Ранжирование. Ранжирование сотрудников это
Провокационное ранжирование сотрудников - Блог об управлении проектами
Каждый раз, когда я даю кому-нибудь новый титул,я порождаю на свет сотню злобных завистников и одного несчастного.Людовик XIV
В любой крупной компании есть ранжирование сотрудников, напоминающее разделение военнослужащих по званиям. Но, в отличие от армейского, корпоративное ранжирование почти не имеет отношения ни к занимаемой должности, ни к количеству подчиненных, ни к уровню профессионализма, ни к кругу обязанностей. Все эти "аналитики второго года", "ассоциаты" (страсть-то какая) и прочие "вице-президенты" - не более чем способ ограничить размер зарплаты и скорость ее роста.По этому поводу хорошо сказал Огилви:Психологическая обстановка в рекламных агентствах естественным образом порождает зависть и интриги. Переселят ли Кэдволладера в лучший кабинет раньше, чем его коллегу Бельфо? Почему это вы пригласили Пеннипекера пообедать с вами, а не Моргана? По каким причинам Сайдботтом стал вице-президентом раньше Уинтерботтома? Только в том самом агентстве, которое я знаю лучше всего и о котором пишу, существуют два председателя Совета директоров, три президента, два управляющих директора, восемь исполнительных вице-президентов, 67 старших вице-президентов и 249 вице-президентов. Вам может показаться, что никто не воспринимает всерьез подобную чепуху; так вот, они воспринимают, и еще как!Назначая человека на очередной пост и присваивая ему соответственно новый титул, я каждый раз вспоминаю слова Людовика Четырнадцатого, который говорил: «Каждый раз, когда я даю кому-нибудь новый титул, я порождаю на свет сотню злобных завистников и одного несчастного».
Как думаете, получилось бы? )
psilonsk.livejournal.com
мы не решим проблему, игнорируя ее
Когда я спрашиваю менеджмент компаний, чего же они хотят от систем управления эффективностью, ответ, как правило, один — «Определить лучших из лучших». Для достижения этой цели система должна обеспечить сравнение сотрудников по определенным параметрам, характеризующим эффективность. Тем не менее, в настоящее время существует HR тенденция, направленная на «исправление» системы управления эффективностью путем ухода от сравнения сотрудников по показателю производительности.
Но разве это имеет смысл, если именного этого и хотят руководители!
В УПРАВЛЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ ДВЕ ЦЕЛИ
Ранжирование — сотрудники оцениваются для того, чтобы потом решить как распределить такие ресурсы как повышение зарплаты, продвижение по службе или выделение гранта на обучение.
Развитие — производительность сотрудников оценивают для того, чтобы дать эффективную обратную связь, указать направления развития, что в последствии увеличит эффективность, повысит вовлеченность и обеспечит личностный и карьерный рост. И та и другая цель содержит оценку работы сотрудника, но это делается разными путями.
Если цель в «ранжировании», то оценка сотрудников проводится для принятия в последствии управленческих решений, связанных с преемственностью и системой компенсации. В том случае, если цель «развитие», то вы уделяете внимание сильным и слабым сторонам конкретного сотрудника, избегая сравнивать людей между собой, так как такой подход может вызвать в человеке защитную реакцию и в последствии помешать эффективному обучению. Как правило, для оценки эффективности сотрудников, вне зависимости от цели, используются одинаковые критерии. Но если придерживаться только цели «развитие», не ранжируя сотрудников, это не позволит компании идентифицировать топовых исполнителей.
СОТРУДНИКИ НЕ ДОЛЖНЫ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ «НЕУДАЧНИКАМИ»
Оценка и сравнение сотрудников является наиболее сложной частью управления эффективностью, поскольку приходится сталкиваться с реальностью, в которой одни сотрудники работают гораздо лучше, чем другие. Было бы намного проще, если бы все выполняли задания на одинаковом уровне и ни перед кем не нависал бы дамоклов меч оценки производительности.
Но не все люди одинаковы, и некоторые очень эмоционально реагируют на идею аттестации. Важно позаботиться о том, чтобы сотрудники не чувствовали себя неудачниками только потому, что в рейтинге производительности они оказались ниже своих коллег.
Оценивать эффективность сотрудников и разделять их на производительных и не очень, может быть трудно и многим это может не нравиться. Но зачастую такие неприятные вещи приносят реальное благо.
Тем не менее множество HR специалистов являются сторонниками отказа от оценки и ранжирования сотрудников по эффективности, поскольку это крайне сложно сделать хорошо. Они утверждают, что делить сотрудников, условно, на плохих и хороших, это «нездоровая практика», которая угрожает благополучию коллектива и самих сотрудников.
Частично это так. Когда вам говорят, что вы не в Топ-10% лучших из лучших, это может быть немного неприятно. Но большинство сотрудников, особенно те, которых вы больше всего хотите сохранить, имеют достаточно сильную психику, чтобы принять факт, что они не могут всегда и везде выигрывать. Конечно, это в том случае, если они понимают «условия игры», знакомы с критериями оценки и согласны с ними.
ЗНАТЬ, ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ БЫТЬ УСПЕШНЫМ
Только компании, которые четко определяют правила игры, на самом деле позволяют сотрудникам взять управление своей карьерой в собственные руки. Люди, работающие в компании, где существует система оценки эффективности не должны задаваться вопросом «Что я должен делать для того, чтобы быть успешным в этой компании?». Если система работает правильно, они это знают.
Обратите внимание на то, что хорошую систему оценки эффективности создать сложно, а от плохой будет больше проблем, чем пользы. Но только потому что это сложно, еще не значит, что мы не должны это делать.
Системы управления эффективностью, которые не идентифицируют сотрудников с высокой и низкой производительностью, игнорируют реальность, которая такова: некоторые работники являются гораздо более ценными для компании, чем другие. Звучит цинично, но это так.
Если в компании существует гибкая система оплаты труда и некоторые сотрудники получают больше, чем другие, то многие рассматривают это как рейтинг эффективности, даже если формально в компании не существует такой системы. Большинство компаний, которые, как они утверждают, устранили рейтинги показателей эффективности, фактически не сделали этого. Они только спрятали их подальше от глаз сотрудников, которые теперь не понимают, по каким критериям оценивается их производительность.
КАК ПОНЯТЬ, ЧТО СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТАЕТ ХОРОШО?
Рекомендации отказаться от системы ранжирования сотрудников по показателю эффективности и сосредоточиться исключительно на развитии, это примерно как пытаться стать здоровым, занимаясь утром зарядкой, и не обращать внимание на то, что мы едим, сколько пьем и что курим.
Если мы хотим иметь работающую систему управления эффективностью, мы должны создать методы, благодаря которым можно было бы точно классифицировать сотрудников на основе их эффективности в прошлом, максимально увеличить производительность в будущем и удержать такого сотрудника.
Мы понимаем, что действительно построили отличную систему управления эффективностью, когда руководители компании могут точно определить наиболее ценных сотрудников в организации. А также когда более слабые работники четко знают, что именно они должны делать, чтобы стать эффективнее. И хотят это делать.
tlnt.com, Перевод AXES Pro
hr-portal.ru
Ранжирование. Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения
Само по себе понятие рейтинга не ново. Одни из примеров — спортивные команды, возводящие самых результативных спортсменов в ранг «привилегированных». Их значение для команды настолько велико, что с ними заключаются контракты на особых условиях. В некоторых организациях, занятых в создании ПО, рейтинг воплощён в системе должностных титулов. Например, используют такие приставки к названию должности, как «специалист первого (или второго) ранга», «старший» или «главный» специалист. Во всех примерах ранг служит для решения важных кадровых вопросов.
Правила ранжирования
Правила ранжирования должны быть просты, не стоит чрезмерно усложнять их, чтобы не посвящать расчёту ранга большую часть своего времени. Как говорит мой опыт, проще всего вести ранжирование, приписывая сотрудников к одному из кругов: внутреннему, среднему или внешнему.
Внутренний круг
Его составляют сотрудники, наиболее важные для компании. Любой хороший руководитель или ведущий специалист должен знать, кто из участников команды вносит наибольший вклад и на кого можно всегда положиться. Эти люди — движущая сила проекта (а часто и всего бизнеса). Их участие имеет стратегическое значение для успеха работы команды, поэтому их нужно соответствующим образом выделять и поощрять.
Как правило, внутренний круг составляют самые старшие по должности и наиболее одарённые участники коллектива, обладающие наибольшим доверием. На рабочих собраниях они пользуются большим авторитетом при выборе стратегии, определении направленности продукта и решении других важных для компании вопросов. Возглавляя функциональные подразделения, они олицетворяют собой мастерство и опыт и могут «сделать игру» в самые сложные моменты. Эти люди в полной мере ощущают ответственность за создание продукта и делают всё возможное для его успеха. Они не раз выручали группу в прошлом и не раз сделают это в будущем.
Средний круг
Включает перспективных сотрудников. Эти люди могут быть не столь одарёнными, как члены внутреннего круга, и не иметь их навыков. Однако они очень важны для успеха проекта. Как правило, недостаток опыта по сравнению с людьми внутреннего круга компенсируется у них неуёмным энтузиазмом, заинтересованностью, большим потенциалом роста и амбициями.
Здесь также можно встретить людей, которые работают неплохо, но обычно не демонстрируют исключительных качеств. Они стабильны, надёжны и последовательны, но их никак нельзя назвать выдающимися. Создание текущей версии продукта во многом зависит от их способностей, однако их нельзя считать «ключевыми игроками».
Внешний круг
Внешний круг по большей части состоит из людей, новых для организации, которые ещё не оправдали ожиданий в полной мере. Какими бы многообещающими ни казались новые работники, пока они всё равно остаются неизвестными и неиспытанными. Нужно дать им время, чтобы влиться в работу организации и доказать свои способности делом.
Людей внешнего круга можно без особого труда заменить. Их внезапный уход из организации не будет иметь стратегических последствий для её успеха.
Для чего нужно ранжирование?
С помощью ранжирования легче распределить ограниченные ресурсы и решить, перед кем открыть новые возможности. Кроме того, оно помогает позаботиться о людях, внёсших наибольший вклад в успех организации, и избежать увольнения сотрудников, играющих ключевые роли в создании ПО. Обсудим некоторые области применения ранжирования.
• Поощрение заслуженных сотрудников
Ранжирование позволяет отметить заслуженных сотрудников. Если специалист-«суперзвезда» пять лет трудился на благо группы, то факт принадлежности этого человека к внутреннему кругу и особого отношения к нему важен не только для него, но и для других членов группы. Он свидетельствует о том, что организация видит личный вклад сотрудника, благодарна за него и вклад других людей со временем также заслужит признание.
• Распределение привилегий и ограниченных ресурсов
Когда в компании появляются новые привилегии и ресурсы, которые нельзя разделить поровну, возникает вопрос: кому отдать предпочтение? Хорошая мысль — определить достойных по их рангу. Неважно, что это будет: захватывающие исследования новой технологии, посещение выставки, собственный кабинет или встреча с клиентом на Гавайях, — ранжирование даёт упорядоченный список авторов наибольшего вклада в успехи компании, которые будут первыми кандидатами на получение привилегий.
Значит ли это, что все блага будут доставаться лишь людям внутреннего круга? Вовсе нет. Если все работники внутреннего круга уже обеспечены, а некоторая привилегия имеет особое значение для другого работника, наверное, разумно было бы отдать ему эту привилегию. Важно, чтобы все привилегии не доставались лишь одному кругу — вместе с членами внутреннего круга что-то должны получать и люди среднего и внешнего кругов. И всё же основной принцип остаётся в силе: достойны заботы лишь те, кто заботится об успехе продукта.
• Планирование денежных компенсаций
Рейтинг также помогает спланировать повышения зарплаты, денежные и другие премии. Несомненно, наибольшее внимание при этом надо уделять людям внутреннего круга, чтобы выразить им благодарность за большой вклад в дело компании. Возможно, их следует внести в список на получение премий или подарков, а может быть, и в оба списка. Что бы вы ни выбрали, важно компенсировать затраченные усилия, чтобы люди видели признание их достижений.
Во вторую очередь следует позаботиться о членах среднего круга и наконец — о людях внешнего. Помните: слова «во вторую, и „в последнюю“ очередь вовсе не означают, что размер компенсации должен быть равным или меньше рыночного уровня. Вы не пытаетесь наказать людей внешнего круга, просто размер их вознаграждения не так велик, как у других. Сам факт, что повышение качества работы открывает доступ к более высокой компенсации, должен быть стимулирующим.
• Планирование кадровой политики
Один мудрец как-то сказал мне, что текучесть кадров подобна ветру: не беда, если он сорвёт большую часть листьев (т.е. если уйдёт много людей внешнего круга): пройдёт немного времени, и они вырастут снова. Намного хуже, если ветер повредит ветви (средний круг) или ствол (внутренний круг) — их трудно восстановить и они долго растут. Мораль проста: если компанию покидают люди среднего и внутреннего кругов — это признак серьёзной проблемы, которую нужно решить. Ранжирование помогает разобраться, где появилась текучка и какой ущерб она наносит группе.
Некорректное использование ранжирования
Некорректное ранжирование может привести к расколу и конфронтации в коллективе. Старайтесь избежать в этом вопросе лицемерия, ханжества и высокомерия. Когда люди слишком важничают и перестают понимать необходимость личного вклада для всеобщего успеха, не замедлят появиться самые разные проблемы. Помните: выделяя и вознаграждая чей-либо вклад, важно не вызвать зависти и вражды остальных участников коллектива.
Привилегии и ответственность
Большие привилегии означают и более высокую ответственность. В случае ранжирования как никогда верна старая поговорка: «положение обязывает». Не допускайте, чтобы привилегии, которыми наделены сотрудники в соответствии с их рангом, были больше возложенной на них ответственности. Если что-то одно начинает перевешивать, жди проблем, малых и не очень.
Из собственного опыта
В NuMega мы в шутку называли наших инженеров «богами», «полубогами» и «учениками богов». Хотя все работники компании были по крайней мере хорошими, а большинство — отличными специалистами, не все вносили одинаковый вклад в дело компании.
Чем больше вклад сотрудника, тем больше у него было возможностей и свободы. Но взамен от них ожидали новых идей и способности возглавить остальных, при необходимости направить их усилия и помочь советом. Поскольку большинство наших «cуперзвезд» были не только талантливы, но и скромны, признание их вклада редко вызывало у других отрицательные эмоции.
Когда люди меняются
Что происходит, когда член внутреннего круга начинает вести себя, как член внешнего? Или наоборот, когда новичок поражает всех качеством своей работы?
В первом случае лучше всего обсудить возникшие проблемы с этим человеком, представив ему конкретные факты в подтверждение снижения эффективности его труда. Часто такое обсуждение позволяет выявить источник проблемы: может, это упадок сил или какие-то личные проблемы? Вооружившись этим знанием, можно попробовать сразу же решить эту проблему с большими шансами на успех.
Во втором случае похоже, что вы наткнулись на «суперзвезду». Во-первых, важно убедиться, что продемонстрированные незаурядные результаты стабильны. Не стоит спешить с выводами, обычно лучше подождать конца цикла разработки. «Суперзвёзды» не вспыхивают на миг, но продолжают «светить» и постоянно проявляют себя. Если новый сотрудник продолжает демонстрировать выдающиеся результаты, следует с радостью принять его во внутренний круг.
К чему стремиться
Естественно, конечная задача — перевести всех работников во внутренний круг. Самый лучший исход, которого можно желать — это формирование стабильной команды, состоящей сплошь из людей внутреннего круга. Не следует искусственно ограничивать число людей внутреннего круга. Обычно во внутреннем круге меньше сотрудников, чем в среднем, а в среднем — меньше, чем во внешнем. И всё же не следует насильственно поддерживать такое распределение — оно должно отражать реальный вклад участников группы.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
econ.wikireading.ru
Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по некоторым характеристикам — Менеджмент
Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры с ними.
Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного (работник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).
Обучение персонала
Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.
Существует несколько основных подходов к обучению персонала.
1-это проблемно-ситуационный - если сотрудник компании обладает низкой квалификацией, связанной с высокими требованиями клиента или с отсутствием навыков для освоения нового оборудования
2-тактического подхода заключается в том, что компании занимаются переквалификацией сотрудников в связи с существенными внешними изменениями в бизнесе.
3-стратегический подход. Его применяют компании, которые не просто подстраиваются под реалии рынка, а сами его создают. Особенность стратегического подхода в том, что тут большое значение уделяется личностному росту сотрудника, его креативности, интеллектуальным способностям.
Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний.
Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:
· обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
· обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод бучения вне рабочего места включает следующие методы.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся.
Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
ifreestore.net
Почему принудительное ранжирование – это плохая идея
Третья на сегодня статья Питера Брегмана. Учитывает выводы двух предыдущих, и дает новую точку зрения на популярные управленческие практики."Я всегда любил статистику," Дон Стейнберг написал в Philadelphia Inquirer, объясняя, почему он изобрел America Bowl, соревнование, сравнивающее Президентов и игры Super Bowls.
В истории США было 44 Президента, и в этом году играют 44 чемпионат по Американскому футболу. "America Bowl сравнивает Президента с имеющим такой же номер чемпионатом по Американскому футболу», говорит Дон на своем веб-сайте. - «Каждый день один из них должен победить – и заработать очко» Например, в первый день соревнований, Джордж Вашингтон сравнивался с Первым чемпионатом по Американскому футболу. Джордж победил. Президенты : Футболисты – 1:0.
"Кто был лучше? - спрашивает Дон, - Наши футбольные игры? Или наши Президенты? Наконец мы сможем это понять!»
Бред, согласны?
Я имею ввиду, как можно сравнивать Президента и футбольный чемпионат? Это не яблоки и апельсины, это яблоки и Орангутанги. Именно по этой причине, разумеется, это и доставляется удовольствие. Почему, согласно журналу «The Economist», это восхитительный способ тратить время впустую.
Но, к сожалению, страховая компания AIG взяла на вооружение тот же принцип, который сделал America Bowl таким забавным, и использует его как основу для своей новой системы управления продуктивностью и системы вознаграждения.
AIG собирается проранжировать тысячи своих работников по шкале от1 до 4 на основе их производительности в сравнении с коллегами. Это будет «принудительно распределение», что означает, что 10% работников получат 1, 20% получат 2, 50% получат 3, и оставшиеся 20% будут оценены на 4. Затем они определят премии на основе тех групп, у в которые попали работники.
Я знаю, знаю, принудительное ранжирование – не новая идея. Ее использовал еще General Electric. Может ли она быть настолько плохой?
Да, действительно, может. Потому что (а) невозможно сделать его правильно, и (б) когда вы пытаетесь это сделать, вы причиняете этим огромный вред.
(а) Почему это невозможно?
Рассмотрим Зимние Олимпийские игры в Ванкувере. Участники мужских соревнований по горным лыжам ранжируются по одному простому критерию: их времени. Это отличное использование ранжирования.
Та же идея с соревнованиями по женскому хоккею. Опять же, критерий понятен. Команда, заработавшая большее количество очков, выигрывает игру. Еще один хороший пример ранжирования.
Но теперь, как насчет сравнить мужчин-горнолыжников с женщинами-хоккеистками, и проранжировать их на основе их результативности?Это, разумеется, невозможно, потому что они играют в разные игры. Так как же нам проранжировать Билла из бухгалтерии и Джейн из отдела продаж? Но даже если мы попробуем ранжировать работников одного отдела, их работа существенно отличается, что ее невозможно сравнить.
Можете ли вы сравнить горнолыжников со слаломистами? Они оба лыжники. Но их виды спорта несравнимы. По этой причине у них отдельные золотые медали, и чаще всего, разные победители.
В конце концов, ранжирование, а особенно такое, когда обязательно нужно распределить по заранее определенной системе распределения, не соответствует базовому принципу управления талантами: каждый человек имеет свой неповторимый набор талантов, компетенций, мотивации, страсти, способностей, сильных и слабых сторон.
Великие компании максимизируют влияние уникального таланта каждого на создание позитивного эффекта. Великие менеджеры в достаточной мере понимают каждого своего подчиненного, чтобы отвести им конкретную роль и конкретную ситуацию, усиливающую исключительные сильные стороны индивида и смягчающую негативные последствия персональных слабых сторон. Они не тратят силы, сравнивая одного человека с другим. Они фокусируют энергию, сравнивая каждого человека с определенной работой, выполнение которой ему поручено.
Потому что, за исключением случаев, когда все делают в точности одинаковую работу в точности одинаковым образом – что случается крайне редко – сравнение их является тратой времени впустую. Даже хуже – это разрушительно неправильный менеджмент.
(б) Оно невыполнимо. Так зачем тогда пытаться сделать это, причиняя такой вред?
Когда я оцениваю сильные стороны команды Генерального директора, я в первую очередь обращаю внимание на то как они работают вместе. Принимают ли высшие руководители ответственность за общеорганизационные проблемы, даже если они не имеют ничего общего с их сферой ответственности? Готовы ли они пожертвовать результативностью своего отдела или региона, чтобы поддержать успех всей организации?
Это – командная работа для общего блага. Это тот вид командной работы, который со временем приведет компанию к успеху. И это вид командной работы, который разрушается при помощи ранжирования. Можем ли мы надеяться на взаимопомощь сотрудников, если они знают, что им больше заплатят в случае, когда все вокруг потерпят неудачу?
А как насчет роста и развития? Долгосрочный успех любой организации основан на желании и способности ее работников учиться новому. И как я говорил в предыдущих постах, Почему вам необходимо потерпеть неудачу и Как недостижение чего-либо является ключом к его достижению, люди учатся, когда принимают риски, выходят за пределы своей зоны комфорта, выступая в роли, слишком для них большой, делая ошибки и исправляя их.
Что означает, что их производительность пойдет вниз, пока они учатся. Но проранжируйте людей, и вы закончите наказанием их за попытку достичь большего. Другими словами, AIG ясно дает понять своим людям: «если вы хотите, чтобы вам хорошо платили, заканчивайте учиться». Можем ли мы в действительности ожидать, что люди будут браться за более сложные задания, если мы им платим меньше за такое поведение?
"Я никогда не думал, что мой банальный 'America Bowl' станет популярным со скоростью пожара», говорит Дон Стейнберг.
Если только мы способны остановить этот пожар от распространения среди корпораций.
orgdevelopment.livejournal.com
