Совершенствование процессов управления персоналом. Оптимизация процессов управления персоналом

Глава 3. Пути оптимизации процесса управления кадрами кафе и их эффективность

В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития, Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления понесенных после 1991 г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом. При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.

На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

- работники являются наиболее важным активом предприятия;

- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;

- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;

- максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;

- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

- Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.

- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

- Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

- Неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия. В организациях, ориентирующихся в своей деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится рыночная форма, ее критерий — прибыльность, технологический инструментарий — маркетинг. Через сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных направлений.

В условиях переходной к рынку экономики оптимальное использование человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового) «образа мышления» персонала, который предусматривает:

• переход от недостаточного внимания к потребителю — к четкому удовлетворению его потребностей;

переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является неотъемлемой частью устойчивости предприятия;

• необходимость сочетания в долго-срамных взаимоотношениях интересов потребителя и предприятия; интегрированную деятельность, включающую персонал всей организации с акцентом на поддержку постоянных взаимоотношений.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Если раньше директор доперестроечных времен занимался прежде всего производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса и т.д.

Конкуренция и технологические изменения предполагают, среди прочих, ответы на вопросы: обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? оптимальна ли организационная структура компании с точки зрения функций, товаров, территорий, элементов маркетингового комплекса? эффективно ли взаимодействуют офисные службы и службы маркетинга? В системе управления информационная система, система планирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов — все они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Некоторые руководители оперативно меняют оргструктуры управления — например, статус начальника отдела маркетинга повышают до уровня вице-президента компании по маркетингу. Вице-президент компании по маркетингу часто встречает противодействие со стороны других вице-президентов предприятия. Например, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим выходом из создавшейся ситуации является повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия.

Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру. Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность — маркетинг. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством персонала.

Заключение

Для предприятия наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика направлена на достижение таких целей:

на предприятии должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, т.е. стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия. От здоровья и работоспособности работников зависит на сколько продуктивно будет работать предприятие, осуществлять свою производственную функцию;
повышение уровня квалификации работников предприятия, т.е. для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя. Высококвалифицированный работник будет рассматривать процесс труда не только с чисто механической точки зрения, но и с точки зрения всего предприятия, осознавая всю важность своей пусть и не самой главной работы;
создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации. Важно стремиться к созданию трудового коллектива оптимального по половой структуре. Подобрав оптимальное соотношение количества мужчин и женщин, мы можем быть уверены, что данный коллектив будет наиболее трудоспособен, что в данном коллективе здоровая внутренняя среда, а это немаловажно при работе в коллективе. Очень важно и соответствие уровней образования работников коллектива, что способствует установлению между работниками хороших взаимоотношений. Соблюдение данной политики приводит к повышению производительности труда;
для предприятия очень важен руководящий им орган, т.е. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Это связанно с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Эффективность использования рабочей силы в организации в определенной мере зависит от структуры кадров предприятия – состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

Список использованной литературы

1.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003.

3.Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский учет. – М.: Финансы и статистика, 2004.

4.Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. – 384 с.

5.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

6.Красовский Ю.Д Организационное поведение. – М.: Юнити, 2003.

7.Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 416 с.

8.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

9.Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). – М.: ОАО “НПО Изд-во “Экономика”, 2000.

10.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2003.

11.Сафронов Н.А. Экономика организации. – М.: Экономистъ, 2004.

12.Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. – М.: Финансы и статистика, 2003. -176 с.

13.Экономика предприятия (фирмы). / под ред. О.И. Волкова. – М.: Инфра-М, 2003.

14. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – Спб.: Питер, 2003.

studfiles.net

Совершенствование процессов управления персоналом

Основная цель оптимизации процессов управления персоналом – обеспечить интегрированность этих процессов в общую систему управления компанией:

согласованность действий HR службы с целями компании и ее планами, работой других подразделений;
полноту и достаточность реализации задач, связанных с работой с персоналом, соответствие организации HR процессов специфике компании, ее масштабу, степени зрелости;
скорость и качество решения HR задач;
наличие у руководства компании и руководителя службы персонала информации, необходимой для принятия управленческих решений и оценки результативности работы HR службы;
понятность и обоснованность решений, предлагаемых HR службой ее руководству, понимание выгоды от тех или иных действий.

Этапы работ по выстраиванию процессов управления персоналом и их интеграции:

Подробное описание работ по совершенствованию HR процессов >

Работу по оптимизации процессов управления персоналом необходимо проводить с участием руководства компании и руководителей подразделений, чьи процессы тесно связаны с процессами HR. Это обеспечивает единое понимание задач HR, требований к взаимодействию с другими службами, снимает взаимные претензии. Оптимальным форматом проведения такой работы является обучающее или процессное консультирование.. Подробнее о форматах работ >

ЧТО ДАЕТ ИНТЕГРАЦИЯ HR ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ

Повышение согласованности действий HR службы с другими подразделениями и их фокусировка на достижении целей компании, снижение взаимных конфликтов и претензий;
Повышение результативности работы с персоналом за счет полноты реализации в компании HR функций и их соответствия специфике бизнеса;
Сокращение издержек, связанных с привлечением, адаптацией удержанием и развитием сотрудников и повышение результативности этих процессов;
Снижение основных показателей неэффективной работы с кадрами: текучесть, производительность и др.;
Повышение прозрачности работы HR службы и обоснованности принимаемых HR решений для руководства компании.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТ

Продолжительность такого проекта во многом зависит от степени сформированности процессов управления персоналом в компании, масштаба изменений, связанных с их совершенствованием, и может составлять от нескольких месяцев до года.

СТОИМОСТЬ

Стоимость такого проекта зависит от масштаба и сферы деятельности компании (как следствие – сложности ее HR процессов), а также от имеющегося разрыва между существующими HR процессами компании и теми требованиями, которые к ним предъявляет компания в будущем. Вторым существенным фактором, влияющим на стоимость проекта, является наличие в компании выделенной службы персонала и степень ее вовлеченности в проект.

В зависимости от перечисленных факторов, стоимость проекта может составлять от 50.000-100.000 рублей (для небольших компаний и невысокой сложности проекта) до 300.000 – 500.000 (для средних компаний и компаний верхнего сегмента среднего бизнеса).

Например, проект построения процессов управления персоналом практически «с нуля» в компании общей численностью 100 человек и активном участии в проекте менеджера по персоналу составил 150.000 рублей.

cons-dir.ru

Разработка / оптимизация процесса управления текучестью персонала

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед руководителями Контакт-Центров, является значительный уровень текучести персонала. Помимо проблем с доступностью КЦ это, в свою очередь, приводит к увеличению нагрузки на работающий персонал, снижению времени на обучение и отдых персонала, и, как следствие, возникновению «цепной реакции», при которой Контакт-Центр покидают не только новички, но и опытные сотрудники. Помимо экономических потерь из-за сложностей с дозвоном в Контакт-Центр многократно возрастают затраты на найм и обучение персонала. Компания «Апекс Берг» имеет опыт выявления причин высокой текучести персонала, и проводит комплексный анализ и разработку / оптимизацию процесса управления текучестью с учетом требований международных стандартов и особенностей Контакт-Центра и организации

Услуга рекомендована

Для существующих и создающихся Контакт-Центров
Для корпоративных и аутсорсинговых Контакт-Центров

Основные этапы работ:

Сбор информации в Контакт-Центре Заказчика
Анализ организационной структуры Контакт-Центра
Анализ требований к знаниям и навыкам персонала
Анализ документов, регулирующих процесс управления текучестью персонала
Анализ документов, регулирующих процесс сбора обратной связи от персонала
Разработка рекомендаций по управлению текучестью персонала
Разработка рекомендаций по управлению незапланированным отсутствием персонала
Разработка рекомендаций по процессу исследования удовлетворенности персонала
Проведение семинара-практикума для менеджеров Контакт-Центра

По согласованию с Заказчиком, в состав проекта может быть включена непосредственная разработка полного набора документации по процессу управления текучестью персонала:

Определение факторов, влияющих на текучесть персонала
Разработка регламента проведения и анкеты интервью при увольнении сотрудников
Разработка системы измерения текучести персонала
Разработка Положения по управлению незапланированным отсутствием персонала
Разработка реестра событий незапланированного отсутствия персонала
Разработка методики расчета показателей незапланированного отсутствия персонала
Разработка системы мероприятий по минимизации последствий незапланированного отсутствия персонала
Проведение оценки факторов, влияющих на текучесть, в т.ч. оценка Контакт-Центра в качестве потенциального работодателя.
Разработка Положения об исследовании удовлетворенности персонала Контакт-Центра

Кроме этого, специалистами «Апекс Берг» может сопровождаться внедрение разработанных рекомендаций и регламентов на практике

Результаты проекта

В результате проекта Заказчик получает:

Рекомендации по оптимизации процессов управления текучестью и незапланированным отсутствием персонала КЦ
Рекомендации по оптимизации процесса исследования удовлетворенности персонала

В результате внедренных рекомендаций текучесть персонала в Контакт-Центре становится управляемой. Как следствие появляется возможность для снижения или повышения уровня текучести кадров, перевода внешней текучести во внутреннюю, что в конечном итоге приводит к повышению доступности Контакт-Центра и снижению расходов на найм и обучение персонала.

Условия предоставления услуги

Стоимость и сроки оказания услуги определяются на основании данных, полученных на предварительном интервью с Заказчиком.

www.apexberg.ru

Оптимизация процесса управления персоналом

Продукт Quality Management Suite (QMS), Enghouse Interactive помогает эффективно использовать данные переговоров с клиентами для повышения эффективности работы всех подразделений контакт-центра.

Пакет QMS использует ПО распределенной архитектуры, что позволяет развернуть систему локально или интегрировать в распределенную сеть предприятия. Настраиваемые варианты хранения данных позволяют администраторам хранить данные о вызовах на локальных серверах либо в сетевой системе хранения данных (SAN).

Quality Management Suite разворачивается на физических или виртуальных серверах и работает под управлением ОС Microsoft. Настраиваемые варианты хранения данных позволяют администраторам хранить данные о вызовах на локальных серверах либо в сетевой библиотеке хранения данных (SAN).

Эффективность внедрения решения:

Высокая отказоустойчивость и надежность.
Масштабируемость до нескольких тысяч пользователей.
Веб-управление из любой точки.
Соответствия нормативным требованиям.
Двойное шифрование данных.
Интеграция с офисными бизнес-приложениями.
Безопасное хранение данных.
Повышение производительности и высокое качество взаимодействия с клиентами.
Рабочий мониторинг в реальном времени.
Обмен записями и обратная связь с клиентами.
Остановка записи в любой момент.
Обучение персонала на «живых» вызовах.
Ведение контрольного журнала событий.
Поддержка русского языка.

Получение снимков дисплея терминалов операторов в процессе их работы.
Точечный мониторинг рабочих мест.
Быстрая обратная связь с персоналом.
Запись IP вызовов независимо от типа платформы.
Экспорт отчетов оценки руководству и другим подразделениям.
Низкая стоимость владения.
Модуль аналитики и отчетов.
Доступ к записям из внешних приложений.
«Закладки» для доступа к фрагменту записи из оценочной карты.
Отчеты по оценочным картам: «калибровка» результатов, выявление слабых сторон, динамика качества, тренинг операторов, улучшение показателей.
Системные оповещения по электронной почте.

Компоненты решения Quality Management Suite

Пакет QMS включает в себя ряд модулей, каждый из которых может быть активирован путем добавления лицензий:

QMS IP Recorder – запись и мониторинг телефонных переговоров (базовый модуль)

Оценка работы операторов: оценочные карты (Score Cards) и наставничество запись и мониторинг экранов. Для оценки взаимодействия между клиентами и операторами/агентами может быть добавлен модуль оценки Agent Evaluation.

С помощью веб-интерфейса авторизованные пользователи могут просматривать статус каждого IP-телефона в режиме реального времени, осуществлять запись, мониторинг, получение, воспроизведение вызовов и анализировать данные о деятельности сотрудников на основании полученных снимков дисплеев компьютеров.

Управление качеством

Система Quality Management Suite позволяет управлять всеми взаимодействиями с клиентами в масштабе всего контакт-центра.

Функция синхронизации голоса и получения снимков экрана позволяет супервизору слышать телефонный разговор оператора и наблюдать за его действиями на экране компьютера.
Настольное ПО для записи и мониторинга Computer Recording™ является дополнительным программным приложением к системе записи QMS Call Recording™. Благодаря этому продукту супервизоры получают полное представление обо всех взаимодействиях с клиентами.
Повышение производительности работы операторов и наставничество (коучинг). Программа-клиент Quality Management Client отображает статус каждого пользователя, благодаря чему супервизоры и тренеры могут эффективно использовать свое время для наставничества младшего персонала.
Оценка работы операторов проводится с помощью настраиваемой системы показателей, дающей представление об уровне производительности и необходимых областях для приобретения нового опыта. Во время рабочих тренингов анализируются реальные примеры взаимодействия с клиентами, записанные диалоги и видеозаписи.
Определение целевых потребностей в обучении, повышение результативности и мотивирование персонала происходит на базе следующих данных: объективная оценка обработки вызовов; индивидуальные учетные карточки результативности работы персонала; анализ тенденций изменений результативности работы; анализ отчетов по оценке.

Регистрация взаимодействий с клиентами

Продукт Quality Management Suite позволяет вести запись разговоров и делать снимки дисплея АРМ оператора.

Настройки записи

Функции записи взаимодействия с клиентами можно настроить в соответствии со списком критериев, куда входит запись по запросу, постоянная запись в течение всего рабочего дня, начало записи при определении телефонного номера и идентификации вызывающего абонента.

Запись можно инициировать автоматически при задании следующих условий:

Имя пользователя
Дополнительный (внутренний) номер
Идентификатор вызывающего абонента (caller ID)
Номер и имя
Процент входящих/исходящих вызовов

Код зоны
Префикс
Суффикс
Специальный символ

Маркировка записей

Имеется возможность помечать записи вызовов и полученные снимки дисплеев терминалов с помощью настраиваемых маркеров («флажков»).

Синхронизация голоса и видео

На персональном компьютере с помощью стандартного медиа-проигрывателя можно просматривать весь процесс взаимодействия с клиентами как видеозапись с синхронизированной записью голоса и снимками экрана в формате .wmv. Видеозаписи телефонных разговоров, могут быть присоединены к электронным сообщениям файлам CRM-системы, проанализированы с помощью модуля оценки работы операторов Agent Evaluation.

Контроль в реальном времени

Супервизоры могут контролировать уровень активности оператора на АРМ, прослушивать диалоги в режиме реального времени.

Система оценки

Для оценки работы операторов применяют шкалу оценки с использованием различных форматов и критериев: Да/Нет / Не применимо, шкала 1-5/Не применимо, шкала 0-9.

Дополнительные приложения

MS API™ – это открытое системное решение для интеграции процессов IP-записи вызовов и компьютерной активности с бизнес-процессами. Благодаря QMS API™ предприятия могут разрабатывать собственные приложения для повышения значимости записи вызовов контакт-центра для повышения качества клиентского обслуживания, экспресс – обучения персонала, комплексной аналитики вызовов.

Поддерживаемые ОС и офисные платформы IP-связи

Поддержка виртуальных сред: все приложения VMware® и Hyper-V, Cisco Systems, Avaya, NEC, Microsoft Lync 2010/2013, ShoreTel, Mitel и решения других производителей.

www.tls-group.ru

Оптимизация управления персоналом

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации

1.2 Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом на предприятии

1.3 Элементы системы управления персоналом на предприятии

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Крокус"

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Анализ персонала ОАО "Крокус"

2.3 Исследование системы управления персоналом ОАО "Крокус"

Глава 3. Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом ОАО "Крокус"

3.1 Рекомендация по оптимизации отдела развития персонала и кадровой политики

3.2 Разработка бюджета службы управления персоналом

3.3 Планирование производительности труда на предприятии

3.4 Аудит персонала как необходимый элемент системы управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления, понесенных после 1991г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Реформирование предприятия невозможно без совершенствования системы управления персоналом. Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать. При проведении реформирования необходимо помнить, что предприятие, само по себе, не продает, не обслуживает, не совершает ошибок. Предприятие – это люди и реформирование должно помочь сотрудникам приносить максимальную пользу и получать от этого удовлетворение.

В то же время трудовые отношения – едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, но, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.

Именно поэтому проблема управления персоналом и систем, при этом используемых остро стоит на сегодняшний день. Объектом исследования автора данной работы стало ОАО "Крокус", а в свою очередь предметом исследования стала система управления персоналом ОАО "Крокус".

Целью исследования дипломного проекта является изучение методов и форм управления персоналом. Для достижения поставленной цели автор дипломного проекта ставит перед собой следующие задачи:

Изучение теоретических форм и методов управления персоналом.
Анализ практического применения изучаемых методик работы.
Выявление наиболее эффективных методик работы.
Выявление недостатков в системе управления персоналом на примере ОАО "Крокус".
Проведение социологического опроса.
Разработка анкеты для проведения опроса.
Проведение анализа сложившейся ситуации посредствам графического анализа.
Поиск путей решения проблем в управлении персоналом на предприятия и разработка рекомендаций по системе управления персоналом.

В своей работе автор опирался на труды следующих авторов: Базарова Т.Ю., Артемьева О.Ю., Архиповой Н.И. и др.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации

В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления, понесенных после 1991г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.

работники являются наиболее важным активом предприятия;
реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;
стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;
максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;
основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является "ничейным". Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого" отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру "стратегии фирмы" как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу "золотого молотка, забивающего гвозди".

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.
Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).
Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.
Неумение, работодателей точно задавать "спецификации" требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия – программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Сегодня общепризнано, что реализация стратегии в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

stud24.ru