ГлавнаяОптимизацияОптимизация предприятий в россии

Методика оптимизации численности персонала современном предприятии. Оптимизация предприятий в россии


Оптимизация организации | Все о заработной плате

В процессе деятельности предприятия возникают вопросы о повышении эффективности выпускаемой продукции или оказания услуг.

Повышение эффективности деятельности может быть достигнуто за счет внедрения новых совершенных технологий, которые помогают автоматизировать часть производственного процесса, а также за счет проведения оптимизации на различных уровнях.

С этой целью начинается проводиться экономический анализ всех составляющих себестоимости продукции, а также поиск неиспользованных резервов.

При этом следует помнить, что оптимизация управления организацией включает в себя вопросы ускорения производственного вопроса, неиспользованных возможностей, но и вопросы расходования фонда оплаты труда в соответствии с необходимостью предприятия в этих должностях.

В связи с этим следует проанализировать  обоснованность отдельных должностей на предприятии  наличия персонала организации, незадействованного в процессе производства.

Обычно такая ситуация наблюдается при наличии у малых предприятиях в штате персонала количество бухгалтеров более 5 чел.  При численности персонала компании в 60 человек, естественно слишком много бухгалтеров приводит лишь к расходованию средств фонда оплаты труда.

Оптимизация структуры организацией включает в себя совмещение ряда смежных профессий одним работников, что позволит увеличить его личную заинтересованность в производственном процессе путем выплаты ему дополнительных премий, а для предприятия приведет к сокращению фонда оплаты труда, ведь размер премии сотруднику значительно меньше должного оклада.

Однако вопросы оптимизации структуры предприятия следует подходить при наличии квалифицированного анализа не только  с экономической точки зрения, но и менеджеров, маркетологов, начальников производственных отделов или цехов.

Только при  совместном анализе вопросов оптимизации можно добиться эффективного сокращения штата без вреда для предприятия и самого производственного процесса.  Для повышения эффективности систему управлении предприятием в ряде случаев возникает необходимость об изменении системы подчиненности должностей и цехов в процессе управления.

Достаточно  часто в российских условиях функционирования возникают вопросы двойственного подчинения того или иного отдела сразу нескольким контролирующим отделам. Это приводит к разобщенности и наличию иногда противоположных рекомендаций в процессе функционирования предприятия.

После проведения всех возможных факторов улучшения производства выпускаемой продукции руководство задумывается о таком вопросе как оптимизация  налогообложения организации.

Такой подход для малых предприятий и компаний подразумевает переход на сокращенную  или упрощенную систему оплаты налогов, применение различных налоговых режимов или льготных направлений российского законодательства на местном и федеральном уровнях.

Для предприятий и компаний с большим штатом сотрудников в каждом регионе существует масса программ, которые позволяют использовать различные налоговые льготы при расчете величины налога на прибыль.

moycent.ru

Галисенкова О.И. Актуальность проведения оптимизации бизнес-процессов производственного предприятия в РФ, находящихся на стадии «Зрелость»

УДК 005.1

Галисенкова Ольга ИвановнаОбнинский институт атомной энергетики - филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Национальный исследовательский ядерный университет "МИФИ"магистрант

АннотацияВ статье рассматривается сложившаяся ситуация на предприятиях РФ в части управления бизнес-процессами, которые в настоящее время на стадии «Зрелость»: проблемные вопросы данных организаций, их общие характеристики и особенности, а также кратко перечислены пути и методы оптимизации бизнес-процессов в организациях.

Ключевые слова: бизнес-процессы, меры по совершенствованию работы, методы оптимизации, оптимизация, предприятие, проблемы, производство, стадия жизненного

Galisenkova Olga IvanovnaObninsk Institute of Nuclear Energy - a branch of the Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Professional Education "National Research Nuclear University" Moscow Engineering Physics Institute "undergraduate

AbstractThe article deals with the situation at the enterprises of the Russian Federation in the management of business processes, which are currently at the stage of "Maturity": Problems of these organizations, their common characteristics and features, as well as briefly listed the ways and methods of optimization of business processes in organizations.

Keywords: business processes, manufacturing, measures to improve the work, optimization, optimization methods, problems, service, stage of life

Библиографическая ссылка на статью:Галисенкова О.И. Актуальность проведения оптимизации бизнес-процессов производственного предприятия в РФ, находящихся на стадии «Зрелость» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/04/7728 (дата обращения: 23.09.2018).

После распада СССР Россия переживала нелегкие времена: крах политической системы, дефолт и экономический кризис страны, многие производственные предприятия, которые зачастую являлись и градообразующими, погрузились в состояние кризиса на долгие годы. Хотя после этого уже прошло более 20 лет, но и сейчас большинство из них находятся на этапе «Зрелость», которому присуще следующие характеристики:[3]

В связи с этим в данной ситуации особо остро стоит вопрос о необходимости модернизации применяемых технологий, совершенствования системы управления, внедрения «новой» корпоративной культуры, отвечающей требованиям современного общества, а зачастую и полной модернизации управленческого аппарата предприятия.

Без совершенствования работы и дальнейшего развития такие предприятиями просто-напросто перейдут в состояние банкротства и к логическому завершению своего существования, так как бесконечный поиск виноватых и перекладывание ответственности друг на друга, применение устаревших технологий, неэффективное использование ресурсов, плохая логистика или вообще ее отсутствие как таковой могут завести организацию в тупик и сильно помешать выполнению ее основной деятельности (в данному случае– это выпуск продукции). А если предприятие является еще и градообразующим, то его проблемы могут повлечь за собой ущерб репутации и экономики города или даже региона.

Поэтому первым шагом в решении проблем таких предприятий – анализ сложившейся ситуации внутри них, а также необходимо оценивать внешние факторы воздействия. Говоря о подходе к анализу деятельности рассматриваемых предприятий, необходимо учитывать, что стадия «Зрелость» предполагает то, что предприятие уже давно является игроком определенного рынка и поэтому важно обращать внимание на показатели экономической деятельности предприятия, его численность и отражение диалога администрации. Обычно такие показатели компаний на этой стадии жизненного цикла выглядят следующим образом:

Таблица 1. Показатели деятельности предприятия [3]

Показатель

Этап жизненного цикла «Зрелость»
Чистая прибыль Резкое снижение. Поток денежных средств начинает иссякать и становится отрицательным.
Объем продаж Значительное падение
Рентабельность продаж 10-15 %
Численность персонала Резкое снижение. Увольнения множества компетентных специалистов.
Доля рынка Потеря рыночной доли; новые проекты не приносят результатов
Корпоративное управление Конфликт между директором и его заместителями
Уровень формализации Высокий

Из таблицы 1 наглядно видны распространенные трудности подобных предприятий, которые требуют принятия неотложных и необходимых мер, то есть другими словами предприятие нуждается в совершенствовании своей работы. Любое коренное совершенствование деятельности предприятия непосредственно касается и изменений в системе управления  предприятия, т.е. другими словами – происходят необходимые шаги по оптимизации бизнес-процессов предприятия. А уже в рамках внедрения и реализации данного мероприятия предприятие выбирает разные подходы к совершенствованию, например: [4]

1. с помощью привлечения сторонних организаций для анализа деятельности предприятия, выдачи рекомендаций для дальнейшей деятельности;

2. с помощью внутренних ресурсов организации.

В рамках каждого из подходов могут применяться различные методы оптимизации бизнес-процессов: от совершенствования до реинжиниринга.

Таким образом, в настоящее время существует необходимость в оптимизации работы  производственных предприятий в РФ, находящихся на стадии «Зрелость», а также уже проработанные и апробированные  пути и методы ее реализации как на предприятиях РФ, так и зарубежных.

Библиографический список
  1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
  2. Алексеенко В. Б. Топы: слагаемые успеха, или Как достичь эффективности в управлении бизнесом : учеб. пособие / В. Б. Алексеенко, Т. Б. Иванова. – Москва : Российский университет дружбы народов, 2010.
  3. Дудченко Е.М Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости: Источник: журнал “Профессия — директор”, март 2014
  4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
  5. http://www.finekon.ru – Сборник материалов по экономической тематике
Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «OlchikG»

ekonomika.snauka.ru

Оптимизация налогообложения в России | Eltoma

Повысить эффективность и рентабельность бизнеса — главная и приоритетная задача любой компании. Не секрет, что основной статьей расходов организации выступают налоговые платежи, тем самым проблема оптимизации налогообложения деятельности организации становится актуальной проблемой бизнеса. Главной целью анализа налогообложения является разработка рекомендаций по оптимизации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Серые незаконные схемы, позволяющие снизить нагрузку на бизнес, сегодня неприемлемы. Экономия на платежах может обернуться санкциями и репрессиями со стороны налоговых органов в несколько раз превосходящими сэкономленные средства. Кроме того уголовную ответственность за данные финансовые и налоговые преступления никто не отменял.

Наша компания предлагает только законные схемы оптимизации налогообложения. Тесное сотрудничество с нашими Клиентами позволяет разработать индивидуальные налоговые схемы для бизнеса, которые будут работать, и приносить прибыль компании. Разработанные нами схемы, соизмеримые по стоимости со стоимостью обналички (стоимость 5-7%), позволяют законно оптимизировать налоги и исключить уход от налогов. Законные схемы оптимизации налогов — это единственная альтернатива обналичке.

Доскональное знание налогового законодательства РФ и большой опыт работы в данной сфере позволяет нашим специалистам разрабатывать абсолютно законные схемы оптимизации налогов, нацеленные на устранение необоснованных платежей. В каждой конкретной ситуации детально изучаются особенности бизнеса и принимаются индивидуальные решения, в результате которых оптимизация системы налогообложения компании происходит абсолютно легально.

Важно понимать, как законно оптимизировать налоги

— только Вы и никто другой знает бизнес и все его особенности, поэтому сотрудничество с нами должно быть основано на полном доверии, а мы в свою очередь гарантируем конфиденциальность;

 

— каждый клиент — это новый индивидуальный подход. Нельзя переносить схемы с одних предприятий на другие, даже если они работают и приносят результат. Поэтому при построении схемы ведения бизнеса и оптимизации налогообложения учитываются все мельчайшие тонкости компании;
— процесс налоговой оптимизации необходимо проводить комплексно, а не затрагивать лишь отдельные сделки и налоги. Снижение одного налога может привести к росту другого;

 

— юридическое сопровождение и чистота должны быть на высшем уровне;
— расходы по оптимизации налогообложения должны быть существенно меньше выгоды, получаемой в результате этой оптимизации;

 

— проводить мероприятия по оптимизации налогообложения на предприятии необходимо сразу, до совершения сделок и операций, а не к сроку сдачи отчетности.

Мы оказываем следующие услуги различных способов оптимизации налогообложения:

— налоговые и юридические консультации;— оптимизация отдельных сделок;— управление конкретными видами налогов;— полная комплексная налоговая оптимизация с проведением налоговой экспертизы и аудита, построением налоговой политики на предприятии с учетом выявленных рисков и последующим сопровождением бизнеса (налоговый консалтинг).

Что Вы получаете? Способы оптимизации налогообложения

— слаженную профессиональную работу специалистов нашей компании. Лучшие юристы, налоговики, финансисты и аналитики проводят качественный аудит деятельности фирмы, выявляют слабые и узкие места, налоговые и финансовые риски, разрабатывают мероприятия по финансовому оздоровлению бизнеса;

 
— индивидуально составленную с учетом конкретных особенностей Вашей компании налоговую модель, включающую все способы налоговой оптимизации, проведение учетной и налоговой политики. Все методы оптимизации налогообложения прибыли, включаемые в модель, абсолютно легальны, мы не используем агрессивные способы по снижению налогового бремени;

 
— абсолютную финансовую чистоту и прозрачность компании перед налоговыми агентами и государством;

 

— доверие со стороны клиентов и партнеров;

— лояльность Банков в получении кредитов.

Успешный и многолетний опыт в разработке, внедрении и сопровождении налогосберегающих технологий в различных сферах бизнеса позволяет предложить выгодные решения для Вашего бизнеса. Мы не используем «уход от налогов», а оптимизируем налоги.

eltoma-global.ru

Методика оптимизации численности персонала современном предприятии

Известно, что в настоящее время наблюдаются тенденции, когда финансово-промышленные группа (далее “Компания”) вкладывает свой капитал, перекупая контрольные пакеты акций крупных промышленных предприятий, представленных на рынке, как правило, в форме открытых акционерных обществ (далее “Предприятие”). После изучения ситуации, сложившейся на ряде таких предприятий можно сделать вывод о том, что практически всегда требуется реорганизация работы с их персоналом. Рассмотрим ситуацию, когда “Компания” принимает решение о необходимости разработки плана мероприятий по переводу персонала “Предприятия” на новую систему оплаты труда и срочные контрактные трудовые отношения. Для реализации данного проекта необходимо провести анализ численности персонала Предприятия с целью приведения ее к оптимальным границам. Рассмотрим этот вопрос с организационно-методических и практических результатов.

1           Цели применения методики оптимизации численности персонала.

 Проведенный на практике анализ состояния работы по определению необходимой численности персонала Предприятия и организации оплаты труда дал возможность:

  1. Оценить существующую систему оплаты труда, определив фактическую заработную плату каждого сотрудника по всем структурным подразделениям.
  2. Подготовить на основании данного анализа предложения по приведению к единой схеме в ETC окладов работников по должностям.
  3. Разработать и согласовать новую систему оплаты труда - единую тарифную сетку (ETC),
  4. Разработать и утвердить систему оценки эффективности труда персонала.
  5. Подготовить и выпустить распоряжение о номенклатуре должностей руководящих работников и специалистов для назначения, заключения контрактов и увольнения.
  6. Составить и утвердить графики проведения кадрового аудита.
  7. Создать и утвердить комиссии для проведения кадрового аудита по номенклатурным уровням,
  8. По результатам кадрового аудита определить каждому сотруднику профессиональную и квалификационную группу по ETC.
  9. Подготовить и утвердить в соответствии с итогами аудита и новой ETC штатные расписания структурных подразделений.
  10. Утвердить новую форму трудового контракта для работников.
  11. Разработать регламент перевода работников на срочные трудовые контракты.
  12. Провести работу по заключению срочных трудовых контрактов в соответствии с новым штатным расписанием.
  13. Разработать и утвердить новую форму трудового контракта с топ-менеджерами.

Вот почему так важно было разработать методику, способную достаточно широко и точно отразить состояние предприятия и определить путь дальнейших действий. В результате был предложен метод оптимизации численности персонала на данном предприятии.

2           Краткая характеристика метода, технологии его расчета и порядка реализации

 На современном этапе существует несколько основных методик расчета численности персонала:

1. Методика прямой зависимости от производственной программы (МПЗ).

2. Методика коэффициентной зависимости от производственной программы (МКЗ)

3. Методика “процессной” численности (МПЧ).

Путем объединения МПЗ и МКЗ была получена методика дающая возможность более точно проанализировать состояние структуры персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный, с точки зрения затрат, вариант оптимизации.

Технология расчета объединенного метода включает в себя проведение следующих шагов:

1) выбор базисного года;

2) расчет численности основных рабочих (ОР) пропорционально изменению программы в базовом году;

3) деление ОР на группы по коэффициентам в зависимости от производственной программы;

4) экспертное определение коэффициента зависимости каждой группы от производственной программы;

5) расчет численности вспомогательных рабочих по группам аналогично ОР;

6) деление руководителей, специалистов, служащих (РСС) по группам в зависимости от производственной программы;

7) экспертное определение коэффициента зависимости каждой группы от производственной программы;

8) расчет численности персонала по группам.

К сожалению, в процессе сбора статистической информации, выяснилось, что на исследуемом предприятии с 1985г. не ведутся никакие работы по обновлению методик оптимизации численности персонала и, как следствие, не производится сбор отраслевой статистической информации. К тому же на предприятии были частично сокращены и частично перепрофилированы все ранее существовавшие подразделения, занимающиеся методологической работой. 

Учитывая данные причины, порядок реализации данной объединенной методики претерпел следующие изменения:

  1. Деление по группам и соответственно экспертная оценка проводилась не по всему заводу, а по укрупненным подразделениям.
  2. На этапе расчета численности учитывались коэффициенты роста производительности труда и снижения трудоемкости.

По окончании сбора первичной статистической информации, динамика структуры персонала выглядела следующим образом (Рис. 1):

Рис. 1. Динамика изменения структуры кадров и выпуска продукции с 1990 по 2001 гг.

где:

ряд 1 - численность основных рабочих (левая ось)

ряд 2 - численность вспомогательных рабочих (левая ось)

ряд 3 - численность руководителей, специалистов и служащих ‑ РСС (левая ось)

ряд 4 - количество автомобилей (объем выпуска) (правая ось)

          3. Структура расчета объединенного метода оптимизации численности персонала

 Иcходными данными для расчета высвобождения численности работающих и повышения производительности труда являются следующие факторы:

‑ изменение объемов производства,

‑ фактическое изменение численности работающих,

‑ изменение сложности установленного технологического  оборудования,

Для расчета снижения численности введем следующие величины:

‑ норму управляемости для РСС,

‑ выработку товарной продукции на вспомогательного рабочего,

‑ корреляционный коэффициент изменения объемов производства (учитывающий фактор изменения численности),  

‑ задание по росту производительности труда,

‑ задание по снижению трудоемкости выпускаемой продукции.

В качестве исходных величин примем ТЭП за 1993 год – год стабильной и производительной работы предприятия, год наибольшей выработки товарной продукции на одного работающего (табл. 1).

Таблица 1

Технико-экономические показатели работы в 1993 и 2000 годах

1993 год

2000 год

Коэффициент

изменения

Выпуск продукции

322851

248574

0,77

Численность ППП

Основные рабочие

27614

22264

0,806

 

Вспомогательные раб.

52626

51621

0,98

 

РСС

15798

18331

1,16

 

Всего

96038

92216

0,960

Объем производства  в тыс. н/ч

54615,9

44600,1

0,816

Установленное технологич. оборудование.

Ремонтные ед.

589493

578205

0,981

 

Физические ед.

33782

31180

0,923

 

Коэфф.ремонтной сложности

17,45

18,544

1,063

Выработка в н/ч на 1 всп. раб.

974,67

863,99

0,886

Расчет высвобождаемой численности в условиях 2000 года

Для расчета снижения численности определим исходные величины:

  1. Корреляционный коэффициент изменения объемов производства определим как изменение объемов производства с учетом изменения численности работающих

 0,806 : 0,960 = 0,840

2. Задание по снижению трудоемкости выпускаемой продукции в объеме производства на 2001 год составляет 2,17% (табл. 2).

 

Таблица 2

Задание по снижению трудоемкости

КЛП

0,61%

ПЛА

1,73%

ПАЛА

1,89%

КДПП

4,06%

ДОЗ

2,14%

КЦЛ

2,23%

ПАК

0,84%

ЗКС

2,45%

КАМС

0,05%

ПРП

2,24%

ЗМГА

5,61%

ПГА

2,84%

ЗДД

1,49%

ИТОГО

2,17%

3. Задание по росту производительности труда: для вспомогательных рабочих установим задание 5%.

4. Оптимизация численности подразделений основного производства:

Подразделения основного производства включают в себя три категории работающих:

‑ основные рабочие,

‑ вспомогательные рабочие по подготовке производства,

‑ руководители, специалисты и служащие.

Основные рабочие.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности основных рабочих является задание по снижению трудоемкости выпускаемой продукции на 2001 год.

Вспомогательные рабочие по подготовке производства.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности вспомогательных рабочих является деление общей численности вспомогательных рабочих на три группы (табл. 3):

I группа – прямо зависит от производственной программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 1)

II группа – косвенно зависит от производственной программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.3)

III группа – незначительно зависит от программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.1)

Таблица 3

Деление численности вспомогательных рабочих по подготовке производства по группам

Подразделения

Всего

I группа

II группа

III группа

КЛП

100%

22,1%

58%

19,9%

КЦЛ

100%

17,2%

67,3%

15,5%

ПРП

100%

22,7%

62,1%

15,2%

ПЛА

100%

30,5%

50,5%

19%

ПАК

100%

31,3%

49,8%

18,9%

ЗМГА

100%

38,1%

47,8%

14,1%

ПАЛА

100%

36,7%

42,7%

20,6%

ЗКС

100%

37,0%

47,9%

15,1%

ПГА

100%

28,7%

52,8%

18,5%

КДПП

100%

22,1%

52,2%

25,7%

КАМС

100%

10,1%

42,5%

47,4%

ЗДД

100%

38,8%

36,1%

25,1%

ДОЗ

100%

59,7%

24,7%

15,6%

ИТОГО

100%

31,4%

50,5%

18,1%

 Руководители, специалисты и служащие.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности руководителей, специалистов и служащих  является приведение норм управляемости к оптимальному значению. В укрупненном расчете в качестве базовой нормы управляемости принято сложившееся соотношение численности рабочих к РСС. При расчете высвобождаемой численности по структурным подразделениям предполагается ужесточение норм управляемости на корреляционный коэффициент изменения объемов производства.

 

5. Высвобождение численности подразделений подготовки производства и функциональных служб и отделов.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности рабочих в подразделениях подготовки производства и функциональных службах и отделах является деление их общей численности на две группы:

I группа – косвенно зависит от производственной программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.5)

II группа – незначительно зависит от программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.1)

Таблица 4

 

Деление численности подразделения подготовки производства по группам

 

4           Всего

I группа

II группа

5           Подразделения подготовки производства

100%

87%

13%

Функциональные службы и отделы

100%

72%

28%

Итого

100%

76%

24%

 

           4. Мероприятия, направленные на повышение производительности труда и высвобождение численности персонала

Из вышеприведенных расчетов видно, что в дальнейшем на предприятии необходимо:

  1. Провести реструктуризацию в структурных подразделениях - укрупнение участков, цехов, бюро, отделов до рекомендуемых норм управляемости, с исключением дублирования и лишних звеньев управления.
  2. Создать единую информационную сеть с целью оперативного внесения коррективов численности в зависимости от изменения:

‑ объемов и номенклатуры производства,

‑ количества и состава оборудования,

‑ сменности работы оборудования и рабочих,

‑ загрузки оборудования,

‑ количества невыходов на работу,

‑ изменений фонда рабочего времени.

  1. Оснастить персональными компьютерами рабочие места ведущих специалистов с целью снижения затрат рабочего времени на низкоквалифицированную и непроизводительную работу по обработке информации.
  2. Провести 100 % аттестацию рабочих мест, определив достигнутый уровень автоматизации и механизации труда, загрузку рабочих и технологического оборудования, необходимую и фактическую квалификацию рабочего на конкретном рабочем месте. На основании полученных данных привести численность работающих в соответствие установленным нормативам.
  3. Провести анализ действующих норм времени и норм выработки, и привести их в соответствие с действующими прогрессивными нормативными материалами.
  4. Разработать и довести информацию о заданиях по росту производительности труда в структурные подразделения.

 Изложенный методический подход позволил решить главную на сегодняшний день проблему, стоящую перед Компанией – оптимизировать использование трудовых ресурсов Предприятия, поднять уровень использования возможностей каждого сотрудника, значительно снизить непроизводительный труд, повысить качество управления на всех основных и вспомогательных производственных уровнях.

Сокращения:

ЕТС – Единая тарифная сетка;

МПЗ – Методика прямой зависимости от производственной программы;

МКЗ – Методика коэффициентной зависимости от производственной программы;

МПЧ – Методика “процессной” зависимости;

ОР – Основные рабочие;

РСС – Руководители, специалисты, служащие;

ТЭП – Технико-экономические показатели;

КЛП – кузнечно-литейное производство;

КЦЛ – корпус цветного литья;

ПРП – прессово-рамное производство;

ПЛА – производство легковых автомобилей;

ПАК – производство арматуры и колес;

ЗМГА – завод мостов грузовых автомобилей;

ПАЛА – производство агрегатов легковых автомобилей;

ЗКС – завод коробок скоростей;

ПГА – производство грузовых автомобилей;

КДПП – корпус деталей из пенополиуретана и пластмасс;

КАМС – корпус автомобилей малых серий;

ЗДД – завод дизельных двигателей;

ДОЗ – деревообрабатывающий завод.

creativeconomy.ru

Оптимизация управления предприятием в состоянии кризиса.

По оценке Мирового банка 80% российских предприятий несостоятельны по формальным признакам. По данным ФСФО России в 2000 г. 12,5 тысяч предприятий уже находились в процедуре банкротства. Выше было сказано, что все упомянутые выше обследованные специалистами предприятия находились на стадии умирания. Этот факт достаточно показателен, но сам по себе не дает права делать выводы о повсеместности такой ситуации. Однако, независимые статистические данные гласят о том, что даже по официальным данным около 56% всех предприятий России в 1998 г. вели убыточную хозяйственную деятельность51. Согласно разрабатываемым теоретическим положениям это свидетельствует о том, что все эти 56% предприятий находились на стадии умирания, основной характеристикой которой является несение компанией прямых убытков от своей деятельности или можно утверждать, что все они в своем развитии уже преодолеликризисную точку2 (рис.1.):

Ресурсы предприятия

п

р

и1 - вхождение в кризис

б

ы

л «заболевание»

ь

2 – кризисная точка

у время

б

ы «умирание»

т

о

к

          1. Рис. 1. Момент заболевания предприятия

Обобщая данные об общеэкономической и политической ситуации в стране, о наличии спада производства, о нестабильности финансово-кредитной системы в государстве, можно сделать вывод, что большинство из предприятий, не дошедших еще в своем развитии до точки 2, скорее всего уже преодолели кризисную точку1. Напомним, что в этом случае они находятся на этапе спада, для которого характерно резкое снижение объема получаемой прибыли, спад деловой активности и т. п. На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие становится не тольконеплатежеспособным, но инесостоятельным, т. е. попадает в кризисную ситуацию, «заболевает».

В обоих рассматриваемых случаях предприятий, попавших в кризис, большинство. Этот факт делает актуальным вопрос об антикризисном управлении как выводе предприятия из уже создавшейся кризисной ситуации. Как было отмечено выше, в уточненной системе антикризисного управления вывод предприятия из кризиса (или «лечение» предприятия) является последним (и не всегда необходимым) этапом. Развитие ситуации в рассматриваемых случаях может несколько различаться в зависимости от того, находится ли предприятие уже в процессе судебного дела о банкротстве, или же до начала арбитражного процесса, или по его окончании, т. е. на этапе конкурсного производства.

Поэтому необходимо рассмотреть некоторые особенности антикризисного управления предприятием до начала арбитражного процесса о несостоятельности (банкротстве), в процессе дела о несостоятельности (банкротстве) и на этапе ужеконкурсного производства.

Сразу возникает вопрос о своевременности начала арбитражного процесса по делу о банкротстве предприятия. Дело в том, что до принятия закона о банкротстве 2002 г. начало процедуры банкротства, как правило, отодвигалось на максимально возможные сроки. Основной внешней причиной этого являлось нежелание ФСФО России инициировать дело о банкротстве для ряда предприятий. Объяснялось это тем, что у данных предприятий наблюдалась удовлетворительная структура баланса (как правило, из-за превышения суммы активов предприятия над его долгами, что обуславливает нормативные значения расчетных финансовых показателей, определяющих удовлетворительность или неудовлетворительность баланса). Однако, как показывает практика, у большинства таких предприятий данная сумма активов складывается из абсолютно неликвидных52 непроизводственных фондов, сформировавшихся еще во времена централизованной плановой экономики. Как правило, это нефункционирующая в рыночной экономике инфраструктура предприятия, объекты жилищного и социального фондов (например, общежития, дома отдыха, санатории, детские лагеря отдыха, дома культуры и проч.), приносящие в нынешних условиях государственной политики колоссальные убытки предприятиям. Таким образом, по формальным признакам предприятие может не иметь признаков банкротства, тогда как на практике его деятельность убыточна, предприятие нуждается в срочной санации. К чему приводило подобное «затягивание» начала процесса по делу о банкротстве предприятия, будет проанализировано ниже.

Отметим, что существовала и внутренняяпричина этого явления - это нежелание самих предприятий (точнее, их руководства) начинать судебное дело о банкротстве. Очевидно, многие руководители считали (и, зачастую, не без оснований), что процедура банкротства напрямую ведет кликвидации предприятия. Известно, что арбитражный процесс рассмотрения дела о банкротстве включает в себя основные этапы: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление и, наконец, конкурсное производство, непосредственно ведущее к ликвидации предприятия. Таким образом, временный управляющий, утвержденный арбитражным судом в порядке, предусмотренном ст. 45 закона о банкротстве, должен проанализировать возможные резервы восстановления платежеспособности предприятия с тем, чтобы они, по возможности, были реализованы в рамках финансового оздоровления и внешнего управления.

Подчеркнем, что в рамках процедур финансового оздоровления и внешнего управления возможно частично или полностью оздоровить предприятие, так как в эти периоды предприятие имеет ряд дополнительных возможностей для выхода из кризисного состояния. В то же время, даже если внешнему управляющему не удастся восстановить платежеспособность предприятия, в рамках внешнего управления, он имеет огромные возможности как минимум увеличить конкурсную массу предприятия, что позволит уже в конкурсном производстве максимально удовлетворить требования кредиторов различных очередей.

Затягивание же начала процесса банкротства ведет зачастую к необратимым для предприятия последствиям:

• увеличению кредиторской задолженности;

• уменьшению доходной части бюджета;

• снижению производственного потенциала предприятия;

• аресту расчетного счета и части имущества и принудительного его реализации, часто невыгодной для должника;

• ухудшению общей экономической и политической ситуации в стране, что усугубляет проблемы предприятия.

Таким образом, руководству предприятий, находящихся в неблагоприятной финансовой ситуации, необходимо своевременно начинать арбитражный процесс по делу о банкротстве с целью выявления и реализации мероприятий, которые при введении процедур банкротства, возможно, позволят частично или полностью восстановить платежеспособность предприятия.

Однако антикризисные мероприятия, как уже неоднократно подчеркивалось выше, необходимо начинать много раньше - до начала дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Напомним, что развитие кризиса на предприятии происходит по следующей схеме. При развитии предприятия по типичной кривой жизненного цикла кризис наступает по окончании фазы устойчивости, момент вхождения в кризис обозначен точкой 1. Далее необходимо выделить точку 2, которая также является кризисной - в этот момент предприятие от своей деятельности начинает нести убытки от своей деятельности.

Как правило, именно прохождение предприятием этой точки является сигналом о необходимости начала арбитражного процесса рассмотрения дела о несостоятельности (банкротстве). Закон «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» 1992 г. предусматривал работу с предприятием (в том числе и антикризисную) по преодолении этим предприятием точки 2. Однако «излечение» компании на этой стадии практически было невозможно, что заставило задуматься о более ранней антикризисной политике (например, по преодолении точки 1). С принятием закона «О несостоятельности (банкротстве)» 1998 г. кредиторы могли начать финансовую «работу» с предприятием-должником гораздо раньше (как раз после точки 1). Здесь речь может идти о внесудебных процедурах. Закон о банкротстве 2002 г. не только сохранил такой подход, но и ввел еще одну процедуру по финансовму оздоровлению предприятия-должника – финансовое оздоровление.

Таким образом, антикризисная работа на предприятии в стадии профилактики должна начинаться непосредственно с момента образования предприятия. Подробнее стратегия и тактика профилактики банкротства рассматриваются ниже. Если же предприятие достигло кризисной точки 1 или, что гораздо хуже с точки зрения возможностей восстановления, кризисной точки 2, то здесь уже речь может идти только о «лечении» предприятия. Ниже будут подробнее рассмотрены некоторые особенности антикризисного управления предприятием в стадии «лечения» или вывода из кризиса до начала арбитражного процесса о банкротстве, в процессе дела о банкротстве и на этапе конкурсного производства, проиллюстрировав предлагаемый материал примерами из практической деятельности.

По преодолении предприятием точки 1, т. е. при наступлении кризисного состояния, на предприятии может идти речь о досудебной санации53. Мероприятия досудебной санации также могут применяться при прохождении предприятием в своем развитии кризисной точки 2 до начала арбитражного процесса о банкротстве.

Характерной особенностью этого этапа антикризисного управления будет являться то, что предприятие может воспользоваться последними возможностями по выходу из кризиса вне судебного производства. Основным мероприятием на этом этапе является реструктуризация предприятия, которая при грамотном ее осуществлении позволяет выделить все наиболее ликвидные активы предприятия, как правило, в форме выделенной производственной линии, в новую дочернюю структуру, оставив тем самым все долги материнскому предприятию. «Чистая» дочерняя структура может функционировать, принося прибыль; распорядиться ею кредиторы могут по своему усмотрению: либо продать в погашение долгов, либо погашать задолженность материнского предприятия из прибыли нового.

Достаточно наглядным примером применения мероприятий досудебной санации может служить развитие ситуации на ОАО «Искож-Тверь». Выделенную точку 2 это предприятие преодолело еще в 1996 г. Далее неоднократно поднимался вопрос о начале арбитражного процесса по делу о несостоятельности ОАО «Искож-Тверь». Такое решение было принято, но, предварительно, в качестве мер частичного оздоровления предприятия, руководство компании организовало новую производственную структуру ЗАО «Компания Искож». Новое предприятие включило в себя основные производственные мощности ОАО «Искож-Тверь», персонал, все заключенные контракты ОАО «Искож-Тверь» также «перешли» к ЗАО «Компания Искож». Далее предполагалось, что на ОАО «Искож-Тверь» начнется производство дела о банкротстве, которое закончится конкурсным производством и ликвидацией этого предприятия. Полным правопреемником ликвидированной компании станет ЗАО «Компания Искож», не обремененное обязательствами и, как следствие, имеющее возможность вести безубыточную производственную деятельность.

Интересной иллюстрацией здесь может служить развитие ситуации на ЗАО «Тверская мануфактура» и на Тверском стекольном заводе «Тверис». Оба предприятия на момент исследования находились в процессе дела о несостоятельности (банкротстве), на обоих была введена процедура внешнего управления.

Внешний управляющий на ЗАО «Тверская мануфактура» властью, данной ему законом, может собрать необходимое для восстановления производственного цикла имущество у ранее образованных дочерних фирм и наладить собственное рентабельное производство (отметим, что дочерние фирмы ЗАО «Тверская мануфактура» функционируют с достаточно высокой нормой прибыли). Однако здесь выявлен еще более интересный вариант, который внешний управляющий воплотил в жизнь. Идея заключается в создании новой промышленно-производственной системы, которая объединила все имеющиеся дочерние фирмы в единый холдинг. Под эту идею были найдены инвесторы, то есть ЗАО «Тверская мануфактура» получило все шансы избежать ликвидации, восстановить свою платежеспособность, расплатиться по своим обязательствам и продолжить славную традицию преемственности некогда знаменитой на весь мир Морозовской мануфактуры в Твери.

На ОАО «Тверис» ситуация развивалась не так успешно. В силу определенных объективных причин восстановить производство на заводе без вложения дополнительных инвестиций оказалось невозможно. Поэтому задачей внешнего управления в первую очередь являлось максимальное увеличение конкурсной массы предприятия. Для этого внешний управляющий сформировал ликвидный пакет акций путем вложения оставшегося на ОАО «Тверис» оборудования, помещений и другого имущества в уставные капиталы двух совместных российско-шведских предприятий, созданных ранее на базе имущества ОАО «Тверис».

С успешным завершением этой сделки сформировал максимальную в данных условиях конкурсную массу для частичного (или, даже, полного) удовлетворения требований кредиторов.

Рассматривая работу внешнего управляющего на данных предприятиях, можно отметить, что большинство решений внешнего управления можно реализовать на практике в будущем только посредством реализации аналогичных судебных решений.

Наиболее наглядным примером служит ситуация на ЗАО «Тверская мануфактура». Помимо дочерних фирм данного предприятия существовали организации, которые работали на оборудовании, взятом у ЗАО «Тверская мануфактура» в аренду без права выкупа; в частности, речь идет об ОАО «Тверской прядильной фабрике». Срок договора аренды имущества на данном предприятии истекал 31 декабря 1998 г. и договор не пролонгировался. Таким образом, по закону ЗАО «Тверская мануфактура» уже с 1 января 1999 г. смогла бы налаживать свое прядильное производство на этом оборудовании (естественно, при условии, что это возможно с точки зрения технологии, т. е. что при наличии этого оборудования ЗАО «Тверская мануфактура» могла бы иметь полный производственный цикл). Однако ОАО «Тверская прядильная фабрика» продолжало функционировать на этом оборудовании без пролонгации договора, и, соответственно, без оплаты арендных отношений. К времени окончания обследования, т.е. более полугода внешнее управление ЗАО «Тверская мануфактура» пыталось «отсудить» имущество у прядильной фабрики. Этот процесс затянулся в силу инертности и медлительности функционирования российского правосудия, а также в силу субъективных причин (например, неявка в суд ответчика, его непрестанные апелляции в суды более высокого уровня и т.п.). Несмотря на то, что внешний управляющий ЗАО «Тверская мануфактура» все данные судебные иски выигрывал, дело не двигалось. Несомненно, постоянные судебные тяжбы крайне отрицательно сказывались на реализации плана внешнего управления и, как следствие, на эффективности деятельности внешнего управляющего.

Здесь возникает проблема сроков внешнего управления на предприятии. Как показал данный пример, более половины определенного российским законодательством срока внешнего управления было затрачено по сути не на внешнее управление как таковое, а на всевозможные судебные тяжбы внешнего управления с должниками предприятия. Так как все эти судебные иски были выиграны внешним управляющим, то, очевидно, они должны идти на пользу всему предприятию. Однако, как уже отмечалось выше, само наличие этих непроизводительных потерь времени негативно сказывается на процессе внешнего управления как минимум в реализации плана внешнего управления (в котором обычно учитывается каждый месяц срока внешнего управления, и, соответственно, наличия моратория на выплату кредиторской задолженности).

Как показывает практика, данный случай на ЗАО «Тверская мануфактура» не единичный. Отсюда возникает необходимость продления в законодательном порядке сроков внешнего управления на время, затраченное внешним управляющим и его службами на различного рода судебные дела. Естественно, сроки внешнего управления необходимо увеличивать лишь в случаях вынесения решений суда в пользу внешнего управляющего конкретного предприятия, в обратной ситуации срок внешнего управления на предприятии, по мению многих специалистов антикризисного управления, должен остаться прежним (12 с возможностью продления до 18 месяцев). Применение данной меры в законодательном порядке обеспечит выполняемость плана внешнего управления, утвержденного кредиторами предприятия; будет способствовать более продуктивной деятельности внешнего управляющего на предприятии.

studfiles.net

Оптимизация размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК в центральном федеральном округе РФ

И.М. Куликов. Оптимизация размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК в Центральном Федеральном округе РФ на период 2009-2012гг./ И.М. Куликов, СМ. Медведев, В.Ф. Урусов // Садоводство и виноградарство, № 3.- 2009 г. – С. 25-32.

Оптимизация размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК в центральном федеральном округе РФ

Рост конкуренции в реализации энерго- и ресурсосберегающих технологий XXI века, изменение предпочтений покупателей на основе изменений совместного действия спроса и предложения, трудности с реализацией выпускаемой плодово-ягодной продукции и многое другое вынуждают современные аграрные компании искать новые идеи для роста прибыли и снижения совокупных производственных затрат.

В отраслях переработки плодово-ягодного подкомплекса АПК наблюдается тенденция спада производства. На переработку поступает всего около 20% валового сбора плодов и ягод. В структуре выпускаемой продукции переработка плодов и ягод на консервы составляет более 90% и лишь 0,5% подвергается быстрой заморозке и идет на производство сухофруктов.

Рост производства многих видов плодово-ягодных консервов, особенно варенья, джема и других, пользующихся повышенным спросом, сдерживается отсутствием комплексных отечественных линий. Эта продукция вырабатывается, как правило, на линиях, созданных из разрозненного, некомплектного оборудования, в результате механизация процессов не превышает 55-60 %, а трудоемкость производства продукции оказывается в 3-4 раза выше, чем при выработке ее на автоматизированных линиях Германии, США, Италии, Израиля.

В настоящее время отечественная техника отстает по производительности от зарубежных аналогов в 2 раза, имеет большой удельный расход электроэнергии, воды, пара (на 12-18%), металлоемкость (на 30-40%). Самым низким техническим уровнем характеризуются машины для мойки тары, подготовки сырья и вспомогательных материалов перед консервированием. Особенно тяжелое положение сложилось в плодово-ягодной консервной промышленности, которая до сих пор оснащена устаревшим оборудованием для фасовки консервной плодово-ягодной продукции в 2-3-литровую банку, спрос на которую резко упал.

Вместе с тем наступает время точного земледелия в плодово-ягодном подкомплексе АПК. Технология точного земледелия включаетследующие этапы работы:

  1. Создание электронных карт садов и ягодных плантаций.
  2. Создание базы данных по садам и плантациям (площадь, урожайность, агрохимические и агрофизические свойства — фактические и нормативные, уровень развития плодово-ягодных культур) В процессе развития наблюдение за плодово-ягодными культурами производится с помощью космических изображений и построения на их основе карт всхожести и развития. Специализированные устройства фиксируют на каждом участке температуру почвы, приземного слоя воздуха, скорость ветра, количество осадков и т.п. Специализированное программное обеспечение заполняет технологическую карту участка, начиная с обработки почвы до получения урожая, выдавая экономические расчеты, справочную информацию.
  3. Проведение анализа посредством программного обеспечения и выдача наглядных форм для выработки решений.
  4. Выдача команд по принимаемым решениям на чип-картах, которые загружаются в робототехнические устройства на сельскохозяйственные агрегаты для дифференцированного проведения обработки плодовых и ягодных культур.

Таким образом, сводный анализ данных упрощает процесс управления, позволяет специалистам принимать адекватные решения и оперативно корректировать ситуацию на плодово-ягодных участках. В совокупности это приводит к экономии средств защиты растений, энергоносителей, поскольку задействованы сберегающие технологии, а в конечном итоге — к росту производительности, снижению себестоимости и повышению эффективности хозяйствования. При этом весь производственный цикл отслеживается документально, в электронной форме, что гарантирует высокое качество продукции на всех стадиях ее производства.

Поэтому по-прежнему актуально, что одним из важнейших источников идей и предложений для любой компании являются современные менеджеры  инновационной  направленности.  Именно эти люди наиболее детально представляют себе слабые и сильные стороны выпускаемой продукции, потребности заказчиков и возможности конкурентов, формирование современной инновационно-инвестиционной политики. Однако часто знания и опыт сотрудников используются только в рамках их должностных обязанностей. Суждения сотрудников по широкому кругу корпоративных проблем остаются невостребованными. Как известно, фактором, определяющим развитие экономики, является глобализация мирового хозяйства на основе роста интеграции. Стремление к объединению в целях достижения большей прибыльности и устойчивости является объективной причиной появления крупных предпринимательских объединений. Такие интегрированные структуры, как холдинги, обеспечивают реальную управляемость огромными производственными, финансовыми и иными ресурсами, которые консолидируются и распределяются в соответствии со стратегией холдинга по тем направлениям, которые обеспечивают получение дополнительной экономической выгоды от совместной деятельности и достижение синергетического эффекта.

Создание холдинга позволяет укрепить инвестиционный потенциал компании, повысить рентабельность и технологический уровень производства. В связи с этим существует объективная необходимость в формировании эффективных механизмов правового регулирования процессов создания и деятельности холдингов. Действующее законодательство не вполне отвечает указанным экономическим потребностям, а многие его нормы, касающиеся холдингов, нуждаются в совершенствовании.

На деле, без интегрированных структур холдингового типа очень трудно в плодово-ягодном подкомплексе АПК реализовывать крупные инновационно-инвестиционные проекты. В условиях, когда стратегические вопросы устойчивого развития специализированных садоводческих предприятий были отодвинуты на второй план проблемами элементарного выживания, объективно стало наблюдаться нарушение научно обоснованных принципов воспроизводства сада, выражающееся в резком старении садов и падении темпов закладки плодовых и ягодных насаждений. Это повлекло за собой снижение урожайности плодов и ягод, сокращение площадей многолетних насаждений, снижение коэффициента использования производственных мощностей предприятий, перерабатывающих плоды и ягоды, их инновационной модернизации, снижение объемов, качества и конкурентоспособности готовой продукции в ассортименте, включая продукцию детского питания.

Например, без создания в рамках Центрального федерального округа РФ интегрированного формирования холдингового типа в плодово-ягодном подкомплексе АПК очень сложно решить задачи следующего уровня:

По многим направлениям развития плодово-ягодного подкомплекса АПК наступило время создания информационной «Системы», предназна-

ченной для повышения эффективности процесса сбора и первичной обработки предложений сотрудников по широкому кругу вопросов — от размещения производства новых сортов плодов и ягод и модернизации выпускаемой плодово-ягодной продукции на основе расширения ассортиментной группы до вопросов ресурсосбережения и совершенствования системы управления плодово-ягодным подкомплексом АПК.

Принятие решений по размещению производства новых сортов плодов и ягод- это, прежде всего, выбор оптимальных вариантов на альтернативной основе. Однако такая интерпретация рассматриваемого понятия слишком узка. Принятие решения по размещению производства новых сортов плодов и ягод является расчетно-аналитическим процессом, который охватывает всю деятельность по решению данной задачи. Принятие решений на уровне Центрального федерального округа включает несколько последовательных и логически взаимосвязанных этапов.

Совокупные оценки предстоящего вступления России в ВТО в ряд первоочередных задач для экономической науки и практики ставят цель обеспечения конкурентоспособности отечественного производства. Большинство отраслей народного хозяйства России не соответствуют в настоящее время критерию «конкурентоспособное производство».

Особенно остро эта проблема стоит перед плодово-ягодным   подкомплексом   АПК   России.

Сельское хозяйство нашей страны находится в неблагоприятных агроклиматических условиях по сравнению с потенциальными конкурентами. В связи с опережающим ростом заработной платы, обусловленным благоприятной конъюнктурой сырьевых рынков и сложной демографической ситуацией, АПК проигрывает конкурентную борьбу другим отраслям экономики за рабочую силу.

Одной из главных причин острого кризиса плодово-ягодного подкомплекса АПК стало его нерациональное размещение, сложившееся в результате стремления к самообеспечению населения регионов плодами и ягодами. Неприемлемость этой концепции размещения в условиях глобализации экономики обусловлена тем, что она в недостаточной степени учитывает влияние объективных конкурентных преимуществ страны и региона на эффективность производства.

Увеличение доли ЛПХ в структуре валового сбора плодов и ягод до 85% привело к тому, что садоводство приняло характер пригородного, натурального малотоварного хозяйства. Низкая доходность и непрестижность аграрного труда вызывают перераспределение сельских трудовых ресурсов в пользу несельскохозяйственной деятельности, в результате чего неизбежно сокращение объемов производства плодов и ягод в хозяйствах населения. В связи с этим необходимо предпринять меры к стимулированию развития товарного сектора в садоводстве.

Инертность садоводства, связанная с необходимостью закладки многолетних насаждений, обуславливает значимость увеличения адекватности долгосрочного прогнозирования и разработки плана оптимального размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК. Концепция размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК, базирующаяся на прогнозировании рыночной ситуации и объективных конкурентных преимуществах территории в условиях нестабильной внешней среды, пока не разработана. Недостаточно разработанными остаются вопросы конкурентоспособности садоводческого предприятия, его оптимальной структуры и маркетинговой стратегии.

В результате исследования особенностей плодово-ягодного подкомплекса АПК можно выделить следующие основные принципы его размещения:

    

Специфика российского садоводства состоит в том, что отсутствует достаточное количество эффективных производителей. Поэтому имеется возможность размещать новые производства в оптимальных точках производственно-сбытовой системы. При оптимизации размещения сельскохозяйственного производства важнейшей задачей является определение конфигурации зон, сориентированных на обеспечение потребностей локальных рынков. Методические основы размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК ЦФО состоят в следующем:

Мировое производство плодов и ягод имеет устойчивую тенденцию к росту. Темпы роста обусловлены тем, обладает ли страна хотя бы одним конкурентным преимуществом — агроклиматического или социально-демографического характера. В большинстве стран с высоким уровнем жизни населения увеличение объемов производства плодово-ягодной продукции обусловлено ростом ее внутреннего потребления. Производство этой продукции на душу населения зависит от благоприятности климата, индикатором которого служит сумма активных температур. Этот показатель варьирует от 3 кг в Финляндии до 423 кг в Испании (рис. 1).

Рис. 1. Зависимость производства плодов и ягод на душу населения от суммы активных температур

В России производство плодово-ягодной продукции за последние 10 лет увеличилось на 19%, в ЦФО — на 38%, а производство ягод — в 2 раза. Душевое производство плодов и ягод в России составляет 26 кг, что примерно 60% от климатически целесообразной величины.

Благодаря целевой программе Минсельхоза России «Развитие питомниководства плодовых и ягодных культур в Российской Федерации на 2009-2012 годы» предполагается увеличение удельного веса площадей промышленных насаждений, заложенных сертифицированным посадочным материалом по плодовым до 10%, ягодникам -10% и землянике до 20%. На примере ЦФО это видно из табл. 1.

Таблица 1 — Потребность в сертифицированном посадочном материале плодово-ягодных предприятий АПК Центрального федерального округа, тыс.шт.

ГодСемечковыеКосточковыеЯгодные
20092589,2341,5938,9
20102711,8344,614106,9
20112754,4351,014877,6
20122800,0302,416639,3

Одним из отрицательных факторов в отечественном садоводстве является его монокультура. По данным сельскохозяйственной переписи 2006 г. в сельскохозяйственных организациях семечковые культуры занимают около 80% площадей многолетних насаждений, в том числе 77% составляет яблоня. Это отрицательно сказывается на устойчивости садов к неблагоприятным условиям и не соответствует структуре потребности населения в витаминной продукции. Характерное для климатических условий ЦФО товарное производство плодов в условиях высокорослого экстенсивного сада в перспективе не сможет конкурировать с интенсивным садоводством ЮФО и стран субтропического пояса. Поэтому первоочередное значение имеет развитие ягодоводства как наиболее конкурентоспособной отрасли садоводства ЦФО.

Анализ мировых тенденций свидетельствует о том, что доля ягод в структуре плодово-ягодной продукции зависит от теплоты и континентальности климата. Она увеличивается с уменьшением суммы активных температур и понижением температуры самого холодного зимнего месяца. В странах, сопоставимых с Россией по суровости климата, доля ягод в структуре плодово-ягодной продукции варьирует в пределах от 24% — Канада, до 80% — Финляндия. Для ЦФО с диапазоном суммы активных температур от 1850 до 2600°С и отрицательных зимних температур от -8 до -13°С доля ягод должна варьировать в пределах от 26 до 30%. В настоящее время доля ягодников в сельскохозяйственных предприятиях составляет всего 9%.

Мировые тенденции в размещении предприятий подово-ягодного подкомплекса свидетельствуют о доминирующем влиянии на него агроклиматического потенциала территории и стоимости рабочей силы. Особенно ярко эта тенденция проявляется в размещении экспортно-ориентированных производств.

Перспективными направлениями развития для плодово-ягодного подкомплекса АПК ЦФО являются пригородное производство во всех областях ягод земляники, малины и смородины с реализацией их самосбором и крупное производство ягод малины и смородины с их механизированным сбором, предназначенных для межрегионального перераспределения и переработки, размещенное в регионах, обладающих максимальными конкурентными преимуществами.

Одной из специфических особенностей ягодоводства является то, что более половины затрат приходится на уборку продукции. Снижение затрат в результате перехода на самосбор делает местную продукцию конкурентоспособной по сравнению с привозными ягодами во всех регионах ЦФО. В этом случае на размещение плантаций доминирующее влияние оказывает наличие в регионе спроса на производимую продукцию.

В отличие от самосбора, производство ягод для межрегионального перераспределения и переработки сопряжено с существенными затратами на их уборку. В связи с этим, оптимальной стратегией размещения таких производств является минимизация совокупных затрат на единицу продукции. При этом необходимо учитывать всех потенциальных конкурентов, как внешних, так и внутренних. Для поддержки отечественных товаропроизводителей целесообразно распространить таможенные сборы на всю продукцию этой товарной группы.

Производство ягод земляники рассредоточено по большинству климатических зон планеты, поэтому производители ЦФО России не в состоянии конкурировать как с импортными ягодами, так и с поставляемыми из Южного Федерального округа.

Ягоды земляники, произведенные в оптимальной зоне ЦФО России, могут быть конкурентоспособными на местном рынке по сравнению с привозными только при прямых поставках их мелкими партиями и без посредников. В этом случае безусловные конкурентные преимущества привозных ягод, связанные с более благоприятными условиями их выращивания,нивелируются большими затратами на тару, транспортировку и маржу посредников. Для большинства ягодоводов ЦФО России перспективной является ориентация на пригородный тип земляничного хозяйства с реализацией ягод самосбором.

В отличие от земляники, ягоды малины и смородины, произведенные в ЦФО России, обладают более высокой конкурентоспособностью по сравнению с импортными. Это объясняется тем, что при низкой транспортабельности дифференциация урожайности этих культур по основным странам-производителям либо незначительна, либо отсутствует.

В связи с этим для предприятий ЦФО возможна ориентация, наряду с самосбором, на различные способы реализации этих ягод и организационно-правовые формы хозяйств, в том числе и с применением механизированной уборки урожая в благоприятных для нее зонах. Конкуренция по ягодам малины и черной смородины принимает характер межрегиональный. Существует перспектива межрегионального разделения труда с учетом развития рынков других федеральных округов. С учетом прогнозируемого уменьшения объемов производства ягод в ЛПХ для удовлетворения прогнозного платежеспособного спроса, переработки и экспорта в другие регионы в сельскохозяйственных предприятиях ЦФО необходимо разместить следующие объемы их производства (табл. 2).

Перспективными направлениями преодоления свойственной ягодоводству сезонности являются сочетание пригородного узкоспециализированного производства с несельскохозяйственной деятельностью, крупного производства — с питомниководством, базирующимся на технологии зимней прививки, и молочным животноводством.

Таблица 2 — Проектный объем производства в сельскохозяйственных организациях и площади плантаций, необходимые для преодоления дефицита ягод в ЦФО на период до 2012г.

Способы реализацииЗемляника садоваяМалинаСмородина
тыс. ттыс.гатыс. ттыс.гатыс. ттыс.га
В свежем виде9,71,49,73,216,04,8
Для заморозкиXX6,02,06,02,0
Для переработкиXX1,60.51,80.6
Всего9,71,417,35,723,87,4

Для ягодоводства характерна наибольшая в садоводстве степень неравномерности распределения потребности в рабочей силе по сезону. При этом ярко выражены сезонные пики трудоемкости. Максимальный пик, обусловленный уборкой ягод, приходится на июль. При ее традиционной организации на плантации малины площадью 5 га — ручной сбор ягод и осуществление их реализации хозяйством, среднемесячное количество рабочих должно составлять примерно 50 человек ежедневно.

Снизить остроту проблемы можно путем механизации уборки или организации реализации ягод самосбором, но обеспечить круглогодичную занятость работников хозяйств, имеющих узкую ягодоводческую специализацию, не представляется возможным. В связи с этим доход, полученный в течение вегетационного периода, приходится делить на весь год.

Поскольку ягодоводство является большой и сложной системой, при оптимизации его размещения в ЦФО требуется моделирование потенциальной урожайности, прогнозирование величины затрат на возделывание, снижение затрат на производство с учетом способа уборки и реализации, моделирование цен на локальных рынках с учетом сопоставимой конкурентоспособности региона и развивающейся логистики. В результате оптимизируется конфигурация товарных и сырьевых зон локальных рынков и зон товарного доминирования региона.

Аграрное производство рассредоточено территориально, в связи с чем дифференциация социально-экономических и агроклиматических условий не позволяет в контексте задачи оптимизации его размещения рассматривать его как единый объект. Поэтому все экономические расчеты для территории ЦФО целесообразно производить по участкам, характеризующимся стабильностью исходных показателей.

При расчете распределения потенциальной урожайности ягод по территории ЦФО стохастические погодные факторы целесообразно заменить детерминированными климатическими; осуществить переход от абсолютных значений к относительным величинам; в качестве основы для расчетов использовать не статистические данные, а результаты научных исследований физиологов и агробиологов.

Сорта и технологии полностью должны реализовывать агроклиматический потенциал территории.

В качестве факторов, влияющих на урожайность, целесообразно учитывать сумму активных температур, содержание гумуса в почве, частоту наступления засух, величину биоклиматического потенциала, среднюю температуру января, частоту наступления весенних заморозков, зимнюю температуру почвы на глубине узла кущения. Наиболее благоприятной зоной для возделывания всех ягодных культур на прогнозируемой территории являются юг и юго-запад ЦФО.

Себестоимость производства ягод зависит от их вида и способа уборки. Наиболее перспективно размещение производства ягод черной смородины с их последующей механизированной уборкой для поставки на рынки Москвы и областных центров ЦФО.

Проведенные расчеты позволили оптимально распределить площади ягодников по областям ЦФО. Плантации распределены пропорционально площадям оптимальных зон, локализующихся в регионах (табл. 3).

Размещение в соответствии с оптимальным решением по территории ЦФО предприятий, сориентированных на ручную и механизированную уборку ягод для их переработки и межрегионального перераспределения, позволяет получить экономический эффект за счет снижения удельных издержек производства в размере 250 млн руб.

Основная проблема размещения предприятий, сориентированных на реализацию ягод самосбором, заключается в выборе оптимального расстояния от города. При удалении от города увеличивается величина скидок, предоставляемых клиентам, но уменьшается земельная рента. Таким образом, задача оптимизации размещения сводится к нахождению равновесного расстояния, при котором негативное суммарное влияние на прибыль земельной ренты и скидки минимально.

Зависимость величины скидки от расстояния поездки получена в результате обработки материалов опроса потребителей.

В расчете принято, что величина скидки должна быть достаточной для привлечения 60% респондентов, готовых согласно результатам их анкетирования приобретать ягоды в хозяйствах самосбором. Зависимость величины земельной ренты от расстояния получена путем сопоставления рыночных цен земельных участков в Брянске и его окрестностях. Такой подход правомерен в связи с тем, что плантации в пригороде конкурируют за землю с коттеджным строительством, которое имеет в России большие перспективы. Особенно следует отметить, что и коттеджные поселки, и ягодные плантации, сориентированные на самосбор, должны располагаться вблизи транспортных магистралей.

Таблица 3 — Проект оптимального распределения плантаций ягодных кустарников по областям ЦФО, га

Ягодные плантацииОбласть
белгородскаябрянскаяворонежскаякурскаялипецкаяорловскаярязанскаятамбовская
Малина — всего600608004002020100500
В т.ч. для реализации в свежем виде в других регионах—60100—2020100100
для заморозки500—400400———400
для переработки100—300—————
Смородина – всего2001200201000——100100
В т. ч. для реализации в свежем виде в других регионах200—20———100100
для заморозки—900—800————
для переработки—300—200————
Итого по области160025201640280040404001200

Размещение ягодоводства в пригородных зонах крупных городов является приоритетным направлением повышения эффективности использования земельных ресурсов, поскольку сумма прибыли в расчете на 1 га возрастает (без учета дотаций из бюджета) по сравнению с зерновыми культурами в 46 раз, картофелем — в 6 раз, овощами открытого грунта — на 5%.

Оптимизация размещения предприятий, осуществляющих реализацию ягод самосбором, позволяет в Брянской области увеличить объем выручки по сравнению с их традиционным размещением на 16,7 млн рублей, а прибыли на 5,3 млн руб. На один гектар плодоносящей плантации зга прибавка составляет 48 и 15 тыс. руб. соответственно. В пересчете на всю территорию ЦФО при оптимальном размещении пригородных ягодоводческих хозяйств объем дополнительной выручки составит свыше 340 млн руб., а прибыли — не менее 105 млн руб.

Опираясь на зарубежный опыт, можно сделать вывод, что в условиях России также целесообразно создать национальный Центр практического обучения в плодово-ягодном подкомплексе АПК. Создаваемый Центр практического обучения должен включать:

После завершения обучения слушателю должен быть предоставлен проект хозяйства, посадочный материал, технологии возделывания ягодных культур и специализированная техника. При организации самого менеджмента Центра практического обучения в плодово-ягодном подкомплексе АПК важны знания об учебном цикле. Необходим системный подход к обучению, который состоит из логически выстроенной структуры и последовательной преемственности основных видов деятельности, составляющих учебную программу. Учебный цикл даёт описание всей деятельности на интегрированной основе от подготовительных стадий до действительного обучения и оценки.

Процесс обучения специалистов и закладка ягодных плантаций должны финансироваться из государственного бюджета. Для этого обучение должно быть включено в программу финансирования закладки многолетних насаждений. Кроме того, в ней должна быть предусмотрена возможность государственной поддержки закладки плантаций земляники, которая не является ягодным кустарником, поэтому в настоящее время не финансируется из бюджета.

Приемлемая в настоящее время концепция размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК должна предполагать гармонизацию интересов государства и частного предпринимателя. Региональный подкомплекс следует рассматривать как неотъемлемую часть мирового производства и рынка плодово-ягодной продукции. При этом управленческие решения по размещению предприятий должны базироваться не на текущей конъюнктуре рынка, а на результатах долгосрочного прогнозирования на основе объективных конкурентных преимуществ территории. Специфической особенностью проявления закономерностей, принципов и факторов размещения предприятий плодово-ягодного подкомплекса АПК является усиление значимости агроклиматических преимуществ территории при сведении к минимуму влияния ее научного, инвестиционного и производственного потенциала.

Экономическую эффективность предлагаемого варианта размещения ягодоводческих предприятий на территории ЦФО подтверждает расчет величины дополнительной прибыли в системе как интегрального показателя, который составляет около 300 млн руб. При сравнении проектного варианта размещения с фактическим состоянием садоводства ЦФО суммарный экономический эффект составляет 460-465 млн руб. При этом рентабельность садоводства возрастает на 12-13%, в том числе рентабельность производства ягод — на 6-7%. Экономические показатели ягодовод-ства могут быть существенно улучшены при наличии государственной поддержки.

Для стимулирования закладки многолетних насаждений целесообразно выделять бюджетные субсидии на компенсацию стоимости посадочного материала.

На уровне РФ при формировании таможенной политики следует принимать во внимание взаимосвязь между ценами на продукты, относящимися к одной товарной группе и не исключать из налогообложения плодово-ягодную продукцию, не производящуюся на территории Росси и во избежание падения рыночных цен и ущерба отечественным производителям ягод. При этом величина таможенного сбора должна поддерживать рыночную цену продукта, способную обеспечить стабильную доходность отечественного агробизнеса.

На уровне ЦФО необходимым условием эффективного функционирования ягодоводства является наличие специализированных питомниководческих предприятий, обеспечивающих производителей ягод высококачественным посадочным материалом и Центра практического обучения, осуществляющего практическую подготовку квалифицированных кадров на основе государственного финансирования.

asprus.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта