 1. Прямое ранжирование, 2. Чередующееся ранжирование, 3. Парное сравнение, 4. Заданное распределение.3. Парное сравнение 59. 3. Ранжирование: парное сравнениеПРИМЕР МАТРИЦЫ ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ1 2 3 4 5 № Имя п/п работника Иван Петр Оля Олег Лена 1Иван2Петр3Оля4Олег5Лена6Катя++6 Катя++3 ++ ++++2 1+5 0++++ Количество сравнений4 60. 3. Ранжирование: парное сравнениеКоличество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.Методы ранжирования 61. 3. Ранжирование: заданное распределениеРазновидности ранжирования:1. Прямое ранжирование 2. Чередующееся ранжирование 3. Парное сравнение 4. Заданное распределение (по указанию «сверху») Пример заданного распределения (в %) 62. 3. Ранжирование: заданное распределениеПРИМЕР ЗАДАННОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ: Заданное распределение –10% персонала имеют самую низкую производительность, 20% - производительность ниже среднего,5 групп сотрудников 45 40 3540% - средний уровень,30 25 2020% - выше среднего,15 1010% - очень высокую производительность.5 0 1234Пример нормального распределения (в чел.)5 63. 3. Ранжирование: заданное распределениеПРИМЕР ЗАДАННОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Заданное распределение –В группе из 20 человек: 2-х работников надо будет оценить как плохих,5 групп сотрудников454 - попадут в категорию ниже среднего,40 358 - в среднюю,30 25 204 - выше среднего и15 102 человека должны попасть в категорию «отличные результаты».5 0 123Закон нормальное распределение (кривая Гаусса)45 64. 3. Ранжирование: заданное распределениев общей численности, %Удельный вес работниковГАУСС Карл Фридрих (Gauss Karl) (30.IV.1777 - 23.II.1855 )Результат работы (например, производительность труда)Моя оценка сотрудников коммерческой фирмы 65. 3. Ранжирование: заданное распределение Логарифмически нормальное распределение при тщательном отборе персонала с использованием нескольких методов % 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0Баллы 12345Моя оценка сотрудников обучающей организации 66. 3. Ранжирование: заданное распределение Логарифмически нормальное распределение при «отборе» персонала по формальным критериям (пол, возраст, диплом и т.п.), % 45 40 35 30 25 20 15 10 5Баллы0 12345Логарифмически нормальное распределение в отделах, службах 67. 3. Ранжирование: заданное распределениеЛОГАРИФМИЧЕСКИ НОРМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИ УСЛОВИИ ТЩАТЕЛЬНОГО ОТБОРА5% персонала имеют самую низкую производительность (1 сотрудник),10% - производительность ниже среднего (2 сотрудника),20% - средний уровень (4 сотрудника),40% - выше среднего (8 сотрудников),25% - очень высокую производительность (5 сотрудников). Практика: Дж.Уэлч 68. 3. Ранжирование: заданное распределениеКлассификация Джека Уэлча в период руководства компанией General Electric: 1. Сотрудники категории А (20%) — лидеры«Нейтронный Джек»2. Сотрудники категории В (70%) — нормально справляются с возложенными на них обязанностями 3. Сотрудники категории С (10%) — аутсайдеры. Они показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу. Джек Уэлч: «От сотрудников категории C надо нещадно избавляться.»Условия внедрения 69. 3. Ранжирование: заданное распределениеМетафорические обозначения организаций:-Думающая организация Самообучающаяся Органическая Технократическая и. т.д.-Моё: болотистая организация (текучесть менее 10%)-Условия внедрения 70. ПОЛЬЗА ОТ ОЦЕНКИСпасибо за внимание и терпение! 71. Литература

docslide.net

Поведенчески закрепленные рейтинговые шкалы • ru.knowledgr.com

Поведенчески закрепленные рейтинговые шкалы (BARS) - весы, используемые, чтобы оценить работу. БАРЫ обычно представляются вертикально с пунктами масштаба в пределах от пять - девять. Это - оценочный метод, который стремится объединять выгоду рассказов, критических инцидентов и определенных количественно рейтингов, закрепляя определенный количественно масштаб с определенными примерами рассказа хорошей, умеренной, и неудовлетворительной работы.

Фон

БАРЫ были развиты в ответ на неудовлетворенность субъективностью, вовлеченной в использование традиционных рейтинговых шкал, таких как графическая рейтинговая шкала. Обзор БАРОВ пришел к заключению, что сила этого формата рейтинга может лечь прежде всего в исполнительных размерах, которые собраны, а не различие между поведенческими и числовыми якорями масштаба.

Выгода БАРОВ

БАРЫ - рейтинговые шкалы, которые добавляют поведенческие якоря масштаба к традиционным рейтинговым шкалам (например, графическим рейтинговым шкалам). По сравнению с другими рейтинговыми шкалами БАРЫ предназначены, чтобы облегчить более точные рейтинги поведения целевого человека или работу. Однако, тогда как БАРЫ часто расцениваются как превосходящий метод служебной аттестации, БАРЫ могут все еще пострадать от ненадежности, уклона мягкости и отсутствия дискриминантной законности между исполнительными размерами.

Развитие БАРОВ

БАРЫ могут быть развиты, используя данные, собранные через критический метод инцидента, или с помощью исчерпывающих данных о задачах, выполненных действующей работой, тех, которые могли бы быть собраны посредством анализа задачи. Чтобы построить БАРЫ, несколько основных шагов, обрисованных в общих чертах ниже, выполнены.

Примеры эффективного и неэффективного поведения, связанного с работой, собраны от людей со знанием работы, используя критический метод инцидента. Альтернативно, данные могут быть собраны посредством тщательного изучения данных от недавнего анализа задачи.
Эти данные тогда преобразованы в исполнительные размеры. Чтобы преобразовать эти данные в исполнительные размеры, примеры поведения (такие как критические инциденты) сортированы в гомогенные группы, использующие метод Q-вида. Определения для каждой группы поведений тогда написаны, чтобы определить каждую группировку поведений как исполнительное измерение
Группу экспертов в предметной области (малые и средние предприятия) просят снова перевести поведенческие примеры назад в их соответствующие исполнительные размеры. На данном этапе от поведений, для которых нет высокого уровня соглашения (часто 50-75%) отказываются, в то время как поведения, которые были снова переведены назад в их соответствующие исполнительные размеры с высоким уровнем соглашения SME, сохранены. Перепроцесс перевода помогает гарантировать, что поведения с готовностью идентифицируемые со своими соответствующими исполнительными размерами.
Сохраненные поведения тогда измерены при наличии уровня малых и средних предприятий эффективность каждого поведения. Эти рейтинги обычно делаются на 5-к масштабу Likert-типа на 9 пунктов.
Поведения с низким стандартным отклонением (для примеров, меньше чем 1,50) сохранены, в то время как от поведений с более высоким стандартным отклонением отказываются. Этот шаг помогает гарантировать соглашение SME о рейтинге каждого поведения.
Наконец, поведения для каждой работы размеры, весь переперевод встречи и критерии, будут использоваться в качестве якорей масштаба.

В исследовании психологии в области бихевиоризма поведенчески закрепленные рейтинговые шкалы (BARS) - весы, используемые, чтобы сообщить о деятельности служащих. БАРЫ обычно представляются вертикально с пунктами масштаба в пределах от один - пять. БАРЫ - метод, который объединяет элементы традиционных рейтинговых шкал и критических методов инцидентов. Это стремится объединять выгоду рассказов, критических инцидентов и определенных количественно рейтингов, закрепляя определенный количественно масштаб с определенными примерами рассказа хорошей/бедной или эффективной/неэффективной работы. [1]

ru.knowledgr.com

Индивидуальные методы оценки выполнения работы — МегаЛекции

С психологической точки зрения сравнительные методы оценки выполнения работы, вероятно, наиболее близки к естественному подходу к этому виду деятельности. Большинство людей, оценивая работу, как правило, сравнивают кого-то с кем-то. Тем не менее такие методы порождают проблемы и, являясь групповыми, мало полезны для профессионального роста работника. Их альтернатива — использование индивидуальных методов, которые оценивают работу в соответствии с определенными стандартами.

Наиболее популярный индивидуальный метод оценки выполнения работы — графическая рейтинговая шкала, подобная той, что показана в примере 10.3. При этом методе аттестующий определяет то, в какой степени действия и черты личности каждого аттестуемого соответствуют тем, которые представлены на шкале. Степень соответствия обычно выражается баллами, прилагательными или описательными фразами. Шкала в примере содержит два прилагательных («отлично», «плохо») и три описательных фразы («с превышением требований» и т. д.), характеризующих то, в какой степени аттестуемый способен планировать и организовывать свою работу, контролировать расходы и использовать технические знания. Этот набор стандартов используется относительно широко, но может вызывать вопросы. Что может означать «отлично» в том случае, когда фраза «с превышением требований» используется для описания более низкого уровня выполнения работы?

Традиционная графическая рейтинговая шкала лучше сравнительных методов оценки в том, что она позволяет сравнивать различные группы аттестуемых, а также обеспечивает последних более конкретизированной обратной связью. Однако эти достоинства могут быть незначительными. Разные аттестующие могут вкладывать совершенно различное содержание в описательные термины, например, в слово «отлично» (пример 10.3). Принято считать, что такая разновидность графической рейтинговой шкалы, как шкала оценки поведения (behaviorally anchored rating scale, BARS), дает значительно более точные результаты (Smith & Kendall, 1963).

Рейтинговая шкала оценки поведения соотносит баллы графической рейтинговой шкалы с определенными действиями, тем самым помогая аттестующему вынести свою оценку. При этом не предполагается, что перечень видов поведения должен быть использован как эталон; то есть работник не обязан совершать перечисленные действия. Скорее шкала предоставляет примеры моделей поведения, которые можно ожидать от работника при том или ином уровне выполнения работы. В силу этого BARS иногда называют шкалой ожидаемого поведения (behavioral expectation scale, BES). Образец шкалы этого типа приведен в примере 10.4.

Развитие традиционной рейтинговой шкалы оценки поведения началось с модифицирования метода критических случаев Флэнагана (Flanagan, 1954). Руководители, использующие новую шкалу, должны дать примеры значимого поведения на работе (критические случаи), как положительного, так и отрицательного, которые они наблюдали в тот или иной момент времени. Затем необходимо проделать ряд шагов, включающих в себя классификационные и оценочные операции, для заполнения пункта формы, представленной в примере 10.4. (См. подробное описание в Latham & Vexley, 1981.)

Пример 10.3

ПРИМЕР ГРАФИЧЕСКОЙ РЕЙТИНГОВОЙ ШКАЛЫ

Учитывая, что кооперативное поведение (пример 10.4) — это только один из пунктов, оценивающий какой-то один аспект какой-то одной работы, понятно, что создание такого оценочного инструмента, как BARS, — трудоемкий и дорогостоящий процесс. Некоторые индустриально-организационные психологи полагают, что конечный результат не стоит подобной затраты сил. В своем обзоре ранних исследований, сравнивавших BARS с другими оценочными инструментами, Кингстрем и Басе (Kingstrom & Bass, 1981) пришли к выводу, что они мало отличаются между собой с точки зрения надежности, валидности или предпочтений аттестующего.

Бернардин и Смит (Bernardin & Smith, 1981) не соглашаются с выводами Кингст-эема, Басса и других исследователей, продолжающих ставить под сомнение превосходство рейтинговой шкалы оценки поведения над другими методами (например, Banks & Roberson, 1985; Gomez-Mejia, 1988; Piotrowski, Barnes-Farrell & Esrig, 1989). Среди других обсуждаемых моментов, которые говорят в пользу BARS, они указывают на то, что этот подход помогает стандартизировать наблюдение за выполнением работы, а также его оценку. Следовательно, заявляют они, этот метод является ценным средством документирования сложившейся практики трудовых отношений. Учитывая давление, оказываемое на организации с той целью, чтобы они обосновывали решения, принимаемые ими в отношении работников, данное замечание представляется вполне разумным.

Пример 10.4

ОДИН ИЗ ПУНКТОВРЕЙТИНГОВОЙ ШКАЛЫ ОЦЕНКИ ПОВЕДЕНИЯ

Готовность к сотрудничеству и оказанию помощи другим в выполнении работы.

Наилучшее

Выполнение работы

Рейтинговые шкалы оценки поведения были созданы несколько лет назад, и с тех пор был предложен ряд модификаций этого базового метода. Одним из первых вариантов была Шкала со смешанными критериями, или MSS (mixed standard scale) (Blanz & Ghiselli, 1972). MSS состоит из трех располагаемых в случайной последовательности утверждений, основанных на поведении и касающихся какого-то показателя работы. Каждое утверждение отражает либо высокий, либо средний, либо низкий уровень выполнения работы. Аттестующий определяет, выполняет ли аттестуемый работу лучше, хуже указанного уровня или примерно на этом уровне. Этот подход имеет своих сторонников, но имеющиеся эмпирические данные не слишком обнадеживают (например, Benson, Buckley & Hall, 1988).

Латам, Фей и Саари (Latham, Fay & Saari, 1979) предлагают то, что они называют Шкалой наблюдаемого поведения (behavior observation scale, BOS), которая, подобно BARS, основывается на описании фактического поведения на работе. Основное отличие здесь в следующем: те, кто аттестует работников с помощью BOS, определяют, насколько часто аттестуемого замечали выполняющим каждое из указанных действий. Цайнер и Латам (Tziner & Latham, 1989) сообщают, что этот тип шкалы превосходил графическую рейтинговую шкалу по нескольким критериям при исследовании руководящих работников аэропорта и их подчиненных, но на сегодняшний день шкала наблюдаемого поведения не нашла широкого применения.

Основными недостатками поведенческих инструментов оценки выполнения работы остаются затраты на их разработку и ограниченные возможности для генерализации. Стандартную графическую рейтинговую шкалу старого типа можно использовать для оценки выполнения работы в самых разных профессиях. Обычная поведенческая шкала разрабатывается главным образом или исключительно для определенных профессий. Однако недавно Хант (Hunt, 1996) опубликовал результаты лонгитюдного исследования, в котором идентифицировался ряд основополагающих моделей поведения на работе (поведение, которое способствует выполнению любой работы, независимо от конкретных производственных требований). Дополнительные исследования подобного рода могут позволить разработать оценочные инструменты BARS, пригодные для более широкого применения.

Генерализация валидности.

Пример 10.5

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

megalektsii.ru

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование

1. Рейтинговые шкалы Рейтинговые шкалы & & Рейтинговые шкалы якорей поведения Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS --Behaviorally anchored rating scales) (BARS Behaviorally anchored rating scales) & & Ранжирование (жестокие методы оценки) Ранжирование (жестокие методы оценки)Соловьев Дмитрий Петрович Выступление на заседании Самарского кадрового клуба 28 июня 2012 года

vdocuments.mx

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование

Выступление на заседании Самарского кадрового клуба 28 июня 2012 года

1. Рейтинговые шкалы Рейтинговые шкалы & & Рейтинговые шкалы якорей поведения Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS --Behaviorally anchored rating scales) (BARS Behaviorally anchored rating scales) & & Ранжирование (жестокие методы оценки) Ранжирование (жестокие методы оценки)Соловьев Дмитрий Петрович Выступление на заседании Самарского кадрового клуба 28 июня 2012 года

dokumen.tips

Рейтинговые шкалы

Один из важнейших вкладов Роджерса и его сотрудников в изучение психотерапии в последние годы – измерение процесса изменений, происходящих в ходе терапии, на основе рейтинговых шкал. Не отвергая важности измерения результата терапии, Роджерс полагает, что следует больше узнать об эффективности терапии, изучив позиции и поведение терапевта в отношении к происходящим в клиенте изменениям. Для этой цели были созданы два типа рейтинговых шкал: те, что измеряют позиции терапевта, и те, что измеряют изменения, происходящие в клиенте. Пример первой – нижеприведенная шкала конгруэнтности, разработанная Кислером (Kiesler, D. J.) (Rogers, 1967а, сс. 581-548).

Стадия 1. Есть ясное свидетельство рассогласования между тем, как терапевт видит клиента, и текущей коммуникацией.

Стадия 2. Терапевт сообщает клиенту информацию в ответ на его запрос, но ответ лжив или "полуправдив".

Стадия 3. Терапевт не противоречит своим чувствам относительно клиента, но и не передает свои чувства относительно клиента в точности.

Стадия 4. Терапевт передает информацию клиенту, спонтанно либо в ответ на его запрос, а не сдерживает ее по личным или профессиональным причинам.

Стадия 5. Терапевт открыто и свободно проявляет свои чувства, как позитивные, так и негативные, относительно клиента в данный момент без следа защиты или ухода в профессионализм.

Пример шкалы, предназначенной для измерения терапевтического процесса, – шкала, разработанная Гендлином (Gendlin) (Rogers, 1967а, сс. 603-611) для оценки качества взаимоотношений.

Стадия 1. Отказ от взаимоотношений.

Стадия 2. Физическое принятие отношения без открытого принятия.

Стадия 3. Частичное принятие отношения или смежного параллельного типа отношения.

Стадия 4. Параллельное и совместное отношение как контекст терапии.

Стадия 5. Отношение как специфическая терапия, а не просто как общий контекст терапии.

Стадия 6. Отношение готово быть постоянной реальностью, что означает возможность близкого завершения.

Самое амбициозное использование этих шкал к настоящему времени было осуществлено в исследовании психотерапевтической работы с шизофрениками (Rogers, 1967а). Хотя Роджерс и его сотрудники были заинтересованы в выявлении того, будет ли клиент-центрированная терапия работать со стационарными больничными пациентами, это в первую очередь было исследование терапевтических отношений, а не шизофрении. Рейтинговые шкалы заполнялись терапевтами, пациентами и судьями, у которых не было о случаях никакой информации за исключением выдержек из записей терапевтических сессий. Открытия были слишком обширны, чтобы их можно было здесь суммарно представить. Однако некоторые можно упомянуть.

Рейтинговые шкалы оказались достаточно надежны за исключением той, что измеряла безусловное положительное отношение. Независимые судьи смогли дать надежные рейтинговые оценки, прочтя очень короткие серии выдержек из записи целостного терапевтического процесса. Была обнаружена отрицательная корреляция между оценкой терапевтического отношения терапевтом и оценкой пациента либо беспристрастного оценивателя. Роджерс так комментирует этот неожиданный результат:

"Отрезвляющее открытие: наши терапевты – компетентные и добросовестные – имели сверхоптимистичное и, в ряде случаев, невалидное восприятие отношений, в которые были включены. Пациенты, при всем своем психозе, и яркие молодые студенты колледжа без какого-либо знания терапии, как оказалось, обладают более полезным (и, быть может, более точным) видением отношений" (1967а, с. 92).

В целом во время терапии с группой из восьми хронических и восьми острых шизофреников процессуальное движение (улучшение) было незначительным.

Q-методика

Благом для Роджерса и его сотрудников оказалось появление в Чикагском университете английского психолога Уильяма Стефенсона (William Stephenson). Разработанные им методы исследования замечательно применимы для исследования Я-концепции методом единичных случаев. Эти методы обозначаются Стефенсоном как Q-методика.

Есть разница между Стефенсоновской Q-методикой и ее логическим основанием, называемом Стефенсоном "Q-методология". Посредством Q-методологии из теории выводятся логические гипотезы, которые затем могут быть проверены при помощи Q-методики. Тем не менее, исследователь может пользоваться Q-методикой, не обращаясь к Q-методологии. Именно это и сделали Роджерс и его сотрудники. Различие между типом исследования, развиваемым Стефенсоном, и тем, что осуществляется под влиянием Роджерса, становится ясным при сравнении исследований ученика Стефенсона-Наннэлли (Nunnally, 1955) и учеников Роджерса – Батлера и Хэя (Butler and Haigh, 1954). В обоих случаях исследовалось изменение представлений о себе до и после терапии. При организации эксперимента Наннэлли использовал Q-методологию и полный набор Q-методик, включая факторный анализ, в то время как Батлер и Хэй использовали лишь методику Q-сортировки и интерперсональные корреляции. Кроме того, Наннэлли использовал, как рекомендует Стефенсон, единичный случай, а Батлер и Хэй – ряд случаев.

Что представляет собой Q-методика? По сути, это метод систематического изучения представлений человека о себе, хотя успешно может использоваться и для других целей. Человеку предъявляется ряд утверждений, которые предлагается сортировать, осуществив заранее организованное распределение вдоль континуума – от тех, что являются наиболее характерными для осуществляющего сортировку человека, к наименее характерными для всех субъектов, участвующих в данном эксперименте. Это постоянство ускоряет статистическую обработку результатов, так как все сортировки приводятся к распределению с тождественным средним и стандартным отклонением.

Сортировка может быть осуществлена не только в отношении того, как люди видят себя в настоящем, но также в отношении того, какими они хотели бы быть, что называется идеальной сортировкой, какими они были в пятнадцать лет, какими их видели матери и т.д. Возможно столько сортировок или, как их называют, вариаций, сколько выберет исследователь. Боудлер (Bowdlear, 1955), к примеру, при исследовании проходящих психотерапию пациентов-эпилептиков, использовал двадцать пять сортировок. Результаты такой мультивариативной программы могут быть проанализированы методами корреляции, факторного анализа и анализа вариаций.

Утверждения для Q-сортировки могут составляться различным образом. Они могут формулироваться соответственно конкретной теории личности, много примеров чего приводится в книге Стефенсона (1953), или они могут отбираться из группы утверждений, взятых из терапевтических протоколов, самоописаний, личностных опросников и т.д.

Чтобы проиллюстрировать способы использования Q-методики Роджерсом и его сотрудниками, обсудим исследование, проведенное Батлером и Хэем (1954). Эти исследователи намеревались проверить допущение о том, что люди, приходящие для консультации, разочарованы в себе, и что их разочарование редуцируется последующим успешным консультированием. Утверждения для Q-сортировки в этом исследовании были выбраны наудачу из большого количества терапевтических протоколов. Они состояли из таких утверждений, как "Я – покорный человек", "Я – усердный работник", "Я – приятный человек", "Я – импульсивный человек". Перед началом консультирования каждого клиента просили просортировать утверждения двумя способами соответственно следующим инструкциям:

Самосортировка.Рассортируйте эти карточки таким образом, чтобы описать себя так, как Вы видите себя сегодня, начиная с тех, что соответствуют Вам в наименьшей степени, и завершая теми, что соответствуют в наибольшей.

Идеал-сортировка.Теперь рассортируйте эти карточки так, чтобы описать Ваш идеал человека – человека, каким Вы хотели бы быть.

Затем для каждого человека коррелировались распределения, полученные в этих двух сортировках. Средняя корреляция между самосортировкой и идеал-сортировкой для обследуемых была равна нулю, что показывает отсутствие конгруэнтности между тем, как люди видят себя и тем; какими они хотели бы быть. Субъекты контрольной группы, уравненные с субъектами клиентской, но не заинтересованные в консультировании, также осуществили те же две сортировки. Средняя корреляция между самосортировкой и идеал-сортировкой для этой группы была 0.58, что доказывает большую удовлетворенность собой в группе, не проходящей лечения, по сравнению с группой, стремящейся к терапии. По завершении терапии (что в среднем составляло тридцать одну сессию для клиента) клиентов вновь попросили сделать самосортировку и идеал-сортировку. Средняя корреляция между ними оказалась 0.34 – существенное увеличение относительно того, что было до консультирования, хотя и меньше, чем в контрольной группе. Контрольная группа также подверглась ретестированию после промежутка времени, эквивалентного тому, что был в клиентской группе, и для нее средняя корреляция между Я и идеалом не изменилось. Еще одна группа людей, обратившихся по поводу терапии, но которых при этом просили подождать шестьдесят дней до начала лечения, не показала изменений корреляции между Я и идеалом в течение периода ожидания.

Для проверки устойчивости изменений самооценки клиента, возникающих во время терапии, было осуществлено последующее изучение клиентов через промежуток времени от шести месяцев до одного года после окончания терапии. Средняя корреляция между Я-сортировкой и идеал-сортировкой была примерно той же, что при завершении консультирования -0.31 сравнительно с 0.34. Исследователи заключили, что самоуважение, определяемое ими как конгруэнтность между Я-сортировкой и идеал-сортировкой, возрастает как результат клиент-центрированного консультирования. Читатель может подумать, что увеличение средней корреляции от нуля до 0.34 может быть результатом изменения Я-концепции в направлении идеала, или изменения идеала в направлении Я-концепции, или же изменения в обоих направлениях. В другом исследовании (Rudikoff, 1954) было обнаружено, что во время терапии идеал несколько понижался в направлении образа себя, что предполагает наличие обоих типов изменений.

Интересно отметить некоторые изменения индивидуальных корреляций между показателями до консультирования, по завершении консультирования и последующими. Некоторые корреляции вначале очень низки, заметно возрастают в процессе терапии и остаются такими же в последующем. Пример такого паттерна – человек, названный Оук.

До консультирования	После консультирования	В дальнейшем
0.21	0.69	0.71

В других случаях корреляция остается низкой, как у Баака.

До консультирования	После консультирования	В дальнейшем
-0.31	0.04	-0.19

У иных – вначале корреляция низка, по завершении консультирования возрастает, а в последующий период регрессирует. Бил:

До консультирования	После консультирования	В дальнейшем
0.28	0.52	-0.04

Для другого типа человека корреляция вначале низка, возрастает во время терапии и продолжает возрастать после ее завершения. Бетт:

До консультирования	После консультирования	В дальнейшем
-0.37	0.39	0.61

Можно подумать, что эти различные профили изменений следует соотнести с тем, насколько большое улучшение было показано во время терапии. Это не так. Когда субъекты на основе суждений консультантов и протоколов проективного тестирования были разделены на "группу с улучшением" и "группу без улучшения", оказалось, что эти две группы не различаются в отношении своих корреляций Я и идеала к завершению консультирования, хотя при последующем применении Q-сортировок у "группы с улучшением" обнаружились несколько более высокие корреляции.

Батлер и Хэй объясняют эту неудачу в обнаружении взаимоотношений между возрастанием корреляций Я и идеала, с одной стороны, и улучшения – с другой посредством того, что они назвали "защитной сортировкой". Защитная сортировка – такая сортировка, в которой люди дают искаженную картину себя – так что это выглядит как если бы они были хорошо адаптированы, в то время как в реальности это не так. Например, в другом исследовании наивысшая обнаруженная корреляция между Я и идеалом – исключительно высокая, 0.90, – была продемонстрирована человеком с явной патологией.

Вопрос о защитах привлек значительное внимание Роджерса и его сотрудников, так как поднимает серьезные проблемы относительно валидности самоотчетов. В самом деле, правда ли, что если человек выражает удовлетворение собой, это действительно так? Дает ли внутренняя система отношений точную картину личности? Хэй (1949) осуществил специальное изучение защитного поведения и обнаружил, что оно допускает множество форм, включая отрицание, уход, оправдание, рационализацию, проекцию, враждебность. Во время клиент-центрированной терапии одни клиенты демонстрируют снижение защиты, другие повышение. Тем не менее, Хэй старается минимизировать важность защитного поведения. Он полагает, что по большей части оно представляет намеренную ложь клиентов с целью "сохранить лицо". Этот взгляд явно контрастирует с психоаналитической теорией защитных механизмов, согласно которой они действуют бессознательно.

Исследование, предпринятое Фридманом (Friedman, 1955) проливает дополнительный свет на проблему защит. Три группы белокожих мужчин (здоровые, психоневротики и параноидные шизофреники) осуществляли Я- и идеал- Q-сотрировки. Медианная корреляция для шестнадцати здоровых субъектов составила 0.63, для шестнадцати невротиков 0.03, для шестнадцати психотиков 0.43. Иными словами, пациенты-психотики продемонстрировали существенно более высокое самоуважение, чем невротики, и ненамного меньшее, чем здоровые субъекты. Фридман делает вывод, что

"использование высокой корреляции между представлениями о себе и представлениями об идеальном себе в качестве единственного критерия адаптированности приведет к тому, что многие неадаптированные люди, в частности, параноидные шизофреники, будут отнесены к категории адаптированных" (с. 73).

Открытие Фридмана – то, что параноидные шизофреники в своих Я-идеал-сортировках демонстрируют почти столь же высокую конгруэнтность, что и здоровые субъекты, было подтверждено Хэйвнером и Изардом (Наvener and Izard, 1962). В исследовании девочек-подростков с поведенческими проблемами Коул, Оттинг и Хинкл (Cole, Getting and Hinkle, 1967) обнаружили, что некоторые из субъектов оценивали себя выше, чем идеал-Я. Это оказывается новым указанием на защитную сортировку.

Другое исследование, в котором мера защиты коррелировалась с самоотношением и оценкой личности внешними наблюдателями, было проведено Ходорковым (Chodorkoff, 1954). Ходорков получил самоотчеты от тридцати студентов колледжа, осуществлявших сортировку 125 утверждений по тринадцати группам от наиболее характерных к наименее характерным. Четверо судей, имевших доступ к биографической информации, протоколам тестирования по методике Роршаха и суммарным оценкам по этой методике, данным теста словесных ассоциаций и протоколам теста тематической апперцепции (ТАТ), осуществили Q-coртировку для каждого субъекта с использованием тех же 125 утверждений. Степень перцпетивной защиты определялась посредством предъявления угрожающих и нейтральных слов вначале с предпороговым временем экспозиции и с последующим его постепенным возрастанием до тех пор, пока субъект не был в состоянии опознать все слова. Степень перцептивной защиты определялась через нахождение различий между порогами опознания нейтральных слов и порогами опознания угрожающих слов.

Ходорков хотел проверить следующие гипотезы: 1) чем больше согласуется самоописание человека с описанием его другими, тем меньше он будет проявлять перцептивной защиты; 2) чем больше согласуется самоописание человека и оценка судей, тем более адекватной будет личностная приспособленность индивида; 3) чем более адекватна личностная приспособленность, тем меньше человек будет обнаруживать перцептивную защиту. Использовались два способа измерения приспособленности: 1) Роршаховский проверочный список Мунро (Munroe, R.) и 2) рейтинги, осуществленные судьями по одиннадцати шкалам приспособленности.

Результаты подтвердили все гипотезы. Чем выше соответствие самоописания и описаний, сделанных другими, тем меньше перцептивных защит и лучше приспособление. Лучше приспособленные субъекты также проявляют меньшую перцептивную защиту.

Эти исследования показывают, что защита – важная переменная в суждении людей о себе, и что на самоотчеты нельзя полагаться как на то, что даст ту же картину личности, что и объективные судьи.

Другая переменная, влияющая на самооценку – социальная желательность (Milgram and Helper, 1961). Черте, которая считается желательной, дают при самоописании более высокий рейтинг, чем нежелательной. Этот фактор социальной желательности влияет на расхождение между рейтингами Я и идеал-Я. Например, при изучении педофилов Фризби, Вэнэсек и Дингмэн (Frisbie, Vanasek and Dindman, 1967) обнаружили, что в отношении тех черт, которые были по характеру оценочными, между Я-рейтингом и идеал-рейтингом не обнаруживается расхождений, в то время как значительные расхождения обнаруживаются в отношении чисто описательных, неоценочных представлений.

studfiles.net

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование. Поведенческие рейтинговые шкалы bars

Как оценить качество работы офисного персонала | HighPer

Методы субъективной оценки

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); Поведенчески выверенные шкалы (BARS)

Процедура оценки качества

Как это работает на практике

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование

Поведенчески закрепленные рейтинговые шкалы • ru.knowledgr.com

Фон

Выгода БАРОВ

Развитие БАРОВ

Индивидуальные методы оценки выполнения работы — МегаЛекции

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование

Рейтинговые шкалы

Поведенчески выверенные шкалы (BARS)