Определение понятия "компетенция". Компетенции поведенческие

Определение понятия "компетенция"

Обзор

В мире работы и менеджмента «компетенция» составляет важнейший аспект работы человека в коллективе.

По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений). Различные виды «компетенции» определяют каждую из этих составляющих эффективной работы.

Техническая компетентность

Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями. Цель таких определений – учесть все важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.

Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Они могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.

Поведенческая компетенция

Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков.

Например, ориентация на клиента – это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем  количестве должностей. Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей.

Список наиболее часто используемых названий компетенций

Список основан на анализе 49 словарей компетенций, общим числом компетенций равным 553. Справка: название компетенции, не обязательно соответствует ее содержанию, она отражает лишь то, как ее понимают в той или иной компании.

%	Компетенция	%	компетенция
86	Ориентация на команду	22	Уверенность в себе
73	Коммуникация	22	Саморазвитие
67	Управление людьми	20	Искуство управления
65	Ориентация на клиента	16	Приверженность
59	Ориентация на результат	16	Гибкость
57	Решение проблем	14	Личная эффективность
51	Планирование и организация	14	Ценит разнообразие
49	Технические навыки	12	Коучинг и консультирование
43	Лидерство	12	Постоянное развитие
37	Знание бизнесса	10	Понимание компании
33	Принятие решений	8	Делегирование
33	Развитие других	8	Прислушивается
33	Влияние и убеждение	8	Самоконтроль
29	Инициатива	8	Кооперация
29	Навыки межличностных отношений	6	Энтузиазм
29	Ориентация на стратегию	6	Обратная связь
26	Креативность	4	Предвидение
26	Управление информацией	4	Этичность
24	Ориентация на качество	4	Способность к колличественному мышлению
24	Взаимоотношения

Эти типы компетенций часто называют поведенческими, «гибкими» или персональными.

Эмоциональный интеллект

Следующая немаловажная подгруппа поведенческих компетенций направлена на оценку  способов управления своими эмоциями. Это подмножество компетенций известно под общим названием  “эмоциональный интеллект”. Оно охватывает такие навыки, как эмпатия и пониманию других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.

В чем разница?

Ранее уже говорилось о понятиях технической компетентности и поведенческой компетенции, и проницательные читатели, вероятно, отметили употребление, как слова «компетентность», так и слова «компетенция».

Американская поведенческая компетенция…

Давайте начнем со второго понятия: поведенческая компетенция.

Этот подход был разработан в США Дэвидом МакКлелландом (David McClelland) и продолжен Ричардом Боятцисом (Richard Boyatzis). Их работа, прежде всего, включала определение поведения успешных руководителей.

Подход, разработанный МакКлелландом и Боятцисом, делал особый акцент на эффективной работе и был ориентирован на поиск поведения, которым не обладал среднестатистический руководитель. Другими словами, они были заинтересованы в дифференциации поведения.

Деятельность Дэвида МакКлелланда и его коллег в консалтинговой компании McBer сделала скачок в 1981 году, когда Американская Ассоциация Менеджмента уполномочила консультанта McBer  Ричарда Боятциса исследовать, может ли общая модель руководительской компетенции выводиться из индивидуальных моделей.

Боятцис проанализировал исследования более 2000 человек с 41 руководящей должности из 12 компаний. Немаловажно, что Боятцис установил четкое определение понятия «компетенция». По его словам, «компетенция» - это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой» (Боятцис, 1982). В компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания.

Отражая ранние идеи МакКлелланда, Боятцис связал понятие компетенции с эффективностью работы: «Эффективная работа – это достижение определенных результатов (успехов) через определенные действия и благодаря поддержанию единой линии поведения, порядка действий и условий организации». Персональная компетенция позволяет человеку совершать эти действия. Компетенция – это возможность: «Набор персональных компетенций отражает возможности человека. Они описывают, что он может сделать (но не обязательно делает), причем независимо от ситуации и обстановки».

Определив компетенцию как «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от удовлетворительной или неэффективной», Боятцис оказался перед вопросом, как определить эти характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности. Он решил определить их как пороговую компетенцию.

Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения – все считаются компетенцией, согласно Боятцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие.

Боятцис проанализировал различные исследования и выбрал те характеристики, которые отличают эффективную работу, но не являются уникальными. В результате был составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя, которые в 1982 году были включены также в публикацию «The competent manager». Из 19 составляющих 12 были определены как дифференцирующие компетенций и 7 как пороговые компетенции.

В 1989 году, Лил Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) начали анализировать работы посвященные компетенциям, завершенные к тому времени компанией McBer. Они охватывали не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разнообразных организаций. В течение более 20 лет  свыше 100 исследователей предложили 286 моделей (две трети которых были американскими, остальные разрабатывались 20 странами или совместно).

Спенсеры сравнили все эти модели и перевели полученные данные на общий язык (Спенсер и Спенсер, 1993). Далее были проанализированы поведенческие показатели, с целью найти общий знаменатель. После этого они выписали все поведенческие индикаторы из каждой модели. Было установлено около 760 видов поведения. Из них 360, определяющих 21 компетенцию, составили 80% - 98% от поведения каждой модели. Все они были собраны в предварительный словарь поведенческих индикаторов.

Деятельность МакКлелланда и консалтинговой компании McBer породила огромную индустрию. Организации, как консалтинговые, так и частные в США, Великобритании и по всему миру используют методику развития собственных моделей и применяют их к целому ряду управленческих процессов.

В 1970-ых и 1980-ых, американские работодатели и американские транснациональные корпорации взяли на себя инициативу в составлении списков компетенций в рамках своих организаций. Некоторые транснациональные корпорации, расположенные в Великобритании и не только, продолжили эту работу, сначала большие, а за ними и средние. Несмотря на то, что государственный сектор экономики в США и Великобритании занимали ведущие позиции, подавляющая часть ранних преобразований пришлась на частный сектор, а компании государственного сектора, в основном среднего размера, в Великобритании стали проводить их только в конце 1990-ых и до сих пор продолжают эту работу.  Подобные сценарии развития наблюдаются и в других англоговорящих регионах, например, в Австралии и Канаде, а также в Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии и Германии.

Распространение таким путем означало, что американский подход к пониманию и определению «компетенции» повлиял на систему руководства большинства компаний. Их списки компетенций первоначально разрабатывались для руководителей и концентрировались на поведении (на основе работ МакКлелланда и Боятциса).

Однако немногие руководители сейчас ограничивают использованием компетенций только для дифференциации поведения, они используют этот подход более широко, вводя более дифференцированную шкалу уровней выраженности компетенций: от недопустимого (известного также как «отрицательное поведение») до образцового. Большинство руководителей не ограничиваются использованием компетенций только лишь на уровне руководителей, но используют их также и для других категорий работников, а иногда и для работников физического труда.

И хотя подход МакКлелланда оказал большое влияние, он был фактически проигнорирован государственно финансируемым в Великобритании движением, занимающимся компетентностью. Возможно, программа «профессиональных стандартов», которая финансируется и спонсируется Британским правительством, не имеет такой длинной истории, как подход McBer, но она имеет значительное влияние, в основном через национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications, или NVQ), основанные на этих стандартах.

. . . и функциональная компетентность в Великобритании

«Профессиональные стандарты» (раньше известные как «стандарты компетентности») – это прежде всего список технических, специальных способностей. Они сосредоточены на предмете работы, а если они сосредотачиваются на профессиональном образе действия, то имеют к нему косвенное отношение.

В отличие от американского подхода, где компетенция направлена снизу вверх (отдельные руководители или фирмы), профессиональные стандарты направлены сверху вниз (правительство, национальный уровень).

В отличие от подхода МакКлелланда, эти стандарты определяют минимальные приемлемые уровни (вместо дифференцирующих или высших уровней). Кроме того, они основаны на изучении должностей, в то время как американский подход МакКлелланда изучает людей.

Британский подход начал приобретать форму в 1981 году в результате необходимости органов власти, ответственных за обучение финансируемым государством, предоставлять его безработным людям. Это привело к необходимости развивать новый тип квалификаций. (Рэггат и Уильямс, 1999).

Традиционные типы квалификаций в Великобритании пытались охватить целый список навыков и умений, необходимых для определенной должности. Они решали с помощью ряда проверок, может ли кандидат занять ту или иную должность. Появилась идея создания альтернативного подхода, где за деятельностью сотрудников будут наблюдать и записывать, а кандидаты будут оцениваться по своей работе.

Эти списки «действий» стали известны как стандарты компетентности, а квалификации, созданные на их основе, как национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications или Scottish Vocational Qualifications in Scotland).

Все квалификации были разработаны правительственным органом, с участием представителей работодателя. Консультанты проанализировали должности с помощью апробированного метода (функциональный анализ) и создали большое количество документации с перечнем всевозможных аспектов работы. Одобренные после консультации с работодателями и другими лицами, профессиональные стандарты используются для создания ряда национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Стандарты, охватывающие главные аспекты работы, определяются как ряд "единиц", которые в свою очередь делятся на меньшие аспекты, каждый из которых называется "элемент".

У работников есть два способа получить национальную профессиональную квалификацию. Они могут собрать свидетельства, подтверждающие, что они уже удовлетворяют всем предъявляемым требованиям. Или же они сначала получают навыки, и затем подвергаются оценке. Процесс оценки обычно длинный и бюрократический. Он может включать и совокупность предоставленных свидетельств (например, портфолио) и наблюдений консультанта. Сам процесс оценки подвергся многочисленной критике, так как он был многократно пересмотрен с целью упрощения и улучшения для тестируемого.

По многим показателям можно было бы утверждать, что британский подход менее успешный, чем американский. В нем по-прежнему число традиционных профессионально-технических квалификаций, предоставляемых ежегодно в Великобритании, количественно больше, чем национальных профессиональных квалификаций. Налицо признаки того, что правительство больше не стремится к тому, чтобы финансируемые им программы были основаны исключительно на этих квалификациях.

В то время как некоторые британские работодатели (и некоторые за пределами страны) отвели значительную роль в своих организациях национальным профессиональным квалификациям, большинство этого не сделало. Их вовлеченность носит частный характер, так как они включены практически по умолчанию. Например, если работодатель берет стажера, который получает государственное финансирование, то часть его обучения может быть связана с национальными профессиональными квалификациями. Или же эти квалификации могут применяться для работников физического труда и для сотрудников нижнего уровня управления.

Результаты этого подхода должен быть тщательно изучены и оценены. Эти, основанные на компетентности, квалификации помогли поставить вопрос о важности восстановления равновесия и о гарантии, что работе различных категорий персонала уделяется одинаковое внимание.

Энтузиазм, с которым на протяжении трех десятилетий многие работодатели относились к поведенческой компетенции, сдерживается технической компетентностью, связанной с результатом. Доказательством этого служат стандарты, в которые наряду с поведенческой компетенцией вводится и техническая компетентность.

Источники:

Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

Raggatt, Peter and Williams, Steve (1999), Government markets and vocational qualifications: an anatomy of policy, Falmer Press, 1999.

Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe M (1993), Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons.

Adapted from chapters 1 and 3, The IRS Handbook on competencies: law and practice, edited by Neil Rankin, IRS, 2001.

Другие определения «компетенции»

1.Дифференцирующие компетенции: “Компетенция – это особенности, которые причинно связаны с эффективной работой. Это значит, что существует доказательство, что владение определенными характеристиками предопределяет и ведет к эффективности в работе.”

Начальный уровень или "пороговые компетенции": “пороговая компетенция – это общие знания человека, мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки, которые имеют важное значение для эффективности в работе, но причинно с ней не связаны.”

Источник: Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

2.Определения Уиддетта (Whiddett) и Холлифорда (Hollyforde) “основаны на поведении в пределах организации”. Согласно им:

“Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации”.

Источник: Стив Уиддетт (Whiddett, Steve) и Сара Холлифорд (Hollyforde, Sarah (2003), «Практическое руководство по компетенции: как улучшить индивидуальную работу и работу организации в целом» (A practical guide to competencies: how to enhance individual and organisational performance), Chartered Institute of Personnel and Development, второе издание.

3. “Компетенция – это основная особенность человека, которая позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать в определенной ситуации на высшем уровне”.

Источник: Патриция Маршал (Marshall, Patricia (1996), «Почему одни люди более успешны, чем другие?» (“Why are some people more successful than others?”), из «Человек и компетенции» (People and competencies), под издательством Ника Баутлера (Nick Boulter), Маррэа Дэлзиэля (Murray Dalziel) и Джеки Нила (Jackie Hill), Kogan Page, второе издание.

4. “По сути, в основе поведения лежат компетенции, они необходимы для достижения желательного результата. Компетенции – это то, что вы можете продемонстрировать”.

“Компетенция показывает, как определить, оценить, разработать, достичь результата и т.д. Некоторые желаемые характеристики, или компетенции легко определить, измерить и разработать. [. . .] Однако, многие из них представляют в этом сложность. [. . .] Но даже в этих проблемных областях очевидно, что деятельность одних людей эффективнее деятельности других. [. . . ] Компетенция занимается анализом причин, по которым деятельность человека становится более эффективной, и перечисляет все составляющие факторы.”

Источник: Джейн Уэйтмен (Weightman, Jane (1994), «Компетенция в действии» (Competencies in action), Institute of Personnel and Development.

5. “Слово «компетенция» используется во многих контекстах и с различными значениями. В общем, компетенция разделена на три категории или типа:

1. Организационная компетенция – уникальные факторы, позволяющие организации быть конкурентоспособной;

2. Должностная/ролевая компетенция – те качества и умения, которые человек должен проявлять, чтобы достичь эффективности в должности, роли, задании.

3. Персональная компетенция – личностные аспекты, которые подразумевают навыки, достижения и результаты человека”.

Источник: B Byham, W C (1996), Developing dimension-/competency-based human resource systems, Development Dimensions International, quoted in Cook, Kevin W and Bernthal, Paul (1998), Job/role competency practices survey report, Development Dimensions International. oyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

6. “По сути, компетенция заключает в себе формулировки ожидаемых действий, которые в целом должны дать полную картину наиболее значимых компонентов поведения, ценностей, необходимых для успеха организации”.

“Структуру компетенции можно представить как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры. Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов: улучшения работы, справедливого и согласованного менеджмента, действующего в рамках закона и т.д. Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом.

Большинство процессов, связанных с персоналом, зависят от оценки. Претендуя на должность, кандидат оценивается по отдельным критериям; обучение наиболее эффективно, когда оно основано на анализе индивида.

Из этого следует, что компетенция имеет смысл только наряду с оценкой.

Источник: Rankin, N (2004), “The new prescription for performance: the eleventh competency benchmarking survey”, Competency & Emotional Intelligence Benchmarking, 2004/05, IRS (LexisNexis UK), 2004.Перевод HR-Portal.ru

hr-portal.ru

Поведенческий подход к управлению компетенциями

Новые рефераты:

• Повышение пенсионного возраста.
• Безработица и её социально-экономические последствия.
• Основные направления в развитии социологической теории ХХ века.
• Колебательные реакции.
• Предмет формальной логики.
• Роль и значение времени в управлении.
• Античная философия.
• Социальная поддержка многодетных семей (на примере Архангельской области).
• Рыночные структуры.
• Причины и типология кризисов в социально-экономических системах.
• Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. Роль творчества в процессе реинжиниринга.

  Главная » Управление компетенциями » Поведенческий подход к управлению компетенциями

  Поведенческий подход к управлению компетенциями

  Поведенческий подход был разработан в США Дэвидом МакКлелландом (David McClelland) и продолжен Ричардом Бояцисом (Richard Boyatzis) . Их исследование, прежде всего, было посвящено определению поведения успешных руководителей. В 70-х гг. при приеме на работу в США и ряде других стран работодатели учитывали академические оценки претендентов и использовали знаменитый тест на интеллект IQ. Однако практика показала, что только этих двух показателей недостаточно для определения эффективного работника. В качестве альтернативы данному методу Д. МакКлелланд предложил компетентностный подход на базе использования термина «переменные компетенции», который был предложен в 1959 г. компанией «White» для описания качеств личности, определяющих «превосходное» исполнение работы. В 1959 г. был введен в обращение термин «компетенция» для того, чтобы описать те особенности индивидуальности, которые наиболее тесно связаны с «превосходным» выполнением работы и высокой мотивацией. Компетентность была определена как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой». Подход, разработанный Д. МакКлелландом и Р. Бояцисом, делал особый акцент на эффективной работе и был ориентирован на поиск поведения, которым не обладал среднестатистический руководитель. Другими словами, они были заинтересованы в дифференциации поведения. Следуя этому подходу, Д. МакКлелланд разрабатывал тесты, позволяющие предсказывать эффективность в работе в противоположность тестам интеллекта, впоследствии Д. МакКлелланд (1976) описал характеристики, свойственные превосходному выполнению работы как «компетенции» и опробовал этот подход в консалтинговой фирме «Hay McBer». Компетентностный подход начинался с наблюдения за успешными и эффективными исполнителями с целью определить чем эти люди отличаются от менее успешных. Компетенция, таким образом, охватывает навыки и свойства, расположенные вне когнитивных способностей, например самосознание, саморегуляция и социальные навыки. Компетенции, в большей степени являясь поведенческими характеристиками, в отличие от индивидуальности и интеллекта, могут быть сформированы через обучение и развитие (Д. МакКлелланд, 1998). Эта традиция особенно сильна в США, где компетенции определяются в терминах «основных характеристик людей», которые «причинно связаны с эффективным или «превосходным выполнением работы» и «проявляются в различных ситуациях, в течение длительного периода времени» (Р. Боятцис, 1982; Спенсер и Спенсер, 1993)'. Идея Д. МакКлелланда заключалась, прежде всего, в изменении методов оценки «переменных компетенций». Он предложил использовать критериальные выборки и определение внутреннего состояния человека (мотивов, настроений, ценностей) и его конкретных действий, являющихся причинами успешной деятельности. Было разработано интервью по получению поведенческих примеров (Behavior Event Interview), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident Method) и тематический апперцептивный тест (ТАТ). Практика использования компетентностного подхода Идеи МакКлелланда в начале 70-х гг. были апробированы при подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы по заказу Государственного департамента США компанией «McBer and Company». Главной проблемой при подборе па Дипломатическую службу США была «...невозможность «при помощи баллов за тесты на общие способности и очень богатого словарного запаса претендента определить, насколько хорошо он или она справится со своей работой где-нибудь в Эфиопии». На первом этапе исследования были отобраны 2 группы дипломатов: группа лучших исполнителей — самых блестящих и эффективных молодых дипломатов и группа средних исполнителей. Все они приняли участие в интервью по получению поведенческих npmtepoe(BEI). Предметом BEI был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех самых серьезных неудачах. Задавались вопросы типа: «Что привело к этой ситуации? Что вы думали, чувствовали и что хотели сделать в сложившейся ситуации?» Результаты обобщались при помощи «CAVE» (Cjntent Analysis of Verbal Expression - Контент-анализа вербальных высказываний). На основании представленных результатов была разработана первая модель компетенций для дипломатов информационного отдела Дипломатической службы (рис. 1): Рис. 1. Компетенции успешных американских дипломатов Данный эксперимент заложил фундамент компетентностного подхода. Успех новой системы оказался достаточно убедителен. В США начались активные исследования в этом направлении. В 1979 г. Американская ассоциация менеджмента (AMА) выделила пять кластеров компетенций, связанных с эффективным поведением менеджера (Hayes, 1979), эти результаты побудили Американскую ассоциацию колледжей и школ бизнеса (AACSB) продвигать компетентностный подход в американских бизнес-школах (Albanese, 1989). Деятельность Дэвида МакКлелланда и его коллег в консалтинговой организации «МсВег» в 1981 г. можно охарактеризовать как результативную, когда Американская ассоциация менеджмента уполномочила консультанта компании «МсВег» Ричарда Бояциса исследовать, может ли общая модель руководительской компетенции быть вычленена из индивидуальных моделей. В 1982 г. Ричард Бояцис, проведя исследование 2 000 менеджеров, занимающих 41 должность в 12 компаниях, предложил интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняет взаимосвязь «этих особенностей» и их отношений как с функциями управления, так и с внутренней организационной средой. Немаловажно, что Бояцис установил четкое определение понятия «компетенция». По его словам, «компетенция» - это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой» (Р. Бояцис, 1982) . В компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также знания. Благодаря этим исследованиям, с 1989 г. компетентностный подход стал применяться в американских бизнес-школах. Отражая ранние идеи Д. МакКлелланда, Р. Бояцис связал понятие компетенции с эффективностью работы. Определив компетенцию как «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от удовлетворительной или неэффективной», Р. Бояцис оказался перед вопросом, как определить эти характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности. Он решил определить их как пороговую компетенцию. Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения - все считаются компетенцией, ведь, согласно Р. Бояцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие. Р. Бояцис проанализировал различные исследования и выбрал те характеристики, которые отличают эффективную работу, но не являются уникальными. В результате был составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя, которые в 1982 году были включены также в публикацию «The competent manager». Из 19 составляющих 12 были определены как дифференцирующие компетенции и 7 - как пороговые компетенции. Таким образом, компетентностный подход получил общественное признание и стал рассматриваться как один из наиболее перспективных технологий HR-менеджмента. Дальнейшее его развитие связано с обсуждением типологии, структуры и возможностей практического применения. В 1989 году Лил Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) начали анализировать работы, посвященные компетенциям, завершенные к тому времени компанией «МсВег». Они охватывали не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разнообразных организаций. В течение более 20 лет свыше 100 исследователей предложили 286 моделей (две трети которых были американскими, остальные разрабатывались 20 странами или совместно). Спенсеры сравнили все эти модели и перевели полученные данные на общий язык. Так, в 1993 г. Лил Спенсер и Сайн Спенсер в книге «Competence at Work» («Компетенции на работе. Модели эффективной работы») подвели итоги 20-летнему исследованию компетенций на основе методологии McClelland/«McBer» (JCA). Компетенция трактовалась как ««любая индивидуальная особенность, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей или эффективных и неэффективных» . Была предложена новая структура компетенций, включающая когнитивные поведенческие компоненты. Было установлено около 760 видов поведения. Разработан словарь из 360 индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных HR-практиках. Ретроспективный анализ развития компетентностного подхода наглядно демонстрирует, что деятельность Д. МакКлелланда и консалтинговой организации «МсВег» породила огромную индустрию. Организации, как консалтинговые, так и частные в США, Великобритании и по всему миру используют методику развития собственных моделей и применяют их к целому ряду управленческих процессов. В 1970-х и 1980-х годах американские работодатели и американские транснациональные корпорации взяли на себя инициативу в составлении списков компетенций в рамках своих организаций. Некоторые транснациональные корпорации, расположенные в Великобритании и не только, продолжили эту работу, сначала большие, а за ними и средние. Несмотря на то, что государственный сектор экономики в США и Великобритании занимали ведущие позиции, подавляющая часть ранних преобразовании пришлась на частный сектор, а организации государственного сектора, в основном среднего размера, в Великобритании стали проводить их только в конце 1990-х и до сих пор продолжают эту работу. Подобные сценарии развития наблюдаются и в других англоговорящих регионах, например, в Австралии и Канаде, а также в Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии и Германии. Распространение таким путем означало, что американский подход к пониманию и определению «компетенции» повлиял на систему руководства большинства компаний. Их списки компетенций первоначально разрабатывались для руководителей и концентрировались на поведении (на основе работ МакКлелланда и Бояциса). Однако большинство руководителей сейчас не ограничивается использованием компетенций только для дифференциации поведения, они используют этот подход более широко, вводя более дифференцированную шкалу уровней выраженности компетенций: от недопустимого (известного также как «отрицательное поведение») до образцового. Также существует тенденция использования компетенций не только лишь на уровне руководителей, но и использования их и для других категорий работников, а иногда и для работников физического труда. И хотя подход Д. МакКлелланда оказал большое влияние, он был фактически проигнорирован государственно финансируемым в Великобритании движением, занимающимся компетентностью. Возможно, программа «профессиональных стандартов», которая финансируется и спонсируется Британским правительством, не имеет такой длинной истории, как подход организации «МсВег», но она имеет значительное влияние, в основном через национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications, или NVQ), основанные на этих стандартах. Как ни парадоксально, но в США использование «общих» компетенций развивалось параллельно со стратегическим подходом, ориентированным на «ядерные» компетенции. В 1992 году Государственная комиссия по развитию важнейших навыков (SCANS), учрежденная американским министром труда, определила список «общих» компетенций (ресурсы, межличностные, информационные, системы и технология) (SCAN, 1992). Связь между «общими» компетенциями и «ядерными» осуществляется через моделирование и оценку компетенций. Моделирование компетенций используется для того, чтобы определить ключевые факторы успеха (Lucia и Lepsinger, 1999), тогда как оценка компетенций используется, чтобы определить степень выраженности ключевых компетенций (Spencer с соавт., 1997) . С конца 90-х, HR-менеджмент на основе компетенций стал широко распространенным явлением в США, не только по отношению к HRD, но особенно в отношении к лидерству, а так же в отборе, удержании и вознаграждении. В этот период концепция компетенций значительно расширилась за счет включения в нее знаний и навыков наряду с поведенческими или психосоциальными характеристиками в традиции Д. МакКлеланда. Даже в рамках преобладающего поведенческого подхода многие концепции компетенций теперь включают: знания и навыки наряду с отношениями, поведением, рабочими привычками, способностями и личностными особенностями. Модели компетенций широко используются для выравнивания индивидуальных способностей относительно «ядерных» компетенций. Лекция, реферат. Поведенческий подход к управлению компетенциями - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

  Оглавление книги открыть закрыть

   

referatwork.ru

Классификация компетенций

Основание для классификации: Уровень распространения
	Общие компетенции	Специфические компетенции
Организа-ция	Корпоративные (ключевые, ядерные) компетенции – для всех должностей данной организации	Для представителей конкретной профессии или группы профессий в данной организации
Должность	Менеджерские – для представителей данной профессии
Основание для классификации: Сущность и содержание
	I.Компетенции необходимые для эффективной работы	II. Компетенции связанные с индивидуальной эффективностью
Фундамен-тальные	Когнитивные компетенции, (знания и понимание)	Личностные компетенции, включающие мотивацию, саморазвитие и т.п.
Операции-онные	Функциональные компетенции, (психомоторный и прикладной навык).	Социальные компетенции, (включающие поведение и отношения).
Основание для классификации: уровень развития
	Пороговые		Дифференцирующие
	Необходимые для начала деятельности		Отличающие лучших исполнителей от средних

С точки зрения уровня (масштаба) распространения (принадлежности) компетенция может быть общей и специфической. Общая или универсальная компетенция применима для всех представителей данной профессии, независимо от того к какой организации они относятся и какие обязанности выполняют. Их модель закладывается и в основу системы образования. Среди общих компетенций можно выделить:

• управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д. ;

• профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.

Для описания общих компетенций разработан ряд словарей факторов компетенций (примером может служить Матрица компетенций Гаагского Института государственного управления – ROI, а также словарь Р.Бояциса, и словарь компетенций, предложенный Спенсером в «Модели эффективной работы», или список факторов компетенций Management Charter Initiative - MCI).

Компетенция может быть общей и с точки зрения организации - её можно применять ко всем работникам данной организации – корпоративные (ключевые) компетенции. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д.

Опыт организаций

Таблица 21.2

Основные ключевые компетенции, разработанные американскими специалистами по менеджменту7

Результат проявления компетенции	Наблюдаемые поведения (индикаторы)
Ориентация на результат
Постоянный поиск способов лучшего и быстрого выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей. Непрерывное повышение показателей эффективности работы, преодоление бюрократических препятствий.	постановка сложных, но реалистичных для выполнения целей; мобилизация всех способностей при принятии трудных решений; стремление к качеству и эффективности в работе; стремление к изменению сложившегося положения вещей и внесение рекомендаций по улучшению; принятие рискованных, но обдуманных решений для достижения целей.
Творческое мышление
Улучшение качества выполнения работы посредством изменений и нововведений, проявление инициативы и постоянное движение к новым достижениям.	использование инноваций как благоприятной возможности для дальнейшего развития; использование вклада и идей других сотрудников как стимула для улучшений и развития; активный поиск возможностей дальнейших улучшений на основе критического осмысления существующего положения вещей; высвобождение времени и ресурсов для проверки новых идей; создание обстановки, стимулирующей изменения и рождение новых идей.
Ориентация на потребителя
Положение в качестве бизнес-партнера для внутренних и внешних клиентов.	сбор всей необходимой информации для выявления потребности клиента; восприятие работы с клиентами (внутренними и внешними) в качестве приоритетной задачи. Предоставление услуг высокого качества; осуществление активных действий, направленных на улучшение результатов работы клиента; восприятие бизнеса глазами клиента и выполнение функций пользующегося доверием консультанта, предлагающего решения на долгосрочный период для долгосрочной выгоды.
Взаимопонимание с другими
Честное отношение к людям, уважение достоинств человека; открытость для личного и делового общения; отсутствие применения стереотипов и обобщений.	осознание своих сильных и слабых сторон, проявление в работе сильных качеств, постоянная работа над улучшением слабых сторон; забота о чувствах и интересах других людей; установление прямых и обратных связей с другими сотрудниками; понимание индивидуальных особенностей и культурных различий людей; учет индивидуальных различий окружающих при оценке своих взглядов на людей и/или ситуацию.
Целостность личности
Действие в полном соответствии с политикой делового поведения и другими политиками и процедурами компании; поддержка миссии и ценностей компании; честность, заслуживающая доверия.	полная поддержка и реализация политики делового поведения и других политик и процедур компании; соответствие убеждений и слов поступкам; принятие на себя ответственности за свои ошибки; проявление твердости в отстаивании своих убеждений и защите интересов других сотрудников.
Работа в команде и сотрудничество
Устранение внутренних и внешних преград к взаимодействию, принятие более взвешенных решений, учет идей других людей.	учет мнений других людей; обмен знаниями, информацией и новыми идеями с коллегами; поддержка развития коллег и радость за их успехи; поддержка сотрудничества, как наиболее эффективного стиля в совместной работе; разделение успехов команды и принятие на себя ответственности за ее неудачи.
Способность к анализу и развитию
Анализ данных для получения необходимой информации; обучение и развитие на основе собственного опыта; быстрое принятие правильных решений даже при наличии ограниченной информации.	быстрая идентификация релевантной информации; быстрое выявление сути сложных вопросов; использование имеющихся знаний в своей и других областях, понимание бизнеса в целом для решения проблем; осознание причин успехов и неудач, извлечение из этого урока; вкладывание всех знаний и умений в решение проблем.

В литературе по стратегии управления с 90-ых годов доминирует и придается особое значение понятию «ядерная компетенция» как ключевому организационному ресурсу, который может использоваться для получения конкурентного преимущества. Hamel и Prahalad (1994) определяют «ядерные компетенции» как «коллективное знание организации, особенно то, как скоординировать различные производственные навыки, умения и разнообразные технологические потоки (Prahalad and Hamel, 1990: 82).

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

С точки зрения уровня развития компетенции можно разделить на «пороговые» и «дифференцирующие».

Пороговыми являются компетенции необходимые для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших исполнителей от средних (например, для продавца – «знание продукта и умение заполнять документы»)

Дифференцирующие компетенции отличают лучших исполнителей от средних (например, «Ориентация на удовлетворение потребностей клиента» является компетенцией отличающей лучшего продавца от среднего). Важно понимать, что дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов, т.е. показателей для каждого фактора. Показатели могут быть как положительные так и отрицательные.

Пример положительных и отрицательных показателей компетенций

Таблица 21.3

studfiles.net

Компетенции — для начинающих

Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.

Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.

Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».

Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний — привлечение правильных людей на правильные позиции.

Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры — «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» — не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем — как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.

Компетенции — это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще — это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.

Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» — чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.

Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?

Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).

Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.

Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.

Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными — это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, — менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.

Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.

Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?

Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» — это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.

В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте «Оценку талантов»: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.

spb.hh.ru

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай...», «Расскажите о том, как Вы...» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

1. Лидерство
2. Способность к планированию и организации
3. Способность принимать решения
4. Коммуникативные навыки
5. Стрессоустойчивость
6. Аналитические способности
7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

• Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
• Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
• Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
• Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
• Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
• О чем кандидат избегает говорить.
• Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

• Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
• Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
• Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
• Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
• Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
• Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
• Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Компетенции

Поведенческие индикаторы.

Оценка

Комментарий

0

1

2

3

Коммуникативные навыки

Грамотная речь
Умение убеждать
Умение слушать
Опыт публичных выступлений
Самопрезентация

job.erm.ru

Поведенческая компетентность менеджера в организации эффективного межличностного взаимодействия

Альвина Павловна Панфилова, доктор педагогических наук, профессор

Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, Россия

Участник первенства: Национальное первенство по научной аналитике - "Россия";

Открытое Европейско-Азиатское первенство по научной аналитике;

Группа навыков,   влияющая на поведение менеджера и на особенности межличностного взаимодействия, относится к человеческим. В статье идёт  речь о  поведенческой компетентности менеджеров, которая  предполагает развитие у  них способностей к работе с людьми и при их непосредственном участии, эмоционального интеллекта, а также умения эффективно взаимодействовать. В статье рассматриваются  образовательные  технологии развития   поведенческой компетентности менеджеров.

Ключевые слова:  поведенческие компетентности, эмоциональный интеллект,   навыки межличностного  взаимодействия, когнитивные способности, самоуправление,   социальные навыки,   эмпатия, поведенческий индикатор,  поведенческий тренинг.

Цель  данной статьи - рассмотреть вопросы влияния    поведенческой компетентности менеджера  на взаимодействие и возможности обучения.

Авторы множественных публикаций, при описании деятельности менеджера организации,   всё чаще прибегают к анализу   компетенций.  Как показывает анализ литературы, метод поведенческой компетентности был впервые предложен Дэвидом Мак-Клелландомв 1973 году. Он понимал под компетентностями то поведение, которое отличает  эффективного работника от среднего и предлагал специалистам использовать оценку на основе критериев, что позволит анализировать ключевые аспекты поведения, отличающие  качественное выполнение работы от непродуктивного [1. C.174].В 2008 году Ричард Бояцис (BoyatzisR. 1982) опубликовал книгу "Компетентный менеджер", появившуюся в русском переводе.   В ней      он описал различие между задачами и результатами, требуемыми на работе, а также поведением человека, которому необходимо выполнить их.  Проведя специальное исследование применительно к менеджменту, Р. Бояцис     отметил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один единственный фактор, а  множество    факторов. Как считают специалисты, одной из  ключевых черт понятия "компетенция", прописанного Р. Бояцисом,  является то, что в нём поведение сопоставляется с результатами выполнения задачи. Компетенции являются дискретными мерами поведения. Они   соотносимы с качеством выполнения работы, а уровень эффективности работы зависит от степени   проявления человеком  конструктивного поведения. При этом компетентность  касается как раз поведения, а компетенцию специалисты иногда называют «жёсткими навыками», имеющими отношение к сфере профессиональной деятельности, в которой менеджер компетентен.  Для нашего анализа проблемы важно, что  Р. Бояцис установил    факторы, которые отличают  успешного менеджера. Он отнёс к ним   личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, определив при этом компетентность как способность человека вести себя, таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определённой организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов  и эффективного взаимодействия [2, с. 197]. 

Следует отметить, что интересующая нас поведенческая компетентность  имеет принципиальное значение, так как она определяет ожидания персонала в отношении поведения менеджера, то есть то, какой тип поведения, лидерства необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, руководство и принятие коллективных решений и, разработка проектов и, наконец,  эффективного межличностного  взаимодействия. В международной практике, как    известно, поведенческая компетентность проходит под названием «тонкие навыки» (softskills),    входящие в схему компетенции,   содержащей определения всех поведенческих компетентностей, используемых организацией.   Необходимость постоянного взаимодействия с персоналом, деловыми партнёрами, клиентами, представителями общественности   требует от  менеджера обладания самым широким спектром коммуникативных и интерактивных навыков и умений. Никогда прежде навыки эффективного общения не были столь важны и актуальны.  Кроме того,    сегодня взаимодействовать необходимо не только достаточно часто и с  разными людьми, но и более оперативно, с учётом бесконечно изменяющейся информации.  Профессиональное  взаимодействие стало более гибким, мобильным и, к сожалению,  менее предсказуемым.

Обычно специалисты по проблеме объединяют все требования к менеджерам в три профилирующие группы, а именно: концептуальные навыки -  это когнитивные (познавательные) способности менеджера воспринимать организацию как единое целое и в то же время чётко видеть взаимосвязи каждой её части в обществе, в деловой и социальной среде. Для этого менеджеру нужен, прежде всего, хороший интеллект, умение анализировать и перерабатывать поступающую информацию.   Вторая  группа навыков  включает, так называемые, технические (или профессиональные - по отечественной литературе). Они определяют знания и навыки менеджеров, которые позволяют знать, что люди должны и умели бы делать  для адекватного выполнения своей профессиональной роли.  К третьей группе относятся навыки менеджеров, необходимые для эффективного поведения и взаимодействия, которые мы считаем профилирующими, так как именно они      влияют на способности к работе с людьми.  Обычно эти навыки проявляются в отношениях с персоналом, то есть в том,  как менеджер мотивирует людей,  способствует   их профессиональной деятельности, самореализации, координирует и проецирует взаимоотношения, общается и управляет  деструктивными ситуациями, входит в положение  людей в самых разных  обстоятельствах,  стимулирует их вовлечённость в деятельность организации  и конструктивное  межличностное взаимодействие.

 Исходя из сказанного, становится очевидным, что взаимодействие с другими людьми предполагает наличие у менеджера разнообразной гаммы способностей, влияющих на его эффективность, в том числе эмоциональную грамотность, как составляющую эмоционального интеллекта. На практике  менеджер с развитым эмоциональным интеллектом  способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе, снижению  напряжённости в организации и созданию ее хорошей репутации среди деловых партнёров в профессиональной среде.  Менеджеры многих организаций признают, что эмоциональный интеллект  имеет практическое жизненное значение, так как – это  способность человека воспринимать, оценивать и понимать свои и чужие эмоции и умение управлять ими.Учитывая, что по данным НЛП среди обучающихся россиян 52% кинестетиков, то есть людей, воспринимающих мир через эмоции и чувства, такой потенциал руководителя очень важен. Как известно, научные достижения сотрудников Гарвардского университета в области эмоционального интеллекта, в 1995 году разрекламировал американский учёный Дэниэл Гоулман.   Работа учёных «Эмоциональный интеллект», позволила Гоулману определить эмоциональный интеллект как: «способность понимать собственные чувства и чувства других людей, самому себя мотивировать, полностью управлять эмоциями по поводу отношения к себе или своим взаимоотношениям» [3. - с. 279].  

 Учёными доказано, что эмоциональный интеллект положительно влияет на показатели работы на всех уровнях, особенно важно его наличие у людей, в чьей деятельности общение с другими людьми занимает профилирующее место.    Анализ практики подтверждает, что эмоционально интеллектуальные руководители  могут хорошо владеть собой и эффективно налаживать взаимодействие с окружающими.          От понимания эмоций, их выражения и умения управлять ими во многом зависит успех в профессиональной деятельности. Эмоционально грамотные  менеджеры могут сконцентрировать и направить силу эмоций на улучшение социально-психологического климата в коллективе и усиление мотивации сотрудников, что идет на пользу всей организации (4).В реальной практике   взаимодействия для того чтобы общение было эффективным, диалогическим, двусторонним необходимо соблюдать следующие условия:

• - равенство психологических позиций социальных субъектов независимо от их социального статуса и возраста;
• - равенство в признании активной коммуникативной роли друг друга;
• - равенство в психологической взаимоподдержке.   

Особенностью   взаимодействия в  менеджменте является то, что каждый его участник, не смотря на субординацию, пытается сохранить свою автономность,  может обеспечивать саморегуляцию или коррекцию своих коммуникативных действий.  Однако на практике, поскольку у менеджера   статус всё же более высокий, то эффективность взаимодействия зависит от того,  позволит ли он или нет сохранять каждому партнёру  свою автономность. (В то же время этот тезис не является однозначным для представителей разных национальных культур). Как известно, в российском менеджменте зачастую это зависит от особенностей  индивидуального стиля общения менеджера, коммуникативных навыков и используемых технологий  взаимодействия. Коммуникативные навыки – это умение управлять взаимоотношениями и выстраивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность достигать взаимопонимания с разными деловыми партнёрами и создавать гармонию. Компетентности, связанные с этой составляющей, это: лидерство, умение эффективно проводить изменения, управление конфликтами, влияние в процессе взаимодействия, умение создавать команду и управлять ею [5. - с. 514-515].

В новых условиях функционирования организаций успех менеджера  зависит от прочности и качества разнообразных взаимоотношений и сотрудничества с персоналом и деловыми партнёрами. Как показывает управленческая практика, залогом победы теперь становится деловое  партнёрство не только внутри организации, но и за её пределами.   Ричард Л. Дафт, автор бестселлера «Менеджмент», отмечает, что среди основных управленческих компетентностей, которые должны быть развиты у  менеджера в эпоху Сети Интернет, большинство респондентов назвали эффективные коммуникации, навыки управления командами, удержание талантливых работников и мотивацию, то есть именно те компетентности, которые отмечены выше. Если раньше все усилия  менеджеров были сфокусированы на получении прибыли (роль директора, предпринимателя), то теперь становится важным установление разнообразных связей с деловыми партнёрами, клиентами и потребителями (роли брокера и коммуникатора, специалиста по переговорам). Поэтому и актуализируется именно  социальная роль руководителя современной организации, требующая  развития таких  характеристик, как  сенситивность,   эмпатия,  влияние (роль психолога), способность слушать, лидерство,   мотивирование других,  работа в команде, решительность и ориентация на достижение, а также  эмоциональная грамотность с целью  конструктивного взаимодействия и партнёрства.  Кроме того необходимо сохранять гибкость и способность к адаптации, чтобы как можно быстрее реагировать на изменения спроса или ужесточение конкуренции (роль инноватора) [6. – с. 57]. Представляется  также важным высказывание  многих специалистов в сфере менеджмента о том, что поведенческим компетентностям и  конструктивному межличностному взаимодействию  можно научить.

Как известно, именно в последние годы стали вновь популярными такие интенсивные образовательные технологии, как психологические тренинги и имитационные игры, позволяющие эффективно развивать у  менеджеров разнообразные  поведенческие компетентности и межличностные навыки.     Представляется, что  их развитию должна предшествовать разработка специально устанавливаемых поведенческих индикаторов, то есть набора действий, которые ожидают увидеть от успешного  менеджера.  Эти поведенческие индикаторы включаются в модель компетенций, развитие которых  и является целью тренингов. Например, индикатором поведенческих компетентностей менеджера  в современных условиях, способного управлять   видением  и мотивировать персонал на  эффективное взаимодействие, на наш взгляд, могут стать следующие его характеристики и способности:

• - легко устанавливать контакты с другими людьми и использовать   коммуникативные и интерактивные навыки для достижения  поставленных целей, осуществляя межличностное взаимодействие на основе сотрудничества;
• - оказывать влияние на ситуации, поведение и решения людей по  общим и индивидуальным вопросам;
• - справляться с разнообразием, быть гибким и управлять неопределённостью;
• - понимать значение вопросов, выявлять, анализировать и решать «человеческие» проблемы и говорить о них  публично;
• - иметь развитый вербальный и невербальный имидж, чётко передавать информацию, устно и письменно, устанавливать обратную связь;
• - быть открытым к любым новым идеям и предложениям сотрудников;
• - предвидеть реакции подчинённых (деловых партнёров, клиентов, коллег) на перемены, проявлять инициативу и здравый смысл, влияя на сопротивление, учитывая индивидуальные особенности партнёров;
• - «уметь ходить в чужих ботинках», проявляя эмпатию и понимание;
• - уметь гибко использовать стратегии взаимодействия, владеть техниками ведения спора («adred» , «adrem», «adhominem»), технологией критики «Legeartis» и др.

Как показывает анализ осуществляемого нами практического обучения, наибольшую эффективность в  подготовке будущих  менеджеров дают коммуникативные игры и тренинги по развитию их вербальной и невербальной компетентности, навыков взаимодействия на основе сотрудничества,  делового партнёрства и взаимопонимания (7). Организация процесса общения   в  разнообразных  игровых технологиях (имитационные игры, ситуационно-ролевые игры и разыгрывание ситуаций в ролях, анализ микроситуаций и тренинги), то есть обучение деятельностью, и есть главное средство осуществления коррекционных воздействий,  оно рассматривается как синтез   взаимодействий. Любой коммуникативный тренинг (лидерства, делового общения, уверенности в себе, коллективного принятия решений и др.), как правило, включает в себя и поведенческий тренинг, то есть обучение навыкам, лежащим в основе делового поведения, например техника продаж, общение по телефону, деловая коммуникация – переговоры, деловые встречи, публичные выступления,   проведение презентаций.  Сегодня в практике  обучения  будущих менеджеров   используется всё многообразие интенсивных и интерактивных технологий, которые дополняются такими методами, как информационные доклады и сообщения, письменные рефераты, аудиовизуальные презентации,   игровое проектирование по созданию коммуникативных моделей культурного компромисса для профилактики   межличностных конфликтов и  специальные тренинги поведения, в которых  участники не знают заранее «правил игры». В таких тренингах суть состоит в том, что обучаемые по поведению других, которые, например в ситуационно-ролевых играх, играют специально заданные роли (по прописанному сценарию), должны понять, в чём состоят эти правила (8).

Для позиционирования  конструктивного поведения и расширения поведенческого репертуара будущих менеджеров, нами в образовательном процессе предлагается участникам игрового обучения   не только пройти тестирование перед началом обучения (для диагностики развития  навыков межличностного взаимодействия) и после (для выявления образовательной результативности), но и в ходе тренингов, даётся ориентировочная основа действий в виде правил, норм, алгоритмов, принципов поведения, за нарушение которых в процессе игры участники штрафуются и поощряются при соблюдении норм.  Многократные действия  по соблюдению коллективных норм и правил в процессе  групповой работы,  совместное принятие решений от занятия к занятию формируют у  будущих менеджеров навыки   конструктивного межличностного взаимодействия, формируют основные характеристики  поведенческой  компетентности менеджера, которые, на наш взгляд,   состоят в следующем:

• - обеспечение адекватности, адаптивности в меняющихся условиях;
• - планирование межличностных, индивидуальных и групповых событий и прогнозирование их развития;
• - сохранение направленной в соответствующее русло энергии и выносливости,   усвоение новых образцов  межличностного поведения;
• - развитие мотивационной функции на саморазвитие, самопознание и самообучение,самоконтроль;
• - расширение эмоциональной компетентности;
• - формирование программ   успешного межличностного взаимодействия с разнообразными партнёрами в тактическом и стратегическом направлениях,  коллективное принятие решений, развитие навыков делового партнёрства.

Выводы.Таким образом, межличностное взаимодействие это процесс двусторонний, поэтому проблемы, возникающие в процессе  взаимодействия, не следует относить на счет только одной из сторон, т.е. винить одного из участников.   Понимание индивидуальных особенностей людей, участвующих в межличностном взаимодействии, их типа личности, несомненно, важно, однако многое в деловом контакте зависит от поведения того, кто явился инициатором взаимодействия, т.е. от поведенческой компетентности менеджера.   Известно также, что в процессе  общения, в разных ситуациях  менеджер может опираться не на свои личные качества, а на другие, например,   деловые (умение или неумение управлять собой, добиваться достижения целей силовыми способами), уровень своей эмоциональной культуры (повышенная сензитивность, ранимость или что-либо ещё) или относящиеся к культуре общения (нелогичная речь, предвзятое мнение, неумение слушать, агрессивные невербальные сигналы), «подспудные» цели (манипулирование).  

Однако в процессе обучения интенсивными технологиями возможно плодотворное наблюдение за  партнером и попытка понять его действия, слова и поведение, проявляя непосредственный    интерес к  конкретному человеку (участнику тренинга или игры), соблюдая правила и нормы межличностных коммуникаций.  Поскольку немногие рождаются с умением правильно  взаимодействовать с различными людьми в самых разнообразных ситуациях, постольку этому необходимо учиться всем и, прежде всего, менеджерам, ибо, как свидетельствует народная мудрость: «Рыба портится с головы», «Каков поп, таков и приход». Менеджерам для совершенствования своих межличностных навыков необходимо прилагать сознательные усилия: читать литературу, наблюдать за другими, анализировать поведенческие ситуации, накапливать позитивный опыт.  Следовательно, одна из наиболее важных задач современного  обучения будущих менеджеров поведенческим компетентностям, позволяющим осуществлять эффективное межличностное взаимодействие, состоит  в применении  таких интенсивных образовательных технологий,  в которых поощряется   аналитическое   мышление,  коммуникации по правилам и формируется личная эмоциональная культура.  

 

Литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /Перев. с англ. 10-ое изд. - СПб: Питер, 2010;
2. Бояцис Ричард. Компетентный менеджер: модель эффективной работы: [Перевод с английского] TheCompetentManager: A ModelforEffectivePerformance. Изд-тво ГИППО, 2008].
3. Боуз Р.,  Байноу Д. и команда SHL. Методы проведения интервью. Интервью по компетенциям. /Пер. с англ. – М.: Издательство Гиппо, 2009.
4. Панфилова А.П. Развитие эмоционального интеллекта руководителя как социального архитектора.Человек и образование. №4. - СПб: Академический вестник ИОВ РАУ, 2010. С. 8-13.
5. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М.. Межличностное общение. Учебник для вузов. СПб:  Питер, 2002.
6. Дафт Р. Менеджмент, 6-ое изд. /Пер. с англ. – СПб: Питер, 2008.
7. Панфилова А.П. Компетентностный подход в развитии навыков коммуникации.Человек и образование. №.4 - СПб: Академический вестник ИОВ РАУ, 2011, С. 29-34.
8. Панфилова А.П., Долматов А.В. Взаимодействие участников образовательного процесса. Учебник для бакалавров /Под ред. А.П. Панфиловой. -  М.: Изд-тво  Юрайт, 2014. – 487 с.

Ваша оценка:

Ваша оценка: Нет Средняя: 7.4 (11 голосов)

gisap.eu

Компетентность (человеческие ресурсы) • ru.knowledgr.com

Компетентность - способность человека сделать работу должным образом. Компетентность - ряд определенных поведений, которые предоставляют структурированному гиду, позволяющему идентификацию, оценку и развитие поведений в отдельных сотрудниках. Термин «компетентность» сначала появился в статье, созданной Р.В. Вайтом в 1959 как понятие для исполнительной мотивации. Позже, в 1970, Крэйг К. Лундберг определил понятие в «Планировании Исполнительной Программы развития». Термин получил тягу, когда в 1973, Дэвид Макклеллэнд, доктор философии написал оригинальную названную работу, «Проверив на Компетентность, А не на Разведку». Это было с тех пор популяризировано одноразовым товарищем McBer & Company (В настоящее время «Hay Group») коллега Ричард Боьятзис и многие другие, такие как Т.Ф. Гильберт (1978), кто использовал понятие в отношениях к повышению производительности. Его использование значительно различается, который приводит к значительному недоразумению.

Некоторые ученые рассматривают «компетентность» как комбинацию практических и теоретических знаний, познавательные навыки, поведение и ценности раньше улучшали работу; или как государство или качество того, чтобы быть соответственно или хорошо квалифицированным, имея способность выполнить определенную роль. Например, жизнь, управленческая компетентность могла бы включать взгляды систем и эмоциональную разведку и навыки во влиянии и переговорах.

Компетентность также используется в качестве более общего описания требований людей в организациях и сообществах.

Компетентность иногда думается как показываемый в действии в ситуации и контексте, который мог бы отличаться в следующий раз, когда человек должен действовать. В чрезвычайных ситуациях компетентные люди могут реагировать на ситуацию после поведений, которые они ранее нашли, чтобы преуспеть. Чтобы быть компетентным, человек должен был бы быть в состоянии интерпретировать ситуацию в контексте и иметь репертуар возможных действий, чтобы взять и обучался в возможных действиях в репертуаре, если это релевантно. Независимо от обучения компетентность выросла бы через опыт и степень человека, чтобы учиться и приспособиться.

Компетентность имеет различные значения и продолжает оставаться одним из самых разбросанных условий в управленческом секторе развития и организационной и профессиональной литературой.

Компетенции также, какие люди должны быть успешными в своих рабочих местах. Компетенции работы не то же самое как задача работы. Компетенции включают все связанное знание, навыки, способности и признаки, которые формируют работу человека. Этот набор определенных для контекста качеств коррелируется с превосходящим качеством выполнения работы и может использоваться в качестве стандарта, против которого можно измерить качество выполнения работы, а также развивать, принимать на работу, и нанимать сотрудников.

Компетенции и модели компетентности могут быть применимы ко всем сотрудникам в организации, или они могут быть определенным положением. Идентификация компетенций сотрудника может способствовать улучшенной организационной работе. Они являются самыми эффективными, если они соответствуют нескольким критическим стандартам, включая связь с, и рычаги в пределах системы человеческих ресурсов организации

Основные компетенции дифференцируют организацию от ее соревнования и создают конкурентное преимущество компании на рынке. Организационная основная компетентность - своя стратегическая сила.

Компетенции предоставляют организациям способ определить в поведенческих терминах, чем случается так, что люди должны сделать, чтобы привести к результатам, которых организация желает в пути, который находится в сторожевой башне с его культурой. Определяя компетенции в организации, это позволяет сотрудникам знать то, что они должны быть производительными. Когда должным образом определено, компетенции, позволяет организациям оценивать степень, до которой демонстрируют сотрудники поведений и где им может недоставать. Для компетенций, где сотрудникам недостает, они могут учиться. Это позволит организациям знать потенциально, какие ресурсы они, возможно, должны помочь сотруднику развить и изучить те компетенции. Компетенции могут отличить и дифференцировать Вашу организацию от Ваших конкурентов. В то время как две организации могут быть подобными в финансовых результатах, путь, которым результаты были, достигает, мог быть отличающийся основанный на компетенциях, которые соответствуют их особой стратегии и организационной культуре. Наконец, компетенции могут обеспечить структурированную модель, которая может использоваться, чтобы объединить практику управления всюду по организации. Компетенции, которые выравнивают их пополнение, исполнительное управление, обучение и развитие и вознаграждают методы, чтобы укрепить ключевые поведения, что организация оценивает.

Dreyfus и Dreyfus на развитии компетентности

Dreyfus и Dreyfus ввели номенклатуру для уровней компетентности в развитии компетентности. Причинное рассуждение такого языка уровней компетентности может быть замечено в их статье на Вычислительной названной Рациональности, «От Сократа к Экспертным системам: Пределы и Опасности Вычислительной Рациональности». Эти пять уровней, предложенных Dreyfus и Dreyfus, были:

1. Новичок: основанное на правилах поведение, сильно ограниченный и негибкий
2. Опытный Новичок: Включает аспекты ситуации
3. Практик: Действие сознательно от долгосрочных целей и планов
4. Хорошо осведомленный практик: Видит ситуацию в целом и действует от личного убеждения
5. Эксперт: Имеет интуитивное понимание ситуации и увеличивает масштаб центральных аспектов

Процесс развития компетентности - пожизненная серия выполнения и отражения. Поскольку компетенции относятся к карьере, а также рабочим местам, пожизненное развитие компетентности связано с личным развитием как управленческое понятие. И это требует специальной окружающей среды, где правила необходимы, чтобы представить новичков, но люди на более продвинутом уровне компетентности будут систематически нарушать правила, если ситуации потребуют его. Эта окружающая среда синонимично описана, использовав термины, такие как изучение организации, создания знаний, самоорганизовав и расширения возможностей.

В определенной организации или профессиональном сообществе, профессиональной компетентности, часто оценивается. Они обычно - те же самые компетенции, которые должны быть продемонстрированы в собеседовании. Но сегодня есть другой способ смотреть на него: то, что есть общие области профессиональной компетентности, требуемой сохранить почту или заработать продвижение. Для всех организаций и сообществ там ряд основных задач, которым должны способствовать компетентные люди все время. Для студента университета, например, основные задачи могли быть:

• Теория управления
• Обработка методов
• Обработка информации назначения

Четыре общих области компетентности:

1. Значение Компетентности: человек оценил, должен быть в состоянии определить с целью организации или сообщества и акта от предпочтительного будущего в соответствии с ценностями организации или сообщества.
2. Компетентность отношения: способность создать и лелеять связи с заинтересованными сторонами основных задач нужно показать.
3. Изучение Компетентности: человек оценил, должен быть в состоянии создать и искать ситуации, которые позволяют экспериментировать с набором решений, которые позволяют выполнить основные задачи и размышлять над опытом.
4. Компетентность изменения: человек оценил, должен быть в состоянии действовать новыми способами, когда это продвинет цель организации или сообщества и заставит предпочтительное будущее прийти в себя.

Макклеллэнд и профессиональная компетентность

Профессиональное движение Компетентности было начато Дэвидом Макклеллэндом в 1960-х в целях отодвигания от традиционных попыток описать компетентность с точки зрения знания, навыков и отношений и сосредоточиться вместо этого на определенном самоизображении, ценностях, чертах и движущих расположениях (т.е. относительно устойчивые особенности людей), которые, как находят, последовательно различают выдающийся от типичной работы в данной работе или роли. Нужно отметить, что различные компетенции предсказывают выдающуюся работу в различных ролях, и что есть ограниченное число компетенций, которые предсказывают выдающуюся работу в любой данной работе или роли. Таким образом черта, которая является «компетентностью» для одной работы, не могла бы предсказать выдающуюся работу в различной роли.

Тем не менее, как видно от Рэйвена и Стивенсона, были важные события в исследовании, касающемся природы, развития и оценки компетенций высокого уровня в домах, школах и рабочих местах.

Выгода ~~ Компетенций ~~

Модели компетентности могут помочь организациям выровнять свои инициативы к их полной бизнес-стратегии. Выравнивая компетенции к бизнес-стратегиям, организации могут лучше принять на работу и выбрать сотрудников для своих организаций. Компетенциями стали точный способ для работодателей различить выше от среднего числа или ниже средней работы. Причина этого состоит в том, потому что компетенции простираются вне имеющих размеры особенностей основания и или навыки раньше определяли и оценивали качество выполнения работы. В дополнение к вербовке и выбору, хорошо звуковая Модель Компетентности поможет с исполнительным управлением, планированием последовательности и профессиональным развитием.

Выбор: использование поведенческого интервьюирования и тестирования в соответствующих случаях, чтобы показать на экране кандидатов на работу, основанных на том, обладают ли они ключевым необходимым профилем компетентности работы:

• Предоставляет полную картину требований работы
• Увеличивает вероятность отбора и интервьюирования только люди, которые, вероятно, преуспеют на работе
• Минимизирует инвестиции (и время и деньги) у людей, которые могут не оправдать надежды компании
• Позволяет более систематическое и действительное интервью, и выбор обрабатывают
• Помогает различить компетенции, которые обучаемы после найма, и те более трудные развить

Обучение & развитие: развитие отдельного изучения планирует человека или группы сотрудников, основанных на измеримых «промежутках» между компетенциями работы или уровнями мастерства компетентности, требуемыми для их рабочих мест и портфеля компетентности, обработанного должностным лицом.

• Обучение центров и планы развития обратиться к недостающим компетенциям или поднять уровень мастерства

• Позволяет людям сосредоточиться на навыках, знании и особенностях, которые оказывают большую часть влияния на эффективность работы
• Гарантирует, что обучение и возможности развития выровнены с организационными потребностями
• Делает наиболее эффективное использование из обучения и время разработки и доллары
• Служит основой компетентности для продолжающейся тренировки и обратной связи, и развитие и коррективный

Исполнительное управление: Обеспечивает регулярное измерение предназначенных поведений, и результаты работы, связанные с компетентностью работы, представляют критические факторы.

• Обеспечивает общее понимание того, что будет проверено, измерено и вознаграждено
• Центры и облегчают обсуждение служебной аттестации соответственно работы и развития
• Обеспечивает центр для получения информации о поведении человека на работе
• Облегчает урегулирование цели эффективности вокруг необходимых усилий по развитию и результатов работы

Карьера: развитие стартовых площадок, необходимых для продвижения и долгосрочного карьерного роста

• Разъясняет навыки, знание и особенности, требуемые для работы или рассматриваемой роли и для последующих рабочих мест
• Определяет необходимые уровни мастерства для последующих рабочих мест
• Допускает идентификацию ясных, действительных, юридически защитимых и достижимых оценок для сотрудников, чтобы прогрессировать восходящий
• Вынимает догадки из обсуждений продвижения по службе

Планирование последовательности: Тщательная, методическая подготовка сосредоточилась на сохранении и росте портфелей компетентности, важных для организации, чтобы выжить и процветать

• Обеспечивает метод, чтобы оценить готовность кандидатов к роли
• Обучение центров и планы развития обратиться к недостающим компетенциям или промежуткам в уровнях мастерства компетентности
• Разрешает организацию мерам ее “сила скамьи” — число высоко-потенциальных исполнителей и что они должны приобрести, чтобы подойти к следующему уровню
• Служит основой компетентности для передачи критического знания, навыков и опыта до последовательности – и для подготовки кандидатов на эту передачу через обучение, тренировку и менторство
• Сообщает развитию учебного плана для программ развития лидерства, необходимому компоненту для управленческой последовательности, планируя

Типы компетенций

Организационные компетенции: миссия, видение, ценности, культура и основные компетенции организации, которая устанавливает тон и/или контекст, в котором работу организации выполняют (например, управляемы клиентами, принятие риска и лезвие).

Основные компетенции: Возможности и/или технические экспертные знания, уникальные для организации, т.е. основных компетенций, дифференцируют организацию от ее соревнования (например, технологии, методологии, стратегии или процессы организации, которые создают конкурентное преимущество на рынке). Организационная основная компетентность - стратегическая сила организации.

Технические компетенции: В зависимости от положения и технические возможности и исполнительные возможности должны быть взвешены тщательно, поскольку решения занятости приняты. Например, организации, которые склонны нанимать или продвигать исключительно на основе технических навыков, т.е. исключая другие компетенции, могут испытать увеличение связанных с работой проблем (например, проектирование программного обеспечения систем против управленческих навыков отношений)

Поведенческие компетенции: Отдельные исполнительные компетенции более определенные, чем организационные компетенции и возможности. Также, важно, чтобы они были определены в измеримом поведенческом контексте, чтобы утвердить применимость и степень экспертных знаний (например, развитие таланта)

Управленческие компетенции: управленческие компетенции определяют определенные признаки и возможности, которые иллюстрируют управленческий потенциал человека. В отличие от особенностей лидерства, управленческие особенности могут быть изучены и развиты с надлежащим обучением и ресурсами. Компетенции в этой категории должны продемонстрировать подходящие поведения для эффективного управления, чтобы быть эффективными.

Инициатива и креативность

Планы работают, и выполняет задачи без подробных инструкций; делает конструктивные предложения; готовится к проблемам или возможностям заранее; предпринимает дополнительные обязанности; отвечает на ситуации, поскольку они возникают с минимальным наблюдением; создает новые решения проблем; оценивает новую технологию как потенциальные решения существующих проблем.

Суждение

Принимает звуковые решения; решения оснований о факте, а не эмоции; анализирует проблемы умело; логика использования, чтобы достигнуть решений.

Сотрудничество/Работа в команде

Работы гармонично с другими, чтобы сделать работу; положительно отвечает на инструкции и процедуры; способный работать хорошо со штатом, коллегами, пэрами и менеджерами; делится критической информацией со всеми вовлеченными в проект; работы эффективно над проектами, которые пересекают функциональные линии; помогает установить тон сотрудничества в пределах рабочей группы и через группы; координаты владеют работой с другими; ищет мнения; рабочие отношения ценностей; в надлежащих случаях облегчает обсуждение, прежде чем процесс принятия решений будет завершен.

Качество работы

Поддерживает высокие стандарты несмотря на неотложные крайние сроки; действительно работает правильно в первый раз; исправляет собственные ошибки; регулярно производит точную, полную, профессиональную работу.

Надежность

Лично ответственный; заканчивает работу своевременным, последовательным способом; часы работ, необходимые, чтобы закончить порученную работу; регулярно присутствует и пунктуален; прибывает подготовленный к работе; стремится делать лучшую возможную работу; держит обязательства.

Приверженность безопасности

Понимает, поощряет и выполняет принципы интегрированной службы техники безопасности; выполняет или наблюдает за соответствием Лабораторной политике в области техники безопасности и процедурам; заканчивает все потребовали

ES&H обучение; берет на себя личную ответственность за безопасность.

Поддержка разнообразия

Удовольствия все люди с уважением; оценивает разнообразные перспективы; участвует в возможностях обучения разнообразия; обеспечивает поддерживающую рабочую среду для относящихся к разным культурам трудовых ресурсов; применяет философию Лаборатории равной возможности трудоустройства; выставочная чувствительность к индивидуальным различиям; другие удовольствий справедливо без отношения, чтобы мчаться, пол, цвет, религия или сексуальная ориентация; признает различия возможностями учиться и извлечь пользу, сотрудничая; ценности и поощряют уникальные навыки и таланты; ищет и рассматривает разнообразные перспективы и идеи.

Знание/Технические знания работы

Демонстрирует знание методов, навыков, оборудования, процедур и материалов. Применяет знание, чтобы определить проблемы и внутренние проблемы; работы, чтобы развить дополнительные технические знания и навыки.

Количество работы

Производит соответствующее количество работы; не увязает в ненужных деталях; способный управлять многократными проектами; способный определить безотлагательность проекта значащим и практическим способом; организует и намечает людей и задачи.

Коммуникация

Пишет и говорит эффективно, используя соглашения, надлежащие для ситуации; государства владеют мнениями ясно и кратко; демонстрирует открытость и честность; слушает хорошо во время сессий обратной связи и встреч; объясняет рассуждение позади собственных мнений; просят другие их мнения и обратную связь; задает вопросы, чтобы гарантировать понимание; осуществляет профессиональный подход с другими, использующими все соответствующие инструменты общения; соображение использования и такт, предлагая мнения.

Обслуживание клиентов

Слушает и эффективно отвечает на вопросы о клиенте; потребительские проблемы решений к удовлетворению клиента; отношения все внутренние и внешние клиенты; использует подход команды, имея дело с клиентами; развивает, чтобы оценить удовлетворенность потребителя; удовлетворенность потребителя мер эффективно; передает чрезмерные потребительские ожидания.

Проблема решая

Ожидает проблемы; видит, как проблема и ее решение затронут другие единицы; собирает информацию перед принятием решений; взвешивает альтернативы против целей и приходит к разумным решениям; приспосабливается хорошо к изменяющимся приоритетам, крайние сроки и направления; работы, чтобы устранить все процессы, которые не увеличивают стоимость; готово принять меры, даже под давлением, критикой или трудные крайние сроки; берет на себя информированные риски; признает и точно оценивает признаки проблемы; анализирует текущие процедуры возможных улучшений; уведомляет наблюдателя проблем своевременно.

Внимание к деталям

Бдительно в рискованной окружающей среде; выполняет подробные процедуры и гарантирует точность в документации и данных; тщательно шаблоны мониторов, инструменты или процессы; концентраты на обычных деталях работы; организует и обслуживает систему отчетов.

Гибкость

Остается непредубежденным и изменяет мнения на основе новой информации; выполняет большое разнообразие задач, и изменения сосредотачиваются быстро, когда требования изменяются; управляет переходами от задачи до задачи эффективно; приспосабливается к переменным потребительским потребностям.

Организация

Способный управлять многократными проектами; способный определить безотлагательность проекта практическим способом; цели использования вести действия; создает подробные планы действий; организует и намечает людей и задачи эффективно.

Развитие штата

Работы, чтобы улучшить работу себя и других, преследуя возможности для непрерывного изучения/обратной связи; конструктивно помогает и другие тренеров в их профессиональном развитии; показывает, “может - действительно” приближаться и вдохновляет партнеров выделяться; развивает дух товарищества.

Контроль качества

Устанавливает высокие стандарты и меры; в состоянии поддержать высокие стандарты несмотря на неотложные крайние сроки; действительно работает правильно в первый раз и осматривает работу для недостатков; проверяет новые методы полностью; считает превосходство фундаментальным приоритетом.

Живой отклик к запросам об обслуживании

Отвечает на запросы об обслуживании своевременным и полным способом; делает то, что необходимо, чтобы гарантировать удовлетворенность потребителя; располагает по приоритетам потребительские потребности; развивает, чтобы оценить удовлетворенность потребителя.

Инновации

Способный бросить вызов обычным методам; приспосабливает установленные методы к новому использованию; преследует продолжающееся системное улучшение; создает новые решения проблем; оценивает новую технологию как потенциальные решения существующих проблем.

Строительство модели компетентности

Много профессионалов Человеческих ресурсов используют конкурентоспособную модель компетентности, чтобы усилить почти каждый аспект управления талантом — от управления пополнением и работой, к обучению и развитию, к планированию последовательности и больше. Модель компетентности работы - всесторонняя, поведенчески основанная должностная инструкция, которую и потенциальные и нынешние сотрудники и их менеджеры могут использовать, чтобы измерить и управлять работой и установить планы развития. Часто есть сопровождающий визуальный представительный профиль компетентности также (см., шаблон профиля работы).

Создание структуры компетентности важно и для сотрудника и для системного успеха. Организация не может произвести и развить превосходящих исполнителей без первой идентификации, какова превосходящая работа. Чтобы сделать это, организации развивают поведенческие вопросы об интервью, берут интервью у лучших и худших исполнителей, рассматривают данные об интервью (прослеживание и кодирование, как часто ключевые слова и описания были повторены, выбрав SKAs, который продемонстрировал лучшую работу и назвал компетенции)

,

Одна из наиболее распространенных ловушек, которые организационная задержка на - то, что, создавая модель компетентности они сосредотачивают слишком много на должностных инструкциях вместо этого поведения сотрудника. Эксперты говорят, что шаги, необходимые, чтобы создать модель компетентности, включают:

1. Сбор информации о ролях работы.
2. Интервьюирование экспертов в предметной области, чтобы обнаружить текущие критические компетенции и как они предполагают свои роли, изменяющиеся в будущем.
3. Идентификация поведений высокого исполнителя.
4. Создание, рассмотрение (или проверка) и поставка модели компетентности.

Как только модель компетентности была создана, заключительный шаг включает сообщение, как организация планирует использовать модель компетентности, чтобы поддержать инициативы, такие как пополнение, исполнительное управление, профессиональное развитие, планирование последовательности, а также другие бизнес-процессы HR.

Аутсорсинг моделей компетентности

Наиболее часто упоминаемые «доводы «против»», упомянутые компетентностью, моделируя экспертов относительно создания модели компетентности, являются временем и расходом. Это - также потенциальная причина, почему некоторые организации или не имеют в распоряжении модель компетентности или не имеют в распоряжении полную и всестороннюю модель компетентности. Здание модель компетентности требует тщательного исследования работы, группы и организации промышленности. Процесс часто включает выполнение исследования и успех, беря интервью у высоких должностных лиц выполнения, проводя фокус-группы и обзоры.

Когда спросили в недавней интернет-трансляции, принятой Обществом Управления персоналом (SHRM), 67 процентов посетителей интернет-трансляции указали, что торопливо написанные должностные инструкции могут быть первопричиной неполных компетенций. Определение и компилирование компетенций являются долгим процессом, который может иногда требовать большего усилия и время, чем большинство организаций готово ассигновать. Вместо того, чтобы создать модель компетентности самостоятельно, организации включают в список помощь специалиста/консультантов, чтобы оценить их организацию и создать уникальную модель компетентности, определенную для их организации. Есть много способов, которыми организации могут произвести эти функции на стороне:

Библиотеки компетентности: Организации, у которых нет времени или ресурсов, чтобы построить, чтобы развить компетенции, могут купить всесторонние библиотеки компетентности онлайн. Эти универсальные компетенции применимы ко всем организациям через функции. Организации могут тогда взять эти компетенции и начать строить модель компетентности.

Специалист/Консультанты: Для организаций, которые находят, что они хотят, чтобы специалист помог создать модель компетентности, произведя весь процесс на стороне, также возможно. Посредством аутсорсинга специалист/консультант может работать с Вашей компанией, чтобы точно определить первопричины Ваших проблем трудовых ресурсов. Определяя эти проблемы трудовых ресурсов, настроенные планы действий могут тогда быть созданы, чтобы удовлетворить определенные потребности. Как правило, эти решения уникальны для культуры и проблем каждой организации.

Продавцы

Продавцы Основанного на компетентности управления включают:

• Argonaut Enterprises, Inc.
• Краеугольный камень по требованию
• Human Resource Systems Group
• IHRDC
• Impraise
• Kenexa
• Программное обеспечение Сабы

SuccessFactors

• Рабочий день
• Workitect

Идентификация компетентности

Компетенции, требуемые для почты, определены посредством анализа работы или анализа задачи, используя методы, такие как критический метод инцидента, дневники работы и выборка работы. Будущий центр рекомендуется по стратегическим причинам.

См. также

• Архитектура компетентности

• Словарь компетентности

• модели компетентности

• Основанное на компетентности управление

• Список управленческих тем

• Личное развитие

• Служебная аттестация

• Повышение производительности

• Принцип Питера, тенденция для компетентных рабочих, которые будут продвинуты только вне уровня их компетентности

• Профессиональное развитие

• Менеджер чайки, стиль управления
• Eraut, M. (1994). Развитие профессиональных знаний и компетентности. Лондон: Routledge.
• Гильберт, T.F. (1978). Человеческая компетентность. Техническая достойная работа. Нью-Йорк: McGraw-Hill.
• Малдер, M. (2001). Развитие компетентности – некоторые второстепенные мысли. Журнал сельскохозяйственного образования и расширения, 7, 4, 147-159.
• Белый, R. W. (1959). Мотивация пересмотрела: понятие компетентности. Psychological Review, 66, 5, p. 297-333.

• моделирование компетентности встречает управление талантом

• рычаг стареющие компетенции сотрудника

Дополнительные материалы для чтения

• Схиппман, J. S., Пепел, R. A., Баттиста, M., Топкое место, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., Kehoe, J., Перлмен, K. и Санчес, J. Я. (2000). Практика моделирования компетентности, Психологии Персонала, 53, 703-740.

Внешние ссылки

• Модель IPCA Competency

ru.knowledgr.com

---

• 
  Поведенческие установки
• 
  Поведенческое консультирование
• 
  Скоринг поведенческий
• 
  Поведенческая аналитика
• 
  Поведенческий тест
• 
  Поведенческая структура
• 
  Поведенческие акты
• 
  Поведенческий уровень
• 
  Поведенческая реклама
• 
  Поведенческий эксперимент
• 
  Поведенческие теории

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта