ГлавнаяПоведенческиеBars поведенческие рейтинговые шкалы

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование. Bars поведенческие рейтинговые шкалы


Метод BARS. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Типичные ошибки можно устранить с помощью таких методов, как, например, шкала оценки по закрепленным показателям поведения (behaviorally anchored rating scale – BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, описанной в разрезе уровня исполнения. Соотнося результаты сотрудника со шкалой по каждому аспекту, оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.

На рис. 7.1 приводится пример использования Шкалы оценки применительно к работе начальника производственной линии. Эта должность предполагает выполнение нескольких обязанностей (имеет несколько аспектов): поддержание работоспособности оборудования, обучение сотрудников, соблюдение графика работ. Каждой из обязанностей соответствует своя шкала. Здесь дается шкала для оценки соблюдения графика работ. Хорошие результаты оцениваются баллами 7, 8 и 9, а неприемлемые результаты – баллами 1, 2 и 3. Если должность начальника производственной линии включает восемь различных обязанностей, то общая оценка результатов представляет собой сумму баллов по всем восьми шкалам.

Рис. 7.1. Пример использования Шкалы оценки по закрепленным показателям

поведения

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

За БАРС: Оценка сотрудников с оценочными шкалами с поведенческой привязкой - Бизнес 2018 - PopularHowTo.com

Метод оценки по методу БАРС (поведенчески привязанный рейтинг) оценивает сотрудников на одной ступени дальше: вместо того, чтобы полагаться на поведение, которое можно оценить в любой в компании, метод BARS основывает оценки на конкретных поведения, необходимых для каждой отдельной позиции в отдельной компании.

Метод BARS объяснил

Разработка оценок BARS требует глубокого понимания ключевых задач каждой позиции, а также понимания полного диапазона поведения, отображаемого индивидуумами при выполнении таких задач. Вы оцениваете это поведение для каждого сотрудника; то вы привязываете каждое поведение к точкам в рейтинговой шкале, которая указывает, является ли поведение исключительным, отличным, полностью компетентным или неудовлетворительным. Результатом является шкала оценки для каждой задачи.

Например, в гипотетическом положении координатора по кадрам одной из обязанностей владельца места работы является заполнение уведомлений об изменении статуса, которые обновляют систему персонала относительно изменений в оплате труда, должности, должности, руководителя , а также личные данные. Метод BARS для этой конкретной задачи в этом конкретном задании может выглядеть следующим образом:

5 - Исключительная производительность: Точно завершает и отправляет все уведомления о статусе в течение часа после запроса.

4 - Отличная производительность: проверяет всю информацию об уведомлении о статусе с запрашивающим менеджером перед отправкой.

3 - Полностью компетентная работа: завершает формы уведомлений об изменении состояния к концу рабочего дня.

2 - Маргинальная характеристика: отклоняется при запросе уведомления об изменении состояния.

1 - Неудовлетворительная производительность: заявляет, что формы уведомления об изменении состояния были отправлены, когда они этого не сделали.

Плюсы и минусы метода BARS

Подход BARS предлагает несколько ключевых преимуществ:

Как и любой метод, БАРС не идеален. Вот некоторые из недостатков подхода BARS:

ru.popularhowto.com

Дмитрий Петрович Соловьев Рейтинговые шкалы & BARS & Ранжирование

Выступление на заседании Самарского кадрового клуба 28 июня 2012 года

2. 1. Рейтинговые шкалы 3. Пример 1 Пример 2 Пример 3Рейтинговые шкалы – инструмент борьбы с формальным подходом к аттестации: отзыв дополняется результатами оценок по шкаламЦенность информацииОТЗЫВ НА СОТРУДНИКА (готовится непосредственным руководителем) Ф.И.О. _________ 1. Рабочие достижения, производительность и качество труда работника _________ 2. Профессиональные знания и навыки работника _________ 3. Способность взаимодействовать с другими работниками _______ 4. Сильные стороны работника _________ 5. Слабые стороны работника _________ 6. Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации _______ 7. Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу _______ 8. Рекомендации по оплате труда _________ 9. Рекомендации по повышению квалификации, переподготовке, обучению _______ Дополнительные сведения _______ Руководитель ______ Сотрудник ____________Основное достоинство – простота, но …Трудоемкость подготовки Один или несколько параметров 4. 1. Рейтинговые шкалы: цель? Цель – развитие персоналаЦель – административные решенияДва параметра или болееОдин параметр Оцените параметр по пятибалльной шкале Оцениваемые параметры Результаты работыОценка 12345Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Цифры или буквы 5. 1. Рейтинговые шкалы Цифры или буквы?Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Пример 6. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? Цифры или буквы?Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Буквы: ABCDE Цифры: 01 или 123 или 12345 или 1234567 или 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ПримерПример с буквами 7. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? Результаты оценки на 360 градусов руководителя отдела маркетингаОцениваемые параметрыКоллеги менеджера (7 человек)Подчиненные менеджера (4 человека)Руководитель менеджераСам менеджерРабота в командеCDCCРазвитие подчиненныхBDBBИнициативностьCCCBПример с цифрами 8. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? Результаты оценки на 360 градусов руководителя отдела маркетингаОцениваемые параметрыКоллеги менеджера (7 человек)Подчиненные менеджера (4 человека)Руководитель менеджераСам менеджерРабота в команде3233Развитие подчиненных4244Инициативность3334Достоинства и недостатки 9. 1. Рейтинговые шкалы: цифры или буквы? ОЦЕНКА С ПОМОЩЬЮ БУКВНедостаток: Недостаточная наглядностьДостоинство: Оценки не провоцируют складывать, находить среднее значение ОЦЕНКА С ПОМОЩЬЮ ЦИФР Недостаток: Возникает ассоциация со школьными оценкамиПоявляется желание найти среднюю оценкуДостоинство: Наглядность, привычность Сколько уровней 10. 1. Рейтинговые шкалы: сколько цифр? Сколько цифр (букв)Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Буквы: ABCDE Цифры: 01 или 123 или 12345 или 1234567 или 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Пример 2-балльной шкалы № 1 11. 1. Рейтинговые шкалы: сколько цифр? ОЦЕНОЧНАЯ ФОРМА менеджера по продажам Оцениваемые характеристики+ или -Сразу же обзванивает клиентов, как только узнает о каких-то жалобах Обсуждает с клиентами их претензии Собирает факты, связанные с претензиями клиентов Информирует клиентов о мерах, принятых по их претензиям, и решает вопросы для удовлетворения клиентов Заблаговременно планирует свою работу на каждый день Составляет общий план своей работы на месяц вперед Собирает информацию по продажам от клиентов, от других торговых агентов, из печатных и других источников Информирует своего руководителя о продажах Честен во взаимоотношениях с клиентами Честен во взаимоотношениях с руководством Предлагает новые подходы к торговле Систематически отвечает на все запросы клиентов Пример 7 и 10-бальной шкалы 12. Сколько цифр (букв)? шкалы: сколько цифр? «индикаторы»? 1. Рейтинговые «Индикаторы»?Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Качество практически отсутствуетКачество проявляется редко1324Очень плохое 12Качество проявляется на уровне 50 % 567Умеренно хорошее 34Качества проявляются практически всегдаКачества проявляются часто 8910Исключительное 5675-балльная оценка: индикаторы 13. 1. Рейтинговые шкалы: сколько цифр? «индикаторы» уровня? 5 – ВыдающийсяВариант 15 – отличноВариант 24 – Хороший4 – хорошо3 – Удовлетворительный3 – средне (удовлетворительно)2 – На грани2 – ниже среднего1 – Неприемлемый1 – плохо5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожиданияВариант 33 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню 5 = Превосходит требования должностиВариант 44 = Соответствует требованиям должности 3 = Преимущественно соответствует требованиям должности 2 = Чаще не соответствует требованиям должности 1 = Не соответствует требованиям должности 0 = Указанное качество нельзя рассматривать применительно к данному сотруднику Сумма? Средняя величина? 14. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале Оцениваемые параметрыОценка1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя123452. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения12345Сумма баллов Средний балл Нужно ли рассчитывать сумму? Средний балл? Средняя арифметическая? Средняя геометрическая? Пример из американского учебника 15. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю? Особенно важно при оценках 1 и 5!!!!Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале: Оцениваемые параметрыБаллыВес, %1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и/или заданий руководителя1 2 3 4 5802. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения1 2 3 4 5202,4Средний балл с учетом веса: 2 * 0,8 + 4 * 0,2 =2,4 – в арифметике 0,0 – в бизнесеПримечания?(ФСА, ТРИЗ, Математическая статистика, Теория вероятностей, Теория систем ) Чему равна скорость эскадры кораблей? 16. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Почему нельзя считать средний балл? = Работа с информацией сводится к арифметическимдействиям (иллюзия анализа) = Расчет противоречит бизнес-логике = Расчет противоречит теории систем = Расчет противоречит ТРИЗ = Расчет противоречит теории статистики = Расчет противоречит теории вероятностей Теория систем: Чему равна скорость океанской эскадры кораблей? 17. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Чему равна скорость океанской эскадры кораблей?Вывод с позиций Теории систем: уровень развития системы определяется самым слабым её элементом Бизнес-логика: Иванов, Петров, Сидоров 18. 1. Рейтинговые шкалы : нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Оценка сотрудника Иванова Оцениваемые параметрыОценка1. Умственные способности (IQ)1 2 3 4 52. Физические способности1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Петрова Оцениваемые параметрыОценка1. Умственные способности (IQ)1 2 3 4 52. Физические способности1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Сидорова Оцениваемые параметрыОценка1. Умственные способности (IQ)1 2 3 4 52. Физические способности1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл6/3 Пример: Объем работы – Качество работы 19. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю?Оценка сотрудника Иванова Оцениваемые параметрыОценка1. Объем работы1 2 3 4 52. Качество работы1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Петрова Оцениваемые параметрыОценка1. Объем работы1 2 3 4 52. Качество работы1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл7 / 3,5Оценка сотрудника Сидорова Оцениваемые параметрыОценка1. Объем работы1 2 3 4 52. Качество работы1 2 3 4 5 Сумма баллов / Средний балл6/3 Условия расчета средней 20. 1. Рейтинговые шкалы: нужно ли рассчитывать сумму? среднюю? Условия корректного расчета средней величины: А. Соответствие расчетов бизнес логике Б. Большая выборка (Закон больших чисел)Количество наблюденийКоличество наблюденийВ. Качественно однородная совокупность  «Типическая средняя» (не «Системная средняя»)  Закон нормального распределения значений (кривая Гаусса)1234Оценка в баллах512345Оцениваемы Оценка в баллах параметры 21. 1. Рейтинговые шкалы: Оцениваемые параметры (как надо и как реально поступаем) Оцените каждый из параметров по пятибалльной шкале: 5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожидания 3 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню Оцениваемые группы параметровБаллы1. Выполнение обязанностей, предусмотренных ДИ, и заданий руководителя 1.1. __________________________________________ 1.2. __________________________________________ 1.3. __________________________________________ 1.4. __________________________________________ 1.5. __________________________________________ 1.6. __________________________________________ 1.7. __________________________________________ 1.8. __________________________________________12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345Валидность?2. Личные качества, влияющие на результаты работы сотрудника и подразделения 2.1. __________________________________________ 2.2. __________________________________________12345 12345 Оценка валидности 22. 1. Рейтинговые шкалы: валидность параметровНабранные баллы54321Результаты работы (в % к показателям лучших)Пример: как реально поступаем - Форма 1 - Руководители 23. Начинать надо»сверху». («А судьи кто?»)1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1) Оценочная форма 1 (для оценки работы РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ) Инструкция для оценивающего: Для оценки работы подчиненного Вам следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, использую предлагаемую шкалу: 5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожидания 3 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню Ф.И.О. работника ______ Должность ______ Подразделение ______ Фамилия И.О. оценивающего __________ Дата __________ 24. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1)Показатели работыОценкаГруппа 1/12. Планирование деятельности и распределение ресурсов Планирование, постановка целей 1 2 3 4 5 Корректировка этих целей в случае 1 2 3 4 5 необходимости Распределение и контроль ресурсов 1 2 3 4 5 Учет всей доступной информации для 1 2 3 4 5 своевременного принятия решений 25. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1)Показатели работыОценкаГруппа 2/12. Управление в критических ситуациях Выявление критических ситуаций Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций Определение отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного вмешательства руководителя Своевременное принятие решений в критических ситуациях1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 26. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки руководителей (Ф-1)Показатели работыОценкаГруппа 3/12. Работа с документами Подготовка документов1 2 3 4 5Работа с документами, требующими принятия решений1 2 3 4 5Составление отчетов1 2 3 4 5Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем подразделении1 2 3 4 5 27. Показатели работыОценкаГруппа 4/12. ДелегированиеПоказатели работыОценкаГруппа 5/12. Стимулирование подчиненныхПоказатели работыОценкаГруппа 6/12. Обучение подчиненныхОбеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных задании12345Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы и др.)12345Своевременное обеспечение работников информацией, необходимой им для выполнения порученной работы12345Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др.12345Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений)12345Обеспечение надлежащего введения в должность (адаптации) и обучения новых работников12345Установление сроков выполнения порученной работы и лучшей формы контроля за ее выполнением12345Учет и нейтрализация факторов, негативно влияющих на поведение подчиненных12345Помощь работникам в освоении новых видов работ, организация обучения на рабочем месте12345Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной работы12345Влияние на подчиненных силой собственного примера12345Организация обучения и повышения квалификации подчиненных12345Показатели работыОценкаГруппа 7/12. Внимание к подчиненнымПоказатели работыОценкаПоказатели работыОценкаГруппа 9/12. Координация, взаимодействие с другими подразделениями организацииГруппа 8/12. КоммуникацияТактичность и внимательность в обращении с подчиненными, демонстрация уважения по отношению к подчиненным12345Обмен деловой информацией с другими подразделениями12345Ведение переговоров и сотрудничество с другими руководителями и специалистами в интересах организации12345Поддержание хороших отношений в трудовом коллективе12345Доведение до работников информации, необходимой им для выполнения порученной работы12345Координация усилий различных рабочих групп или подразделений для достижения целей организации12345Внимание к вопросам удовлетворенности работников своей работой и к их личным проблемам12345Взаимодействие с клиентами, поставщиками, общественностью12345Поддержание ровных и хороших отношений с руководителями других подразделений организации12345Индивидуальный подход в работе с подчиненными12345Обеспечение вышестоящих уровней управления полной, надежной и своевременной информацией12345Оказание необходимой помощи другим подразделениям организации12345Показатели работыОценкаГруппа 10/12. Личные качестваПоказатели работыОценкаГруппа 11/12. Профессиональные знанияПоказатели работыОценкаГруппа 12/12. Отношение к нововведениямПатриотизм, преданность своей организации12345Поддержание на высоком уровне своих профессиональных знаний12345Поддержка нововведений12345Приверженность целям организации12345Готовность выступать в качестве эксперта или консультанта, на чьи советы полагаются при принятии решений12345Поиск новых подходов к решению старых проблем12345Поддержание высоких этических стандартов в своей работе12345Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий правильно решать даже самые трудные проблемы12345Творческое отношение к порученной работе12345Готовность брать на себя ответственность, работать с полной отдачей сил, на высоком профессиональном уровне12345Осведомленность о последних достижениях в своей профессиональной области12345Способность преодолевать сопротивление новому со стороны подчиненных12345Шкалы оценок. Форма 2 - Исполнители 28. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2) Оценочная форма 2 (для оценки работы ИСПОЛНИТЕЛЕЙ) Инструкция для оценивающего: Для оценки работы подчиненного Вам следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, использую предлагаемую шкалу: 5 = Выдающиеся результаты, постоянно превышают ожидаемый показатель для этого параметра 4 = Выше ожиданий, постоянно соответствуют, а временами превосходят ожидания 3 = Соответствуют ожиданиям, постоянно соответствуют ожиданиям 2 = Ниже ожидаемого уровня, иногда не соответствуют ожиданиям 1 = Нуждаются в усовершенствовании, постоянно не соответствуют ожидаемому уровню Ф.И.О. работника ______ Должность ______ Подразделение ______ Фамилия И.О. оценивающего __________ Дата __________ 29. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2)Оцениваемые показатели работыОценкаГруппа 1/9. Качество работы Поддержание приемлемых стандартов качества1 2 3 4 5Точность и тщательность в работе1 2 3 4 5Обеспечение экономии материалов и забота о снижении затрат1 2 3 4 5Выполнение работы, не требующее переделок и исправлении1 2 3 4 5 30. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2)Оцениваемые показатели работыОценкаГруппа 2/9. Производительность труда Поддержание стабильного и приемлемого уровня производительности (производственных показателей) Выполнение порученной работы в установленные сроки При необходимости, ускорение темпа работ, позволяющее уложиться в намеченные сроки Эффективная работа при неожиданных увеличениях рабочей нагрузки1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 31. 1. Рейтинговые шкалы: Пример для оценки исполнителей (Ф-2)Оцениваемые показатели работыОценкаГруппа 3/9. Выявление проблем и обнаружение неполадок Выяснение причин возникновения проблем на уровне отдельных блоков или системы в целом Знание потенциальных ошибок или возможных трудностей при работе в данной области Обнаружение ошибок в документах или выявление причин неисправностей в работе оборудования Профилактика причин, вызывающих неполадки при эксплуатации оборудования или трудности в работе1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 32. Показатели работыОценкаГруппа 4/12. Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования и инструментов Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации оборудования и поддержания порядка на рабочем местеПоказатели работыОценкаПоказатели работыОценкаГруппа 6/12. СотрудничествоГруппа 5/12. Работа с документами12345Взаимодействие с другими сотрудниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом123451234512345Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное обновлениеСледование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами12345Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке отчетов12345Планирование и организация собственной работы с учетом целей и задач, решаемых другими работниками подразделенияОсведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации оборудов. и инстр.12345Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, документов12345Активное участие в делах подразделения1234512345Своевременная регистрация входящих и исходящих документов12345Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, клиентами, поставщиками и др.12345ОценкаПоказатели работыОценкаПоддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное отношение к ним Показатели работыГруппа 7/12. Профессиональные знанияГруппа 8/12. Лояльность, вовлеченностьПоказатели работыОценкаГруппа 9/12. Трудовая дисциплинаСоответствие профессиональных знаний работника сложности и ответственности выполняемой работы12345Интерес к выполняемой работе12345Рациональное использованию рабочего времени12345Знание процедур, методов, технологии, используемых в работе12345Заинтересованность в том, чтобы внести вклад в достижение целей подразделения, организации12345Своевременный приход на работу и уход с работы12345Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации12345Напряженная работа и готовность принять на себя дополнительные обязанности12345Четкое и своевременное выполнение требовании и распоряжений непосредственного руководителя12345Понимание целей и задач, решаемых подразделением и организацией в целом12345Настойчивость в преодолении трудностей12345Соблюдение установленного времени для регламентированных перерывов12345Достоинства и недостатки 33. 1. Рейтинговые шкалы: Примеры для оценки руководителей и исполнителей (Ф-1, Ф-2)Достоинства и недостатки показанных рейтинговых шкал Достоинства: - оценка производится быстро - появляется информация для оценочного интервью Недостатки: -поведенческие характеристики только называются, не раскрывается их содержание и уровень развития-нет стандартов поведения («отлично» - это не стандарт)-примитивные «индикаторы»; бывает трудно определить – какую оценку ставить-поведенческие характеристики не адаптированы для конкретной должности. BARS шкалы 34. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS - Behaviorally anchored rating scales) Метод рейтинговых шкал якорей поведения это комбинация традиционного рейтингового метода и метода критических эпизодов (инцидентов, характеристик поведения на рабочем месте). История 35. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS), используются для оценки Рейтинговые шкалы якорей поведения (BARS), используются для оценки персонала ввконтексте АТТЕСТАЦИИ, ОЦЕНКИ НА 360, АССЕССМЕНТА и т.п. персонала контексте АТТЕСТАЦИИ, ОЦЕНКИ НА 360, АССЕССМЕНТА и т.п. Разработчики: П.Смит и Л.Кендалл. Разработчики: П.Смит и Л.Кендалл.Год: 1963 Год: 1963Этапы: Этапы: 1. Выделение ключевых задач деятельности 1. Выделение ключевых задач деятельности 2. Описание различных вариантов профессионального поведения 2. Описание различных вариантов профессионального поведения вврамках выполнения той или иной задачи рамках выполнения той или иной задачи 3. Расположение различных вариантов поведения на шкале 3. Расположение различных вариантов поведения на шкале от 1 (неэффективно) до 5 (отлично) от 1 (неэффективно) до 5 (отлично) 4. Оценка выполнения сотрудниками каждой задачи по разработанным 4. Оценка выполнения сотрудниками каждой задачи по разработанным шкалам шкалам Пример 1 шкалы, не адаптированной под конкретную должность 36. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)Оценочная форма 5 (не адаптирована под конкретную должность) Инструкция для оценивающего: По каждому показателю отметьте знаком «» тот вариант, который наиболее точно характеризует Вашего подчиненного. Фамилия И.О. работника ___________________ Должность ______________________________ Подразделение ______________ 37. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)1/7. Производительность труда и объем работы, который сотрудник выполняет за рабочий день (неделю, месяц) 1Не отвечает минимальным требованиям2Производительность соответствует минимальным значениям установленных стандартов3Объем работы удовлетворительный4Высокая производительность. Делает больше, чем требуется5Отличные показатели производительности труда 38. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)2/7. Самостоятельность - способность хорошо выполнять требуемую работу при минимальном руководстве и контроле 1Несамостоятельный, требует постоянного жесткого контроля2Иногда нуждается в том, чтобы его подталкивали3Обычно выполняет необходимые задания с достаточным рвением4 5Самостоятельно решает большинство возникающих рабочих проблем Самостоятельно решает все возникающие рабочие проблемы 39. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)3/7. Профессиональные знания - информация, которой должен владеть работник, чтобы успешно выполнять свою работу 1Плохо разбирается в порученной работе2Имеет недостаточные знания о некоторых направлениях своей работы3Достаточно подготовлен; может ответить на большинство вопросов по выполняемой работе4 5Хорошо разбирается во всех направлениях выполняемой работы Отлично разбирается во всех направлениях выполняемой работы 40. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5) 4/7. Трудовая дисциплина - точность в ежедневном приходе на работу и ухода с работы, присутствие на рабочем месте в рабочее время5/7. Надежность, исполнительность - своевременное доведение до конца порученной работы1Часто отсутствует на рабочем месте без уважительных причин, постоянно опаздывает на работу, часто уходит с работы раньше времени1Ненадежный на него нельзя положиться. Срывает сроки выполнения работ2Иногда отсутствует на рабочем месте без уважительных причин, опаздывает на работу или уходит с работы раньше времени2Требует частых проверок и постоянного контроля3Редко отсутствует на рабочем месте без уважительной причины3Обычно доводит начатое до конца, хотя нуждается в регулярном контроле4Практически не опаздывает и не уходит с работы раньше времени, практически нет случаев отсутствия на рабочем месте без уважительных причин4Надежный, нуждается в минимальном контроле5Всегда приходит на работу вовремя, добровольно вызывается на сверхурочные работы, когда это требуется5Очень надежный и исполнительный. Все начатое доводит до конца. Высокий уровень самоконтроля6/7. Аккуратность - тщательность, точность в выполнении порученной работы7/7. Качество работы - выполнение работы в соответствии с установленными стандартами качества1Неаккуратный очень часто делает ошибки1Неприемлемое качество работы, высокий уровень ошибок и брака2Часто делает ошибки, недостаточно аккуратен в работе2Выполняет работу по нижней границе установленных стандартов качества, допускает брак в работе3Делает среднее количество ошибок в работе, достаточно тщателен3Работа в основном соответствует установленным стандартам качества, иногда допускает ошибки и брак в работе4Аккуратен и тщателен в работе4Высокое качество работы, ошибки, брак встречаются редко5Высокая точность, тщательность и аккуратность при выполнении всех рабочих заданий5Исключительно высокое качество работыДостоинства и недостатки 41. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-5)Достоинства и недостатки показанных рейтинговых шкал Достоинства (+ к упомянутым): - раскрывается содержание поведенческих характеристик - кратко, но указывается стандарт поведения – комментарий к наивысшей оценке - есть индикаторы, облегчающие оценку Недостатки: -поведенческие характеристики как правило не адаптированы для конкретной должности-«школьные оценки» способствуют завышению оценки Пример 2 шкалы, не адаптированной под конкретную должность 42. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения (Ф-7) Пример: шкала оценки работы с клиентом продавца-консультанта бытовой техники ОценкаПоведенческие характеристики (якоря)5Грамотно и квалифицированно объясняет покупателю правила пользования бытовой техникой, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями, поясняет правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники, остается вежливым даже с раздраженными клиентами4Объясняет покупателю правила пользования бытовой техникой, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями, поясняет правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники, но с раздраженными клиентами предпочитает не работать, «передав» их другому продавцу3Ограничивается краткими объяснениями правил пользования бытовой техникой, отличия между моделями характеризует нечетко, правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники оставляет для объяснения работникам кредитного и гарантийного отделов2Общение с клиентом ограничено лишь необходимой предпродажной проверкой изделия, пояснений не дает, отсылая за ними к другим сотрудникам1Допускает невежливое отношение к раздраженным клиентам2. Резюме - Особенности рейтинговых шкал 43. 2. Рейтинговые шкалы: Резюме – Особенности рейтинговых шкал •При неформальном подходе позволяют решать задачи повышения эффективности труда персонала•При неформальном подходе развивают у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочими результатами и рабочим поведением подчиненных•Используются преимущественно, для оценки тех параметров деятельности, которые мы пока не можем измерить («неотсмартованные» параметры; если показатели могут быть оценены количественно, то использование баллов – это ненужное и искусственное усложнение оценки)•Оценка производится путем сравнения фактического поведения со стандартами поведения. Сравнение сотрудников между собой по количеству набранных баллов корректно только в рамках одной должности, одного параметра•Используются как самостоятельно, так и в виде технологического приема при: а) классической (традиционной) аттестации, г) Performance Management, б) оценке на 360 градусов, д) оценке тренера и др. в) оценке «Таинственным покупателем»•Оценка осуществляется отдельно по каждой поведенческой характеристике•РШ уходят в прошлое. Их заменяет оценка по компетенциям Возможные проблемы 44. 2. Рейтинговые шкалы якорей поведения: Резюме - Возможные проблемы использования рейтинговых шкал 1. Целесообразны при высокой заинтересованность исполнителей(разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку) 2. Начинать надо с себя (со своей службы). Покажи выгоду!!! (ВПГ) 3. Для их разработки требуется много времени, так как для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы (на практике обычно используют 2 шкалы – это формальный подход) 4. Трудности выбора оцениваемых сторон рабочего поведения В оценочную форму часто включают такие характеристики, которые имеют слабую связь с целями и содержанием профессиональной деятельности При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.5. Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал Окончание: 6. Ошибки - Графики 45. 2. Резюме - Возможные проблемы использования рейтинговых шкал6. Распространенные ошибки оценки: предубеждениеэффект ореолаошибка снисходительностиошибка чрезмерной строгостиошибка центральной тенденцииЦентральная тенденция в оценках – отсутствуют оценки 1 и 5Позитивный уклон в оценках – отсутствуют оценки 1 и 2 (встречается наиболее часто, постоянно – при оценке тренера)Негативный уклон в оценках – отсутствуют оценки 4 и 5Пути ликвидации «Ошибок оценивания» 46. 2. Резюме - Возможные проблемы использования рейтинговых шкал Пути ликвидации «ошибок» оцениванияЗаданная средняя (Мегафон) Заданное распределение3. Оценка персонала методом ранжирования 47. 3. Оценка персонала методом ранжирования (жестокие методы оценки) 48. Ранжирование сотрудников – реакция топменеджмента на «ошибки» при использовании рейтинговых шкал: сотрудники сравниваются друг с другомАдминистративные цели ранжирования: - установление надбавок, размера премии - определение кандидатов на увольнениеРанжирование: суть 49. 3. Ранжирование: СутьОсобенности методов ранжирования 50. 3. Ранжирование: особенности методовОСОБЕННОСТИ МЕТОДОВ РАНЖИРОВАНИЯ     Простота в использовании Возможность разделить сильных и слабых работников Оценка осуществляется отдельно по каждой поведенческой характеристике Сотрудники сравниваются между собой (не со стандартами поведения) Получение достаточной информации для принятия административных решений: - повышение зарплаты, премирование; - увольнение - повышение или понижение в должности и др.Разновидности методов ранжирования 51. 3. Ранжирование: классификация методовРазновидности ранжирования:1. Прямое ранжирование1. Прямое ранжирование (пример)2. Чередующееся ранжирование 3. Парное сравнение 4. Заданное распределение 52. 3. Ранжирование: прямое ранжирование Пример ранжирования по 5 характеристикам 1. Качество работы РангФ.И.О.2. Объем работы РангФ.И.О.3. Работа с документами РангФ.И.О.1Иванов1Голубев1Воронин2Петров2Иванов2Голубев3Сидоров3Воронин3Петров4Воронин4Сидоров4Иванов5Голубев5Петров5Сидоров4. Сотрудничество РангФ.И.О.5. Профессионализм РангФ.И.О.Итоговое ранжирование Ф.И.О.Средн. ранг1Петров1ВоронинВоронин132,6 (1)2Сидоров2ИвановГолубев142,8 (2)3Голубев3ГолубевПетров163,2 (3)4Воронин4СидоровСидоров183,6 (4)5Иванов5ПетровИванов193,8 (5)Чередующееся ранжирование 53. 3. Ранжирование: чередующееся ранжированиеРазновидности ранжирования:1. Прямое ранжирование 2. Чередующееся ранжирование 3. Парное сравнение 4. Заданное распределение2. Чередующееся ранжирование 54. 3. Ранжирование: чередующееся ранжированиеФ.И.О. сотрудников подразделения Иванов Петров Сидоров Воробьев Голубев ВасильевФ.И.О. – ранжированный список 55. 3. Ранжирование: чередующееся ранжирование Поведенческая характеристика «Качество работы»Ф.И.О. сотрудников подразделения 1. ИвановФ.И.О. – ранжированный список 1. Петров2. Петров 3. Сидоров 4. Воробьев 5. Голубев 6. Васильев6. Иванов 56. 3. Ранжирование: чередующееся ранжирование Поведенческая характеристика «Качество работы»Ф.И.О. сотрудников подразделения 1. ИвановФ.И.О. – ранжированный список 1. Петров2. Петров2. Воробьев3. Сидоров 4. Воробьев 5. Голубев5. Васильев6. Васильев6. Иванов 57. 3. Ранжирование: чередующееся ранжирование Поведенческая характеристика «Качество работы»Ф.И.О. сотрудников подразделения 1. ИвановФ.И.О. – ранжированный список 1. Петров2. Петров2. Воробьев3. Сидоров3. Голубев4. Воробьев4. Сидоров5. Голубев5. Васильев6. Васильев6. Иванов 58. 3. Ранжирование: парное сравнениеСуществует несколько разновидностей ранжирования: 1. Прямое ранжирование, 2. Чередующееся ранжирование, 3. Парное сравнение, 4. Заданное распределение.3. Парное сравнение 59. 3. Ранжирование: парное сравнениеПРИМЕР МАТРИЦЫ ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ1 2 3 4 5 № Имя п/п работника Иван Петр Оля Олег Лена 1Иван2Петр3Оля4Олег5Лена6Катя++6 Катя++3 ++ ++++2 1+5 0++++ Количество сравнений4 60. 3. Ранжирование: парное сравнениеКоличество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.Методы ранжирования 61. 3. Ранжирование: заданное распределениеРазновидности ранжирования:1. Прямое ранжирование 2. Чередующееся ранжирование 3. Парное сравнение 4. Заданное распределение (по указанию «сверху») Пример заданного распределения (в %) 62. 3. Ранжирование: заданное распределениеПРИМЕР ЗАДАННОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ: Заданное распределение –10% персонала имеют самую низкую производительность, 20% - производительность ниже среднего,5 групп сотрудников 45 40 3540% - средний уровень,30 25 2020% - выше среднего,15 1010% - очень высокую производительность.5 0 1234Пример нормального распределения (в чел.)5 63. 3. Ранжирование: заданное распределениеПРИМЕР ЗАДАННОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Заданное распределение –В группе из 20 человек: 2-х работников надо будет оценить как плохих,5 групп сотрудников454 - попадут в категорию ниже среднего,40 358 - в среднюю,30 25 204 - выше среднего и15 102 человека должны попасть в категорию «отличные результаты».5 0 123Закон нормальное распределение (кривая Гаусса)45 64. 3. Ранжирование: заданное распределениев общей численности, %Удельный вес работниковГАУСС Карл Фридрих (Gauss Karl) (30.IV.1777 - 23.II.1855 )Результат работы (например, производительность труда)Моя оценка сотрудников коммерческой фирмы 65. 3. Ранжирование: заданное распределение Логарифмически нормальное распределение при тщательном отборе персонала с использованием нескольких методов % 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0Баллы 12345Моя оценка сотрудников обучающей организации 66. 3. Ранжирование: заданное распределение Логарифмически нормальное распределение при «отборе» персонала по формальным критериям (пол, возраст, диплом и т.п.), % 45 40 35 30 25 20 15 10 5Баллы0 12345Логарифмически нормальное распределение в отделах, службах 67. 3. Ранжирование: заданное распределениеЛОГАРИФМИЧЕСКИ НОРМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИ УСЛОВИИ ТЩАТЕЛЬНОГО ОТБОРА5% персонала имеют самую низкую производительность (1 сотрудник),10% - производительность ниже среднего (2 сотрудника),20% - средний уровень (4 сотрудника),40% - выше среднего (8 сотрудников),25% - очень высокую производительность (5 сотрудников). Практика: Дж.Уэлч 68. 3. Ранжирование: заданное распределениеКлассификация Джека Уэлча в период руководства компанией General Electric: 1. Сотрудники категории А (20%) — лидеры«Нейтронный Джек»2. Сотрудники категории В (70%) — нормально справляются с возложенными на них обязанностями 3. Сотрудники категории С (10%) — аутсайдеры. Они показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу. Джек Уэлч: «От сотрудников категории C надо нещадно избавляться.»Условия внедрения 69. 3. Ранжирование: заданное распределениеМетафорические обозначения организаций:-Думающая организация Самообучающаяся Органическая Технократическая и. т.д.-Моё: болотистая организация (текучесть менее 10%)-Условия внедрения 70. ПОЛЬЗА ОТ ОЦЕНКИСпасибо за внимание и терпение! 71. Литература

documents.tips

Поведенчески выверенные оценочные шкалы (behaviorally anchored rating scales)

 Поведенчески выверенные оценочные шкалы (behaviorally anchored rating scales)

П. в. о. ш. (BARS) — подход, к-рый П. Смит и Л. М. Кендалл разработали в 1963 г. с целью создания строгой, хорошо структурированной оценочной (рейтинговой) шкалы для применения в сфере труда. Этот подход основан на методе критических случаев Дж. Фланагана, к-рый описывал реальные образцы (случаи) поведения на рабочем месте, релевантные успешному или неуспешному выполнению трудового задания.

На данный момент созданы 2 разновидности П. в. о. ш.: поведенческие шкалы ожидания (behavioral expectation scales, BES) и поведенческие шкалы наблюдения (behavioral observation scales, BOS). Разработка шкал с использованием обоих подходов может требовать значительных временных затрат и привлечения мн. людей, поэтому применение этих процедур обычно ограничивается крупными орг-циями, в к-рых категории работы предполагают множество должностей (или рабочих мест) в каждой.

Обе процедуры BARS начинаются одинаково. Экспертов (как правило, непосредственных руководителей или исполнителей конкретной работы) приглашают принять участие в заседаниях различных групп. В процедуре BES, первая группа экспертов описывает осн. измерения, или характеристики данной работы, после чего вторая группа разрабатывает эпизоды (случаи) выполнения работы, соответствующие различным уровням каждого из выделенных первой группой измерений. Третью группу просят сделать «обратный перевод» работы первых двух групп, т. е. распределить представленные ей в случайном порядке формулировки эпизодов по соответствующим категориям. Формулировки эпизодов, не попавшие в соответствующую категорию работы или в соответствующее измерение, отбрасываются вследствие их неопределенности. Четвертую группу просят присвоить числовые оценки оставшимся формулировкам эпизодов. И снова пункты с расхождением оценок (высокое стандартное отклонение) изымаются из набора формулировок эпизодов. Наконец, двух непосредственных руководителей просят оценить каждого своего работника, и в заключении проводится анализ на предмет того, являются ли выделенные измерения работы независимыми.

Процедура BOS также начинается с того, что группа экспертов разрабатывает описания поведенческих эпизодов. Последующие встречи группы связаны с уточнением и редактированием этих описаний, разнесением их по измерениям работы и определением того, яв-ся ли эти описания и измерения настолько независимыми, насколько это возможно. Затем к.-л. из подчиненных оценивается по каждому эпизоду или пункту с использованием шкалы, варьирующей от 7 (очень часто) к 1 (очень редко). Подобным образом можно встроить все эпизоды в шкале и определить их вклад в общую оценку. Основным преимуществом процедур BARS, по-видимому, яв-ся вовлечение орг-ции в процесс разраб., что обеспечивает поддержку с ее стороны при последующем внедрении и использовании шкалы.

См. также Профессиографический анализ, Шкалирование по Лайкерту, Шкалирование, Шкалирование по Терстоуну

Л. Бергер

.

dic.academic.ru

Оценка рабочего поведения — Jobgrade.ru

Оценка рабочего поведения является одним из самых эффективных способов оценки персонала. В настоящее время существует несколько испытанных методов оценки рабочего, в том числе: метод критических случаев, рейтинговый метод наблюдения за поведением, метод оценки рабочего поведения BARS.

Оценка рабочего поведения является одним из самых эффективных способов оценки персонала. В настоящее время существует несколько испытанных методов оценки рабочего, в том числе: метод критических случаев, рейтинговый метод наблюдения за поведением, метод оценки рабочего поведения BARS.Метод критических случаев заключается в постоянном мониторинге руководителем рабочего поведения его сотрудников. Особое внимание руководитель должен уделять критическим случаям, то есть случаям, которые наиболее ярко могут характеризовать трудовую деятельность того или иного работника. Критические случаи по всем работникам фиксируются в письменном виде, записи систематизируются и структурируются, а затем, по истечении определенного периода используется для оценки персонала.Рейтинговый метод наблюдения за поведением является продолжением метода критических случаев. Как и в предыдущем методе, сотрудник оценивается непосредственным руководителем на основе демонстрации своего рабочего поведения. Но здесь в помощь руководителю приходит так называемая рейтинговая шкала наблюдения за рабочим поведением. Шкала – это матрица, где по вертикали представлены образцы требуемого рабочего поведения (функции) по данной должности, а по горизонтали – частота проявления такого поведения, например в диапазоне: от 1 балла (никогда) до 5 баллов (всегда). В процессе мониторинга рабочего поведения сотрудника руководитель на пересечениях соответствующих вертикалей и горизонталей рейтинговой шкалы проставляет отметки, затем происходит суммирование баллов. Суммарная оценка частоты проявления рабочего поведения сотрудника в баллах позволит сделать вывод об оценке его эффективности. Наконец, метод оценки рабочего поведения BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale). Это метод, который ориентированный на ключевые характеристики поведения сотрудника. Основой его являются поведенческие рейтинговые шкалы. Поведенческие рейтинговые шкалы представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик или образцов поведения сотрудника на рабочем месте. При этом образцы поведения структурируются в разрезе деловых качеств сотрудников.Например, необходимо оценить специалиста по продажам с учетом таких деловых качеств как знание товара и рынка, работа с клиентом и трудовая дисциплина. Знание товара и рынка можно характеризовать следующими образцами поведения:— детально знает весь ассортимент продукции, все особенности и технические характеристики, владеет ситуацией на рынке — высокий уровень эффективности (4 балла),— разбирается в ассортименте продукции и ее технических характеристиках – средний уровень эффективности (3 балла), — плохо разбирается в ассортименте продукции, знает особенности и характеристики только наиболее часто продаваемой продукции – уровень эффективности ниже среднего (2 балла),— не разбирается ни в ассортименте, ни в характеристиках продукции компании – уровень эффективности неприемлемый (1 балл).Работу с клиентами могут отражать такие образцы поведения:— доброжелателен и внимателен с каждым клиентом, всегда вникает в нужды клиента, умеет показать все преимущества товара, сможет убедить практически любого клиента в целесообразности покупки — высокий уровень эффективности (4 балла),— вежлив с клиентами, проявляет интерес к ним, показывает все основные преимущества товара – средний уровень эффективности (3 балла),— относится к клиентам нейтрально, с трудом вникает в их нужды, не всегда может продемонстрировать преимущества продукции или услуги – уровень эффективности ниже среднего (2 балла),— не очень вежлив с клиентами, заставляет их подолгу ждать, не всегда отвечает на вопросы клиента – уровень эффективности неприемлемый (1 балл).Трудовая дисциплина может быть представлена следующими образцами поведения:— никогда не опаздывает и не отсутствует на работе без уважительных причин — высокий уровень эффективности (4 балла),— крайне редко может опоздать не более чем на 5 минут, всегда приходит на работу — средний уровень эффективности (3 балла),— допускает иногда опоздания до 20 минут, изредка может не явиться на работу без внятной уважительной причины — уровень эффективности ниже среднего (2 балла),— часто опаздывает и отсутствует на работе — уровень эффективности неприемлемый (1 балл).Используя приведенную поведенческую рейтинговую шкалу можно оценить сотрудника отдела продаж сначала в разрезе деловых качеств, затем применив к деловым качествам требуемые актуальные весовые коэффициенты и просуммировав баллы, можно получить интегральную оценку специалиста по продажам методом BARS.

www.jobgrade.ru

Поведенческие рейтинговые шкалы - Энциклопедия по экономике

Поведенческие рейтинговые шкалы

В зависимости от цели аттестации и ситуации в компании определяется, кто будет проводить аттестацию (комиссия, непосредственный руководитель, руководитель руководителя, служба персонала, самооценка и т. п.) и какой метод целесообразно использовать (рейтинговый, сравнительный, метод записи, поведенческие рейтинговые шкалы, управление по целям и т. п.). На практике, как правило, используется комбинированный (комплексный) подход, позволяющий учитывать цели, текущую ситуацию, а также оптимизировать временные (финансовые) затраты.  [c.91] Поведенческие рейтинговые шкалы  [c.108]

В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.  [c.108]

Поведенческая рейтинговая шкала отношения с клиентом  [c.109]

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.  [c.109]

Отказаться от методов записи ввиду малочисленности персонала и от поведенческих рейтинговых шкал ввиду сложности их разработки.  [c.118]

Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).  [c.254]

Коротко и понятно метод составления поведенческих рейтинговых шкал изложен в книге Дерека Тор-рингтона и Лауры Хэлл (6). В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.  [c.108]

Смотреть страницы где упоминается термин Поведенческие рейтинговые шкалы

: [c.108]    [c.249]   

Смотреть главы в:

Оценка и аттестация персонала  -> Поведенческие рейтинговые шкалы

economy-ru.info

Оценочные (рейтинговые) шкалы (rating scales)

В отличие от пунктов контрольных списков, к-рые требуют от респондентов исключительно ответов «да—нет», по пунктам О. ш. респондент (оценщик) должен выносить оценочные суждения на некотором многокатегориальном континууме. Введенные Ф. Гальтоном в прошлом столетии, О. ш. с тех пор широко используются в бизнесе, промышленности, образовательных учреждениях и др. организационных контекстах для оценки различных поведенческих и личностных характеристик. Такие оценки обычно даются др. чел. (напр., руководителем или сотрудником), однако люди могут оценивать и самих себя.

Типы оценочных шкал. В числовой О. ш. (numerical rating scale) оценщик приписывает оцениваемому им чел. одно или несколько чисел, связанных с конкретными описаниями оцениваемой характеристики. Простой пример числовой шкалы для оценки конкретного чел. по характеристике «дружелюбие» — приписывание целых чисел от 0 до 4 в зависимости от того, насколько дружелюбным воспринимается этот чел. Иллюстрацией применения числовой О. ш. яв-ся тж методика семантического дифференциала, широко используемая в исслед. коннотативных значений разнообразных понятий. Другим широко используемым оценочным методом яв-ся графическая О. ш. (graphic rating scale), в к-рой оценщика просят указать точку на линии, связанную с соответствующим описанием оцениваемого.

В стандартной О. ш. (standard rating scale), оценщик либо вырабатывает сам, либо обеспечивается готовым набором стандартов, с к-рыми он сравнивает оцениваемых. Примером является субъект-субъектная шкала (man-to-man rating scale), применяемая на протяжении многих лет в армии США для оценки перспективности офицеров. Субъект-субъектная шкала конструируется для оценивания конкретных людей в отношении определенной черты, напр. способности к лидерству, посредством обращения к оценщику с просьбой представить себе пятерых людей, к-рые попадают в различные точки некоего гипотетического континуума способности к лидерству. Затем этот оценщик сравнивает каждого чел., к-рого он должен оценить, с каждым из этих пяти людей и указывает, на кого из них данный оцениваемый в наибольшей степени походит в своей способности к лидерству.

При использовании О. ш. с вынужденным выбором (forced-choice rating scale) оценщику предъявляют два или более описаний и просят указать, какое из них в наибольшей степени подходит оцениваемому. Если имеются три или более описаний, оценщиков также могут попросить указать, какое из описаний в наименьшей степени подходит оцениваемому.

Ошибки оценивания. Преимущество метода вынужденного выбора состоит в том, что в сравнении с другими типами шкал он позволяет в большей степени контролировать определенные ошибки в оценивании. Два вида ошибок связаны с необоснованным завышением (ошибка снисходительности) или занижением оценок (ошибка строгости). Другими ошибками являются слишком частый выбор «ни то, ни другое», или средних категорий ответа (ошибка центральной тенденции) и оценивание конкретного чел. высоко по определенной поведенческой или личностной характеристике просто по причине его высоких оценок в др. областях (эффект ореола или гало-эффект). Оценщики также могут совершать ошибки контраста (contrast error), давая чел. более высокую оценку просто в силу того, что предыдущий оценивался более низко, или, напротив, давая ему более низкую оценку, потому что предыдущий оценивался более высоко.

См. также Шкалирование

Л. Р. Эйкен

Источник: Психологическая энциклопедия

предыдущие статьи

последующие статьи

mirznanii.com

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта