Тема: Аттестация персонала. Метод оценки персонала ранжирование предполагает
Тема: Аттестация персонала — МегаЛекции
Основные вопросы темы:
1. Основные цели и задачи проведения аттестации
2. Методы аттестации персонала
Тестовые вопросы по теме. Выберете один или несколько верных ответов из набора предложенных:
1. Деловая оценка - это:
а) анализ затрат, связанных с наймом персонала
б) целенаправленный процесс исследования трудовой мотивации персонала
в) целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места
в) сравнение работников и показателей их деятельности между собой
г) установление функциональной роли работника
2. Процесс деловой оценки персонала не предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
а) разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации
б) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника
в) определение места и времени проведения деловой оценки
г) предварительное исследование социально-психологического состояния коллектива
д) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки
3. Центральным вопросом деловой оценки является:
а) написание характеристик на оцениваемых
б) подбор экспертов
в) установление показателей деловой оценки
г) проведение деловой оценки
д) подведение итогов деловой оценки
4. К показателям деловой оценки относят:
а) результативность труда
б) физические данные работника
в) профессиональное поведение
г) личностные качества
д) производственные отношения
5. Явной функцией деловой оценки является:
а) придание большего веса принятым ранее кадровым решениям
б) углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;
в) эмоциональная разрядка недовольства деятельностью подчиненных
г) придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы
д) установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли
6. Метод оценки персонала, предполагающий сравнение сотрудников между собой лишь по отдельным показателям называется:
а) упорядочение рангов
б) парные сравнения
в) ранжирование
г) критический инцидент
д) шкалирование
7. Метод оценки персонала, предполагающий проставление оценок по шкале с балльными оценками называется:
а) анкетный опрос
б) интервью
в) ранжирование
г) шкалирование
д) упорядочение рангов
е) парные сравнения
8. Метод оценки персонала "ранжирование" предполагает:
а) беседу с работником в режиме "вопрос-ответ"
б) анкетный опрос работников разных категорий
в) сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания
г) проставление оценок по шкале с балльными оценками
д) сотрудники сравниваются между собой лишь по отдельным показателям
е) сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре
9. Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называется:
а) анкетный опрос
б) интервью
в) шкалирование
г) парные сравнения
д) самооценка
10. Метод оценки персонала, предполагающий проведение беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" называется:
а) анкетный опрос
б) критический инцидент
в) интервью
д) ранжирование
е) шкалирование
Тема: Профессиональная и организационная адаптация персонала
Основные вопросы по теме
1. Трудовой коллектив как объект управления
2. Адаптация, ее цели, функции, аспекты
3. Организация процесса адаптации
Тестовые вопросы по теме. Выберете один или несколько верных ответов из набора предложенных:
1. К основным формам профориентационной работы не относятся:
а) профессиональное просвещение
б) профессиональная адаптация
в) профессиональная информация
г) профессиональная консультация
д) профессиональный отбор
2. Одной из важнейших задач профориентации является:
а) содействие быстрым структурным сдвигам в занятости
б) содействие дополнительному освоению профессиональных возможностей
в) включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями
г) включение работника в систему организационного механизма управления
3. Оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов называется:
а) профессиональный отбор
б) профессиональная информация
в) профессиональная консультация
г) профессиональная адаптация
д) профессиональное просвещение
4. Профориентация имеет целью:
а) формирование у молодежи личностных ориентаций и интересов с учетом потребностей развития производства
б) управление занятостью
в) приведение в соответствие личностных ориентаций с возможностями развития организации
г) изменение знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды
Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности называется адаптация
а) единичная
б) первичная
в) открытая
г) вторичная
д) психофизиологическая
6. Психофизиологическая адаптация характеризует:
а) приспособление работника к относительно новому социуму, нормам поведения; налаживание контактов
б) приобретение или доработку трудовых способностей (профессиональных знаний, навыков), изучение технологического процесса
в) приспособление к новым физическим и психологически нагрузкам, условиям труда
г) усвоение роли или организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание механизма управления
д) обсуждение новейших разработок и определение приоритетных направлений развития персонала, исходя из целей и задач инновации
7. К факторам, влияющим на профессиональную адаптацию, относят:
а) правила трудового распорядка
б) степень готовности рабочего места к трудовому процессу
в) характер и содержание труда в данной профессии
г) нормы взаимоотношений в коллективе
д) уровень организации и условия труда
8. Организационно - административная адаптация позволяет работнику:
а) ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией
б) ознакомиться с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения в организационной структуре
в) включиться в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями
г) ознакомиться с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины
Рекомендуемые страницы:
Воспользуйтесь поиском по сайту:
megalektsii.ru
Методы оценки персонала 2
ОглавлениеВведение
1 Роль оценки деятельности сотрудников представителями руководства..4
1.1 Сущность оценки деятельности персонала и основные принципы эффективной оценки………………………………………………………………..4
1.2 Методы оценки персонала………………………………………………7
1.2. 1Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и
оценка рабочего поведения………………………………………………….7
1. 2. 2 Методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям……………………………………………………………………………….10
1.3 Роль оценки деятельности сотрудников……………………………..14
2 Практическое исследование……………………………………………..15
Заключение………………………………………………………………….17
Библиографический список………………………………………………..18ВведениеКогда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.
Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.
В этой связи целью данной работы является рассмотрение процесса оценки результатов деятельности персонала. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: во-первых, рассмотреть цели оценки результатов работы и от чего зависит ее эффективность; во-вторых, описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи; и в-третьих, проанализировать результаты оценки. 1 Роль оценки деятельности сотрудников представителями руководства1.1 Сущность оценки деятельности персонала и основные принципы эффективной оценкиОценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Проведение такой оценки включает (см. рис. 1.):
1) текущий контроль результатов деятельности;
2) проведение различных аттестационных мероприятий;
3) анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
4) доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.
Рисунок 1- Аспекты оценки персонала
Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о:
· результатах работы сотрудников;
· требуемых от них усилий для достижения этих результатов;
· соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников;
· удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.
Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:
· оценить уровень профессиональных компетенций, психологической подготовленности и эффективности труда работника;
· выработать рекомендации по развитию его личностных и профессиональных качеств;
· определить степень соответствия оплаты труда его результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданиям;
· сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы (см. рис. 2.):
· характеристики личностных качеств;
· профессиональное поведение;
· результативность труда.
Рисунок 2- Показатели оценки персонала
Показатели личностных качеств наиболее сложно определить, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.
Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.
В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, для отдела главного механика - это соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п. Для отдела материально-технического снабжения - это сроки поставок и цены.
Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).
Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора, читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.
В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности[12]. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.
Интенсивные исследования оценки результатов работы привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.
Второй вывод исследования заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас Мак Грегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.1.2 Методы оценки персонала1.2. 1Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и
оценка рабочего поведенияВыделяют следующие основные методы оценки работы персонала:
- установление стандартов и нормативов
- оценочные шкалы
- оценка рабочего поведения
- ранжирование
- заданное распределение
- управление по целям
Рассмотрим некоторые из этих методов.
Установление стандартов и нормативов
При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.
Шкалы оценки
Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.
При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.
Проблемы использования шкал оценки
- Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).
- Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.
- Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
- Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.
- При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.
Оценка рабочего поведения
При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.
Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.
При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при проведении аттестации используется и самооценка. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным руководителем.
Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.
Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.1. 2. 2 Методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:
- просты в использовании;
- позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
- дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).
Прямое ранжирование
Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший.
Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.
Чередующееся ранжирование
Рассмотрим данный метод на конкретном примере.
Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию – ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.
Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.
www.coolreferat.com
3. Методы оценки персонала
Крушельницкая. Управление персоналом (2003)Инструментарий системы оценки персонала сформировался под влиянием потребностей решения практических задач производственно-управленческой деятельности на основе определенных методив.Методы оценки персонала должны соответствовать структуре предприятия, характера деятельности персонала, целям оценки, быть простыми и понятными; включать 5-6 количественных показателей, сочетать письменные и устные завдання.Методы оценки делятся на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельного работника и основываются на субъективной оценке руководителя или коллег. Традиционные методы эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды. их недостатками с того, то оценка дается отдельному работнику без учета целей организации, основывается на оценке руководителя, при полном игнорировании мнения коллег по работе, подчиненных, клиентов и т. д.; ориентируется на прошлое (достижении результаты) и не учитываются долгосрочные перспективы развития организации и работника. Нетрадиционные методы - рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, коллектив) и ставят акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации, и во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций , но и способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и знаний. Нетрадиционные методы начали применяться 15 лет назад, но уже сейчас выступают как «стандартные» методы оценки во многих фирмах мира. В литературных источниках выделяют целую систему методов, основными из которых являются: метод стандартных оценок - суть его заключается в том, то руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Это простой и доступный метод, но оценка носит субъективный характер; письменный отзыв руководителя в свободной или установленной форме; ранжирование работников на основе попарных из уравнений в рамках группы, оценку отклонения от среднего значения совокупных трудовых качеств по группам работников, оценка поведения в критических условиях ; графическое выражение оценок; метод алфавитно-числовой оценки (оценка личных качеств). Основу алфавитно-числовой оценки персонала составляет шкала. Согласно ей сопоставляются трудовые достижения и личные качества работника. При проведении данной оценки необходимо определить, какие факторы трудовой деятельности и поведения нужно оценить. Далее необходимо определить стандарты, согласно которым будут измеряться эти факты, установить методы их измерения. Результаты оценки при этом в значительной степени определяются отношением руководителей к подчиненным, которых аттестуют. В настоящее время применяют системы с достаточно целесообразной шкале оценок с различными уровнями и подуровнями. Например, некоторые американские предприятия используют систему из семи уровней оценок, каждый из них дифференцированный с учетом трех факторов: А-оценка работника методом сравнения его деятельности с обязанностями согласно должностной инструкции; В - оценка того, в какой степени работнику нужна помощь и контроль со стороны непосредственного руководителя для выполнения им своих служебных обязанностей; С - оценка профессионального опыта работника, используемый при выполнении производственных завдань.Оценка по результатам. Этот метод оценки персонала рассматривается как коммуникационный механизм, с помощью которого руководитель и подчиненный заинтересованы в достижении производственных результатов и уровня вознаграждений, удовлетворяющих обе стороны. Руководитель выполняет роль консультанта, а не оценщика, сосредоточивая внимание не только на результатах, достигнутые, но и на развитии способностей, повышении квалификации, заинтересованности работника. При данной оценке активное участие принимают и сами рабочие. Здесь часто обсуждаются результаты трудовой деятельности, не выставляя оценок. Упор делается на совместном решении проблем, задач, а зарплата рассматривается окремо.Метод вынужденного выбора - эксперты выбирают из набора одну характеристику, которая наиболее подходит данному работнику (например опыт работы, умение планировать, организовывать личный труд, наблюдательность). Метод описания - предполагает последовательную обстоятельную характеристику преимуществ и недостатков работника и может комбинироваться с метол вынужденного вибору.Метод решающей ситуации используется для оценки исполнителей, основывается на описании «правильной» и «неправильной» поведения работника в определенных ситуациях, эти описания служат как бы эталоном для сопоставления поведения работника, оцинюють.Метод оценки по шкале. Для этого строится шкала от минимального до максимального значения с определенным интервалом. Например, знания оцениваются максимально в 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.Метод оценки на основе детального описания личности - даются формулировки характеристик, и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующую нього.Например, отношение к труду оценивается так: 5 - очень любит работать; 4 - старается хорошо работать; С - нормально работает; 2 - несколько несерьезно относится к труду; 1 - халатно восстановится до роботи.Метод оценки нормативом работы, т.е. оценка работника осуществляется на основе нормы на работу, которую он выполняет, в количестве, качестве и часи.Оценка методом комитетов - работа человека обсуждается в группе. Составляется список действий, которые оцениваются как положительно, так и отрицательно, на основе сопоставления которого с требованиями к работнику или должности делается вывод с учетом «цены» досягнень.Метод независимых судов - не оценка человека сотрудниками, которые с ней незнакомы (5-7 человек) на основе «перекрестного допроса». Метод 360 ° - работник оценивается руководителем, коллегами и своими подчиненными. Заполняется общая и индивидуальная для каждого форма.Метод моделирования ситуации - создание искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, разработка проектов документов, интервью). Критерием оценки является способность организовать и планировать, гибкость, стиль работы, устойчивость к стресив.Метод ситуационного интервью - претендентам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их виришення.Метод интервью-претенденту дается задание провести собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места и самому принять решение. Этот метод ориентирован на проверку умений правильно оценивать и подбирать працивникив.Метод коллективного обсуждения кандидата на должность, метод сравнения, когда кандидата сравнивают с реальным работником, которого принято по еталон.Следует отметить, что в целевых, плановых и оперативных оценках как в отечественной, так и зарубежной практике управления условно все существующие методы объединяют три группы: качественные, количественные и комбиновани.К группе качественных методов относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного характеристики, эталона, а также метод обговорення.В группу количественным методам относят все методы с количественной оценкой уровня качеств работника. Наиболее распространенными являются бальный и метод коефициентив.Комбинированные методы - это метолы экспертной оценки, тестування.По результатам оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования (экзамена) профессиональных знаний и умений; социально-психологический портрет личности; оценка деловых и моральных качеств; анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня производственной квалификации; заключение аттестационной комиссии.
econbooks.ru
Общие методы оценки персонала — Jobgrade.ru
Технологии оценки персонала основываются на трех основных группах методов оценки: общие методы оценки, методы оценки рабочего поведения, методы оценки результатов труда.
Группа общих методов оценки включают в себя целый ряд популярных методов — метод письменных характеристик, метод ранжирования, эталонный метод, рейтинговый метод.Метод письменных характеристик — самый простой и традиционный метод оценки персонала. Он заключается в описании руководителем содержания и результатов работы выполняемой его сотрудником, деловых качеств сотрудника и перспектив его развития. Форма письменной характеристики может быть свободной или стандартизированной. Как правило, характеристика подписывается оценивающим руководителем и оцениваемым работником.Метод ранжирования заключается в сравнивании результатов работы сотрудников подразделения на основе общих факторов, присваивании им рангов и выстраивании их в одну вертикаль — от лучшего к худшему, от наиболее эффективного к наименее эффективному. Это достаточно быстрый и легкий способ оценки сотрудников небольшого подразделения.Различают простое ранжирование, ранжирование через выстраивание альтернатив и ранжирование через парное сравнение. При простом ранжировании руководитель проставляет оценочные баллы сотрудникам, учитывая их эффективность. Выстраивание альтернатив расставляет сотрудников по их эффективности на противоположные полюса. Определяется наилучший сотрудник подразделения, затем наихудший (например, 1 и 10). После этого, определяется следующая пара работников (2 и 9) и так до тех пор, пока все сотрудники не расставлены по порядку. Ранжирование дает еще более точные результаты, если применять парные сравнения. В этом случае происходит поочередное сравнение всех сотрудников друг с другом (а не только альтернативных пар) и заполняется специальная матрица парных сравнений. По вертикали и горизонтали матрицы перечислены все сотрудники подразделения. В клетках на пересечениях строк и столбцов отражается результат сравнения данной пары работников. Лучший при этом сравнении работник получает балл, затем баллы суммируются и происходит ранжирование работников по сумме полученных баллов от наилучшего к наихудшему. Эталонный метод оценки персонала основан на сравнении результативности работника с предварительно разработанными эталонами. Эталоны представлены в виде детального описания различных возможных уровней эффективности труда. Это могут быть эталоны высокоэффективной, эффективной, приемлемой, неэффективной, неприемлемой работы. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из эталонов, и, на основании такого сопоставления работнику дается та или иная оценка.Рейтинговый метод в настоящее время является одним из самых современных и простых в применении методов. Он предполагает наличие перечня актуальных критериев оценки — требуемых характеристик сотрудника или показателей его работы (например: производительность труда, профессиональные знания, опыт, исполнительность, трудовая дисциплина, качество работы, знание бизнеса и т.д.), а также рейтинговой балльной оценки (как, правило, от 1 до 10). Каждый критерий последовательно оценивается, ему присваивается определенный балл, баллы по всем критериям суммируются и выводится результирующая оценка деятельности работника. При помощи рейтингового метода, используя единый универсальный перечень критериев, можно легко оценить сотрудников различных структурных подразделений и функциональных блоков организации.
www.jobgrade.ru
| Методы оценки персонала Нужно сказать, что традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны. К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат — возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал — еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.
Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно:
Данный метод позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организации, проводить оценку потребности в совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, выявлять сотрудников для последующего продвижения, разрабатывать кадровою политику и осуществлять внутриорганизационный контроль. Основная идея технологии «Центр оценки персонала» заключается в том, чтобы провести аттестуемых через серию психодиагностических процедур и специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. При этом поведение участников оценивается специально подготовленными экспертами, как из числа организаторов «Центра оценки персонала», так и из числа руководства администрации. Упражнения строятся таким образом, чтобы обеспечить всем участникам равные возможности для проявления профессионально значимых качеств и исключить предвзятое оценивание со стороны наблюдателей. Похожие материалы: |
psychologiya.com.ua
