Как оптимально выстроить работу подразделений закупок. Оптимизация работы отдела закупок

Как оптимально выстроить работу подразделений закупок

Все предприятия — независимо от вида деятельности — закупают сырье, материалы, услуги. Функция закупок оказывает существенное, а порой и решающее влияние на экономику производства. Как оптимально выстроить работу подразделений закупок, как наилучшим образом вписать их в оргструктуру предприятий — об этом и многом другом шла речь на первом в России круглом столе руководителей закупок крупнейших российских промышленных компаний.

Участники семинара — а это были представители таких компаний, как СИБУР, ТНК-ВР, «Росатом», «Атомкомплект», «Сильвинит», «Мосэнерго», ТГК-1, Холдинг МРСК, «Северсталь-Ресурс», «Метинвест», «КЭС-Холдинг», «Фортум», «Газпром нефть» — обсудили доклад McKinsey о лучших международных методах организации закупочной деятельности, обменялись опытом управления закупками, рассказали об интересных решениях, найденных их компаниями, а также заслушали выступление директора по закупкам СИБУРа Федора Кирсанова.

На круглом столе большое внимание было уделено темам организации функции закупок, КПЭ (ключевых показателей эффективности) закупок, проблеме оценки экономии при закупках материалов, работ и услуг. Перед началом дискуссии мы задали участникам несколько вопросов: Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании каскадируются КПЭ? Наш блиц-опрос выявил существенные различия в системах управления эффективностью закупок в компаниях, представленных участниками круглого стола (см. схему).

В целом дискуссия получилась откровенной, глубокой и полезной. Собравшиеся познакомились друг другом, обменялись контактами, чтобы обращаться друг к другу за профессиональными советами напрямую, обогатились новыми идеями, как совершенствовать сферу закупок в своих компаниях. Пожалуй, это стало самым главным итогом встречи.

McKinsey: Какое место в организационной структуре компании занимают закупочные подразделения?

Андрей Соколов: У нас долго и бурно обсуждалось, к какому блоку — производственному или финансовому — должна относиться функция закупок. В конце концов ее подчинили непосредственно генеральному директору. По этому принципу мы живем уже два года. Работать, решать поставленные перед нами задачи теперь стало гораздо проще.

Игорь Ластовка: В Госкорпорации «Росатом» функция закупок тоже подчиняется напрямую генеральному директору. И с учетом важности данного направления деятельности, признанного даже государством, считаем такое подчинение наиболее правильным. На местах, в управляемых организациях, эта функция чаще всего подчинена заместителю руководителя организации.

УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА

Сергей Архипенко — директор по снабжению дивизиона стали и проката ООО «Метинвест Холдниг»Владимир Беззубов — заместитель генерального директора по снабжению ОАО «Сильвинит»Наталья Григорович — заместитель директора департамента, начальник отдела методологии и ценообразования Госкорпорации «Росатом»Константин Гусев — начальник управления инвестиционных закупок ОАО «Фортум»Феликс Ицков — директор департамента закупок МТР и управления запасами, БН «Переработка и торговля», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»Федор Кирсанов — директор департамента обеспечения производства ОАО «СИБУР Холдинг»Игорь Ластовка — генеральный директор ОАО «Атомкомплект»Павел Лежнев — директор по снабжению ЗАО «Северсталь-Ресурс» Сергей Михайлов — вице-президент управления системой снабжения ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»Андрей Соколов — директор по логистике ОАО «ТГК-1»Максим Степанов — начальник управления дирекции МТО и КС ОАО «Газпром нефть»Марина Устинова — начальник управления снабжения и логистики «Мосэнерго»Руслан Хальфин — вице-президент, руководитель департамента методологии и организации закупочной деятельности ЗАО «КЭС»Тарас Шевченко — начальник департамента по закупочной деятельности ОАО «Холдинг МРСК»

McKinsey: Какие функции в ваших компаниях выполняют отделы закупок и как контролируется их деятельность?

Руслан Хальфин: У нас закупки выстроены как бизнес-процесс, который начинается с того момента, как возникает потребность в приобретении, и заканчивается исполнением контрагентом своих обязательств перед заказчиком. Бизнес-процесс закупки институционально разделен на три направления: блок методологии и контроля за закупками устанавливает правила и контролирует их исполнение; коммерческий блок непосредственно проводит переговоры с участниками и возглавляет конкурсные комиссии; блок заказчика формирует заявки на закупку. Таким образом в компании снимается конфликт интересов при проведении закупок.

Тарас Шевченко: В МРСК закупщики одновременно выстраивают методологию всего процесса закупок и реализуют его. Начинается он с планирования закупки и заканчивается выдачей протокола с решением закупочной комиссии. Контролируют этот процесс наши аудиторы.

ПЕРЕМЕНАМ БЫТЬ [1]

Полтора года назад мы начали реформирование функции закупок. Изменили организацию закупок и иначе выстроили весь процесс: от стратегий до поставки на склад; кроме этого, реализовали целый ряд конкретных инициатив по повышению как экономической, так и организационной эффективности. В помощь закупщикам мы создали бэк-офис и аналитический отдел.

По важнейшим категориям закупок мы разрабатываем стратегии закупок и новые подходы к контрактованию, и, хотя совет директоров формально их не утверждает, мы руководствуемся ими в своей деятельности, что приносит значимые экономические результаты.

Мы стараемся подписывать «длинные» и рамочные соглашения с поставщиками и выстраивать с ними стратегические отношения. Благодаря этому заметно уменьшается ежегодный объем работ по проведению конкурентных процедур и подписанию контрактов, а главное, обеспечивается более высокая надежность поставок стратегически важного сырья и материалов на предприятия компании.

Наш департамент особенно гордится последним внедрением автоматизированной заявочной кампании (на основе Oracle) — она позволила нам существенно сократить внутренние трудоемкие процессы и обеспечить прозрачность операций. Мы разработали и применяем «калькулятор», который автоматически рассчитывает изменение цены в зависимости от условий платежа (сроков отсрочки).

В последнее время мы предприняли несколько инициатив по повышению эффективности. Например, мы начали закупать насосы, следуя принципу общей стоимости владения, то есть теперь смотрим не только на закупочную цену, но и на все факторы затрат при эксплуатации насосов (энергопотребление, ремонты и др.). По некоторым позициям мы у себя создали склады поставщиков, внедрили факторинг и сложные формулы расчета справедливой цены по химии.

Безусловно, еще остались проблемы, и их решением мы сейчас занимаемся вместе с другими подразделениями компании. Речь идет о повышении уровня автоматизации, управлении закупками предприятий, формировании единой базы поставщиков, определении четких правил для закупок по инвестиционным проектам и т.д.

[1] Выдержки из доклада директора департамента обеспечения производства ЗАО «СИБУР Холдинг» Федора Кирсанова.

Константин Гусев: В «Фортум» департамент закупок разрабатывает методологию и осуществляет закупки, а департамент внутреннего аудита контролирует исполнение методологии. Закупщики участвуют в формировании планов закупок оборудования, материалов и услуг в части планирования сроков и бюджета для инвестиционных проектов и текущих закупок.

Наталья Григорович: В Госкорпорации «Росатом» департамент методологии и организации закупок определяет отраслевую методологию осуществления закупочной деятельности, обеспечивает организацию и контролирует процессы планирования закупочной деятельности, проведения закупочных процедур. Для объективного выбора победителей процедур закупок в обязательном порядке создаются смешанные комиссии, в которые входят представители заказчика, потребителя и организатора закупок. Соблюдение методологии при осуществлении закупочной деятельности контролирует подразделение внутреннего контроля и аудита, также напрямую подчиненное генеральному директору.

McKinsey: Какие задачи в ваших компаниях решают отделы снабжения и закупок?

Павел Лежнев: Главная задача закупщиков — максимально снизить производственные затраты, общую стоимость владения. Задача эта прежде всего операционная — в нужное время обеспечить производство ресурсами, так как остановка производства приводит к большим потерям.

Федор Кирсанов: Закупщики определяют эффективную стратегию закупок по номенклатурам и осуществляют непосредственный выбор поставщика под конкретную заявку; на всем пути их сопровождает выделенный бэк-офис, который выполняет все несвойственные закупщикам, но необходимые для закупки документарные операции. Тем не менее за доставку материально-технических ресурсов до склада заказчика отвечает закупщик.

Максим Степанов: В нашей компании закупки начинаются со сбора и обработки заявок и заканчиваются передачей МТР в производство. Отделы закупок разрабатывают методологию. Департамент закупки услуг и МТР контролирует закупки в дочерних обществах, а весь процесс контролирует внутренний аудит.

Сергей Архипенко: Отделы закупок помогают выстраивать методологию закупок, представляющую собой «свод законов и регламентов», и осуществляют закупки. Внутренний аудит раз в год проводит комплексную проверку закупочной деятельности.

McKinsey: Многие считают, что оптимизировать заку почную деятельность в промышленных холдингах лучше всего удается при системе централизованного снабжения. Какого принципа придерживаются ваши компании?

Федор Кирсанов: У нас определена четкая разделительная ведомость по номенклатуре, закупаемой централизованно и на предприятиях, которая в среднем по году дает примерно 60% централизации по МТР и 95% — по химическому сырью. В ближайших планах — довести уровень централизации по МТР до 90—95%.

Сергей Архипенко: Закупки в нашей компании характеризуются высокой степенью централизации: 80% закупок контролируется центральным подразделением.

Марина Устинова: Процесс закупок в «Мосэнерго» максимально централизован. Сами станции ничего не покупают, они определяют только потребность в ресурсах и сроки, то есть являются «внутренними заказчиками». Непосредственно обеспечением поставок материально-технических ценностей, работ и услуг занимаются закупщики генеральной дирекции. Они же разрабатывают методологию закупок. Утверждает ее совет директоров.

Сергей Михайлов: Основные закупки в ТНК-ВР осуществляют два бизнес-направления: «Разведка и добыча» и «Переработка и торговля». Закупки МТР и услуги для бизнес-направления «Разведка и добыча» в основном консолидированы: наиболее стоимостные и критичные позиции (около 55% затрат в денежном выражении) закупаются в Москве, среднестоимостные — в региональном центре (около 30% затрат). На местах закупается порядка 10% МТР и 20% услуг (около 15% затрат).

Феликс Ицков: Мы постепенно начинаем делегировать полномочия конкретным сотрудникам. Закупочная комиссия может что-то рекомендовать, но окончательное решение принимает конкретный человек. На нем лежит вся ответственность за принятое решение.

McKinsey: Одна из приоритетных задач функции закупок — снижение себестоимости производства. Как рассчитывать экономию и какие КПЭ должны быть у закупочных подразделений?

Владимир Беззубов: Экономию по закупкам товарно-материальных ценностей мы определяем довольно просто — от прошлых результатов. Данные прошедшего периода по закупаемой номенклатуре индексируются по номенклатурным справочникам МЭРТ. Если мы обыгрываем индексы роста, значит, мы эффективны. Так оценивать свою эффективность можно по пересекающейся между годами номенклатуре, а у нас ее доля составляет около 80% общего объема закупаемых ТМЦ.

По некоторым важнейшим позициям мы корректируем цены с помощью специальных коэффициентов. Например, мы заложили индекс изменения цен меди на Лондонской бирже металлов в договор с ежемесячным пересмотром.

Сергей Михайлов: В ТНК-ВР используется такой же подход — уменьшение эффекта инфляции. На плановый год устанавливаются целевые показатели инфляции, в пределах которых необходимо удержать цены. Инфляция определяется по сопоставимым позициям. Из года в год пересекается не менее 70% номенклатуры (вся операционная потребность и часть инвестиционной). При этом в капитальных затратах существенная часть потребности является уникальной. В таком случае для расчета инвестиционного проекта мы экспертно определяем плановый уровень цен. После утверждения проекта осуществляется контроль выполнения бюджета инвестиционного проекта. При этом мы активно работаем над стандартизацией используемого оборудования, унификацией проектных решений и, следовательно, расценок в капитальном строительстве, что в перспективе позволит нам обеспечить практически полную сравнимость потребности.

hr-portal.ru

12 причин, которые мешают отделу закупок работать эффективно

В компаниях с выручкой более 1 миллиарда рублей, у которых доля затрат на закупки составляет более 20%, как правило, работают отделы закупок. Определить, работает ли отдел закупок эффективно, помогут три простых вопроса.

Зелим Сулейманов, CEO PrECA

• Насколько эффективна служба закупок в вашей компании?

• Какую именно ценность приносят закупки?

• Можно ли сократить затраты на закупки на 25-30%, не теряя при этом в качестве и объемах?

Не знаете, что ответить? Тогда, вероятно, ваш отдел закупок работает не на 100%. Разберемся с причинами низкой эффективности работы отдела закупок.

Причины, которые мешают отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании

Я проанализировал 125 интервью с руководителями компаний, финансовыми директорами, руководителями функциональных подразделений и подразделений, занимающимися закупками. Делюсь причинами, по которым закупки не закупают товары и услуги требуемого качества дешевле и быстрее.

Причина 1. Служба закупок как обычный технический исполнитель

Службе закупок отводится роль технического исполнителя, который работает по установленным закупочным регламентам, поддерживает документооборот и предотвращает злоупотребления. Поэтому закупки вязнут в малоэффективной, рутинной работе, не реализуя возможности для увеличения прибыли компании.

Последний проведенный мной опрос среди 65-ти менеджеров по закупкам показал, что основную проблему они видят в чрезмерной нагрузке, мешающей сконцентрироваться на ключевых проектах (проведение проектов по импортозамещению, внедрение системы электронных торгов и др.).

А ведь на самом деле.

Закупки — инструмент, который делает компанию более конкурентной, внедряет новые решения и развивает поставщиков, приносит измеримый результат в виде экономий и улучшения сервиса.

Причина 2. В функции нет разделения на стратегические и операционные закупки

Специалисты по закупкам отвечают за весь процесс — от подачи заявки на закупку до организации оплат.

Один и тот же человек может найти поставщиков, провести конкурс, заключить контракт на поставку канцтоваров, а потом размещать текущие заказы. Целесообразно разделять эти два направления закупок, так как это позволит фокусироваться на стратегических вопросах.

Причина 3. У сотрудников отдела закупок нет целей и KPI’s

Служба закупок напрямую влияет на финансовые показатели компании — EBITDA и чистую прибыль.

Однако чаще всего вознаграждение сотрудников не зависит от результатов их деятельности, либо эта связь чисто формальная и неочевидная. У сотрудников нет мотивации достигать выдающихся результатов и в итоге они сосредотачиваются на процессе.

Анна Афонина, финансовый директор К-раута, финская сеть DIY

Статья релевантна для непрямых закупок. То есть для закупки товара для продажи или сырья для производства компании, как правило, создают сильные отделы закупок. Там есть и KPI, и мотивация, и высокая квалификация, и четко определенная ответственность. Руководители таких отделов очень часто входят в Совет Директоров компании и активно влияют на ее стратегию. Но в непрямых закупках зачастую работают люди далекие от закупки, не имеющие достаточного опыта ведения переговоров, изучения рынка для выбора поставщика. И в этом случае все выше описанные причины проявляются в той или иной степени. Автор дает целую программу оценки процесса закупки и надо просто попробовать оценить, насколько те или иные причины проявились в вашей компании, и начать их решать. Аутсорсинг в непрямых закупках – это инструмент, который очень хорошо применять для оценки уровня развития процесса в компании и выявления потенциальных возможностей для улучшений. А дальше необходимо сделать выводы из результатов аутсорсинга и развивать свою службу закупок, мотивировать и вовлекать не только в процесс, но и достижение результатов.

Причина 4. Функция закупок рассматривается как центр затрат в компании

Для сокращения издержек устанавливаются зарплаты ниже рыночного уровня, предпринимаются попытки экономии на численности персонала.

В итоге слабо мотивированные сотрудники службы закупок выполняют функции, требующие стратегического мышления и аналитических навыков.

Без мотивации и экспертизы они не достигают существенных результатов, выполняют проекты для галочки.

Причина 5. Ответственность между отделом закупок и другими отделами размыта и не формализована

У подразделений компании нет подробного руководства к действию в ситуации, когда нужно приобрести товары и услуги.

Нет понимания, кто и что должен делать и в каком порядке. Поэтому сотрудники руководствуются исторически сложившейся практикой и привычками.

Причина 6. Другие отделы закупают по своему усмотрению

Иногда из-за загруженности по основному направлению или по другим причинам служба закупок не участвует в процессе поиска, выбора и утверждения поставщика. Это автоматически повышает риск увеличения затрат.

Почему? Инициатор остается без контроля и расходует финансы компании, руководствуясь исключительно собственным видением. У инициаторов нет времени и профессиональных навыков для выбора оптимального поставщика по цене и качеству.

Часто отдел закупок не вовлекается в проекты ИТ, маркетинга, логистики на стадии их инициирования, а присоединяется только на этапе утверждения результатов тендера либо согласования контракта.

Это неправильно, потому что отдел закупок может помочь сформировать техническое задание, разложить затраты на составные части проекта (стоимость товара, доставка, хранение, владение) и снизить стоимость каждой составляющей.

Даже если сотрудники службы закупок не имеют экспертизы в категории, их нужно вовлекать в процесс выбора поставщика и подготовки контракта. Благодаря этому качество принимаемых решений будет лучше, а уровень контроля над расходами выше.

Причина 7. Низкая квалификация сотрудников отдела закупок, слабая экспертиза в закупочных категориях

В этом случае сотрудники отдела закупок следуют шаблонным решениям, используют «грубую силу» на этапе переговоров и выбора поставщиков.

Отсутствует творческий подход, нет выработки win-win решений при взаимодействии с поставщиками. Сотрудники могут задерживать оплату счетов или вынуждать поставщика демпинговать, угрожая лишить объемов.

Кроме того, нет понимания специфики закупаемых товаров и услуг и рынка поставщиков. Например, при закупке услуг в сфере маркетинга, ИТ консалтинга и аутсорсинга.

Причина 8. Закупки не играют существенной роли в развитии компании

В компаниях выстраивается следующая иерархия функций с точки зрения их значимости для итоговых показателей компании:

продажи, маркетинг, производство, логистика
далее финансы, HR, ИТ…
и только затем, на периферии, закупки…

Я редко встречал руководителей отделов закупок, которые входили бы в управленческий комитет или совет директоров компании.

Соответственно, влияние службы закупок на стратегию компании минимально, хотя результаты их работы непосредственно влияют на финансовые показатели. Сотрудникам службы закупок отводится роль специалистов по документообороту. В то время как основные правила игры определяются инициаторами закупок.

Инициаторы проводят закупку самостоятельно, мотивируя это срочностью, сложностью, отсутствием альтернатив либо критичностью ситуации для бизнеса. При этом ставят отдел закупок перед фактом и требуют лишь поставить подпись в листе согласования к договору, чтобы создать видимость соблюдения процедуры.

Но процедура НЕ СОБЛЮДАЕТСЯ!

А вот и другая сторона медали.

Причина 9. Закупки — внутренние монополисты

Несмотря на ошибки, недочеты, низкий уровень сервиса, корпоративные политики обязывают инициаторов обращаться в службу закупок для проведения поиска и выбора поставщика.

Из-за этого у специалистов по закупкам отсутствует мотивация достигать большего результата и обеспечивать высокий уровень сервиса для внутренних клиентов (производство, ИТ, маркетинг, административный отдел). Зачем? Вне зависимости от результата, внутренний клиент в любом случае придет в закупки.

Андрей Комаров, директор по контролю за инвестициями X5 Retail Group

В статье хорошо описаны причины, которые мешают отделу закупок работать эффективно. Назову еще пять, на которые стоит обратить внимание. Часто в работе отделов закупок нет категорийной стратегии, а также планирования закупок – очень часто возникают «пожары». Используются посредники, которые научились удовлетворять бюрократическим требованиям. При этом производители опасаются с ними работать и компания переплачивает. Распространенность откатов вследствие отсутствия прозрачности во взаимодействии с поставщиками – типичны платежи за контракт, за аванс, за приемку работ и за итоговую оплату. Нет sla – хотя это в том числе средство решения.

Причина 10. Закупки редко используют инструменты автоматизации закупок

Согласно отчету Gartner за 2015-й год («Обзор решений в области стратегического сорсинга») рынок таких инструментов, как e-sourcing (оптимизация процесса выбора поставщика), управление контрактами, управление базой поставщиков растет, но в России международные инструменты используются редко.

В нашей стране популярны локальные электронные торговые площадки. Это отчасти вызвано требованием законодательства в отношении госзакупок, которые составляют большую часть рынка.

Без современных ИТ инструментов не удается достичь прозрачности затрат, не проводится аналитика, необходимая для принятия стратегических решений.

В результате компания лишается десятков процентов возможной экономии, затрачивается на 20-40% больше человеческих ресурсов на осуществление закупок.

Причина 11. Функция финансов контролирует инициаторов по части исполнения бюджета

При этом специалисты по закупкам не привлекаются на стадии его формирования. Закупки помогают более точно составить бюджет и поставить реалистичные цели по экономиям, сервису и оборотному капиталу. Это позволит в большей мере влиять на прибыльность компании.

Причина 12. Закупки тратят слишком много времени на согласование результатов конкурса и контрактов

Количество согласующих в некоторых компаниях превышает 10-12 человек даже по простым категориям закупок.

В этом случае закупкам приходится работать в пожарном режиме, чтобы удовлетворить внутренних клиентов по срокам. Часто ситуация на рынке меняется, и поставщик уже не готов работать по изначально озвученным условиям и приходится начинать процесс заново. Процесс выбора и утверждения поставщика в таких компаниях растягивается до 7-9 месяцев.

Страдает производственный процесс, компания тратит больше, чем следует, мотивация сотрудников снижается.

Какие из 12 причин характеризуют ситуацию, которая сложилась в вашей компании? И что вы планируете сделать для решения проблемы?

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Цели и обязанности отдела закупок

Зачем нужен отдел закупок? В каждой организации этот отдел представлен в том или ином виде. И его работа напрямую влияет на эффективность всей организации в целом. Рассмотрим более подробно, как именно влияет работа отдела на результаты организации.

Цели отдела

Отдел закупок - это отдел, специализирующийся на приобретении товаров у поставщиком на максимально выгодных для компании условиях.

Работа отдела имеет прямое влияние на всю деятельность компании. На ассортимент, на продажи, наполненность складов, наличие необходимого товара, эффективное использование оборотных средств.

Цели отдела закупок могут ранжироваться в зависимости от глобальных целей компании, но общий список часто выглядит примерно так:

определять потребность компании в том или ином товаре;
приобретать товары по максимально выгодной цене;
способствовать высокой оборачиваемости товара;
создавать условия для получения товара в поставленные сроки;
оценивать качество товара и закупать наиболее высококачественный;
поддерживать отношения с поставщиком или поставщиками;
эффективно взаимодействовать с остальными отделами компании;
эффективно вести учет приобретаемых товаров;
следить за товарооборотом, извлекая максимальную выгоду для компании.

Основные функции

В разных организациях функции отдела закупок могут существенно отличаться друг от друга. Но все же есть функции и обязанности, которые будут характеризовать отдел почти каждой компании:

мониторинг рынка поставщиков;
контроль наличия товара на складе;
своевременное пополнение ассортимента;
поиск лучших поставщиков и цен;
переговоры с поставщиками;
контроль доставки и грузоперевозок товара;
прием товара;
контроль качества закупленного товара;
при необходимости составление рекламаций.

Дополнительные функции отдела закупок, которые могут иметь место в организации или нет - в зависимости от ее специфики и структуры:

управление ассортиментом;
сбор информации о конкурентах;
привлечение поставщиков к организации сбыта продукции.

Структура

Структура отдела закупок выстраивается в зависимости от:

размера организации;
отрасли;
количества ассортиментных единиц в товарообороте;
количества поставщиков;
их географического положения.

В зависимости от типа организации отдел закупок может управляться централизованно или регионально.

Как правило, это матричная структура, состоящая из начальника (руководителя, директора) отдела закупок и менеджеров (специалистов) по закупкам.

Среднее количество товарных единиц или категорий на одного менеджера около 7, но оно может варьироваться в зависимости от объема производства или товарооборота.

Обязанности отдела и его сотрудников

Для эффективной работы отдела закупок необходимо четкое распределение обязанностей отдела закупок между его сотрудниками.

Основной обязанностью руководителя отдела является обеспечение непрерывности и стабильности поставок необходимого товара путем оптимизации работы отдела и координации деятельности сотрудников. Также руководитель по закупкам должен иметь представление о всех заключенных договорах и категориях, чтобы организовать и продолжить эффективную работу отдела даже при отсутствии кого-либо из сотрудников.

В обязанности менеджеров по закупкам или рядовых специалистов отдела входит организация поставок товара, отслеживание грузоперевозок, контроль оплаты закупленных партий, планирование закупок.

Эффективной будет модель, где каждый закупщик имеет свою зону ответственности, состоящую из списка артикулов или товарных категорий.

Требования к сотрудникам

Учитывая обязанности сотрудников и функции отдела, можно составить список требований к идеальному кандидату на должность закупщика.

Сотрудники отдела закупок соответственно должны обладать следующими навыками, знаниями и личными качествами:

Способность к анализу информации. Выбор поставщика должен основываться на многих критериях. Это и лучшая цена, и географическое преимущество, и выстроенность логистики компании поставщика и вашей организации.
Знания принципов ценообразования.
Знания правовых основ закупок.
Умение составлять и заключать договоры.
Умение вести переговоры. Иногда очень важно составить индивидуальные условия с поставщиком для своей компании. Снижение цены у поставщика или использование ресурсов поставщика для проведения рекламных акций, обучения своего персонала специфике товара, рассрочка на товар и системы постоплаты — все это может послужить хорошим конкурентным преимуществом среди аналогичных компаний.
Умение поддерживать деловые отношения.
Умение планировать свою деятельность.

Мотивация закупщиков и руководителя по закупкам

Система мотивации отдела закупок должна строиться таким образом, чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей. Но при этом не должно выдвигаться противоречивых требований и требований, превышающих возможности сотрудника.

Для внедрения системы ежемесячной мотивации необходимо:

Создать модель ключевых показателей эффективности отдела. Это такие показатели, как выполнение плана закупок, коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж товара, наличие и отсутствие лежалого товара.
Создать модель ключевых показателей эффективности каждого сотрудника на основании таких критериев, как дельта цен организации, в сравнении с конкурентами, наличие необходимого товара, качество приобретенного товара, запуск новых брендов, индивидуальные условия поставщиков и другое.
На основании модели КПИ рассчитывается премия. Причем эффективно будет выплачивать премию, состоящую из двух частей: премия по показателям отдела и премия по личному выполнению планов.

При этом каждый критерий KPI должен обладать такими свойствами, как:

измеримость;
прозрачность;
плановый критерий должен быть создан с учетом тенденций рынка.

То есть закупщик может при желании самостоятельно рассчитать размер своей премии.

Премия руководителя отдела может строиться из показателей всего отдела, а также включать в себя показатели эффективности каждого сотрудника по отдельности.

При этом премиальная часть рядового сотрудника отдела закупок должна составлять около 50% от всей зарплаты, а премия руководителя отдела - около 30-40%. Остальное - оклад, потому что не все показатели эффективности отдела можно привязать к деятельности определенного сотрудника.

Входят ли продажи в зону ответственности закупщика

В расчетах КПИ отдела закупок можно использовать такой критерий, как оборачиваемость приобретенных товаров - соотношения продаж к ее активам.

Вроде как закупщик должен заниматься только покупкой товара, но все же качество приобретенного товара, его ценовая привлекательность для конечного потребителя или клиента компании существенно влияет и на выполнение плана продаж.

Поэтому количество и качество продаж наполовину зависит от грамотно проведенных закупок.

Место отдела закупок в структуре организации

Задачи, которые решаются отделом закупок, в соответствии с современными тенденциями маркетинга, должны решаться в таком порядке:

Сначала строится стратегия сбыта (готового продукта либо приобретенного товара).
Затем, если отдел закупок на предприятии, решается вопрос стратегии производства.
И только потом разрабатывается стратегия закупок необходимого товара, сырья или комплектующих.

Руководитель отдела закупок часто находится в прямом подчинении у генерального руководителя компании.

Также должна быть налажена эффективная коммуникация отдела снабжения с отделом маркетинга и продаж. Без этого много усилий по созданию отдела закупок, улучшению его структуры и мотивации останутся без должного результата.

Если в холдинг или организацию внедрена система категорийного менеджмента, то закупщик должен работать в связке с категорийным менеджером. При этом необходимо разграничить зону ответственности каждого специалиста, чтобы система мотивации оставалась прозрачной и понятной каждому.

fb.ru