Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала. Фот оптимизация

Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала

В том числе непременно с сокращением расходов на содержание персонала и фонда оплаты труда. В свое время я услышала постановку такой задачи для себя и в нашей компании от своего генерального директора. Для решения данной задачи мы выбрали такой инструмент, как «Управление по целям».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Управление по целям, или management by objectives (сокр. — MBO), в узком понимании — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (задачи, проекты).

Хочу сразу отметить, что на тот период в нашей компании цели имелись у большинства руководителей (и даже их подчиненных), расписанные на десятках листов бумаги, хранившейся в толстой папке, которая лежала мертвым грузом на полках наших менеджеров. Поэтому, подготавливая проект по внедрению данного управленческого подхода, я была готова к массе встречных вопросов и определенному сопротивлению со стороны менеджмента.

Управление по целям — это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний:

• цели подразделений и их руководителей были неконкретными, размытыми и больше походили на перечень должностных обязанностей;
• цели чаще всего прописывались подчиненными самостоятельно, без привязки к стратегии и целям бизнеса;
• прописанные цели попадали в бумажную папку и оставались там храниться до конца года без систематического контроля их выполнения, возможной корректировки и анализа над ошибками;
• отсутствовали критерии эффективности достижения целей.

В широком понимании управление по целям — метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.

Внедрение МВО дает нам следующее:

1. Повышается эффективность управления.

2. Совершенствуется планирование. Данный метод является механизмом, заставляющим сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании.

3. Эффективнее становиться контроль.

4. Улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и развитию менеджеров.

6. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач.

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний

После предварительной подготовки проекта и презентации его топ-менеджерам компании было принято решение запустить вначале пилотный проект — исключительно на уровне высшего менеджмента компании, с целью полного понимания внедряемого инструмента и дальнейшего продуктивного применения его в управлении своими подразделениями.

Этап формирования целей и KPI

• На стратегической сессии топ-менеджеры совместно с собственниками сформировали цели компании на будущий год.

При постановке целей использовали хорошо известный принцип SMART, согласно которому цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и ограниченной во времени.

Пример: Увеличение количества клиентов профиля «Х» на 40% к концу 20xx года.

• Проведя ряд рабочих сессий, сформулировали и закрепили основные ключевые показатели эффективности бизнеса, по которым в будущем смогут оценивать результативность бизнеса как собственники, так и клиенты компании.

Пример: Качество доставки клиентских грузов — 99%.

• Разработали стратегию оценки промежуточных результатов и «модификации» системы мотивации и вознаграждения, которая базируется на принципе оплаты за результат проделанной работы за определенный период.

Так, в нашей компании на основании этой стратегии заработная плата всех сотрудников компании по итогу состоит из постоянной и переменной части, где переменная часть зависит только от выполнения KPI, причем как индивидуальных, так и коллективных. Эффективность работы СЕО оценивается за год, топ-менеджеры компании оцениваются ежеквартально, все остальные сотрудники ежемесячно с соответствующими выплатами переменной части зарплаты.

Просчитали и внесли соответствующие изменения касательно ФОТ в годовой бюджет. Сразу хочу уточнить, что благодаря внедрению МВО мы значительно сократили такую статью расходов, как фонд оплаты труда.

При помощи средств внутренней коммуникации в компании, а также на общих собраниях и рабочих встречах мы презентовали утвержденную стратегию, цели и KPI бизнеса всем сотрудникам компании и ключевым клиентам.

Этап согласования и обучения

• Директора направлений бизнеса защищали свои годовые цели и показатели эффективности перед советом директоров. При этом годовые цели делились на квартальные цели и задачи для подразделений.

Важно: понимание всеми руководителями компании целей и задач каждого структурного подразделения с учетом всех пожеланий по структурно-функциональному взаимодействию.

• Совместно с директорами направлений мы сформировали цели/задачи для их подчиненных с дальнейшей презентацией по каждому департаменту и отделу по принципу «сверху вниз».

Важно: на презентации целей и задач получить обратную связь от подчиненных, при необходимости внести нужные дополнения и корректировки. После подтверждения того, что все цели и задачи понятны и достижимы, они фиксируются документально и утверждаются генеральным директором.

• Для директоров направлений бизнеса был проведен мини-тренинг «Управление достижениями & обратная связь & правила проведения текущего мониторинга достижения целей».

Этап разработки систем KPI и мотивации

• Разработали и утвердили новую систему заработной платы и мотивации, которая описывала принципы начисления расчета и начисления зарплаты, а также размер переменной части по отношению к ставке для каждого уровня должностей.

Пример: у специалистов ЗП = 70% постоянная часть ЗП + 30% переменная часть ЗП.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности.

• Разработали KPI для каждой должности.

Это один из самых значимых этапов проекта, требующий значительных временных затрат, педантичности и скрупулезности. Данному вопросу посвящено немало статей, тренингов и даже конференций. Существуют разные мнения по поводу того, до какого уровня должностей стоит «спускать» такой способ мотивации сотрудников.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности

Многие эксперты полагают, что нет необходимости внедрять показатели эффективности для сотрудников уровней ниже среднего менеджмента. Взвесив все за и против, мы приняли решение о внедрении KPI для всех должностей, учитывая, что для рядовых сотрудников показатели должны быть проще и в меньшем количестве (2–3 показателя).

Пример

 

Специалист отдела магистральной транспортной логистики
Показатели	Описание	Источники	Исходные данные для расчета/грн.	Факт	Итого
Ставка					3000,00
Бонусы					1000,00
качественный
Количество опозданий по ГП < 1%		КPI по департаменту	500,00	0,5%	500,00
Количество опозданий по ГП 1%< 2%		КPI по департаменту	250,00
Количество опозданий по ГП 2%<		КPI по департаменту	0,00		0,00
Стоимость грн./паллет		КPI по департаменту	500,00	135,00	500,00
Если стоимость грн./паллет выше установленной нормы на отчетный месяц		КPI по департаменту	0,00		0
Норма 135 грн./ПЛМ	не более 135 грн., установленных на xx/xx/ 20xx г.
Итого бонусы					1000,00
Итого зарплата					4000,00

 

В нашей компании эта часть проекта велась проектной группой, в которую входили генеральный директор, директор по управлению персоналом и руководители соответствующих структурных подразделений.

 

Важно: при разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность, для получения их обратной связи, а также уточнения всех спорных моментов до начала внедрения проекта. KPI должны быть максимально прозрачными и объективными для того, чтобы по возможности исключить субъективную оценку руководителя, а также чтобы их можно было легко проверить «третьей» стороне.Например: в приведенных выше расчетах KPI субъективизм оценки исключается полностью, так как указанные два показателя ежемесячно фиксируются в определенной программной среде (ERP-системе) и проверяются департаментом качества. Соответственно представитель департамента по управлению персоналом в конце месяца свободно может проверить достоверность начисления бонусов.

Этап оценки

На данном этапе утвердили способы оценки эффективности сотрудников и расчета KPI для каждой должности:

• топ-менеджеры с помощью самооценки просчитывают выполнение показателей эффективности своих подразделений, а также готовят отчетность, которая основывается на выполнении этих показателей (финансовых, операционных, стратегических, проектных). Отчетность аккумулирует в себе практические результаты истекшего периода и прогнозные результаты с отображением рисков будущих периодов. Таким образом, ежеквартальная отчетность промежуточных результатов позволяет выявить риски недостижения целей и разработку решений по минимизации негативного эффекта от такого недостижения, имея не ознакомительный характер, а будучи реальным инструментом управления будущими результатами;
• сотрудники, чья переменная часть заработной платы насчитывается от результатов выполнения ежемесячных показателей, после самооценки, которая фиксируется в заранее утвержденной форме, перенаправляется на утверждение непосредственному руководителю. Последний в свою очередь вносит замечания и корректировки с обязательным предоставлением обратной связи сотруднику о своей оценке результатов работы подчиненного. Заполненные формы по каждому сотруднику руководитель отправляет на проверку в департамент по управлению персоналом.

Внедрили ежегодную обязательную оценку результативности всех сотрудников (кроме рабочих специальностей), которая состоит из двух частей: оценки выполнения запланированных целей и задач на год, а также оценки компетенций, необходимых для их выполнения. На заседании годовой оценочной комиссии обсуждаются успехи и неудачи по каждому сотруднику, а также пути повышения эффективности работы того или иного сотрудника на будущий год.

При разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность

Исходя из опыта внедрения этого проекта в нашей компании, хочу поделиться следующими необходимыми принципами МВО.

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.

3. Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

4. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно.

5. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

6. Получаемые результаты сравниваются с поставленными задачами и вводятся изменения, если необходимо.

7. По достижению согласованных целей работники вправе рассчитывать на вознаграждение.

Выводы

Спустя несколько лет после внедрения этого проекта я могу смело утверждать, что данная система повысила результативность работы сотрудников, что в свою очередь повысило эффективность всего бизнеса. Хочу отметить, что на полное внедрение этого инструмента ушло больше года, и, безусловно, мы сталкивались с определенным сопротивлением и непониманием со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Однако постоянная обратная связь и презентация всех преимуществ данного подхода позволила нам и дальше развиваться в указанном направлении, причем с постоянными улучшениями нашей практики. На сегодня мы имеем следующие преимущества управления по целям:

• повысили уровень мотивации сотрудников;
• выявляем проблемы еще на пути к достижению цели;
• оптимизировали ФОТ, сделав его «гибкой» статьей затрат и пропорциональной доходной части бизнеса;
• своевременно определяем области, в которых необходимы изменения;
• планируем преемственность менеджеров и выявляем области развития и обучения менеджеров;
• сделали объективными методы оценки результатов;
• улучшили коммуникацию и межличностные взаимоотношения между руководством и подчиненными;
• оптимизировали многие бизнес-процессы

Анна Каленская — HR-директор компании УВК, эксперт журнала HRMagazine

hr-portal.ru

Как оперативно найти резервы для снижения фонда оплаты труда

Резко сократить зарплаты, штат – болезненный шаг, на который приходится идти, чтобы предотвратить банкротство компании. Не спешите действовать. Сначала посчитайте, сколько можно сэкономить по максимуму, а затем выясните, на каких надбавках и премиях допустимо сэкономить.

На сколько можно сэкономить за счет сокращения затрат на оплату труда

Прежде чем оптимизировать фонд оплаты труда, проанализируйте его структуру. Резкие решения сократить зарплаты или персонал демотивируют сотрудников компании.

Анализируя возможность сократить фонд оплаты труда сотрудников основного производства, распределите его по продуктам или проектам. Далее оцените рентабельность этих продуктов и проектов. Остановка основного производства из-за увольнения ключевых сотрудников недопустима. В качестве ориентира следуйте правилу Парето: 20 процентов продуктов приносят 80 процентов прибыли. Следовательно, антикризисные меры не должны задеть персонал, участвующий в производстве этих 20 процентов продукции. Их фонд оплаты труда лучше оставить неприкосновенным. Конечно, это приблизительная оценка, используйте ее как отправную точку.

Что касается зарплаты административно-хозяйственного персонала, смотрите, какая ее доля в общем фонде. Если свыше 30 процентов, в период финансовых сложностей стоит изыскать резервы для экономии. К примеру, сократить штат помощников руководителей, в отдельных случаях – заместителей, секретарей, курьеров, личных водителей.

Пример определения оптимального фонда оплаты труда

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

Руководство компании запланировало сократить фонд оплаты труда. Финансовому директору поручили проанализировать структуру фонда и рассчитать сумму, которую можно сэкономить безболезненно для основной деятельности компании.

Из 10 млн руб. в месяц 6 млн руб. уходит на содержание основного персонала, остальные 4 млн руб. – на оплату административно-хозяйственного штата. Финансовый директор разделил фонд оплаты основных сотрудников на части в зависимости от производимых ими продуктов. По данным отдела кадров он выбрал из основного персонала высококлассных специалистов (20% от штата производственных сотрудников), производящих самые прибыльные продукты. На основании информации о зарплате каждого из них финансовый директор определил расходы на их содержание – 4 млн руб. в месяц, а на остальной производственный персонал, который производит низкорентабельные продукты, – 2 млн руб. в месяц. Отсюда потенциальный резерв сокращения составит 2 млн руб., а 4 млн руб. должны остаться неприкосновенными.

Затем финансовый директор рассмотрел, на сколько можно уменьшить фонд оплаты труда административно-хозяйственного персонала. Ориентиром послужила антикризисная программа, утвержденная руководством компании. А точнее, один из ее пунктов, касающийся возможного сокращения помощников и заместителей руководителей, большей части секретарей, хозяйственных работников, курьеров, персональных водителей. Исходя из штатного расписания финансовый директор определил, что на этих сотрудников приходится 30 процентов фонда оплаты труда. Соответственно, расходы на оплату административно-хозяйственного персонала можно уменьшить до 1 млн руб. (4 млн руб. – 10 млн руб. × 30%).

Далее определитесь с целевыми параметрами предстоящей программы сокращения затрат на оплату труда. К примеру, можно установить целевое значение экономии на фонде оплаты труда персонала, а также разработать список мероприятий, которые предстоит реализовать, чтобы добиться каждой из этих целей (см.  таблицу 1).

Таблица 1. Мероприятия для достижения оптимального размера фонда оплаты труда

Есть еще доступный способ уволить сотрудника или уменьшить его зарплату – по итогам аттестации. Если сотрудник из-за недостаточной квалификации не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе и это подтверждают результаты аттестации, допустимо прекратить с ним трудовой договор или изменить его условия. Однако аттестация должна быть не выборочной, а общей и проводить ее необходимо регулярно. В противном случае ее результаты могут быть признаны фиктивными. См. также о неформальной аттестации сотрудников финансовой службы.

И последнее, что предстоит сделать, – разобраться, какая производительность труда по подразделениям, насколько квалифицированы специалисты и лояльны ли они по отношению к компании. Иначе говоря, если увольнять, то кого – в первую очередь, а кого – ни в коем случае. Поскольку потребуются данные разного плана, лучше оценку поручить специально выделенной рабочей группе с участием финансового директора. Итоги удобнее свести в таблицу оценки персонала каждого подразделения компании (например, такую, как таблица 2). В ней у каждого параметра конкретного подразделения стоит оценка – от 0 до 3 баллов. Чем эффективнее загруженность персонала, тем больше балл. Например, такому параметру, как численность персонала, можно присвоить одну из четырех возможных оценок:

0 – переизбыток персонала, может привести к банкротству компании;

1 – среднее число лишних сотрудников, влияет на финансовое положение предприятия;

2 – несколько лишних сотрудников, незначительно влияет на работу;

3 – лишних сотрудников нет, оптимально для компании.

Таблица 2. Оценка потенциала персонала подразделения по выбранным параметрам

По итогам суммарной оценки выделите наименее эффективные подразделения с точки зрения расходов на персонал – те, что набрали минимальный балл. Так определите, сколько сотрудников можно сократить исходя из целей компании.

Какие расходы на оплату труда сокращать проще всего

Расходы на оплату труда включают не только должностные оклады, но и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также доплаты стимулирующего характера, премии. Поскольку должностные оклады и выплаты компенсационного характера фиксированы, их сократить сложно или даже незаконно. Поэтому проще всего уменьшать выплаты стимулирующего характера и премии, например доплаты и надбавки:

• за совмещение должностей и увеличение объема выполняемых работ;
• за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;
• за наставничество, стаж и высокий профессионализм;
• за выполнение работ особой важности, сложность и напряженность в работе;
• за высокие достижения в труде и т. п.

Конечно, такие меры дестабилизируют коллектив и негативно влияют на мотивацию к труду. Но они совершенно оправданны в условиях финансового кризиса, если компании грозит банкротство. Об этом обязательно нужно сказать сотрудникам.

Помните, если в компании сотрудники на протяжении длительного периода получали одинаковый размер доплат стимулирующего характера, то эти суммы суд может признать частью постоянной оплаты (должностного оклада). В связи с этим целесообразно всегда увязывать размер бонусов с результативностью сотрудников, например с помощью системы ключевых показателей эффективности.

Еще одна часть фонда оплаты труда, которую проще всего сократить, – выплаты сотрудникам, оказывающим услуги компании по срочным договорам. По сути эти сотрудники – внештатные специалисты компании, однако уменьшить им оплату по контракту, как правило, намного проще, чем обычным сотрудникам предприятия. Например, за счет сокращения объема работы с уведомлением за один месяц и т. п.

Вопрос:  Как финансовому директору оптимизировать расходы на оплату труда

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

Помимо сокращения выплат стимулирующего характера, возможны и другие способы снизить фонд оплаты труда компании: перераспределить обязанности, перейти на внутреннее совместительство или аутсорсинг.

Перераспределение обязанностей. Если изучите штатную структуру компании, наверняка обнаружите, что одни и те же функции выполняют разные подразделения. Перераспределите обязанности и сконцентрируйте функцию в одном подразделении – так удастся оптимизировать фонд оплаты труда на 3–5 процентов.

Внутреннее совместительство. В соответствии с законодательством сотрудник может работать по второму трудовому договору как совместитель. Это позволяет экономить до 50 процентов от фонда оплаты труда по совмещаемой должности. К примеру, если по основному договору оклад сотрудника не должен быть ниже установленного минимального размера оплаты труда, то в договоре по совместительству размер оплаты не привязан к этой сумме и может быть намного ниже (по соглашению сторон).

Совмещение профессий. Законодательство допускает возможность поручить сотруднику (с его письменного согласия) дополнительные обязанности на другой должности. В этом случае сотрудник может выполнять больший объем работ. Например, специалист службы эксплуатации здания может обслуживать большую площадь объекта. В отличие от внутреннего совместительства, которое подразумевает исполнение обязанностей во внерабочее время, совмещение профессий возможно в течение рабочего дня наряду с основными обязанностями. Такой способ оптимизации также позволяет экономить существенный процент от фонда оплаты труда по должностям, на которых в настоящий момент у компании неполная загрузка. Иными словами, это позволяет за одну рабочую смену одному специалисту выполнить обязанности, установленные в рамках двух разных должностей, за сумму одного оклада.

Аутсорсинг. Когда предприятие передает часть своих функций другой компании, оно экономит до 70 процентов за счет того, что услуги сторонних организаций стоят дешевле, чем содержание штатных сотрудников. Аутсорсинг предпочтителен, если функции не основные для компании. Чаще всего на сторону передают бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, IT-поддержку, транспортное обеспечение и т. п. Подробнее об этом см.  Какие функции экономически оправданно передать на аутсорсинг.

Как представить программу сокращения фонда оплаты труда

Чтобы выбрать оптимальные способы сократить фонд оплаты труда, проранжируйте их по их влиянию на компанию и потенциальной экономии. Например, как в таблице 3. При этом набор значимых параметров компании, на которые воздействует экономия фонда оплаты труда, может быть любым исходя из их важности для стратегии предприятия.

Таблица 3. Матрица оценки влияния программы оптимизации затрат в компании «Альфа»

Такая матрица визуализирует для руководителя цену решения и степень его влияния на компанию, а также позволяет выстроить корректный план по тем или иным методам сокращения расходов. Ее подготовкой может заняться как сам финансовый директор, так и отдельный специалист под его руководством.

Вопрос:  Какие расходы придется понести в связи с оптимизацией оплаты труда

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

Планируя оптимизацию фонда оплаты труда, заложите дополнительные расходы на выполнение требований трудового законодательства. Оно жестко регулирует возможности снизить зарплаты. К примеру, если собираетесь сокращать численность персонала, придется следовать правилам расторжения трудовых договоров из статьи 81 Трудового кодекса.

Если исключить варианты, связанные с грубыми нарушениями со стороны сотрудника, то у компании остается только два основания расторгнуть c ним контракт: ликвидация компании, сокращение численности или штата сотрудников. Предстоит запланировать расходы на выплату сотруднику суммы выходного пособия в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

Совет:  изучите эти пять факторов, чтобы сэкономить на переезде офиса в другой регион

Денис Кузнецов , финансовый менеджер цепей поставок компании Pepsico

Принимая решение о переводе отдельных служб в регионы, следует учесть:

• время на поиск, обучение и подготовку персонала. В этом периоде затраты будут двойными. Кроме того, не стоит забывать и о компенсациях увольняемым сотрудникам;
• разницу в уровне квалификации персонала. Из-за этого экономическая выгода от разницы в оплате труда в регионах и мегаполисах часто нивелируется;
• необходимость привлечения сотрудников головной организации для управления процессами на месте. Не избежать периодических командировок и, как следствие, дополнительных расходов, возможно, придется увеличить компенсации или иные льготы таким сотрудникам;
• дополнительные административные затраты, в том числе и на IT-поддержку. Если в выбранном регионе нет работающего филиала, то потребуется аренда офиса и организация рабочего пространства;
• время на адаптацию новой службы. Результаты от перевода отдельных служб в регионы будут видны в долгосрочной перспективе (один–три года).

fd.ru

Как сократить ФОТ: головоломка для руководителя

«Уволить или оставить?» - пожалуй, нет ни одного руководителя, который не размышлял бы сейчас над этим магическим управленческим уравнением, состоящим из человеческих судеб. Как компаниям выдержать очередную волну испытаний? И не просто выдержать, но и сохранить бизнес, лояльность клиентов, работоспособность команды?

Очевидно, что большинство компаний, работающих в России, и отечественных и иностранных, в текущих обстоятельствах вынуждены сокращать бюджеты, в том числе и бюджет ФОТ (фонда оплаты труда). Экономическая ситуация 2015 года обязывает собственников бизнеса и управленцев быть прагматичными, просчитывать риски, сокращать издержки. Оптимизация ФОТ – решение, лежащее на поверхности, дающее быстрое и измеримое сокращение бюджета расходов. Но за любыми сокращениями сотрудников неизбежно следуют потери в качестве или эффективности бизнес-процессов. Например, если в отделе клиентского сервиса вместо семи сотрудников осталось трое, то не удивительно, что процесс обработки заказов замедлился. Если вместо двенадцати разработчиков программного обеспечения над проектом работают шесть, то срок его исполнения неизбежно изменится.

Не так давно, в период кризиса 2008 года, перед бизнесом уже стояли аналогичные задачи. Тогда многие компании действовали решительно, категорично и, как многим казалось, эффективно. Увольнения персонала носили массовый характер, сотрудников сокращали целыми отделами, следуя «разнарядке» оптимизировать бюджет на 10%-15%-20%, не особо задумываясь о последствиях. При этом на улице оказывались ценные специалисты: инженеры, маркетологи, руководители проектов, даже менеджеры по продажам. А уже через 9-12 месяцев, когда начался процесс восстановления экономики, работодатели сокрушались, что некому работать с новыми клиентами, непонятно, кому поручить перспективный проект или внедрение сложного оборудования. Вновь начали набирать персонал, тратить ресурсы на подбор, адаптацию, обучение. Отчасти поэтому восстановление некоторых компаний после кризиса 2008 года было столь длительным.

Хочется надеяться, что многие компании учтут печальный опыт кризиса 2008 года, и будут проводить сокращения ФОТ более осмотрительно. Опираясь на практику работы нашего агентства, можно сформулировать несколько практических рекомендаций для собственников и руководителей компаний.

1. Укрепляйте командный дух 

Поговорите со своими сотрудниками искренне и открыто, объясните, что вы, с одной стороны, хотите сохранить команду, с другой, вам необходимо вписаться в рамки определенного бюджета ФОТ. Если ваш коллектив сплоченный, то сотрудники, скорее всего, согласятся работать на условиях сниженных зарплат в период кризиса, ради сохранения своих рабочих мест и из солидарности с коллегами. Лучше затянуть пояс, чем лишиться напарника, с которым работал вместе долгие годы. Практика показывает, что большинство сотрудников с пониманием относятся к трудностями и временным ухудшениям рабочих условий, и не винят в этом своих работодателей, понимая, что причины не в руководителях и их решениях, а в макроэкономических факторах. Во многих компаниях, специалисты готовы взять на себя дополнительный функционал, перейти на увеличенный график работы, пересмотреть профессиональные цели и задачи с учетом новых вводных. Многие готовы работать на условиях сокращенного на 10-15% оклада, скорректированной системе мотивации, только бы сохранить занятость, рабочее место и, пусть сокращенную, но стабильную зарплату. 

2. Спасайте «Золотой фонд»

А именно - ключевых сотрудников, являющихся носителями технологий, профессиональных знаний, корпоративного опыта, традиций и культуры. Когда тяжелые времена закончатся, а они всегда заканчиваются, эти люди смогут обучить новичков и передать им наработанный компанией опыт и знания. «Золотой фонд» - это ваша опора, лояльные и преданные сотрудники, которые помогут восстановить компанию после сложного периода. Кризисы не вечны, пиковый период обычно длится не долго. Думайте не только о том, как компании выжить сейчас, но и том, как ей работать и развиваться дальше. Если вы не можете сохранить команду полностью, то постарайтесь сберечь своих лучших специалистов, носителей уникальных знаний. Ведь вы уже инвестировали в подбор, обучение и развитие сотрудников изрядное количество времени, денег и энергии, не спешите выставлять их на улицу. Если для вашего бизнеса люди – это актив, относитесь к нему с большим вниманием. 

3. Поддерживайте поле влияния 

Прежде чем увольнять человека, разрывать связь между сотрудником и компанией, попробуйте использовать другие форматы взаимодействия: неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, частичную занятость, проектную работу, фриланс, отпуск за свой счет. Это позволит, с одной стороны, сократить ФОТ, с другой стороны, удержать специалистов в поле влияния компании. Важно сохранить психологическую связь с людьми, поддерживать в них уверенность в том, что они по-прежнему являются частью компании. Для человека в период кризиса очень важно ощущение того, что он не выброшен на улицу, как ненужный балласт, что о нем не забыли. Также важны формальности: непрерывность трудового стажа, сохранение должности, статуса. Возможно, через несколько месяцев ситуация в экономике в целом и в компании в частности изменится к лучшему, и вы сможете постепенно вернуть сотрудников в штат. 

4. Сохраняйте лицо 

Если увольнение неизбежно, постарайтесь «сохранить лицо». Расставайтесь с сотрудниками «по-хорошему», поблагодарите за работу и выплатите всё, что положено в этом случае. Чтобы выразить свое сочувствие к увольняемому человеку не только словами, но и делами, можно «передать» сотрудника приглашенному кадровому агентству, которое займется его дальнейшим трудоустройством. Проявите себя как ответственный работодатель, это важно для вашей репутации в коллективе. Ведь с теми, кто остался в компании, вам еще работать. И каждый сотрудник, наблюдающий процедуру увольнения коллеги, невольно психологически «примеряет» эту ситуацию на себя. Постарайтесь держаться в рамках правового поля, здравого смысла и норм морали и этики. Для успешной работы компании в будущем руководителю важно сохранить здоровый микроклимат в коллективе. 

5. Ищите новые возможности 

Как известно, кризис - это не только испытания, но и возможности, ищите их! Среди наших постоянных клиентов достаточно много компаний, которые продолжают набор персонала. В основном, это отечественные производители продуктов питания, парфюмерии, косметики, компании из сельскохозяйственного сектора. Для них нынешняя экономическая ситуация – это возможность расширить свое присутствие на рынке, занять новую нишу, предложить новые виды товаров или услуг. Безусловно, они используют этот шанс и стараются набрать менеджеров по продажам, технологов, инженеров. 

6. Покупайте уникальных специалистов 

Сейчас на кадровый рынок вышли специалисты, которые раньше не рассматривали предложений о работе и были недоступны большинству работодателей. Сейчас они открыты для переговоров о сотрудничестве и цене. Это, как правило, высококлассные специалисты: маркетологи, технологи, разработчики, руководители проектов. Также встречаются ситуации, когда руководители задействуют одного специалиста сразу в нескольких проектах, например, инженеров, архитекторов, или пытаются разделить затраты на высококлассных дорогостоящих специалистов с дружественными или дочерними компаниями. Эта практика применяется по отношению к юристам, финансовым аналитикам, пиар-менеджерам. 

7. Верьте в успех 

Настрой руководителя компании, его отношение к работе и людям – это жизненный и профессиональный ориентир для сотрудников. Команда воспринимает внешний информационный поток через призму видения своего лидера. И если вы хотите провести свою компанию через очередной кризис, как корабль через бурное море, ищите маяк надежды. Вселяйте в людей уверенность в успех. Не бойтесь изменений, они бывают неожиданными и болезненными, но именно они подталкивают нас к развитию. Возможно, уже давно пора поменять что-то в маркетинговой политике компании? Оптимизировать ассортимент товаров? Предложить новые услуги? Проявите гибкость, изобретательность, задействуйте творческий потенциал своей команды. Ищите решения, и все получится! 

© Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель  Русской Школы Управления, специально для RJob

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

rjob.ru

Ошибки при уменьшение размера зарплаты

HR-специалисту порой приходится делать вещи, не вызывающие теплых чувств у персонала. К их разряду относится и оптимизация фонда оплаты труда, когда приходится снижать заработную плату кому-либо из сотрудников. В новом году мы решили описать вам семь приемов, как этого делать не нужно.

Профессия специалиста по человеческим ресурсам творческая. Чем только не приходится заниматься рядовому эйчару! Утром следить за опоздавшими на работу и анализировать финансовые показатели деятельности своей компании, а вечером разрабатывать систему адаптации и придумывать дизайн новой униформы для фронт-персонала.

Но, пожалуй, самыми сложными являются ситуации, когда нужно сокращать затраты у персонала. Здесь требуется предельная изобретательность, находчивость, убедительность и тактичность. Эйчар должен выполнить «заказ» начальства, уменьшить фонд заработной платы и в то же время проделать это так, чтобы сотрудники не разбежались. Как сделать снижение заработной платы обоснованным? Мы рассмотрели наиболее типичные примеры, к которым прибегают компании, практикой которых руководствоваться не стоит.

 

Естественный подход

 

Как уменьшить зарплату, чтобы она формально не уменьшалась? Для начала можно просто ничего не делать. В нашем государстве существует отличная возможность для этого, так как инфляция обесценивает доходы населения. Во многих компаниях заработная плата ежегодно увеличивается, но можно ведь этого не делать!

Конечно, есть в ТК РФ ст. 134, которая обязывает работодателя индексировать оплату труда, но эта норма закона «как бы» необязательна для исполнения, ведь ответственности за нее нет. Вспомним учителей и врачей, заработки которых остаются неизменно маленькими годами, и повлиять на них может разве что вмешательство первых лиц государства. А уж о маркетологе или логисте, доход которого в несколько раз превышает оклад терапевта, вряд ли вспомнят на таком высоком уровне.

Естественная инфляция — отличная возможность не напрягая мозговые извилины и не терзаясь соображениями нравственного характера уменьшить расходы на оплату труда. Но это не всегда эффективно. Сотрудники могут оказаться неожиданно меркантильными, изучить рынок труда на специализированных сайтах и даже поинтересоваться уровнем зарплат у коллег из других компаний. Другим отрицательным последствием может быть то, что работники будут меньше трудиться, руководствуясь народной мудростью «вы делаете вид, что платите нам, мы делаем вид, что работаем».

 

Пример 1

В компании заработная плата не повышалась уже два года, тем не менее текучесть кадров небольшая, психологический климат в коллективе — тоже, да и отношения подчиненных с начальством неплохие, однако есть одно «но»: производительность труда крайне невысокая. Стараются люди, напрягаются, делают свое дело, правда, результаты напоминают работу плохого автомобиля: шума много, дым столбом, а скорость — десять километров в час.

 

Научный подход

 

Чтобы придать снижению доходов сотрудников научный вид, призовем на помощь технологии менеджмента. К примеру, методы функционально-стоимостного анализа и аудит бизнес-процессов — отличные помощники, если их правильно применять. Мы поступим проще. Шаг первый — опишем деятельность в рамках какой-нибудь должности, шаг второй — оценим значимость каждой операции с точки зрения полезности для организации. Просто? Зато как работает! Чтобы облегчить задачу кадровой службе, можно попросить сотрудников провести самохронометраж.

 

Пример 2

Вот, к примеру, картина рабочего дня менеджера по рекламе:

9.00. Проверка электронной почты, чтение предложений от рекламных компаний.

9.30. Совещание у финансового директора, утверждение бюджета на рекламу на следующий месяц.

10.30. Разработка концепции комикса в рамках дисконтной программы для постоянных клиентов.

13.00. Обед.

14.00. Участие в работе творческой группы по созданию новой рекламной кампании.

15.00. Составление плана рекламной кампании и т.д.

 

Здесь для кадровика отличное поле деятельности! Что такое «чтение предложений рекламных компаний»? Приносит ли это прибыль родной фирме? Весьма сомнительно. Утверждение рекламного бюджета на месяц занимает у сотрудника целый час. Это непозволительно! Судите сами, шестьдесят минут происходит какое-то малополезное действие, скорее всего, по вине самого менеджера по рекламе, который не смог представить данные в таком виде, чтобы их можно было обсудить в более быстром режиме! И так далее. Как показывает анализ, деятельность этого сотрудника особой ценности для организации не представляет, а значит, о повышении заработной платы не может быть и речи.

Суть в том, чтобы разбить виды деятельности на самые простые и мелкие операции, тогда их значимость уменьшится. К примеру, составление плана рекламной кампании — это, с технической точки зрения, простой набор текста, с чем отлично справится секретарь.

 

Уравнительный подход

 

Чтобы иметь возможность уменьшать заработную плату, нужно «правильно» называть должности. Для офисных сотрудников отлично подходят названия должностей «менеджер», «специалист». По сути, они всех усредняют.

В организациях функции работников в течение времени изменяются, причем даже внутри одного отдела. Люди выполняют разную работу по степени значимости для компании, а их должности могут звучать одинаково, соответственно, их заработная плата не должна отличаться.

«Прелесть» этого метода в том, что он позволяет устанавливать размер заработной платы на уровне самых низкооплачиваемых сотрудников. Действительно, если все называются одинаково, то, как говорится в известной рекламе, «зачем платить больше»? Самое главное — ни в коем случае не оценивать должности, не вводить разрядов, грейдов и категорий, с помощью которых компетентность и эффективность сотрудников можно измерить даже внутри одной должности.

Но здесь есть одно большое неудобство, заключающееся в особенностях человеческой психологии. Менеджеру по персоналу и руководителям компании нужно иметь в виду, что люди не идеальны и, к сожалению, оценивают качество вознаграждения (в том числе и заработную плату) не только по его размеру, но и в сравнении с другими сотрудниками, коллегами. Иными словами, человеку важно, чтобы его усилия вознаграждались справедливо.

Революции совершаются не потому, что все живут одинаково бедно, а потому, что одни бедны, а другие во много раз богаче. Что делать в подобных ситуациях? Ответ очевиден. Ввести запрет на разглашение сведений о заработной плате! Пусть сотрудники хранят в тайне размер своих доходов, тогда им не с чем будет сравнивать.

 

Пример 3

В крупной производственной компании сотрудники при приеме на работу подписывают соглашение о неразглашении коммерческой информации. К коммерческой информации относятся также размер заработной платы и структура доходов, т.е. соотношение окладной и премиальной частей. Интересно, правда, говорят ли работники данного предприятия, сколько они получают, членам своей семьи и исходя из каких цифр планируют семейный бюджет?

 

Оплата «по результату»

 

Что главное для любой организации? Конечно, финансовый результат — прибыль, выручка, рентабельность и т.д. Другими словами, для организации важно количество заработанных денег, а значит, каждый сотрудник должен их приносить, и не важно, кем он работает. Должности должны быть пересмотрены с точки зрения того, насколько они являются «денежными» для компании. Это очень удобно в чисто практическом плане.

 

Пример 4

Специалист по оформлению разрешительной документации торговой оптовой фирмы занимается разработкой и оформлением документов в различных государственных структурах. Его сфера деятельности — взаимоотношения с налоговой инспекцией, БТИ, Роспотребнадзором и другими контролирующими организациями. Работник третий год обращается к руководству с просьбой повысить заработную плату, поскольку объем его работы увеличивается, но со стороны службы управления персоналом и своего непосредственного начальника встречает логичный и аргументированный отказ: прибыль предприятия не растет, а значит, оснований для повышения нет.

 

Оплата по результату — универсальный прием, который используется во многих компаниях. Во главу угла надо поставить деньги — и тогда все становится ясно и понятно. Берем любого сотрудника, например, уборщицу, берем финансовый отчет и таким образом оцениваем, нужно ли ей пересматривать заработную плату или нет. Прибыль выросла? Если нет, то о повышении не может быть и речи. Главное — не учитывать реальные функции и объем работы, которые выполняет уборщица. Ну, увеличилась у нее площадь полов, которые нужно помыть, или количество мусорных корзин, которые надо вытряхнуть. И что? Прибыли-то нет, значит, работает плохо, а зачем платить неэффективным сотрудникам? Когда будет финансовый результат, тогда и посмотрим.

 

Управленческий подход

 

Еще один эффективный прием, которым можно пользоваться как менеджеру по персоналу, так и руководителям подразделений. Правда, он требует некоторых навыков ведения мотивирующей беседы. Чтобы не повышать (а лучше даже понижать) заработную плату, нужно убедить сотрудника в некомпетентности, заставить его оправдываться.

Как вам, например, такой сценарий: снижаем сотруднику премию и приглашаем для беседы. Во время разговора говорим ему о том, что в этом месяце он получит меньше, и задаем ему следующие вопросы: как он думает, почему в этом месяце премия у него меньше, и что он может сделать, чтобы премия у него была больше? И здесь — внимание! Ни в коем случае не надо ничего конкретизировать, а уж тем более записывать результаты беседы. В противном случае сотрудник решит, что у него есть план действий на следующий месяц, с помощью которого он может заработать больше, а у нас-то задача не задать четкие критерии работы, а обосновать снижение зарплаты. Так что побольше тумана и неопределенности, пусть работник порефлексирует. Усилить эффект можно, используя психологическое давление, умело учитывая слабости и промахи собеседника. А можно вообще заранее «отбить желание» получать больше, как произошло в следующем примере.

 

Пример 5

Начальника отдела кадров завода тяжелого машиностроения Светлану Сергеевну боятся многие сотрудники. Ее беседы получили название допросов. Работника, идущего на «допрос» к Светлане Сергеевне, всегда провожают сочувственными взглядами и желают удачи. В кабинете начальника отдела кадров их ждут долгие расспросы о работе, семье и о том, как они проводят свободное время. Продолжается это, как правило, довольно долго — до двух-трех часов. Многие выходят потными или подавленными. Но самое главное — никто не думает о прибавке к зарплате, потому что, чтобы получить прибавку, нужно в обязательном порядке проходить собеседование с начальником отдела кадров.

 

Планирование

 

В организации все должно идти по плану, есть стратегические планы компании — освоение рынков, получение прибыли, есть планы подразделений, есть индивидуальные планы сотрудников. Грамотно используя планирование, можно достаточно эффективно уменьшать (или, по крайней мере, не повышать) заработную плату. Для этого план должен быть:

1. Неконкретным. Лучше, если он выражен в таких терминах, как «повысить эффективность продаж», «повышение производительности» (в плане не надо раскрывать значение терминов «эффективность», «продуктивность» и то, в чем они измеряются).
2. Неизмеримым. Показатели должны с трудом поддаваться измерению. Важно избегать цифр, чтобы нельзя было выразить конкретный результат.
3. Недостижимым. План должен быть таким, чтобы выполнить его было возможно «только один раз», то есть с такой интенсивностью, которую невозможно поддерживать из месяца в месяц. Получается, план вполне достижим, но ценой физического и/или психического здоровья сотрудника.
4. Незначимым. Можно вписать в пункты плана задания, включающие изучение, например, технической документации на разных языках, которая не нужна в работе. Таким образом, мы снизим у сотрудника мотивацию к работе. Ничто так не отбивает желание работать, как необходимость делать бесполезные вещи.
5. Неопределенным по времени. К срокам привязываться не нужно, достаточно одного — конец месяца (квартала или года). Никаких промежуточных итогов и оценивания результатов до окончания «отчетного периода».

Вы уже, конечно, догадались, что это «SMART-наоборот». Метод планирования SMART предназначен для создания эффективных планов, но в нашем случае планирование нужно не для повышения производительности, а чтобы «законно» не повышать зарплату.

 

Пример 6

Новый генеральный директор компании-провайдера интернет-услуг сразу же после назначения на должность потребовал от руководителей подразделений составить подробные планы на месяц. Планы содержали следующую информацию: 1) количество подключений новых абонентов; 2) количество оказания услуг для действующих абонентов. Планы были составлены, переданы на утверждение, а затем значительно дополнены генеральным директором и директором по персоналу до нужной степени их неконкретности, неизмеримости и недостижимости. В частности, было в два раза увеличено количество подключений новых абонентов интернет-услуг и добавлены пункты — «повысить удовлетворенность клиентов» и «информировать о новых услугах абонентов». Единицы измерения удовлетворенности оговорены не были, так же как и способ, цели и методы «информирования об услугах» По окончании месяца все сотрудники были лишены премий, потому что планы не были выполнены. Как оказалось, кто-то из клиентов компании пожаловался на слишком долгую обработку заявки (что сочли за «снижение удовлетворенности клиентов»).

 

«Макроэкономический» подход

 

И, наконец, последний метод. Менеджеры по персоналу должны использовать в своей работе данные официальной статистики. Средняя заработная плата населения, средняя заработная плата по отрасли — важные индикаторы рынка труда (особенно, если они ниже средней заработной платы в организации).

Если сотрудники просят повышения, всегда можно сослаться на официальную статистику и показать, что в вашей компании заработные платы очень даже ничего. Данные есть в свободном доступе на сайте Федеральной службы государственной статистики. Ну а наиболее квалифицированные менеджеры по персоналу могут проанализировать еще и рост потребительских цен, инфляцию, миграцию населения и другие экономические и демографические показатели и на их основе сделать предложения руководству об уменьшении ФОТ. Здесь главное — забыть о том, что уровень заработной платы специалиста определяется исключительно его востребованностью на рынке труда и не зависит от других экономических процессов.

 

Как надо оптимизировать ФОТ

 

В статье перечислены одни из самых распространенных ошибок, которые делают сотрудники отделов управления персоналом и руководство компании, когда перед ними стоит задача оптимизации системы оплаты труда. Эту задачу чаще всего принимают за «снижение» заработной платы и действуют, как правило, стереотипно, используя инструменты менеджмента во вред.

Оптимизация расходов на заработную плату заключается в том, чтобы вознаградить полезные для компании результаты работы сотрудников, а не «порезать» ФОТ. Менеджеру, занимающемуся выстраиванием системы мотивации и определяющему размеры заработной платы, стоит взять на вооружение эти приемы, но действовать с точностью до наоборот. Нужно:

1) постоянно отслеживать рынок труда, потому что «стоимость» специалиста определяется только этим фактором;

2) проводить аудит трудовых функций сотрудников, потому что мониторить ситуацию по заработной плате нужно, учитывая функции. В противном случае можно ошибиться в анализе, т.к. само по себе название должности ничего не дает;

3) проводить анализ функций и задач следует так, чтобы сохранялся смысл деятельности, т.е., к примеру, основная трудовая функция водителя — доставка грузов, а не кручение рулевого колеса;

4) помнить о том, что результат работы сотрудника значим для компании, даже если он не определяет напрямую объем прибыли;

5) ставить цели сотруднику таким образом, чтобы они были конкретными, измеримыми, значимыми, ограниченными во времени, достижимыми;

6) не использовать «грязных» психологических приемов, позволяющих вызвать у сотрудника чувство вины и получить формальное согласие на снижение заработной платы.

 

info-personal.ru

Когда увольнение не панацея: способы сокращения ФОТ

В условиях финансовой нестабильности многие руководители предприятий стремятся уменьшить издержки и находят источник экономии средств в снижении фонда оплаты труда. С этой целью часто прибегают к сокращению персонала, хотя данный подход - далеко не лучший способ преодоления временных трудностей. Существуют и иные методы оптимизации ФОТ. Рассмотрим их на примере одного из региональных строительных холдингов.

Подготовка к сокращению ФОТ

На первом этапе реализации проекта определялся оптимальный размер фонда оплаты труда в рамках приоритетных направлений развития компании (в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, кадровой политики на срок от 3 до 5 лет). Информацию о них дают ответы на следующие вопросы: • Какие продукты компания будет реализовывать на рынке в данный период? • В какие программы инвестируются средства? • Какие программы закрываются? • Каково положение предприятия сейчас и каким, по мнению высшего руководства, оно должно быть в будущем? ¦ Какие меры необходимо принять, чтобы организация двигалось в выбранном направлении?

Центр кадровых решений «Персонал Профи» работает на рынке Республики Татарстан с 1998 г., оказывая разнообразный спектр услуг в области кадровых технологий и управленческого консалтинга. Постоянный штат Центра - 5 человек, остальные специалисты приглашаются под конкретные проекты.

Условие об оплате труда: 12 идеальных формулировок>>>

Прежде чем приступить к созданию концепции по сокращению ФОТ, специалисты собрали детальную информацию о деятельности подразделений, чтобы понимать особенности работы всего холдинга. Анализ полученных данных показал, что 19 разнопрофильных предприятий обеспечивают полный цикл комплексной застройки площадок, а их производственная программа ориентирована на 80% внутренних и 20 % внешних заказов.

Кроме того, в дочерних организациях трансформируется функциональная структура: часть обязанностей передается управляющей компании, что приводит к централизации функций и их сокращению на местах. Изменения претерпевают области управления финансами, поставками, производством. Сохраняется HR-система, функция маркетинга (анализ, планирование, контроль исполнения программ, направленных на поддержку выгодных отношений с целевым покупателем).

С учетом изменений перечисленных бизнес-процессов были определены факторы оптимизации численности персонала на каждом предприятии в зависимости от специфики деятельности (строительно-монтажные работы, производство стройматериалов, транспортные услуги и т. д.):

1. Соотношение числа инженерно-технических специалистов и рабочих.

2. Доля ФОТ в структуре себестоимости работ.

3. Производительность труда, выработка на одного человека.

Затем произведено сравнение данных холдинга по перечисленным критериям со среднестатистическими показателями по строительной отрасли в республике, которые стали эталонными для расчета численности персонала предприятий с учетом существующего объема работ, а также внутренних и внешних изменений.

На основании проведенных расчетов определен ФОТ на ноябрь-декабрь текущего года, сформированы бюджеты по каждой организации на будущий год.

Следующим этапом проекта стало определение механизмов сокращения ФОТ. Важно помнить, что один из обязательных пунктов трудового договора - условие об оплате труда (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Пересмотреть его в одностороннем порядке (по желанию работодателя) можно только по причинам, связанным с изменением организационных и технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ).

Поскольку в холдинге не предполагалось подобных трансформаций, основным способом сокращения ФОТ, не приводящим к нарушению трудового законодательства и ухудшению положения работников, стало уменьшение или отмена части стимулирующих выплат. Такой подход возможен, если система оплаты труда регламентирована локальным нормативным актом, а не коллективным договором.

Сокращение заработной платы

Согласно ч. 1 ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из вознаграждения за труд, компенсационных и стимулирующих выплат.

Вознаграждение за труд и компенсационные выплаты имеют фиксированный размер, что указывается в трудовом договоре или локальном нормативном акте работодателя. Чтобы поощрять добросовестных сотрудников, он может установить разные системы премирования, стимулирующих выплат и надбавок (ст. 191 ТК РФ). Как правило, их перечень приводится в коллективном договоре и иных локальных актах организации (ч. 2 ст. 135 ТК РФ). Если работник не выполняет условия премирования, поощрительные надбавки не выплачиваются. А если компания не заинтересована в том, чтобы персонал трудился сверх нормы или проявлял инициативу, такие выплаты вообще не предусматриваются.

После анализа структуры ФОТ строительного холдинга была уменьшена часть персональных стимулирующих надбавок, а получение премиальных стало зависеть строго от достижения результатов. При этом социальные программы, средства на финансирование которых, согласно действующему налоговому законодательству, включались в себестоимость (ст. 270 ч. 2 Налогового кодекса РФ), были сохранены, что позволило избежать увольнения наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников. В результате проведенных мероприятий удалось сократить общий ФОТ на 7%.

Перераспределение обязанностей

Еще один способ сокращения ФОТ -перераспределение обязанностей. Оно и было реализовано в холдинге при проведении функциональных изменений. В частности, в отделах материально-технического снабжения число специалистов уменьшилось с двух-трех до одного (в целом по холдингу - с 36 до 16), в сметно-договорных подразделениях - с трех до одного сотрудника. Таким образом, благодаря совмещению должностей ФОТ был уменьшен еще на 2%.

По итогам оценки (внеплановой аттестации), лучшим специалистам предприятий предложили перевестись в управляющую компанию. Позднее из этих работников был сформирован отдел материально-технического снабжения, который стал заниматься централизованными поставками сырья для организаций холдинга. Раньше каждая из них осуществляла эти закупки для себя в небольших объемах, что не давало возможности получать скидки от поставщиков. Создание отдела привело к экономии денежных средств вследствие снижения закупочных цен в связи с увеличением объемов самих закупок, кроме того, была достигнута «прозрачность» процесса снабжения. Также удалось добиться экономии ФОТ путем сокращения на местах численности персонала, занимающегося поставками.

Совместительство

В качестве еще одного способа сокращения ФОТ можно рассматривать внутреннее совместительство и совмещение профессий.

Внутреннее совместительство

На основании ч. 1 ст. 60.1 ТК РФ руководство имеет право разрешить сотруднику работать по другому трудовому договору в той же организации. Совместительство -это выполнение иной оплачиваемой работы в свободное от основной деятельности время (ч. 1 ст. 282 ТК РФ).

В чем же выигрывает компания, нанимая совместителя? Во-первых, он получает не все гарантии и компенсации (ч. 1 ст. 287 ТК РФ). Ему не положены: • оплачиваемые и неоплачиваемые учебные отпуска; • сокращенная рабочая неделя в период обучения; • оплата проезда к месту нахождения учебного заведения и обратно; • дополнительный отпуск за работу в районах Крайнего Севера и местностях, к ним приравненных.

Во-вторых, компания может расторгнуть трудовой договор с совместителем, как только на работу примут человека, для которого она будет являться основной (ст. 288 ТК РФ). Например, в рассматриваемом холдинге заведующему канцелярией было предложено занять должность заведующего архивом на условиях внутреннего совместительства. При этом оплата производится пропорционально отработанному на этой позиции времени, что позволяет экономить 50% оклада данной должности.

Совмещение профессий

С письменного согласия сотрудника работодатель вправе поручить ему выполнение дополнительных задач на другой или той же должности или профессии (ч. 1 ст. 60.2 ТК РФ). В этом случае сотрудник может или расширить зону обслуживания, или выполнять больший объем работ (ч. 2 ст. 60.2 ТК РФ). Например, специалист в состоянии обслужить большее количество станков, чем предусмотрено нормативами, если у него выше квалификация.

Обратите внимание: дополнительные функции при внутреннем совместительстве выполняются в нерабочее время, а при совмещении - в течение рабочего дня наряду с обязанностями, определенными трудовым договором.

Сотруднику, который совмещает профессии (должности) и продолжает работать по трудовому договору, выплачивается вознаграждение, размер которого устанавливается соглашением сторон (ст. 151 ТК РФ). Как правило, это процент от должностного оклада по совмещаемой профессии.

Совмещение оформляется дополнительным соглашением и приказом. Как работник, так и организация могут расторгнуть соглашение в любое время, предупредив другую сторону в письменной форме не позднее чем за 3 рабочих дня (ч. 4 ст. 60.2 ТК РФ).

Так, в управляющей компании холдинга был объединен функционал инженера по охране труда и технике безопасности и инженера по экологии. При этом сэкономлено 70% оклада инженера по экологии. На некоторых производственных предприятиях определены специалисты, способные в силу своей квалификации обслуживать большее количество станков; были перераспределены дополнительные работы между «передовиками».

Благодаря внутреннему совместительству и совмещению профессий предприятия холдинга добились сокращения ФОТ на 3%.

Аттестация

Одним из способов сокращения ФОТ косвенно может стать и аттестация: выявленное в ходе оценки несоответствие уровня квалификации сотрудника занимаемой позиции приводит к понижению в должности и, следовательно, уменьшению заработной платы, либо к увольнению (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Результат - экономия ФОТ.

По итогам внеплановой аттестации сотрудников холдинга были произведены некоторые кадровые перемещения и увольнения по вышеуказанным основаниям. Так, было выявлено несоответствие занимаемой должности механика автоколонны автотранспортного предприятия. Ему предложили понижение в должности (вакансия автослесаря), однако работник отказался, что повлекло увольнение по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Также в результате проведенной аттестации выяснилось, что некоторые сотрудники имеют более высокую квалификацию и способны выполнять больший объем работ. К примеру, двум специалистам юридического отдела было предложено ведение дополнительных участков с соответствующей доплатой по 30% от оклада каждому, что привело к сокращению одной штатной единицы и экономии 40% оклада.

Это позволило сократить ФОТ еще на 2 %.

Сокращение штата

К сожалению, при реализации данной программы не удалось избежать сокращения штата. Среди увольняемых оказались линейные руководители - 3%, специалисты разного профиля - 18%, остальные - представители рабочих профессий. Всем сотрудникам были предложены имеющиеся на предприятии вакантные должности (прежде всего, работа по специальности, а также в смежных подразделениях в соответствии с уровнем подготовки человека), и 47% из тех, кто подлежал сокращению, согласились занять эти позиции.

Данная процедура позволила сократить ФОТ еще на 4%.

Аутсорсинг

При аутсорсинге компания передает часть своих непрофильных функций специализированной организации и с этой целью заключает договор возмездного оказания услуг (п. 1 ст. 779 ГК РФ). К таким функциям можно отнести: ведение бухгалтерского учета, юридическое сопровождение деятельности компании, IT-обеспечение и др. Зачастую аутсорсинг помогает снизить затраты предприятия, поскольку услуги, оказываемые сторонней компанией, обходятся дешевле, чем содержание штатных работников. Однако важен такой существенный момент: если при передаче непрофильных функций аут-сорсерам, значительно сокращается штат организации, что позволяет ей перейти на упрощенную систему налогообложения, работодатель должен быть готов представить проверяющим органам доказательства того, что данная схема была применена для оптимизации затрат, а не с целью ухода от уплаты налогов.

Отметим, что при реализации проекта по сокращению ФОТ руководство холдинга отказалось от использования этого способа, так как из-за масштабов деятельности организации в случае передачи непрофильных функций аутсорсерам экономия средств была бы незначительной.

***

В результате проведенных в холдинге мероприятий общий фонд оплаты труда сократился на 18%. Таким образом, при необходимости снижения издержек следует рассматривать все возможные способы сокращения фонда оплаты труда. Данные мероприятия помогут руководителям не допустить массового увольнения работников организации и при этом сэкономить ресурсы для дальнейшего развития в условиях финансовой нестабильности.

www.pro-personal.ru

Оптимизация численности персонала┃HR-консалтинг ℱenix.ft - HR-консалтинг ℱenix.ft

Оптимизация численности всегда является сложной задачей, так как носим эмоционально этический характер и до сих пор нет пособий для ее упрощения. Сокращение персонала, является непопулярным решением, которое зачастую руководители сваливают на HR – ров.

Данные решения приводят к сильному сопротивлению и как правило несут негативный осадок при работе над оптимизацией в компании. Нет правильных решений и нет готовых ответов. Любая оптимизация численности персонала проводиться с учетом специфики компании.

Мы HR- консалтинг « Fenix.ft» хотим предложить Вам на рассмотрение 4 варианта осуществления оптимизации численности персонала компании, которые мы проводили:

• Долевое участие. Данный вариант оптимизации применяется в компаниях где четко прописаны бизнес процессы или есть их упрощенная структура. В чем суть? Зная: список процессов, объемы выполняемых задач отдела и отдельно взятого сотрудника по долевому участию в реализацию процесса, можно прописать квалификацию сотрудников отдела и объемы необходимых работ для каждого сотрудника отдельно. Итогом данной оптимизации является просчет долевого участия каждого отдельно взятого сотрудника в процессе, прописывание должностных инструкций, с дальнейшей оптимизацией всей оргструктуры компании. Можно просчитать эффективное количество персонала и определиться с нужной квалификацией сотрудника для реализации процесса. Простота пересчета при возникших изменениях.

Важно: Внедряя такой вариант оптимизации проводить интервью с учредителями компании, ТОП – менеджментом, занося информацию в опросники, т.к. отклонения могут привести к неточности данных.

• Рентабельность. Анализ рентабельности персонала проводиться на основании 4 классификаций: технические задачи, административные задачи, аналитические задачи, управленческие задачи. Допустим, начальник складской логистики, вработе которого присутствуют 3 классификации, что дает нам возможность просчитать стоимость выполняемых им работ. Но при этом компетенции могут не соответствовать требованиям должности, что будет говорить о неэффективности выполнения работы. Это говорит, что интересы компании не совпадают с возможностями сотрудника. Итогами такой оптимизации будут: Определение выполняемой работы каждого сотрудника, определение необходимой квалификации для выполняемой работы отдельно взятой должности – это возможность эффективно и продуктивно использовать кадровый ресурс компании для оптимизации ФОТ.

Важно: Для качественной оптимизации проводится серия интервью с учредителями компании и топ- менеджментом, а так же массовое анкетирование.

• Вклад в работу. Данный вариант оптимизации показывает оценку вклада каждого сотрудника в работу над реализацией целей и задач компании. Например: развитие в сфере маркетинга, роль компании на рынке или ее укрепление, освоение новых рынков, улучшению внутренних процессов или их создании. Срез берется от 2 до 3 лет. Итогом данного варианта оптимизации является определение целей компании, как стратегических так и тактических. В процессе проведения оптимизации происходит их с балансировка, что важно при нечеткости их в компании. Просчитывается вклад каждого сотрудника и отдельного процесса, структурного подразделения или направления. Главное: расчет ФОТ для отдельно взятого подразделения, т.к. расчет ведется от суммы вложений в цели.

Важно: Перед оптимизацией провести мастер-классы по выявлению истинных целей, анкетный сбор информации у линейных управленцев.

• Вход и выход процесса. Данный вариант используется при аудите, анализе и планировании процессов. Когда в компании неправильно прописан вход в процесс после выхода их другого. Допустим, что сотрудники процесса должны реализовать задачи по сбыту продукции, но данные по наличию на складе товара не точные. Вот здесь и применяется оптимизация, когда есть вариантность входа в процесс и четкие требования к продукту процесса. Итогами оптимизации является четкие критерии к показателям работы сотрудников, вариантность входа в процесс и выхода, определение четких границ процесса, определение производительности каждого сотрудника при различных вариантах задач процесса и исходя из различных данных процесса. Результат оптимальной численности будет основываться на планировании, % отклонений от показателей, сроки реализации при различных компетенциях сотрудников. Данный вариант применяется, когда план сильно разниться от факта. Применяется в компаниях по реализации продукции, производстве – там, где компания зависима от поставок, т.к. есть увязка с производительностью, формальными и ключевыми переменными.

Важно: Качественно подойти к сбору переменных, мониторингу данных, составлению формул и аналитической работе. Так же просчету вариантности входа и выхода бизнес процесса. Провести сбор данных у линейных руководителей только фактических данных и общей информации по задачам процесса.

 

fenix-ft.com

5 трудных, но нужных шагов, чтобы навести порядок в зарплатах компании – от Сергея Колесникова

Как найти понятный баланс между материальными интересами сотрудников компании и интересами собственников бизнеса. Как выстроить прозрачную и мотивирующую каждого сотрудника систему оплаты труда. Личным опытом делится консультант в области организационного развития и управления персоналом Сергей Колесников.

Фото с с сайта strannik.in.ua

– В середине 1990-х, устроившись на работу в небольшую компанию на должность директора по персоналу, наряду с прочими обязанностями я должен был отвечать за зарплаты сотрудников. Компания была семейного типа. Кому и сколько платить решал собственник, причем индивидуально для каждого сотрудника.

На первом этапе к распределению зарплат меня никто не подпускал – уж очень это интимная территория. Я должен был делать всего две простые вещи:

• Вести статистику выплат в экселе.
• Держать всю эту информацию в строжайшей тайне.

Ведь, не дай Бог, люди узнают, кому и сколько платят – «бунта на корабле» не избежать.

По мере роста доверия, директор передал мне полномочия по всем вопросам формирования фонда оплаты труда: начиная с расчетов годового бюджета и заканчивая принятием решений по размерам зарплат всех сотрудников организации.

Компания очень быстро росла, ежегодно численность сотрудников увеличивалась в разы. Решение вопросов по размерам выплат, общение с недовольными сотрудниками, которые узнавали зарплаты коллег и приходили ко мне с вопросом: «А где справедливость?», – отнимало уйму времени. Я понимал, что дальше так работать просто невозможно. Нужно было каким-то образом наводить порядок и систематизировать оплату труда. Не просто и не быстро, но у меня получилось это сделать. Я бы хотел поделиться этим опытом.

1. Разработайте бюджет ФОТ с учетом интересов бизнеса и работников

Рекомендую начать с главного: планирования бюджета фонда оплаты труда. Чтобы определить размер и структуру ФОТ будут нужны следующие данные:

• Отчеты по результатам работы компании. Они могут содержать информацию о прибыли, объеме продаж, объему выпущенной продукции и т.д. – все, что вы измеряете и используете в оценке результатов
• Отчеты по ФОТ (оклады, премиальные, соц. выплаты). Для средних и больших компаний эти отчеты лучше всего представлять в разрезе структурных подразделений.

Сопоставляя данные в разные периоды времени, вы можете посчитать, сколько рублей платите сотруднику за единицу результата. А проанализировав эту цифру в течение нескольких лет и учтя инфляцию, сможете сделать вывод об эффективности размера ФОТ.

Ключевое правило экономики оплаты труда гласит: ФОТ должен расти медленнее, чем результаты компании. Если рост ФОТ опережает рост результатов бизнеса, то сотрудники выступают в роли иждивенцев. С другой стороны, если доходы сотрудников не увеличиваются, а бизнес при этом успешно зарабатывает, рано или поздно работодатель прослывет «скупым», а бренд компании потеряет свою привлекательность для кандидатов на вакансии.

Поэтому при принятии решения нужно выбрать золотую середину, которая позволяет выстраивать честные партнерские отношения между сотрудниками и компанией. Исключения могут составлять инвестиционные выплаты, когда вы платите больше с целью получить выгоду в перспективе. Такая ситуация характерна для работы над новым проектом, когда зарплаты платить надо, а отдачи пока нет.

Рекомендую как минимум раз в год обращать внимание на соотношение ФОТ/результат. Наряду с удовлетворенностью персонала, о которой сейчас так много говорят, это не менее важный показатель оценки эффективности системы оплаты труда.

Разобравшись с текущей системой оплаты, необходимо определить, какой она должна быть. Надо ответить на следующие вопросы:

• Каким должен быть размер ФОТ в вашей компании?
• Каково должно быть распределение ФОТ между структурными подразделениями?
• Каково должно быть распределение постоянной и переменной составляющей ФОТ?

На первый вопрос можно ответить, проанализировав соотношение ФОТ/результат за прошлые годы и плановое значение результата на следующий год. К примеру, если результат компании мы оцениваем по объему реализации (V), тогда учитывая историю показателя ФОТ/V, мы можем при плане в 40 млрд рублей (условно) получить размер ФОТ на следующий год.

Результаты можно представить в таблице.

Если бы мы задали соотношение ФОТ/V = 5% (как это было в 2012 году), то рост фонда оплаты труда опережал бы рост результата компании.

С другой стороны, если мы планируем на 2015 год набирать персонал под новый крупный проект, который на протяжении 2-х последующих лет будет затратным, то вероятнее всего ФОТ/V должен быть более 5%.

Получив общую сумму ФОТ, надо принять решение:

• Как справедливо ее разделить между подразделениями и сотрудниками.
• Какая часть будет выплачиваться в виде окладов, а какая в виде премиальных.

Рассмотрим, как это сделать.

2. Оцените должности

Важно не то, насколько эффектно себя пиарит сотрудник, а то, насколько его должность важна для выполнения стратегических задач бизнеса. Все функции, за которые отвечают сотрудники можно разделить на 3 группы:

• Те, кто непосредственно влияют на получение прибыли.
• Те, кто опосредованно влияют на получение прибыли.
• Те, кто слабо влияют на получение прибыли.

Опишите кратко функции подразделений  (5-7 самых важных функций), оценив их с точки зрения влияния на прибыль. Например, для b2b бизнеса в первую группу могут попасть отдел продаж и отдел продуктовых менеджеров; во вторую группу – отдел логистики и юридический отдел; в третью группу – бухгалтерия и кадры. Это позволяет посмотреть на компанию сверху «незамыленным» взглядом.

Конечно, первые лица компании представляют, какие подразделения приносят деньги. Однако я нередко встречался с курьезами, когда руководители вроде бы понимали, что главный в компании отдел продаж. Но так как жена собственника была главным бухгалтером, в бухгалтерии работало практически в 2 раза больше сотрудников, чем в продажах. А ФОТ бухгалтерии был таков, как будто бы именно она являлась зарабатывающим подразделением.

После распределения подразделений по важности для бизнес-результата, составьте список критериев оценки должности. Не нужно усложнять, их может быть буквально 3-5. Вот некоторые из возможных:

• Степень вклада в итоговый результат компании.
• Профессиональные компетенции (знания, опыт, навыки).
• Управление сотрудниками (количество подчиненных, состав и т.д.).
• Уровень управленческих задач (стратегия, тактика, оперативные вопросы).
• Ответственность (сколько может стоить ошибка?).
• Вклад в обслуживание клиентов.
• Уровень контактов (от служащих до собственников компаний, топ-менеджеров).
• Ответственность за качество продукции.

Принципиально важно, чтобы при оценке должности вы не переходили на оценку работы конкретного сотрудника, занимающего ее. Этот соблазн будет возникать постоянно. ФОТ структурируется на основании полезности должности для компании, а не полезности специалиста, занимающего эту должность Кроме очень редких исключений. Этот подход нужно использовать самим и транслировать его остальным сотрудникам. Очевидно, что важна и оценка компетенций сотрудника, но это уже другая тема.

В результате вы получите рейтинг должностей. Не удивляйтесь, что в нем на первых позициях могут оказаться совершенно неожиданные позиции. В одной производственной компании в топ-5 должностей вошел оператор-наладчик станков. Причина банальная – он был единственным на весь город специалистом с необходимым образованием, знаниями и навыками. Также не удивляйтесь, когда ряд высокооплачиваемых сотрудников окажется в рейтинге в самом конце: этим людям вы вероятнее всего переплачиваете.

Пользуясь правилами математики, распределите общий ФОТ на подразделения, должности и сотрудников. Итоговая картина может получиться очень интересной. Как показывает практика, большая часть персонала получает более-менее адекватные запросам бизнеса зарплаты. Но, вероятно, могут выявиться и те, кому вы переплачиваете или недоплачиваете. По каждому из таких случаев имеет смысл принять индивидуальное решение.

В случае с недоплатами нужно определить срок (это может быть несколько месяцев), в течение которого вы поднимете оплату сотрудника до необходимой планки. Может оказаться, что вы платите сотруднику меньше, потому что его квалификация недостаточна для занимаемой должности. В этом случае условием повышения зарплаты должно быть повышение квалификации.

С переплатами дело обстоит сложнее.  Вы заранее должны предупредить работника, что его зарплата повышаться не будет до тех пор, пока не сравняется с оплатой труда сотрудников, работающих на должностях с аналогичным баллом в рейтинге ценности для компании. А вот попытки снизить зарплату, свидетелем которых я являлся, в большинстве случаев приводили к демотивации и снижению производительности, ухудшению морального климата в коллективе. В итоге сотрудник увольнялся или его увольняли. Потому, если вы пойдете на снижение зарплаты, делайте это очень аккуратно и деликатно, постоянно контролируя состояние и поведение подчиненного.

Обратите внимание, на этом этапе работы с ФОТ очень важно сформировать правильную идеологию и разработать инструментарий, который эту идеологию доведет до сотрудников. Суть ее можно выразить вот таким образом:

• Компания создана собственником для того, чтобы зарабатывать деньги.
• Все должности в компании имеют собственную степень влияния на общий результат. Чем больше влияние, тем более ценна для компании должность.
• За более важные компетенции компания платит больше денег, чем за менее ценные для бизнеса знания и навыки.
• Любой сотрудник может занять любую должность (т.е. имеет возможность изменить свой размер зарплаты), если он обладает компетенциями, необходимыми для этой должности.

Перед трансляцией новой идеологии, нужно проверить ее самостоятельно и заручиться поддержкой еще нескольких сотрудников, чьим мнениям доверяет коллектив. И, конечно, в компании должны работать специалисты, которые могут оценить уровень знаний и навыков сотрудников и аргументированно довести эту оценку. Это принципиальный момент, иначе коллектив по-прежнему будет думать, что зарплаты вы назначаете не по неким единым для всех правилам, а по личным предпочтениям.

3. Определите соотношение постоянной и переменной части

Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.

Премия платится, соответственно, за перевыполнение нормы. И, как правило, действуют условия на выплату премиальных. Например, сотрудник получит премию в полном объеме, если он соблюдал технологию. Таким образом, чтобы определить границу между постоянной и переменной частью, вам следует установить норму.

Есть и еще одна важная деталь, которой нельзя пренебречь. Это рыночная стоимость работника. Совсем недавно консультировал компанию по вопросам системы мотивации. Речь зашла о том, что по логике их бизнеса, распределение дохода менеджера по продажам должно выглядеть как 30% оклада и 70% премии. Однако, учитывая узкую специализацию, длительный срок обучения, компания вынуждена считаться, что конкурент платит менеджерам огромный оклад и редкие премии. Соответственно, как бы нам ни хотелось сделать правильную систему премирования, с точки зрения логики бизнеса, мы не может не учитывать этот внешний фактор.

Процентное соотношение постоянной и переменной частей дохода сотрудника каждая компания должна определять для себя самостоятельно. Уж очень много факторов влияет на приятие решения по этому вопросу. Но если давать общие рекомендации, то для должностей, где сотрудник работает в рамках структурированного процесса и результат работы зависит не столько от него, сколько от внешних факторов, то распределение может быть:

Доход (100%) = Оклад (80%) + Премия (20%)

Такая формула используется для оплаты труда бухгалтеров, юристов. Так же может оплачиваться и труд менеджеров по продажам, которые выполняют скорее роль посредника (бренд известен и популярен настолько, что клиент готов его купить без торгов с продавцом).

Оплата продавца, который занят активными консультационными продажами, в которых нужно сформировать у клиента потребность и убедить купить именно у него, должна проводится по другой схеме:

Доход (100%) = Оклад (20%) + Премия (80%).

Формула используется, если результат работы во многом определяется вкладом самого сотрудника (квалификацией, количеством времени и сил потраченных на работу). Эта оплата очень близка к идеологии оплаты труда предпринимателя, который готов пойти на риск и вложить деньги и усилия, ради будущей значительной выгоды.

Могу быть некие средние варианты. Если сотрудник может сделать 50% сверх установленной нормы, тогда формула будет выглядеть:

Доход (100%) = Оклад (50%) + Премия (50%)

Важно помнить, что система мотивации работает тогда, когда сотрудник четко понимает, за что он получает оклад, а за что премию. Его должен интересовать как размер премии, так и то, что он должен сделать, чтобы ее заработать. Ну и конечно, он должен понимать, что ему по силам выполнить эти задачи.

4. Разработайте простые и понятные модели расчета зарплаты

В одной из компаний, на мою просьбу показать документ, в котором описаны правила расчета доходов сотрудников, HR-менеджер принесла внушительную и красивую папку. На титульном листе были подписи руководителей и даже печать организации. Я был приятно впечатлен.

Моя иллюзия развеялась, когда в разговоре с руководителем отдела закупок выяснилось, что этот документ он видел год назад и толком из него ничего не понял. Премиальные своих подчиненных он рассчитывал самостоятельно, с помощью разработанного им же самим простого документа.

Из этого следует важное правило любой модели материальной мотивации – она должна быть понятна самым непонятливым сотрудникам. Если вам  необходимо добавить в модель пару сложных формул, значит объясняйте людям их суть до тех пор, пока они не поймут.

На практике я также нередко сталкивался с тем, что даже самые простые модели выплаты премиальных сотрудниками быстро забываются и спустя пару месяцев становятся китайскими иероглифами. Поэтому регулярно напоминайте сотрудникам правила расчета. Получасовое совещание на эту тему позволит не только восстановить в памяти, что должен сделать сотрудник, чтобы получить премию, но и получить от него обратную связь. Такой разговор – прекрасная возможность узнать, насколько сотрудник верит в адекватность поставленных целей и ориентирован на их достижение.

И если правила расчета и выплат премиальных достаточно подробно описываются в корпоративных документах, то начисление оклада, отпускных, компенсаций работы в выходные дни и т.д. практически ни в одной компании, с которыми я работал, не были нигде прописаны. Я был свидетелем сотен конфликтов, когда обиженный и возмущенный сотрудник вбегал в бухгалтерию с вопросом, почему у него такая маленькая сумма в расчетном листе. После разбора итоговой суммы, сотрудник уходил успокоенный. Но, с неприятным осадком, дескать, и все равно «здесь что-то не то».

Зачем вам вот такие конфликты на пустом месте? Тем более, что это касаются самой щепетильной темы – оплаты труда.

Не ограничиваетесь отговоркой «все прописано в трудовом законодательстве или контракте». Включите пункт о начислении оклада, отпускных и прочих выплат в положение о мотивации.

5. Объясните сотрудникам новые правила

Итак, вы проделали огромный труд: разработали бюджет ФОТ, который учитывает интересы бизнеса и работников; продумали, что сотрудник должен сделать, чтобы заработать премию; провели баланс между окладом и премией; разработали ключевые документ системы мотивации: «Положение о мотивации» и «Тарифные соглашения».

Следующим важным этапом является доведение новых правил до сотрудников. Это тот случай, когда вся ваша предыдущая работа может пойти в мусорную корзину, если этому этапу вы уделите недостаточно внимания или проведете его с ошибками.

Отмечу, что быстро и просто внедрять изменения в системе мотивации практически невозможно. За почти 20 лет работы я ни разу не участвовал в проекте мотивации который бы прошел мирно и гладко.

Люди не любят изменения. А изменения в системе мотивации они ненавидят. Это, конечно не относится к ситуациям, когда вы просто увеличиваете им зарплату. Мы говорим о случаях, когда вы основательно меняете систему расчета зарплаты.

Готовясь к объявлению новой системы мотивации, разделите персонал на 3 группы:

• Сторонники новой системы мотивации.
• Сотрудники, которые, скорее всего, займут нейтральную позицию.
• Вероятные противники изменений.

Самой большой ошибкой будет решение «переубедить» противников. Это практически бесполезная трата времени. Нужно понимать, что основная борьба идет за «нейтральных». Вашей задачей будет переманить как можно  больше сомневающихся на свою сторону.

Делают это двумя способами:

• «В лоб», используя административные ресурсы.
• Мягко «инфицируя» персонал новыми идеями.

Силовые методы обладают неоспоримым преимуществом – скорость и простота. К примеру, издание приказа о том, что с указанного числа зарплата рассчитывается по-новому. Но компаний, где бы этот приказ воспринялся адекватно и с пониманием, или мало или их вовсе нет (я не встречал). Вместо того, чтобы улучшить результаты бизнеса, такая новоиспеченная система мотивации их ухудшит.

Поэтому предлагаю не торопиться и использовать стратегию медленного «инфицирования» работников новыми идеями и правилами мотивации. Найдите сторонников, соберите их вместе и обсудите, как вы будете постепенно переманивать на свою сторону нейтральных. С самими нейтральными сотрудниками лучше беседовать по-одному.

Чтобы обсуждения новой системы мотивации не были просто «сотрясанием воздуха», просчитайте доходы сотрудников за прошедшие 3-6 месяцев по новой схеме и сравните их с расчетами по старой схеме. Наверняка найдутся те, кто при новой системе выиграет. Они и будут первыми вашими союзниками при внедрение новой системы мотивации.

И еще одна важная рекомендация. Прямо сейчас, читая эту статью, посмотрите на свой расчетный лист по зарплате. Вам в нем все понятно? Вы понимаете, как и откуда получилась каждая цифра? Если «да», то в вашей компании с системой оплаты все в порядке. Но, как правило, расчетные листы больше похожи на зашифрованную таинственную листовку.

К примеру, если у сотрудника премия состоит из выполнения нескольких KPI, он в расчете должен видеть, как выполнение каждого из ключевых показателей повлияло на размер премии. Тогда и доведение «результат-оплата» можно будет считать понятным и полным. К тому же, вы в очередной раз напомните сотруднику, за выполнение каких показателей он отвечает.

Из этого я рекомендую сделать еще один вывод: обратите внимание на прозрачность и понятность расчетных листков в своей организации.

Результаты  победы над хаосом

Фото с сайта mecalux.com

Результаты правильно разработанного и внедренного проекта по систематизации оплаты труда видны практически сразу и невооруженным взглядом. И, конечно же, они несут определенную пользу для бизнеса. Однако вы можете столкнуться и с неожиданными трудностями при внедрении системы оплаты труда. Это может быть в случаях:

• Если компания не готова к регулярному менеджменту. Вопросы решаются «по звонку от главного босса». Тогда самому главному боссу будет скучно работать в системе и следовать правилам. HR-специалистам в этой ситуации не рекомендуется даже начинать разговор о проекте систематизации оплаты.
• Если в компании много сотрудников, для которых руководство будет делать постоянные исключения.
• Если компания находится в режиме бурного роста и становления (первые этапы жизненного цикла организации). С навязыванием системности может появиться и потеря гибкости, а для молодой организации это не очень хорошо.

Если же ваш бизнес нуждается в систематизации (бурный рост подходит к концу, а накопившийся хаос пугает) и руководители готовы к установлению правил как в сфере общего менеджмента, так и в зарплатах, то внедрение системы мотивации даст следующие плюсы:

• Справедливость. Прозрачная и понятная система оплат, связывающая уровень дохода сотрудника (на данной должности) и ее относительную ценность для компании в сравнении с остальными должностями.
• Планирование карьеры и доходов. Позволяет работнику получить возможность прогнозировать свой доход при различных вариантах развития карьеры.
• Оптимизация ФОТ.
• Предсказуемость. Определение уровня оплаты для новых позиций.
• Удержание ФОТ в соответствии требованиям экономики бизнеса компании.
• Мотивация не по принципу «дай больше денег», а по принципу «что я должен сделать, чтобы больше заработать».
• Снижение текучки кадров. Следовательно, экономия на подборе персонала и обучении новых сотрудников.
• Привлекательность работодателя. Куда приятнее работать в компании, где все «по закону», а не «по понятиям начальников».
• Прозрачная и простая индексация окладов.
• Упорядочение заработной платы по принципу внутренней справедливости, это позволяет избежать разброса зарплат внутри компании.
• Повышение прозрачности компании для инвесторов, кредиторов и партнеров (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличение ее капитализации.

Напоследок хотел бы сказать, что подобные проекты занимают много времени и еще больше сил. К примеру, уже на этапе оценки должности вы столкнетесь с тем, что у каждого начальника отдела будет свое мнение насчет важности его подразделения для достижения бизнес-целей.

Однако это очень полезная работа, которая позволяет не только разработать справедливую и прозрачную для персонала систему оплаты труда, но и внедрить в умы сотрудников правильную бизнес-идеологию. А это дорогого стоит.

Сергей Колесников

Бизнес-консультант, автор и ведущий тренингов в сфере организационного менеджмента и в области управления персоналом компании Pro Retail.

Опыт работы топ-менеджером в крупных белорусских и российских холдингах более 14 лет (ЛБР-групп, SBS-group). Основатель одного их первых белорусских кадровых агентств («Квадрат»). 

Образование: радиофизика (БГУ), экономика (БГУ), менеджмент (MBA, Польша).

probusiness.io

---

• 
  Оптимизация jpg
• 
  Оптимизация ос
• 
  Оптимизация пфр
• 
  Оптимизация продаж
• 
  Оптимизация рся
• 
  Оптимизация postgresql
• 
  Оптимизация пространства
• 
  Линия оптимизации
• 
  Оптимизация дбд
• 
  Оптимизация miscreated
• 
  Оптимизация приложения

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта