ГлавнаяОптимизацияВ целях оптимизации документооборота

Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. В целях оптимизации документооборота


Регламентация делопроизводства и повышение эффективности документооборота в спортивно-образовательных учреждениях - 5. Методы совершенствования (оптимизации) документооборота в организации - Нормативные акты

Существует два основных метода оптимизации документооборота в организации:

Причем второй метод может быть применен только после реализации первого.

Рисунок 6. Методы оптимизации документооборота

 

Регламентация документооборота

Отсутствие регламента документооборота в организации может привести к следующим проблемам:

При построении системы документооборота нужно стремиться к минимизации этапов согласования и количества документов, требующих утверждения.

На первом этапе необходимо закрепить за различными подразделениями списки документов, с которыми они должны работать (номенклатуру дел). При этом необходимо привлечь к созданию регламентов руководителей всех функциональных подразделений, участвующих в документообороте.

На втором этапе осуществляется оптимизация маршрутов прохождения документов.

От излишнего документооборота и согласований избавляет делегирование полномочий центрам ответственности. Так, если в конечном итоге за выдачу пачки скрепок отвечает кладовщик, то виза генерального директора не требуется.

У подразделений есть свои ответственные, руководитель подразделения вправе наделить их определенными полномочиями и не брать на себя решение всех вопросов.

Регламенты документооборота важно не только создать, но и поддерживать, иначе они могут утратить свою актуальность. Следует своевременно их корректировать, если произошли изменения в процессах.

Автоматизация документооборота

Оптимизация документооборота путем автоматизации процессов работы с документами и управления документационными потоками в настоящее время широко применяется не только в коммерческих организациях, но и в органах исполнительной власти.

Большое внимание данному направлению уделяется и на уровне Правительства РФ. Так, согласно целевой программе «Электронная Россия (2002-2010 годы)» развитие и широкое применение информационных технологий имеет решающее значение для повышения функционирования экономики, государственного и местного самоуправления.

Целевая программа предусматривает обеспечение открытости органов государственной власти. В программе появляется термин «электронное правительство». Речь в данном случае идет о том, чтобы граждане тратили меньше времени на обращения в государственные структуры.

Концепция формирования в Российской Федерации электронного правительства до 2010 года одобрена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 6 мая 2008 г. №632-р. Концепция разработана Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации совместно с Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации и Федеральной службой охраны Российской Федерации.

Под электронным правительством в Концепции понимается новая форма организации деятельности органов государственной власти, обеспечивающая за счет широкого применения информационно-коммуникационных технологий качественно новый уровень оперативности и удобства получения организациями и гражданами государственных услуг и информации о результатах деятельности государственных органов.

Настоящая Концепция основывается на Концепции использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти до 2010 года, одобренной Распоряжением Правительства Российской Федерации от 27 сентября 2004 г. №1244-р, а также на Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах, одобренной Распоряжением Правительства Российской Федерации от 25 октября 2005 г. №1789-р.

Концепция определяет основные приоритеты, направления и этапы формирования в Российской Федерации электронного правительства. Формирование электронного правительства в Российской Федерации стало возможным благодаря широкому распространению информационно-коммуникационных технологий в социально-экономической сфере и органах государственной власти.

Целями формирования в Российской Федерации электронного правительства являются:

Одной из приоритетных задач формирования электронного правительства является максимально возможный перевод документооборота и информационного взаимодействия органов государственной власти в электронную форму.

Причем системы электронного документооборота не должны быть автономными, они должны взаимодействовать между собой. Примерами таких систем являются: системы дистанционной подачи документов в Министерство по налогам и сборам, в Госкомстат, в Министерство по антимонопольной политике. Государственные тендеры и закупки в Москве также проводятся в электронной форме.

В результате выполнения мероприятий ожидается повышение качества и оперативности взаимодействия органов государственной власти между собой, а также снижение издержек при взаимодействии органов государственной власти с организациями и гражданами.

Для обеспечения электронного взаимодействия органов государственной власти между собой, с подведомственными и сторонними организациями необходимо придание официального статуса электронным формам взаимодействия, обеспечение подлинности и достоверности информации в процессах электронного взаимодействия органов государственной власти.

Перевод бумажного документооборота в электронный носит, с одной стороны, юридический, а с другой — технический характер.

Содержание законов в данной области сводится к признанию юридической силы электронных документов, электронной подписи, а также к урегулированию электронной формы документов отдельных государственных органов, прежде всего исполнительных и судебных.

Правительством РФ и Правительством Москвы принят ряд нормативно-правовых актов, регулирующих порядок работы с электронными документами, заверенными электронно-цифровой подписью.

Согласно Постановлению Правительства Москвы от 10 апреля 2007 249-ПП «Об утверждении порядка работы органов исполнительной власти города Москвы, государственных учреждений и государственных унитарных предприятий города Москвы с электронными документами, подписанными электронной цифровой подписью» устанавливается, что при определении условий и возможности замещения бумажных документов аналогичными по содержанию электронными документами следует исходить из следующего:

  1. Существующий или ранее существовавший бумажный документ может быть временно замещен или вместо бумажного документа может быть использован электронный документ, если выполнены условия признания соответствующего электронного документа электронным дубликатом бумажного или электронной копией бумажного документа. Электронный дубликат или электронная копия не могут использоваться за пределами срока действия соответствующего бумажного документа, а также в том случае, если соответствующий бумажный документ отменен, признан утратившим силу, отозван или аннулирован.
  2. Вместо составления бумажного документа и удостоверения его собственноручной подписью создавшего его лица может быть создан электронный документ с использованием электронной цифровой подписи соответствующего лица, если выполняются условия признания электронного документа электронным оригиналом документа.

При определении условий и возможности замещения электронных документов аналогичными по содержанию бумажными документами следует исходить из следующего:

Постановление Правительства Москвы от 10 апреля 2007 №249-ПП устанавливает следующие категории электронных документов:

Электронные копии бумажных документов создаются в случаях, когда работа с заверенными электронными копиями бумажных документов не противоречит действующему законодательству и обеспечивает удобную обработку и использование информации, содержащейся в бумажном документе.

Правовые условия использования электронной цифровой подписи в электронных документах регламентирует Федеральный закон от 10.01.2002. №1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи».

Электронная цифровая подпись и порядок ее использования

В соответствии с Федеральным законом от 10.01.2002 №1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи» электронная цифровая подпись (ЭЦП) — реквизит электронного документа, предназначенный для удовлетворения источника данных и защиты данного электронного документа от подделки.

ЭЦП обеспечивает электронному документу следующие важнейшие характеристики:

Электронно-цифровая подпись — это, по сути, аналог собственноручной подписи человека, применяемый в электронных документах.

Электронно-цифровая подпись создается с помощью закрытого ключа — уникальной последовательности символов, которая известна его владельцу и предназначена для создания ЭЦП в электронных документах с использованием соответствующих средств.

Электронная цифровая подпись в электронном документе равнозначна собственноручной подписи в документе на бумажном носителе при одновременном соблюдении следующих условий:

Получатели электронного документа, подписанного ЭЦП, имеют возможность проверить действительность подписи посредством открытого ключа и убедиться в том, что документ подлинный, а ЭЦП принадлежит именно тому лицу, которое в нем указано.

Открытый ключ — это уникальная последовательность символов, которая математически связана с закрытым ключом ЭЦП. Открытый и закрытый ключи образуют так называемую ключевую пару.

Открытый ключ доступен любому пользователю информационной системы в составе сертификата ключа. Сертификат ключа является аналогом документа, удостоверяющего личность (например, паспорта). Это документ на бумажном носителе либо электронный документ с ЭЦП уполномоченного лица (сотрудника) удостоверяющего центра. Сертификат ключа помимо открытого ключа ЭЦП содержит идентификационные данные владельца. Сертификат передается пользователю системы электронного документооборота (СЭД) и выполняет две задачи: подтверждает подлинность ЭЦП и идентифицирует владельца сертификата ключа подписи.

И в том и в другом случае используются средства электронно-цифровой подписи — программно-аппаратный комплекс, обеспечивающий реализацию хотя бы одной из следующих функций:

В юридически-значимом документообороте участвует еще третья сторона — удостоверяющий центр. Удостоверяющий центр — организационная структура, осуществляющая деятельность по управлению сертификатами ключей и поддержке их использования в различных подсистемах корпоративной информационной системы. Удостоверяющий центр, в общем случае, может быть внешней организацией или подразделением той или иной компании.

В Москве работа удостоверяющих центров регулируется Постановлением Правительства Москвы от 26.07.2005 №544-ПП «Об утверждении Положения о Системе уполномоченных удостоверяющих центров органов исполнительной власти города Москвы» и Постановлением Правительства Москвы от 19.06.2007 №495-ПП «Об утверждении Положения о головном удостоверяющем центре города Москвы».

Удостоверяющим центром, выдающим сертификаты ключей подписей для использования в информационных системах общего пользования, должно быть юридическое лицо, выполняющее функции, предусмотренные Федеральным законом «Об электронной цифровой подписи». При этом удостоверяющий центр должен обладать необходимыми материальными и финансовыми возможностями, позволяющими ему нести гражданскую ответственность перед пользователями сертификатов ключей подписей за убытки, которые могут быть понесены ими вследствие недостоверности сведений, содержащихся в сертификатах ключей подписей.

Одним из первых направлений, в котором предполагается использование ЭЦП для согласования органами исполнительной власти города Москвы проектов распорядительных документов, является проведение торгов в целях осуществления градостроительной деятельности.

22 июля 2008 г. Постановлением Правительства Москвы №627-ПП был утвержден Временный регламент взаимодействия структурных подразделений Аппарата Мэра и Правительства Москвы, органов исполнительной власти города Москвы по использованию электронной цифровой подписи при согласовании проектов правовых актов о проведении торгов, связанных с размещением на территории города Москвы градостроительных объектов.

Регламент подготовлен во исполнение Постановления Правительства Москвы от 9 октября 2007 г. №870-ПП «О подготовке и проведении эксперимента по использованию электронной цифровой подписи для согласования проектов распорядительных документов Правительства Москвы, выпускаемых для проведения торгов в целях осуществления градостроительной деятельности» и в соответствии с Федеральными законами от 10 января 2002 г. №1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи», от 27 июля 2006 г. №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» и Постановлением Правительства Москвы от 10 апреля 2007 г. №249-ПП «Об утверждении порядка работы органов исполнительной власти города Москвы, государственных учреждений и государственных унитарных предприятий города Москвы с электронными документами, подписанными электронной цифровой подписью».

Регламент:

Регламент охватывает следующие этапы использования цифровой подписи при согласовании проектов распорядительных документов Правительства Москвы, выпускаемых для проведения торгов в целях осуществления градостроительной деятельности:

За счет «распараллеливания» процесса согласования документов путем использования электронно-цифровой подписи существенно повышается оперативность издания распорядительных документов.

 

bmsi.ru

Оптимизация документооборота в организации

Как коммерческом, так в государственном секторе объем бумаг растет лавинообразно. В итоге может случиться так, что документооборот больше не будет обеспечивать деятельность организации – наоборот, организация начнет выполнять вспомогательную по отношению к документам роль. Как поставить документы на предназначенное им место? Выход один – оптимизировать документооборот с помощью двух инструментов – регламентации и автоматизации.

Регламентация и автоматизация – два «кита» оптимизации документооборота

Чтобы движение документов поддерживало бизнес-процессы, необходимо провести их реинжиниринг (перепроектирование): отсечь неэффективные маршруты, связи, исключить дублирование функций, убрать избыточные операции. Новая документальная схема заработает, если только ее регламентировать, лучше всего в официальном документе. Только после этого можно автоматизировать документооборот. 

Если же встроить СЭД в действующую систему управления, не оптимизируя бизнес-процессы, то она станет мертвым грузом. Электронный документооборот повторит маршруты, которые уже давно было пора пересмотреть. У такой системы заведомо нет будущего.

Как провести оптимизацию? Обращайтесь к профессионалам!

Провести оптимизацию документооборота и бизнес-процессов можно внутренними силами. Но в таком случае необходимо выделить специалистов, которые будут заниматься только этим, иначе процесс растянется надолго. Более того, специалисты должны владеть методиками оптимизации, уже отработанными на других объектах. 

Правильнее всего отдать эту работу на аутсорсинг. Специалисты компании ЭОС или компании-партнера:

Вы готовы начать борьбу с документальным рабством? Заполните заявку, и мы свяжемся с вами.

www.eos.ru

Практика оптимизации документооборота

Цель оптимизации (проектирования) документооборота — приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий «упрощения» и «оптимизации» документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель «упростить» и «оптимизировать» документооборот.

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Прежде всего, следует следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному документообороту. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и прочее-прочее) отдается на откуп «цифре» - системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако, один лишь перевод документооборота в «цифру» не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в «бумажном» документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновление программного обеспечения, обновление оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги. На первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств компании. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылки документов по почте или с использованием курьерских служб. Также оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном виде – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Также необходимо упомянуть время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается.

Следует заметить, что документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса, либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизация этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить несколько лишних элементов в процесс.

Тем не менее, электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения), позволяет отправить документы в налоговую не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (кассационную, надзорную, аппеляционную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту, у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена – нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в «облаках» может быть доступна не только со стационарного компьютера а офисе, что важно сейчас, когда требуется высокая мобильность.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Совершение технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота в практике стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме "привет, что у нас по проекту?" и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное т.н. корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умещена в 150-200 знаков. Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке "заседание/совещание - рабочая тетрадь - проект протокола - согласование проекта протокола с участниками - внесение правок - повторное согласование с участниками - согласование с руководителем заседания/совещания - подпись - рассылка - хранение протокола". Теперь же все сводилось к "заседание/совещание - рабочая тетрадь - рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений". Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил получить необходимое ПО для лучшей реализации своих идей (если вкратце - департамент получил современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, что позволило аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное, получили возможность экспериментировать и дальше. Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в т.ч. договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. Т.е. любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, не смотря на одновременную работу с документом 5-7 человек, мы не получали красный от правок и комментариев документ, а наоборот - в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ оставалось рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждался, либо попадал на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов мы пришли к двухэтапному и быстрому: отдел-начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружал всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимало необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей, может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию «Шесть Сигм» - инструментами DMAIC (от английский define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних «потребителей» документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние – составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг - анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса

. Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности, связанных с неправильным оформлением, сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование – это одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов – документы хранятся по определенным категориями, желательно при использовании различных визуальных средств, как, например, различные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, были предложены ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Заключающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап – контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать, что они действительно используются, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

Таким образом, подводя итог, сформулируем основные корпоративной системы управления документами, каждый из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом.

4-i-5.ru

2.12. Оптимизация документооборота - стр.16

2.12. Оптимизация документооборота

Деятельность любой организации, в том числе и кредитной, постоянно сопровождается процедурой документирования. Документооборотом организации называется вся совокупность возникающих в организации документов и порядок их циркуляции, процедуры их обработки и утверждения. В любой организации существует собственный набор циркулирующих документов. Но в еще большей степени различаются технологии движения, регистрации, обработки всего множества циркулирующих документов. Вследствие этого содержание понятия "документооборот" значительно расширяется и усложняется.

В банке никакое действие, операция не могут произойти без наличия соответствующего документа. Можно утверждать, что для банков, как ни для каких других организаций, документооборот является основой их деятельности. Документ может быть представлен банку его клиентом, в том числе и другим банком, вышестоящей или контролирующей инстанцией и т.д. Но документы существуют и внутри самого банка.

Каждый документ проходит определенный путь, определенные стадии обработки, и от того, насколько быстро происходит это движение, насколько оно удобно клиентам, насколько легко получить доступ к необходимой информации, во многом зависит будущее организации, так как параметры этих процессов могут непосредственно влиять на конкурентоспособность банковских услуг за счет повышения или снижения качества обслуживания и увеличения или снижения операционных и административных издержек.

Построение общей концепции документооборота

Рассмотрим основные причины проблем в организации документооборота, его неоптимальности во многих банках. Исходя из практики деятельности кредитных организаций можно констатировать, что основной причиной неорганизованности, а следовательно, низкой скорости и недостаточно высокого качества обслуживания клиентов является нерегламентированный характер системы документооборота. Естественным следствием здесь будут и высокие операционные издержки. Существенная часть рабочего времени различных сотрудников в недостаточно четко организованных системах тратится на поиск необходимого документа или информации, согласования, "подстраховки", осуществление запросов, выяснение различных текущих вопросов и т.д. Поэтому первопричиной неоптимальности документооборота и всего, что из этого следует, можно назвать именно нерегламентированность документооборота, необязательность правил и принципов циркуляции документов и информации по банку.

Оптимальное функционирование организации требует введения жесткой системы документооборота, которая должна стать основой, фундаментом концепции документооборота банка. Независимо от того, оптимально или не оптимально в конкретном банке выстроен документооборот, его недостаточно жестко разработанная концепция рано или поздно повлечет за собой негативные последствия. Под жесткой системой документооборота мы понимаем систему, построенную на основании ограниченного числа четко сформулированных правил, неукоснительное выполнение которых жестко контролируется руководством.

Предложим пример такой системы, которая может быть основана на следующих принципах, или бизнес-правилах.

1. Первичное хранение документов осуществляется в рамках одной структурной единицы (отдела). Ответственность за наличие данных документов возлагается на руководителя отдела.

2. Контроль соответствия данных в электронных системах учета бумажным документам возлагается на контролера, осуществляющего последконтроль, а в случае отсутствия такого контролера - на начальника отдела. Ежедневно составляется реестр документов, который передается в соответствующие подразделения бухгалтерии. Реестры документов объединяются с собственными реестрами бухгалтерии и передаются в отдел сводной отчетности банка, где используются для контроля итоговых показателей банка за день.

3. Взаимодействие с внешними организациями осуществляется через канцелярию банка.

3.1. Входящие документы доставляются курьером или почтой в канцелярию, где фиксируются в книге входящей корреспонденции, после чего распределяются согласно имеющемуся в канцелярии списку по подразделениям с регистрацией в книге фамилий лиц, получивших документы.

3.2. Исходящие документы регистрируются в книге исходящей корреспонденции с указанием лиц, представивших документы; затем документы пересылаются во внешнюю организацию по почте или фельдъегерской службой банка. Вместе с документами передаются реквизиты (телефоны и фамилии лиц, представивших документы).

3.3. В случае возникновения споров с внешними организациями, переговоры с ними ведут должностные лица, представившие документы.

4. Все бумажные документы после их исполнения хранятся в архивах по месту их появления (клиентские документы - в архиве операционных подразделений, филиальные документы - в филиалах).

5. Передача документов из архива или обмен документами дня между подразделениями по возможности не осуществляется. Вместо этого передаются копии документов. В случае необходимости передачи оригинала в архив помещается документ, фиксирующий данную передачу.

6. Передача документов клиенту осуществляется посредством персонального почтового ящика (или через какую-либо другую систему).

7. В случае специальных запросов со стороны клиента или необходимости получения внешней информации работниками банка, а также во всех нештатных случаях осуществление запросов, поиск документов и т.п. осуществляет специально выделенное для этого подразделение, например отдел запросов или информационная служба банка.

8. Весь операционный и административный документооборот осуществляется в соответствии с положениями, утвержденными руководством банка. Нарушения утвержденной технологии не допускаются и расцениваются как прямое неисполнение служебных обязанностей соответствующим работником.

9. Каждый документ должен иметь электронную копию, доступную при наличии соответствующих прав доступа.

Концепция документооборота должна быть достаточно прозрачна и понятна, она не должна содержать детальную информацию, которая отражает технологические особенности осуществления той или иной операции. Она должна быть хорошо согласована с концепцией визирования документов, а также системой безопасности и защиты информации, которые в силу их особой значимости мы рассматриваем отдельно, хотя они и являются существенной частью системы документооборота. Концепция документооборота должна быть единой для всего банка и всех его структурных единиц.

Следующим по важности шагом является автоматизация документооборота. Документооборот современного банка настолько сложен, что без максимально полной автоматизации практически невозможно избежать потери документов, существенного увеличения времени на их поиск, неправильное их прочтение, невозможно корректно управлять правами пользования и визирования. Поэтому мы можем констатировать необходимость внедрения информационных комплексов, автоматизирующих не только операционный, но и внутренний, административно-хозяйственный или управленческий документооборот. Каждый бумажный документ должен иметь легко доступную электронную копию - это должно стать аксиомой. Информационная система документооборота призвана обеспечивать немедленный доступ к любому документу банка, обеспечивать разделение прав доступа к документам, осуществлять поиск документов, выполнять функции почтовой системы, обеспечивать электронную подпись документов.

Только после выполнения этих двух условий можно приступать к решению практических вопросов оптимизации документооборота по конкретным технологическим цепочкам на участках.

Здесь хотелось бы отметить следующее: очень часто в российских банковских кругах можно встретить, например, мнение о том, что существующая сегодня технология прохождения платежных документов является единственно правильной, поскольку полностью соответствует требованиям Центрального банка Российской Федерации. На самом деле это не так. Практически применяемые технологии обработки документов в каждом отдельно взятом банке существенно отличаются от аналогичных технологий, существующих в других банках, и в большинстве случаев соответствуют всем нормативным требованиям. Поэтому не следует опасаться каких-то изменений. Как показывает практика, при детальном анализе принятой бизнес-технологии, потенциал возможных изменений к лучшему обычно достаточно велик.

Остановимся подробнее на основных направлениях потенциальных изменений. Для банка наибольший эффект может дать оптимизация операционного документооборота, так как он поглощает существенную часть внутренних издержек банка и оптимизация его (по издержкам) даже на 10-20% может принести существенную экономию. Затем необходимо задуматься над оптимизацией внутреннего управленческого документооборота, поскольку такая оптимизация может существенно повысить управляемость банка и качество обслуживания клиентов.

Реорганизации системы операционного документооборота

Основой реорганизации системы операционного документооборота должна стать в первую очередь оптимизация процесса расчетно-кассового обслуживания (РКО) клиентов. Первоочередность этой задачи связана с тем, что в большинстве российских банков эти операции превалируют над прочими и поглощают максимальную долю в общем объеме издержек, а соответственно несут максимальный потенциал для эффективной реорганизации документооборота.

Целями реорганизации операционного документооборота должны быть:

сокращение издержек на обеспечение бизнес-процессов;

повышение качества обслуживания;

упрощение технологических цепочек с целью улучшения контроля за осуществлением бизнес-процессов.

Попытаемся проанализировать этот вопрос с практической точки зрения. Для этого рассмотрим процесс реорганизации технологии документооборота, связанного с расчетно-кассовым обслуживанием клиентов в реально действующем крупном российском многофилиальном банке.

До реорганизации технология РКО и межфилиального взаимодействия в этом банке была достаточно типична: в значительной мере она была унаследована от советских времен и явилась результатом каких-то стихийных, недостаточно продуманных процессов. Все это в конечном итоге обусловило весьма высокие операционные издержки (значительно выше, чем у конкурентов) и низкое качество обслуживания клиентов.

В первую очередь банк постарался решить технические проблемы, связанные с обеспечением возможности реализации новых технологий. Было принято решение о том, что для реализации новых технологий не должно быть никаких технических преград. Затем были проведены соответствующие работы, позволившие при оптимизации документооборота опереться на возможности современной информационной системы управления банковской деятельностью, построенной на основе новейшей промышленной СУБД, и использовать мощные телекоммуникационные средства. Это позволило принять решение об объединении бухгалтерского учета во всех валютах и управленческого учета в рамках единого Центра, обеспечивающего on-line-доступ к нему с удаленных рабочих мест и ведение работы с максимальным числом параметров учета.

Следующим шагом при построении перспективной модели документооборота стал перевод филиалов в ранг отделений, объединение их балансов и лишение их юридической самостоятельности. Это позволило на этапе проектирования бизнес-процесса РКО избавить модель от большей части внутренней бумажной документации, исключить процедуры ее сортировки и проверки, что сразу же привело к сокращению штатных единиц, выполняющих эти функции.

Однако сокращение количества регулирования привело к необходимости разработки новой концепции, процедур контроля, и в первую очередь - контроля правильности ввода бумажных документов, не имеющих электронного аналога, в АБС. В основу данной технологии легли два решения.

Первое решение основано на повторном вводе базовых, критичных к ошибкам, реквизитов документов (сумма, счет получателя, счет плательщика). Простейший расчет показывает, что при такой технологии вероятность прохождения ошибки крайне низка, так одна и та же ошибка должна быть повторена другим исполнителем, в других условиях. Это, может быть, примерно один случай на 10 ООО документов. Что существенно превышает показатели, практически имеющие место сегодня в текущей работе банков.

Второе решение заключается в дополнительном контроле документов на сумму, превышающую некоторый установленный лимит. Этот лимит должны устанавливать и корректировать соответствующие подразделения банка. Количество подобных документов не должно превышать 5% от общего числа документов. Данное решение позволяет практически полностью избежать критичных для банка рисков, связанных с ошибочным вводом документов.

Еще одно базовое решение, направленное на сокращение объема внутреннего документопотока - максимально полное объединение внутренних платежных документов в сводные мемориальные ордера и их формирование в конце дня.

На основании выдвинутых концепций и требований была разработана перспективная модель технологии бизнес-процессов банка, некоторые фрагменты которой в качестве примера приведены в текстово-графическом формате стандарта IDEF0 (о котором мы будем говорить в следующем разделе) на рис. 8-11. На них можно увидеть некоторые детали оптимизированной схемы документооборота и обслуживания клиентов по расчетно-кассовым операциям.

"Рис. 8. Концепция обслуживания юридических лиц"

"Рис. 9. Технология обслуживания платежей клиентов"

"Рис. 10. Технология обработки платежных документов ответственным исполнителем счета"

"Рис. 11. Дополнительная обработка кассовых документов"

Первичный анализ данной модели и ее сравнение с существующей технологией позволили определить целесообразность следующих фундаментальных изменений существующей технологии.

Все счета клиента, необходимые для обеспечения его операций (расчетные, внебалансовые, текущие и т.д.), должны открываться по заключении договора на предоставление соответствующих услуг. Это позволяет количественно сократить взаимодействие с клиентом, с налоговыми и прочими государственными органами, сократить загруженность лиц, участвующих в открытии счетов.

Количество документов, принимаемых от клиента, следует сократить до двух, один из которых возвращается клиенту с пометками банка об исполнении, второй остается в банке в документах дня. Если возникнет необходимость переслать данные документы в банк получателя, в департаменте расчетов печатается копия документа. Документооборот переходит в электронную форму, что сокращает затраты на сортировку и маршрутизацию документов, упрощает контроль за поддержанием стандарта документов, предназначенных для представления во внешние организации.

Формирование документов для передачи их клиенту (папки клиента) должно происходить на рабочем месте ответе исполнителя счетов клиента. Это позволяет сократить циркуляцию внутренних документов и их сортировку, а также более полно представлять документы клиенту. Недостаток такого решения - повышенная загруженность принтера при утренней распечатке документов.

Ведение учета рублевых и валютных средств должно осуществляться в единой системе. Необходимо более тесное объединение технологий осуществления рублевых и валютных расчетов: таким образом обеспечивается сокращение затрат на дублирующиеся в различных системах учета операции.

Необходимо вести общие справочники (общие базы данных) для всех подразделений. Это обеспечивает сокращение затрат на поддержание справочников, повышает оперативность доступа к ним, исключает процедуры сбора информации из различных баз данных.

Таким образом, проведя изменения, принципиальная часть которых была отображена выше, банк добился того, что внедрение новой технологии документооборота на основе современной системы автоматизации смогло дать существенный эффект в достижении поставленных целей по улучшению бухгалтерского и управленческого учета и сокращению затрат на обеспечение расчетно-кассового обслуживания клиентов.

Реорганизация внутреннего управленческого документооборота

Зачастую в российских банках, несмотря на наличие большого количества внутренних регламентирующих документов, доступ к ним сотрудников, включая руководящих работников, ограничен. Часты случаи, когда работники используют в работе уже многократно измененные соответствующими решениями устаревшие регламенты. При этом ссылки на их "секретность" и "конфиденциальность" зачастую связаны с их низким качеством и устарелостью. Многие документы вообще не имеют электронных копий, и их необходимо запрашивать, например, через канцелярию, что весьма долго и зачастую проблематично. Зачастую такие документы могут вообще не доходить до исполнителей. Поэтому даже при достаточно большом количестве таких документов и существенные затраты на их подготовку, почти во всех банках отношение рядовых исполнителей к внутренним регламентирующим документам остается весьма формальным и они далеко не всегда соблюдаются.

В такой ситуации можно рекомендовать создание единого электронного хранилища внутренних регламентирующих документов. Оно должно быть оснащено поисковой системой, в которой каждому документу присвоен уникальный регистрационный номер. Чтобы добиться реального использования хранилища, необходимо ввести правило, что все распоряжения, регламенты и т.п., в том числе и утвержденные Правлением, вступают в силу только с момента получения регистрационного номера, а выпущенные ранее и не зарегистрированные в течение месяца автоматически теряют силу.

Введение информационной системы внутреннего документооборота позволяет сократить время поиска документов и уменьшить вероятность их утраты.

Отдельные примеры оптимизации документооборота

Рассмотрим теперь несколько отдельных примеров, направленных на оптимизацию банковского документооборота.

Проблема. Некоторые однотипные документы (например сводный мемориальный ордер) имеют разное оформление в разных подразделениях.

Решение. Утвердить приложение "Альбом первичных документов" к "Учетной политике банка", которое обязательно должно быть в наличии в банке согласно Правилам ведения бухгалтерского учета N 61, и контролировать практическое применение этого приложения.

Эффект. Снижается риск санкций со стороны проверяющих органов, упрощается процедура автоматизации.

Проблема. Очень высоки затраты на дополнительные проверки документов (многостадийный последконтроль).

Решение. Заменить везде, где это не противоречит соответствующим нормативным документам, последконтроль двойным вводом документов.

Эффект. Резко снизятся операционные издержки.

Проблема. Низок уровень информативности выписки по лицевым счетам.

Решение. Разработать новую форму выписки.

Эффект. Сократится время, которое банковские специалисты тратят на консультирование клиентов по вопросам прохождения платежей.

Проблема. Не развито интерактивное обслуживание по схеме "клиент-банк", вследствие чего очень высоки доли бумажного документопо-тока и ручного труда.

Решение. Как можно шире использовать системы "клиент-банк". При отсутствии заинтересованности у клиентов приобретать такие системы, попытаться создать конкурентные преимущества их использования, в том числе применяя скидки на оплату РКО, льготное или вообще бесплатное распространение данных систем.

Эффект. Снижаются операционные издержки на обработку бумажных документов, повышается качество услуг и оперативность обслуживания клиентов.

Проблема. Клиенту приходится проходить со своими документами "немалые расстояния" по банку для выполнения элементарных операций.

Решение. Распределить рабочие места сотрудников банка на данной площади так, чтобы клиенту было удобно и не приходилось преодолевать большие расстояния.

Эффект. Повышается качество обслуживания.

Проблема. Главный бухгалтер и руководство банка ежедневно вручную визируют огромное количество платежных поручений.

Решение. Рассмотреть возможность сокращения количества документов, например за счет введения сводных требований по плате за расчетно-кассовое обслуживание клиентов. Ввести аналог собственноручной подписи управляющего и главного бухгалтера, шире, где это возможно, визировать документы средствами системы автоматизации.

Эффект. Снижаются операционные издержки. Руководство филиала сможет уделять больше времени обслуживанию и поиску новых клиентов, повышению доходности, поскольку высокая доля рутинной работы не располагает к творчеству.

Проблема. Договоры с физическими лицами заполняются вручную, затем подписываются у руководства.

Решение. Автоматизировать процедуру оформления договоров с физическими лицами.

Эффект. Снижаются издержки на подготовку договоров, повышается качество обслуживания за счет увеличения скорости обслуживания.

Проблема. Существенные затраты на поддержание бумажной технологии работы с корреспондентами при отсутствии необходимости таких затрат, например реестров платежей в банки-корреспонденты.

Решение. Заключить договор с банками-корреспондентами на безбумажную технологию (не пересылать бумажные документы почтой).

Эффект. Снижаются операционные издержки.

Проблема. Высокий объем и трудозатраты на поддержание бумажной технологии документооборота там, где в ней отсутствует необходимость, например в межфилиальных расчетах.

Решение. Перевести межфилиальные расчеты на безбумажную технологию (не пересылать бумажные документы почтой).

Эффект. Снижаются операционные издержки и бумажный докумен-топоток.

Рассматривая проблему документооборота в банке и предлагая пути ее оптимизации, нельзя не сказать о том, что быстрое и эффективное решение данной проблемы невозможно без совершенствования системы визирования, утверждения документов как важной составляющей процесса документооборота.

Система визирования

Система визирования банковских документов в силу своей сложности и запутанности в банках часто является одной из основных проблем в организации документооборота. Документы могут визироваться практически у всех вышестоящих руководителей, что приводит к излишней загруженности высшего и среднего звена руководителей организации. Также это может приводить к задержкам в оформлении клиентских документов и увеличению времени их обслуживания, так как исполнителям необходимо "согласовать" и "утвердить" ту или иную операцию, даже когда она является типовой или на нее уже ранее получено разрешение. Например, может возникнуть ситуация, когда уже после положительного решения вопроса о выдаче ссуды клиенту необходимо "собрать подписи" отдельных руководителей на непосредственную выдачу данного кредита. В такой ситуации целесообразным может являться введение системы визирования, основанной на следующих очень простых правилах:

каждое визирование должно преследовать конкретные цели, а не быть данью уважения к вышестоящему начальству;

система визирования должна быть дифференцирована исходя из требований качества обслуживания клиентов и лишь затем - из соображений безопасности;

систему визирования должны регламентировать правила, которые известны всем сотрудникам банка и исполнение которых должно быть неукоснительно. Можно предложить, следующие основные правила визирования:

Таблица 7

Правила визирования документов

┌───────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┐

│ Наименование │ Задача визирования │

│ должностного лица │ │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│ 1 │ 2 │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Исполнитель │Показывает, кто сформировал данный документ и что│

│ │документ прошел стадию обработки │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Последконтроль │Проверяет соответствие реквизитов и остатки на│

│ │счетах. Визирует реестры документов, принятых│

│ │отделом и хранящихся в документах дня отдела │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Начальник отдела │Визирует отчетность, предоставляемую отделом, а│

│ │также выполняет функции последконтроля в случае его│

│ │отсутствия │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Начальник │Контролирует внутренние расходы в рамках бюджета│

│управления │управления │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Начальник │Контролирует внутренние расходы в рамках бюджета│

│департамента │департамента │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Курирующий │Контролирует все операции с нетиповыми условиями│

│заместитель │или операции, совершаемые впервые, визирование│

│председателя │договоров по своему профилю деятельности │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Председатель │Контролирует распоряжения комитетов, издает приказы│

│ │по банку, санкционирует расходы сверх бюджета │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Главный бухгалтер │Контролирует соответствие документа требованиям│

│ │бухучета законодательству Российской Федерации и│

│ │нормативным актам, подписывает документы с│

│ │регламентируемой подписью главного бухгалтера │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Юрист │Подтверждает, что документ не несет негативных│

│ │правовых последствий для банка │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Печать │Подтверждает, что все визы и подписи сверены │

│(канцелярия) │ │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Руководитель │Визирует расходы банка в рамках утвержденного│

│казначейства │бюджета, визирует указания по изменению сумм│

│ │авансов │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Визирование у│В случае передачи на визирование членам Правления│

│членов Правления │документ передается в канцелярию с разборчивым│

│ │указанием фамилии исполнителя │

└───────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┘

┌───────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┐

│ Прочие правила │ Суть правила │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│ 1 │ 2 │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Движение │Документ движется по предусмотренным регламентами│

│документов │стадиям его обработки с учетом задач визирования│

│ │вверх по структурной цепочке (от исполнителя к│

│ │руководству) │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Осуществление │Запросы по документу могут возникать и│

│запросов в ходе│удовлетворяться на любой стадии визирования, но в│

│обработки │первую очередь должны быть обращены к исполнителю│

│документа │документа, а уже потом при необходимости к│

│ │завизировавшим его лицам │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Визирование │Документ, сформированный на основании другого│

│вторичных │утвержденного документа, требует визирования только│

│документов │исполнителем │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Внешние платежи│Все внешние платежи банка свыше суммы,│

│банка │устанавливаемой индивидуально исходя из величины│

│ │риска для конкретного банка, проходят визирование у│

│ │ответственного руководителя │

├───────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Изменения в│Изменения в утвержденных документах визируются так│

│утвержденных │же, как и сами документы │

│документах │ │

└───────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┘

Предложенная или подобная ей системы визирования на практике способны решить многие проблемы, возникающие на данной стадии обработки документов. Введение подобной системы визирования позволит снизить нагрузку на руководителей высшего и среднего звена за счет переноса принятия менее значительных решений и контроля за их исполнением на более низкий уровень.

В заключение этой темы хотелось бы обратить внимание на составляющие экономической эффективности оптимизации документооборота. Среди них, естественно, существуют такие, которые практически невозможно или, по крайней мере, очень сложно выразить в цифрах. К ним относится повышение качества и скорости обслуживания клиентов, заинтересованности работников в высоком качестве выполнения работы, повышение контролируемости и управляемости внутренними процессами, их безопасности и т.д.

В то же время оптимизация документооборота приводит к результатам, которые с экономической точки зрения легко подсчитать. Это возможное сокращение персонала операционных подразделений, интенсификация труда, сокращение обслуживающего персонала (курьеров, водителей, помощников и т.п.), снижение затрат на бумагу (как ни странно, в крупных банках эти затраты могут быть весьма высоки), высвобождение площадей (как следствие - сокращение работников и архивных помещений), сокращение части высокооплачиваемого административного персонала, вовлеченного в документооборот, и т.д.

Все эти реальные позитивные результаты вполне оправдывают затраты на оптимизацию внутрибанковского документооборота.

refdb.ru

Практика оптимизации документооборота Учебный сайт



okazalos-v-2004-godu-timur-pel-v-yurmale-v-duete-mikki-i-zlata-i-chas-vruchal-emu-svoj-priz-kto-to-associiruet-etogo-ostryaka-s-teleproektom-comedy-club-rezidentom-kotorogo-on-yavlyalsya-dolgoe-vremya.htmlokazanie-pervoj-medicinskoj-pomoshi-osnovnie-ponyatiya-medicini-katastrof.html

Цель оптимизации (проектирования) документооборота

— приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий «упрощения» и «оптимизации» документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель «упростить» и «оптимизировать» документооборот.

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Прежде всего, следует следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному документообороту. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и прочее-прочее) отдается на откуп «цифре» - системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако, один лишь перевод документооборота в «цифру» не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в «бумажном» документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновление программного обеспечения, обновление оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги. На первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств компании. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылки документов по почте или с использованием курьерских служб. Также оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном виде – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Также необходимо упомянуть время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается.

Следует заметить, что документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса, либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизация этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить несколько лишних элементов в процесс.

Тем не менее, электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения), позволяет отправить документы в налоговую не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (кассационную, надзорную, аппеляционную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту, у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена – нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в «облаках» может быть доступна не только со стационарного компьютера а офисе, что важно сейчас, когда требуется высокая мобильность.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Совершение технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота в практике стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме "привет, что у нас по проекту?" и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное т.н. корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умещена в 150-200 знаков. Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке "заседание/совещание - рабочая тетрадь - проект протокола - согласование проекта протокола с участниками - внесение правок - повторное согласование с участниками - согласование с руководителем заседания/совещания - подпись - рассылка - хранение протокола". Теперь же все сводилось к "заседание/совещание - рабочая тетрадь - рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений". Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил получить необходимое ПО для лучшей реализации своих идей (если вкратце - департамент получил современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, что позволило аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное, получили возможность экспериментировать и дальше. Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в т.ч. договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. Т.е. любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, не смотря на одновременную работу с документом 5-7 человек, мы не получали красный от правок и комментариев документ, а наоборот - в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ оставалось рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждался, либо попадал на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов мы пришли к двухэтапному и быстрому: отдел-начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружал всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимало необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей, может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию «Шесть Сигм» - инструментами DMAIC (от английский define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних «потребителей» документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние – составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг - анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса

. Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности, связанных с неправильным оформлением, сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование – это одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов – документы хранятся по определенным категориями, желательно при использовании различных визуальных средств, как, например, различные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, были предложены ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Заключающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап – контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать, что они действительно используются, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

Таким образом, подводя итог, сформулируем основные корпоративной системы управления документами, каждый из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом.

.

mpedagog.ru

naurok.mpedagog.ru

Практика оптимизации документооборота.

Цель оптимизации (проектирования) документооборота – приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

• документооборот – скелет компании, который пронизывает все срезы организации – финансовый департамент, управление кадрами, работу с поставщиками, юридический департамент;

• документооборот – не только основа внутренней коммуникации в компании, но и основа ее коммуникации с внешним миром: клиентами и контрагентами, а также государственными структурами.

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий "упрощение" и "оптимизация" документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель "упростить" сто и "оптимизировать".

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Во-первых, нужно следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и пр.) отдается па откуп "цифре" – системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако один лишь перевод документооборота в "цифру" не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в "бумажном" документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновлением программного обеспечения, обновлением оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги. Па первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств организации. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылке документов по почте или с использованием курьерских служб. Также это оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Необходимо упомянуть и время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается.

Документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизацию этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить в него несколько лишних элементов.

Тем не менее электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу в электронной форме (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения) позволяет отправить документы, не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (апелляционную, кассационную, надзорную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена – нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в облаках, может быть доступна не только со стационарного компьютера в офисе, что сейчас, когда требуется высокая мобильность, является важным.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Применение новых технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме: "Привет, что у нас по проекту?" и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное так называемой корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умешена в 150-200 знаков.

Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке "заседание/совещание – рабочая тетрадь – проект протокола – согласование проекта протокола с участниками – внесение правок – повторное согласование с участниками – согласование с руководителем заседания/совещания – подпись – рассылка – хранение протокола". Теперь же все сводилось к цепочке "заседание/совещание – рабочая тетрадь – рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений". Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил департаменту получить необходимое программное обеспечение для лучшей реализации своих идей (современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, чтобы аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное – была получена возможность экспериментировать и дальше.

Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в том числе договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. То есть любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, несмотря на одновременную работу с документом 5-7 человек, получают не "красный" от правок и комментариев документ, а наоборот – в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ остается рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждается, либо попадает на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов произошел переход к двухэтапной и быстрой: отдел – начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружает всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимает необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию "Шесть сигм" – инструментами DMAIC (от англ. define – выявить, measure – измерить, analyze – проанализировать, improve – усовершенствовать, control – проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних "потребителей" документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние – составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг – анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса.

Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности связанных с неправильным оформлением, что сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование – одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов – документы хранятся по определенным категориям, желательно при использовании различных визуальных средств, например, разные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, был предложен ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Завершающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап – контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать их использование, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

В заключение сформулируем основные требования к корпоративной системе управления документами, каждое из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом.

Читайте также:

lektsia.info

Практика оптимизации документооборота

Цель оптимизации (проектирования) документооборота — приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

· документооборот— скелет компании, который пронизывает все срезы организации — финансовый департамент, управление кадрами, работу с поставщиками, юридический департамент;

· документооборот — не только основа внутренней коммуникации в компании, но и основа ее коммуникации с внешним миром: клиентами и контрагентами, а также государственными структурами.

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот — это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий «упрощение» и «оптимизация» документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель «упростить» его и «оптимизировать».

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Во-первых, нужно следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и пр.) отдается на откуп «цифре» — системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако один лишь перевод документооборота в «цифру» не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в «бумажном» документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновлением программного обеспечения, обновлением оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия — экономия бумаги. На первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств организации. Другие сэкономленные блага — экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылке документов по почте или с использованием курьерских служб. Также это оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном — таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Необходимо упомянуть и время на поиск документов — при электронном документообороте время на поиск сокращается.

Документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизацию этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить в него несколько лишних элементов.

Тем не менее электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу в электронной форме (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения) позволяет отправить документы, не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (апелляционную, кассационную, надзорную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена — нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в облаках, может быть доступна не только со стационарного компьютера в офисе, что сейчас, когда требуется высокая мобильность, является важным.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Применение новых технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме: «Привет, что у нас по проекту?» и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное так называемой корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умещена в 150–200 знаков.

Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке «заседание/совещание — рабочая тетрадь — проект протокола — согласование проекта протокола с участниками — внесение правок — повторное согласование с участниками — согласование с руководителем заседания/совещания — подпись — рассылка — хранение протокола». Теперь же все сводилось к цепочке «заседание/совещание — рабочая тетрадь — рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений». Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил департаменту получить необходимое программное обеспечение для лучшей реализации своих идей (современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, чтобы аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное — была получена возможность экспериментировать и дальше.

Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в том числе договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. То есть любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, несмотря на одновременную работу с документом 5–7 человек, получают не «красный» от правок и комментариев документ, а наоборот — в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ остается рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждается, либо попадает на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов произошел переход к двухэтапной и быстрой: отдел — начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружает всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимает необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию «Шесть сигм» — инструментами DMAIC (от англ. define — выявить, measure — измерить, analyze — проанализировать, improve — усовершенствовать, control — проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних «потребителей» документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние — составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг — анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса.

Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности связанных с неправильным оформлением, что сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование — одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов — документы хранятся по определенным категориям, желательно при использовании различных визуальных средств, например, разные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, был предложен ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Завершающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап — контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать их использование, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

В заключение сформулируем основные требования к корпоративной системе управления документами, каждое из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное — не останавливаться на достигнутом.

 

Читайте также:

lektsia.info

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта