ПРИНЯТИЕ СПЕЦИАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ РЕЛЕВАНТНЫХ ЗАТРАТ. Релевантность информации при принятии решений
|
ТОП 10: |
7. Концепция релевантных затрат позволяет сформировать мощный информационный инструментарий принятия управленческих решений в организации. В основу концепции положено представление о том, что по отношению к каждому конкретному управленческому решению все затраты можно разделить на две категории: часть затрат, величина которых меняется в зависимости от принятия или непринятия этого решения, являются релевантными, а те, которые от решения не зависят, — нерелевантными. Для многих управленческих проблем, с которыми сталкивается организация в своей обычной, операционной, деятельности, релевантными оказываются переменные затраты, а нерелевантными — постоянные. Раздельный учет переменных и постоянных затрат позволяет осуществлять калькулирование себестоимости продукции по переменным затратам и что этот способ калькулирования дает хорошую базу для принятия управленческих решений, хотя и не отвечает требованиям международных стандартов финансовой отчетности. Принятие решений на основе релевантных затрат потребует от лиц, принимающих решения, внимательного отношения к бухгалтерским расчетам, поскольку не вся информация, формируемая в системе финансового и налогового учета, отвечает требованиям принятия решений внутри организации. Общий принцип принятия финансовых решений на основе релевантной информации можно сформулировать так: решения следует принимать только тогда, кода приростные доходы от принятия этих решений превышают приростные затраты; в случае нескольких вариантов следует отдать предпочтение тому, у которого эта разница максимальна. Рассмотрим несколько ситуаций, требующих особого рассмотрения.
Внеплановый заказ Руководство почти всех коммерческих организаций периодически сталкивается с проблемой — принять или не принять к выполнению внеплановый заказ на изготовление продукции. Если производственные мощности предприятия загружены в момент поступления заказа неполностью, вопрос о принятии дополнительного заказа следует решать исходя из рассмотрения релевантных затрат. При наличии же определенных технологических, материальных и трудовых ограничений в решении данной проблемы придется принимать во внимание также вмененные затраты. Если предлагаемая покупателями цена выше обычной, той, по которой реализуется «плановая» продукция, решение о принятии данного заказа не требует дополнительных аналитических усилий. Если же предлагаемая клиентом цена ниже цены реализации планового выпуска, не следует отказываться от заказа сразу, требуется предварительно оценить управленческую проблему, приняв во внимание всю релевантную информацию. Решение данной проблемы принимается на основе сведений о приростных доходах и затратах. Обычно при поступлении дополнительного заказа руководитель организации обращается в бухгалтерию за сведениями о себестоимости данного вида продукции и плановой (принятой в настоящее время для других заказов) цене его реализации. Полученная бухгалтерская калькуляция, как правило, включает вместе с прямыми затратами часть косвенных, начисленных в соответствии с рассчитанными тем или иным способом ставками, и совершенно непригодна для определения затрат не только на выполнение данного заказа, но и плановых изделий тоже. Величина косвенных расходов, отнесенная к каждой калькуляционной единице, является величиной субъективной и поэтому не может участвовать в формировании «истинной» себестоимости, а ведь именно такая величина интересует руководство при принятии решения о спецзаказе. Расходы, которые в рамках данного направления учета будут считаться накладными, будут включать в себя все затраты, которые не нужно осуществлять для именно этого заказа, т. е. все нерелевантные расходы. Принимать решение следует только на основе релевантных затрат, которые для данного направления учета будут основными. И только анализ релевантных доходов и затрат позволяет принять верное управленческое решение, относящееся исключительно к данной ситуации. Приростной анализ можно вести на основе вклада, поскольку в большинстве случаев при принятии решений лишь переменные затраты являются релевантными. Оформить результаты расчетов также можно в разных форматах, например с указанием отклонений по каждой статье. Отклонения как раз и будут являться величинами приростных эффектов (доходов и затрат). Если производство ведется на пределе мощности и по крайней мере один вид ресурсов ограничен, тогда в анализе следует дополнительно учесть падение производства и реализации, которое будет иметь место вследствие принятия данного заказа — такие потери тоже будут релевантными затратами, относящимися к данному управленческому решению. Проиллюстрировать применение метода анализа релевантных затрат можно на следующем примере. ПРИМЕР Бюджет компании «Тритрон», производящей офисные наборы канцелярских принадлежностей, на 2008 год предусматривал семидесятипроцентную загрузку мощностей, что должно было составить 8000 наборов. В середине отчетного периода в компанию поступил заказ от некой фирмы на производство и доставку до ее офиса партии наборов объемом 650 штук с фирменными логотипами. Предлагалось выполнить заказ по цене 270 руб. за один набор. Директор компании «Тритрон» запрсил в бухгалтерии сведения о себестоимости одного набора и получил следующие оценки основных показателей (руб.):
Таким образом, по оценке бухгалтерии, заказ потребует дополнительных затрат в размере 32,77 руб. , что в сумме с полной плановой себестоимостью составит 312 руб., что превышает не только предлагаемую покупателем цену, но и обычную цену реализации в пределах планового объема производства. Главный бухгалтер считает принятие заказа по предложенной цене нецелесообразным. Однако анализ структуры себестоимости показал, что в качестве переменных коммерческих расходов бюджет предусматривает выплату комиссионного вознаграждения агентам, работающим с предприятиями. По данному заказу усилий коммерческих агентов не требуется, дополнительные комиссионные выплачиваться не будут, и, следовательно, эти затраты являются нерелевантными. Накладные расходы, доля которых, отнесенная на один набор, представляют собой постоянные затраты по поддержанию бизнеса в целом — их компания «Тритрон» должна нести независимо от принятия или непринятия данного заказа, и, таким образом, они также являются нерелевантными для данного управленческого решения. Если же сопоставить доходы и затраты, которые будут иметь место в случае принятия заказа и в случае отклонения его, получится результат, представленный ниже.
Таким образом, на примере мы видим, что решение, принятое на основе чисто бухгалтерской информации приведет к потере возможности получить дополнительную прибыль. И только анализ релевантных доходов и затрат позволяет принять верное управленческое решение, относящееся исключительно к данной ситуации.
Формирование цены продукции Ценообразование является важным разделом экономики фирмы и одной из задач управления коммерческой организацией. Формирование информации для принятия управленческих решений, касающихся назначения цены на выпускаемые товары и услуги, также является задачей управленческого учета. Самый общий подход к ценообразованию подразумевает, что цена должна покрывать все затраты, которые предприятие понесло для производства этого продукта; только в этом случае будет получена положительная прибыль и обеспечено выживание предприятия как рыночного субъекта. Вместе с тем очевидно, что термин «все затраты» можно понимать по-разному. Финансовая результативность — потоковая величина, она определяется за период (пусть даже весьма короткий), и это означает, что положительный финансовый результат должен быть обеспечен как возможность покрытия полной выручкой (суммой цен всех реализованных за период товаров) полных затрат. В идеале каждая калькуляционная единица (товар, предназначенный для продажи) должна принимать на себя и включать в свою себестоимость часть не только прямых расходов на его изготовление, но и часть накладных, которые организация вынуждена нести для поддержания производства этого товара и бизнеса в целом. Установление цен на все изделия организации на уровне полной себестоимости, действительно, с точки зрения формирования финансовой отчетности позволит в целом за период покрыть все затраты и выйти на нулевой уровень финансовой результативности. Однако управленческие решения принимаются, как правило, не по выпуску в целом, а по отдельным видам изделий, заказам и т. п. «Истинная» себестоимость изделия формируется лишь суммой переменных затрат на его изготовление. Все остальные затраты относятся на изделие в результате неких процедур распределения, которые определяются специальными лицами в организации и всегда носят субъективный характер. Необходимость покрытия переменных затрат при реализации продукции не вызывает сомнения, поэтому самой нижней границей цены можно считать переменную себестоимость. Разумеется, в средне- и долгосрочной перспективе ни один вид товаров не должен быть убыточным с точки зрения возмещения полных затрат. И поэтому ценообразование на основе переменной себестоимости можно осуществлять лишь на отдельные группы товаров в течение кратких промежутков времени, например, в целях привлечения новых покупателей и захвата новых рынков сбыта. Это становится возможным только тогда, когда у компании есть некоторый запас финансовой прочности, создаваемый другими, более доходными видами товаров, вклад которых позволяет покрывать постоянные затраты всей организации. Такой запас обычно тем выше, чем больше масштаб самой организации, т. е. чем больше у нее продуктов и чем выше объемы реализации и прибыли. Именно поэтому такую рыночную стратегию позволяют себе лишь крупные компании. |
infopedia.su
7 АНАЛИЗ РЕШЕНИЙ. ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕЛЕВАНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2 Поведение общих затрат и выручки жестко определено и линейно в пределах области релевантности.
3 Постоянные затраты не изменяются вместе с изменениями объема производства в пределах области релевантности.
4 Переменные затраты прямо пропорциональны объему в пределах области релевантности.
5 Переменные затраты на единицу продукции (удельные переменные затраты) являются постоянными.
6 Цена реализации единицы продукции не меняется.
7 Цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются. 8 Производительность труда не меняется.
9 Отсутствуют структурные сдвиги.
10 Объем производства является единственным фактором, влияющим на изменения затрат и доходов предприятия.
11 Объем продаж равен объему производства (т.е. в течение рассматриваемого периода изменений в уровнях запасов не происходит).
12 Ассортимент продукции на предприятии, где производится ряд различных товаров или оказывается несколько видов услуг, является неизменным. Переменные затраты и продажная цена на единицу продукции, используемые при анализе, представляют собой средневзвешенный показатель затрат на различные единицы продукции и цен на соответствующие товары и услуги.
Если одно или более из приведенных допущений отсутствует, применение анализа CVP может привести к ошибкам.
Классификация затрат на переменные и постоянные привела к возникновению метода прямого отнесения затрат на себестоимость выпускаемого товара. Этот метод – очень важное и эффективное орудие в руках руководства организации, особенно при планировании и контролировании прибыльности ее работы и установлении цен на выпускаемую продукцию. Он основан на принципе добавленной
стоимости, которая определяется как разница между выручкой от продажи товара и прямыми (переменными) затратами на его изготовление. Добавленная стоимость идет на покрытие постоянных накладных расходов, а остающаяся разница представляет собой прибыль организации.
Принятие специфических решений. Метод прямого отнесения затрат часто полезен при определении тех составляющих затрат, на которые следует обращать внимание при принятии специфических решений:
studfiles.net
Тема 6. Принятие управленческих решений
| 1. Процесс принятия управленческих решений |
| 2. Классификация управленческих решений |
| 3. Методы, используемые для принятия управленческих решений |
| 4. Модели принятия управленческих решений |
| 4. 1. Анализ безубыточности производства |
| 4. 2. Планирование ассортимента продукции (товаров) |
| 4. 3. Определение структуры продукции с учётом лимитирующего фактора |
| 4. 4. Решение типа «купить или производить самим» |
| 4. 5. Принятие решений по ценообразованию |
| 4. 6. Решение о реструктуризации бизнеса 4. 7. Модернизация оборудования 4. 8 Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента |
| 4. 9 Решения по капитальным вложениям |
1. Процесс принятия управленческих решений
Важной задачей управленческого учёта является обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.
Разработка эффективных решений– предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.
Управленческие решения – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы. Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определён строгими правилами. Тем не менее, можно выделить определённые этапы в процессе принятия управленческих решений:
1. Возникновение проблемы и определение целей.
Прежде чем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.
2. Определение альтернативных направлений действий.
Второй этап принятия решения заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей.
3. Анализ каждой альтернативы на хозяйственные операции.
Проводится сравнительная оценка альтернативных вариантов. При этом могут рассматриваться затраты, доходы, экономия ресурсов, финансовый результат хозяйственной операций.
4. Принятие решения.
Изучая результаты сравнительного анализа, выбирается наилучшая альтернатива.
5. Анализ последствий решения.
На последнем этапе сравниваются фактические и планируемые результаты, принимаются необходимые меры в случае их расхождения, осуществляется контроль в рамках организации.
На всех этапах процесса управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей могут быть использованы определённые учётные процедуры и система специальной отчётности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям организации.
Релевантный подходпозволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.
Релевантные затраты и доходы– это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.
Два правила релевантности:
– Информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения.
– Должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.
studfiles.net
Роль информации в принятии решений
Роль информации в принятии решений [c.515]Какова роль информации в принятии решения [c.864]
АН — Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ограничена предоставлением необходимой информации, но не поиском или оценкой альтернативных решений. [c.157]
Роль учета в принятии "специальных" решений зависит от квалификации эксперта-аналитика. Для менеджеров должна быть представлена релевантная информация, являющаяся ориентиром при принятии решения. Выделение релевантной информации и использование маржинального подхода в анализе затрат служит основой принятия многих решений. [c.222]Одним из аспектов теории Дж. М. Кейнса была тема, связанная с тем, что ожидания будущих событий играют большую роль в текущем поведении экономических агентов, таких, как домашние хозяйства или фирмы. Развернутый анализ этой темы дан в кейн-сианской теории спекулятивного спроса на деньги. Причина, по которой Дж. М. Кейнс и его последователи подчеркивали роль ожиданий, состоит в том, что экономические агенты вынуждены действовать в условиях будущей неопределенности, поскольку они обладают неполной информацией при принятии решений. Как мы увидим в дальнейшем, наличие неполной информации приводит к смещению кривой совокупного предложения вверх даже при гибкости номинальной заработной платы. [c.566]
Существенную роль в принятии решений играет научно-техническая информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, технических новинках [c.132]
Закупочный центр — совокупность всех лиц и групп лиц, участвующих в принятии решений о закупках товаров различного вида, имеющих некоторые общие цели и разделяющих риск за принятые решения. Так, при закупках продукции производственно-технического назначения для предприятия в состав закупочного центра предприятия входят потребители закупаемой продукции руководители и сотрудники, оказывающие влияние на решения в области закупок сотрудники, которые в силу своих обязанностей осуществляют закупки сотрудники и руководители, имеющие формальную или неформальную власть при выборе поставщиков сотрудники, контролирующие поток информации о закупках на предприятии. Закупочный центр не является фиксированной организационной единицей. Его состав меняется в зависимости от вида закупок. Для простых закупок один сотрудник отдела снабжения может выполнять все роли закупочного центра. Для сложных закупок закупочный центр может включать 20—30 человек. Для продавцов продукции производственно-технического назначения чрезвычайно полезно знать, кто на конкретном предприятии входит в закупочный центр, как отдельные члены закупочного центра влияют на политику закупок, какими соображениями они руководствуются при ее выборе. [c.194]
Воспринимаемый риск может выступать в двух формах функциональный риск, такой как неопределенность в отношении эффективности товара или поставщика, и психологический риск, такой как критика, исходящая от коллег по работе [10]. Вторая форма риска — боязнь вывести из себя начальника, утрата статуса, насмешки со стороны других сотрудников подразделения или боязнь потерять работу — может сыграть определяющую роль в принятии решений по закупкам. Покупатели зачастую снижают неопределенность с помощью сбора информации о конкурирующих поставщиках, учитывая мнение других авторитетных сотрудников в компании-покупателе, осуществляя закупки только у хорошо знакомых поставщиков или у поставщиков с хорошей репутацией, а также снижая риск за счет использования нескольких источников снабжения. [c.96]
В этой главе была проанализирована природа и роль систем маркетинговой информации и маркетинговых исследований. Мы убедились в существовании четко сформулированных процедур и методов сбора информации, помогающей в принятии решений по маркетингу. Важность такой информации отражается в огромном и постоянно увеличивающемся европейском рынке услуг по маркетинговым исследованиям. По мере преодоления барьеров на пути к межнациональной конкуренции мы наверняка станем свидетелями роста числа многонациональных исследований и увеличения потребности в агентствах, обеспечивающих возможность эффективного сбора соответствующих данных. [c.168]
Учетная политика и ее роль в принятии решений по управлению предприятием. Формирование информации через элементы учетной политики, влияющие на формирование себестоимости и финансового результата. [c.167]
На практике используют следующие методы уменьшения или устранения сопротивления 1) передача Информации включает открытое обсуждение мероприятий, беседы, выступления перед группой, доклады 2) привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам 3) облегчение и поддержка сотрудников при переменах — это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополнительное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации сотрудников 4) переговоры для обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы 5) кооптация — это предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении — например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комиссии, определяющей, какую новую технику закупать 6) маневрирование — случается, руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, представляет его начальству 7) принуждение — это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены. [c.244]
Информация, полученная из маркетинговых исследований, может иметь негативный характер, но и в этом случае полученные сведения играют значительную роль в принятии решений и способствуют предотвращению дорогостоящих ошибок, совершенствованию идей и стратегий, улучшению товаров и деловых коммуникаций. [c.193]
Сейчас центр тяжести контрольной работы все более перемещается вглубь предприятий, производственных объединений, что предопределяет возрастание роли и значения внутрихозяйственного контроля [93, с. 14]. В этом отношении возможности работников предприятий гораздо шире, чем представителей вышестоящих и других контролирующих организаций. Ведь никто другой так хорошо не знаком с особенностями деятельности объединений и предприятий, как сами работники. Кроме того, они осуществляют контроль повседневно в ходе производственной и финансово-хозяйственной деятельности, поэтому могут сразу же обнаружить любые отклонения от нормальной деятельности. В этом и заключается преимущество и профилактическое значение внутрихозяйственного контроля, осуществляемого непосредственно на местах. Значительному расширению возможностей внутрихозяйственного контроля способствует также внедрение нормативного метода учета затрат на производство. В этих условиях все более отчетливо вырисовываются возрастающие возможности бухгалтерского контроля, развитию которого в немалой степени способствовало принятие постановления Совета Министров СССР от 11 апреля 1985 г. О дополнительных мерах по совершенствованию бухгалтерского учета в народном хозяйстве , в котором поставлена задача повысить роль специалистов по бухгалтерскому учету в осуществлении контроля за сохранностью социалистической собственности, анализа хозяйственной деятельности и подготовки оперативной информации для принятия решений . [c.15]
Роль информации в процессе принятия решений [c.505]
Особая роль в повышении эффективности КС УКП принадлежит совершенствованию процессов управления качеством, снабжению необходимой и достаточной информацией для принятия решений. [c.11]
АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ (АСУ) — совокупность методов и технических средств, обеспечивающих наиболее эффективное управление производством на основе широкого использования экономико-математических методов, сбора, фиксации, передачи, хранения и переработки информации для принятия решений. Внедрение автоматизированных систем управления обусловлено неуклонно возрастающей ролью и значением фактора управления в современном производстве, усложнением задач органов управления, необходимостью перерабатывать огромные массы информации и оперативно принимать оптимальные решения. В этих условиях экстенсивный рост органов управления — увеличение численности работников, создание новых звеньев — не является эффективным путем решения проблемы. Потребности усложнившегося производства выдвинули в условиях научно-технической революции другой путь — автоматизацию управления на базе использования современных, в первую очередь электронно-вычислительных, машин и других автоматических средств переработки и передачи информации. Человек в этой системе осуществляет общее руковод- [c.7]
Применение моделей инвестиционного планирования не позволит достичь намеченных целей, если лучшие альтернативы не войдут в отобранный список Качество полученного решения существенно зависит от надежности прогнозов последствий выбора альтернатив. В ситуации риска задача получения надежного прогноза, например объемов сбыта нового продукта, является трудной. Поэтому в рамках инвестиционного процесса ключевую роль играет поиск альтернатив и получение информации для принятия решения. [c.303]
Рассматривая роль информации в процессе принятия решения, необходимо обратить внимание на то, что ее содержание и степень полноты зависят от того, на каком этапе принятия решения эта информация используется. Вновь обратимся к рис. 3. [c.66]
Что такое информация и какова ее роль в принятии решения [c.93]
Во всех исследованиях отмечается, что при определении поведения решающее значение имеет персональное влияние (в этом смысле оно опережает рекламу и другие маркетинговые источники). Персональное влияние нередко играет ключевую роль в принятии решения потребителем, особенно при наличии высокой степени заинтересованности и риска, а также если товар или услуга являются к тому же открытыми для общественного наблюдения. Персональное влияние может передаваться и в процессе непосредственного общения, инициированного или поддерживаемого человеком, которого называют компетентным лицом . Как правило, информация из этого источника считается надежной. [c.70]
Затем нужно выяснить роль и значение информации в принятии управленческих решений. Здесь необходимо знать, что решение менеджера может быть запрограммированным и незапрограммированным, а также общие принципы их реализации. [c.98]
Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура (см. гл. 13 ) приобретает важную роль в способности организации адаптироваться. Из табл. 14.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации к уменьшению производственного цикла. Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения. Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров. [c.576]
В первых работах в области информационного анализа, выполнявшихся в рамках экономики информации, исследовались информационные возможности вероятностных оценок различных предполагаемых состояний, т.е. изучалась прогнозная (предсказывающая) роль информации в процессе подготовки принятия решения. Продолжая рассмотрение нашего примера, допустим, что инвестор предполагает, что данные финансового отчета могут привести к пересмотру вероятностных оценок состояний [c.134]
Нормативная теория способствовала глубокому изучению роли информации в процессе принятия решений как с точки зрения предварительного прогнозирования, так и последующего контроля. На индивидуальном уровне теория предполагает, что информация, используемая для прогнозирования, будет ценной только в том случае, если она может вызвать изменения в поведении человека, и что большая информированность предпочтительнее меньшей, если информация может быть получена бесплатно. Теория представительства показывает, как может быть распределен риск принятия решения между принципа- [c.150]
Важную роль в принятии решений должны играть экспертные оценки, основанные на всей доступной информации, опыте и интуиции эксперта. [c.12]
Это означает, что на первом этапе в проект системы закладывается значительное количество субъективной информации об объекте управления и процедурах управления им. Это как бы коллективный опыт тех людей, которые — хорошо или плохо — справлялись со своими обязанностями при управлении объектом. Здесь важно, что при проектировании системы желательно учитывать самые, на первый взгляд, незначительные сведения об объекте. Зачастую оказывается, что именно такие побочные знания играют большую роль в принятии решений по управлению объектом. [c.28]
Инновационный менеджмент основан на принятии грамотных управленческих решений. Качество принимаемого решения зависит от используемых научных подходов, методов моделирования, уровня автоматизации управления, мотивации принимаемых решений. Важную роль в принятии решения играют психологические аспекты личности инновационного менеджера — интуиция, суждение и рациональность. Принимая решение, менеджер чисто интуитивно основывается на личном ощущении того, что решение выбрано правильно. В этом случае присутствует так называемое шестое чувство, своеобразное озарение, приходящее, как правило, к менеджерам высокого уровня, обладающим богатым опытом. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и данные компьютера. Не следует забывать, что менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности и по статистике шансы его на правильный выбор не очень велики. [c.7]
Факторы стоимости играют важную роль в принятии решения о расходах на проведение трехмерных работ. Группа, занимающаяся разведкой, должна доказать руководству компании, что плотная сеть геофизических данных, привязанных к геологической информации из имеющихся скважин, обеспечивает значительные экономические выгоды, уменьшая количество сухих скважин и снижая общую стоимость. В прошлом, для принятия решения о выделении дополнительных ресурсов на регистрацию трехмерных данных, требовалось наличие по меньшей мере одной скважины, открывшей месторождение или новый горизонт на определенной площади. Недавно возникла тенденция использовать трехмерные работы даже при проведении разведки в чистом виде. Стоимость реализации нескольких трехмерных программ, вероятно, растянутых на несколько лет, может сравняться со стоимостью трехмерной съемки. Кроме того, проблемы интерпретации и привлечения двумерных данных, полученных в различные годы, приводят к неизбежным неопределенностям, которые могут оказаться непреодолимыми. Следовательно, регистрация трехмерных сейсмических данных дает более эффективную, с точки зрения стоимости, оценку перспективы, обеспечивая более высокое доверие к интерпретации и новой технической информации. [c.3]
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2 представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать возможности для организации, вести переговоры от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. [c.46]
АИ. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. [c.563]
Общее руководство производственными коллективами и согласование их деятельности обеспечивается управленческим трудом. В зависимости от его специализации выделяют различные категории работников управления. Так, в зависимости от функциональной роли в принятии и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, технический вспомогательный персонал. Руководители принимают решения по всем важнейшим вопросам управления. Специалисты выполняют функции подготовки и разработки решений. Технический (вспомогательным) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (получение, обработка, передача и хранение информации). [c.354]
ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА, ФОС (shaping of demand) — оповещение потенциального покупателя о существовании товара, сообщение о потребностях, которые этим товаром удовлетворяются, доказательство качества удовлетворения этих потребностей (т.е. описание потребительских свойств товара), снижение барьера недоверия к новому товару, в частности информация о гарантиях защиты интересов покупателя, если он не будет удовлетворен товаром. С помощью мероприятий ФОС (рекламы, выставочной и рекламной деятельности и т.д.) в сознании потенциального покупателя формируется "образ товара", играющий главную роль в принятии решения о покупке поскольку покупка товара во многих случаях — результат коллективного обсуждения, мероприятия [c.444]
Одновременно возросла роль публичной информации в принятии политических решений, в результате чего сфера политики стала намного публичнее и намного более управляемой. Как пишет полковник армии США К. Эллард "В случае Сомали реально мотивировали международное сообщество к действию телевизионные имиджи маленьких детей с их животами, разбухшими от голода"2. [c.452]
Одним из ключевых понятий науки является методология исследования. Обычно под методологией понимаемся учение о методе, однако такое определение является узким и не раскрывает всей многогранности методологии. Недооценка методологических исследований приводит к тому, что так называемый образ науки является для общества не совсем ясным и понятным. Он проясняется через базисные концепции, совокупность представлений о роли и задачах науки в современном мире. Из системы экономических наук, пожалуй, лишь бухгалтерский учет является наименее понятным для большинства работающих и населения. Очевидно, что образ этой науки не сформировался в полной мере, а общество недостаточно информировано о целях и задачах бухгалтерского учета. Такой вывод в целом верен и для системы управления, так как система управления традиционно основывается на случайных решениях, а не на основе информации, необходимой для принятия решений. Управленческая система слабо использует информацию для принятия решений из-за того, что ее работники (особенно служащие и специалисты) не обладают в достаточной мере знаниями информатики, не знают роли и возможностей бухгалтерского учета и анализа хозяйствен ной деятельности. На это обращают внимание и зарубежные партнеры по работе на совместных предприятиях, которые довольны личными и деловыми качествами наших работников, однако указывают на невнимание к информационной работе. В частности, в Японии работники любого учреждения стараются довести необх дн-м "ю информацию не только до непосредственного начальника, но н до всех своих коллег из смежных отделов. В советских ведомствах значение такой работы недооценивается1. В связи с этим определенный интерес за- [c.36]
Несмотря на попытку определить инвесторов как можно более широко, FASB подчеркивает главенствующую роль собственника. Например, в разделе по менеджменту утверждается, что финансовая отчетность должна предоставлять информацию, которая является полезной для менеджеров и директоров в принятии решений в интересах собственников и о том, как администрация предприятия выполнила свои обязательства перед собственниками (акционерами) по использованию вверенных им ресурсов предприятия [7]. Выделение ведущей роли собственности в раскрытии сущности экономики частного сектора сделано FASB не случайно, так как представляет собой скрытую критику Закона о ценных бумагах 1933 и 1934 гг., в котором подчеркивалась роль третьих лиц и их интересов. Теперь с точки зрения FASB интересы всех пользователей сравнительно однородны. [c.108]
В этих рассуждениях Саймону удалось, на мой взгляд, ухватить суть вопроса о том, почему субъективная и неполная переработка информации играет главную роль в принятии решений. Они объясняют, почему идеология, основанная на субъективном восприятии реальности, имеет ведущее значение для человеческого выбора7. Они вводят понятия сложности и неполноты нашей информации, показывая, как мы пытаемся наощупь расшифровать ее. Саймон обращает внимание на необходимость устойчивых стереотипов человеческого взаимодействия для того, чтобы справляться с этой сложностью, и полагает, что эти устойчивые взаимодействия, которые мы называем институтами, могут быть очень неадекватными или далеко не оптимальными (что бы мы ни понимали под оптимальностью). Короче говоря, такой взгляд на поведение челове- [c.41]
Тенденция развития мировой экономической конъюнктуры требует от менеджеров новых подходов к работе. Новейшие средства связи облегчают доступ к электронным системам менеджмента. В то же время возрастает роль правлений фирм как центров сбора и анализа информации и принятия решений, что порождает дисбалансы в распределении полномочий между центром и филиалами. Новые методы подготовки менеджеров применяются, например, в Институте менеджмента в г. Лунд (Швеция). Обучаемые имеют ограниченную возможность усвоить "запрограммированные знания", преподаваемые обычными методами, но неограниченную возможность развить внутренний критический пытливый подход и навыки решения практических задач. Обучаемые менеджеры работают в группах над решением проблем чужих компаний, что стимулирует навыки принятия решений в непривычной обстановке. В ходе обучения по программе "обучение действием" у менеджеров изменяются их стратегические подходы и появляются навыки применения существующих теорий менеджмента в контексте их собственных фирм и организаций. [c.193]
В состав закупочного центра входят все члены организации, играющие какую-либо роль в процессе принятия решений о закупках5. Среди них действительные пользователи товара, все те, кто оказывает влияние на принятие решения о его закупке, снабженцы, распорядители, принимающие решение, и лица, контролирующие информацию о закупке. [c.231]
economy-ru.info
35. Процесс принятия управленческих решений
Важной задачей управленческого учета являются обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.
Разработка эффективных решений — предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.
Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую систему, что ведет к достижению поставленных целей.
Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения уникальны, и процесс их выработки не может регулироваться строгими правилами. Тем не менее можно выделить определенные этапы в процесс принятия управленческих решений.
Возникновение проблемы.
Определение альтернативных направлений действий.
Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции (рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).
Принятие решения - выбор наилучшей альтернативы.
Анализ последствий решений.
На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство организации необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернатив и выбор из них оптимального варианта, в наибольшей степени отвечающего целям организации.
Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, подразделяются на две группы: количественные и качественные факторы.
Количественные факторы принимают числовое выражение (затраты, расходы). Качественные не поддаются количественному измерению (качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с поставщиками и т.д.). При принятии решений должны анализироваться и те и другие факторы.
Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух и более возможных вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них.
Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.
Релевантные затраты и доходы — это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.
Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. это данные, которые следует принимать в расчет. Нерелевантная информация — это несущественные данные о затратах и доходах. Они могут привести к принятию ошибочного решения, снижению оперативности и повышению трудоемкости процесса принятия решения.
Два правила релевантности.
Информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения.
Информация должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна быть избыточной.
36. Групповая дискуссия при принятии управленческих решений
Исследования психологов доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Групповая дискуссия дает возможность ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что способствует внедрению новшеств. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные мнения и помочь ее участникам увийеть проблему с разных сторон. Если решение выдвинуто группой и поддержано присутствующими, то ее значение возрастает и оно превращается в групповую норму.
К разновидностям групповых дискуссий относятся: совещания, «мозговая атака» («брейнсторминг»), «метод-635», «метод синектики» и др.
Сущность метода «мозговой атаки» («брейнсторминга») приведена выше. Процесс организации совещаний подробно и широко описан в научной и учебной литературе. Остановимся лишь на типичных ошибках, которые делают участники совещаний при выработке решений. Исследования показывают, что 80% времени экстренного («аварийного») совещания расходуется на выявление причин и виновников возникновения критической ситуации, сопровождающееся, как правило, конфликтами в процессе обсуждения создавшегося положения. То есть при решении вопроса преобладает «взгляд в прошлое», тогда как крайне необходимо быстро найти пути решения проблемы, установить сроки и ответственных для скорейшего достижения цели. Таким образом, основное время совещания должно быть уделено выработке решений, направленных в будущее.
Иногда совещание проводится формально, т. е. некоторые руководители заведомо знают, какое решение они примут и, действуя по принципу «говори-говори», формально выслушивают все мнения, но принимают свои решения, которые могут в корне противоречить высказанным идеям. Новые подходы к управленческой деятельности предполагают переход от единоначалия к партисипативным методам принятия решений, от элементарного к системному подходу выработки решений, от принятия решений на основе жизненного опыта к выбору альтернативных решений на основе теории принятия решений.
Разновидностью «брейнсторминга» является «метод-635». Этот метод отличается определенной процедурой взаимодействия участников в процессе выработки идей по заданной проблеме. Число участников фиксировано (6 человек). Участники совместно выдвигают 3 идеи решения проблемы, которые рассматриваются каждым участником, дополняющим их новыми тремя идеями. Эта процедура повторяется 5 раз.
Сначала каждый из участников записывает в свой бланк (специально разработанный для сбора идей) основные идеи решения поставленной проблемы (их 18, т. е. 6x3). Эти основные идеи поступают по очереди к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя собственными предложениями. После пятикратного прохождения бланков через руки всех шести участников их бланки содержат 108 идей решения проблем. Затем в работу включаются критики. Схема взаимодействия участников групповой дискуссии по «методу-635» представлена в табл. 10.
В отличие от «мозговой атаки» групповая дискуссия по «методу-635» сопровождается письменным оформлением предложенных идей. Идеи в письменной форме отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем выказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными. Тем не менее, следует отметить, что любая работа в группе, с психологической точки зрения, полезна для каждого человека, так как положительно влияет на развитие многих качеств личности, дает полезные навыки взаимодействия в творческом общении.
Специалисты рекомендуют размещать участников групповой дискуссии по «методу-635» по кругу, в центре которого находится организатор дискуссии.
«Метод синектики», предложенный А. Гордоном, в буквальном смысле означает «соединение разнородного». Суть этого метода состоит в том, что дискуссию начинают пять-семь синекторов — людей, заранее определенных, занимающих разные позиции по поводу решения проблемы. Группа в процессе дискуссии уясняет крайние точки зрения, высказанные членами группы, оценивает их и принимает совместное взвешенное решение.
studfiles.net
Альтернативные затраты, релевантность и принятие управленческих решений
Альтернативные затраты, релевантность и принятие управленческих решений
Затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках. Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия решения усложняется. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, т.е. те, которые от варианта к варианту меняются. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. [c.67] Альтернативные затраты, релевантность и принятие управленческих решений [c.98]Relevant de ision information — релевантная информация при принятии решений ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий информация является релевантной, если, во-первых, относится к будущему решению, и, во-вторых, отличается по вариантам согласно определению фактические (прошлые) затраты не являются релевантными, поэтому их можно исключить из анализа при принятии управленческих решений. [c.334]
В табл. 11,4 кик производственные, так и коммерческие затраты разделены на переменные и по стая иные компоненты. Расчет представлен в формате, предусмотренном калькуляционной системой дирокт-костинтж Альтернатипнымп для принятия управленческого решения являются приростные затраты — разница между альтернативными общими производственными переменными затратами ( 37 000 - S7h5 x 5000), Постоянные производственные и все коммерческие расходы не являются релевантными для принятия решения по специальному заказу. Их общая сумма не изменится в случае принятия специального заказа [c.471]
Б табл. 11.10 отражены эти моменты. В колонке 3 остаточная стоимость старого станка не отражена как разница между альтернативными вариантами. Эта сумма игнорируется is процессе принятия управленческого решения, В отличие or остаточной стоимости старого станка в сумме 400 тыс. покупная стоимость нового станка в сумме 600 тыс, релевантна, так как если решение о замене не будет принято, то затраты на эту сумму не состоятся. Прибыль от замены станка со ставит Ж120 тыс. [c.487]
Деление затрат на релевантные (принимаемые в расчет) и нерелевантные (не принимаемые в расчет) имеет не менее важное значение для принятия правильных управленческих решений, чем деление затрат на постоянные и переменные. Релевантные затраты равны нулю при отказе от существующего варианта использования средств в пользу альтернативного, а нерелевантные затраты остаются неизменными. Следовательно, только релевантные затраты должны учитываться при принятии решенийу [c.20]
Смотреть страницы где упоминается термин Альтернативные затраты, релевантность и принятие управленческих решений
: [c.466]Смотреть главы в:
Управление затратами -> Альтернативные затраты, релевантность и принятие управленческих решений
economy-ru.info
38. Принятие решений: релевантные затраты и выгоды.
Принятия решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия решения усложняется. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, т.е. те, которые от варианта к варианту меняются. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. Т.о. релевантные затраты - затраты, которые следует принимать в расчет при принятии конкретного управленческого решения. Нерелевантные затраты либо загромождают информацию руководителю, либо искажают ее. Релевантность затрат хорошо прослеживается при анализе «затрат прошлых периодов», возникающих в результате ранее принятых решений. Затраты уже нельзя изменить, т.е. выбор какой-либо альтернативы не может повлиять на величину данных затрат. Они нерелевантны, их не следует брать в расчет для принятия управленческого проектного решения.
39. Принятие решений в условиях риска и неопределенности.
Принятие решения — это процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив в ходе достижения поставленной цели. Процесс подготовки и реализации управленческих решений можно представить в виде набора операций, которые подразделяются на процедуры, т.е. это конкретные действия, необходимые для достижения поставленных целей и задач в данный момент управления.
Процессы принятия, выполнения и мониторинга управленческого решения можно представить в виде таких операций, как:
1) выявление проблемы, постановка цели и задач;
2) поиск информации об альтернативных курсах (вариантах) действий; обработка информации;
3) выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов;
4) осуществление выбранного варианта;
5) контроль (мониторинг) за выполнением решения и полученными результатами;
6) сравнение полученных и планируемых результатов;
7) корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью;
8) сбор информации для последующих решений.
В самом общем виде можно выделить требования к принятию решения: оно должно принести эффект; поставленная цель должна быть достижимой; должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами; должно своевременно достичь управляемого объекта и быть реализовано; должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие; должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.
Во многих случаях результат принятия решения зависит не только от самого решения, но и от некоторых внешних условий. Под внешними условиями понимаются любые факторы, на которые невозможно влиять (или возможность такого влияния ограничена): спрос на продукцию, действия конкурентов, природно-климатические факторы и т.д. Так как заранее точно неизвестны условия реализации решения, не могут быть заранее известны и его результаты: прибыль, затраты, сроки реализации решения и т.д. Под неопределенностью понимается неполнота информации о внешних условиях, влияющих на результат принимаемого решения. Под риском понимается возможность каких-либо неблагоприятных последствий принятого решения: потери ресурсов, недополучения прибыли, возникновения дополнительных расходов, несвоевременного выполнения работ и т.д.
Задачи, связанные с принятием решений в условиях риска, возникают, например, при планировании производства. Результат принятого решения (например, прибыль от выпуска продукции) зависит не только от действий предприятия (т.е. от вида выпускаемой продукции, объема производства, качества продукции и т.д.), но и от внешних факторов (например, от спроса на продукцию, от наличия на рынке аналогичных видов продукции и т.д.). Очевидно, что внешние условия не могут быть точно известны заранее, и предприятие не может существенно влиять на них.
Имеется большое количество разнообразных формулировок задач, решаемых в условиях риска и неопределенности, и методов их решения.
Методы выбора решений в условиях риска и неопределенности:
Существует несколько методов (критериев) для выбора решений в условиях риска и неопределенности. Используемый метод зависит от имеющейся информации о внешних условиях, прежде всего – от того, имеется ли информация о вероятностях внешних условий.
studfiles.net
