ГлавнаяОптимизацияОптимизация затрат это

Оптимизация затрат на ИТ-инфраструктуру — это просто? Оптимизация затрат это


Оптимизация затрат на ИТ-инфраструктуру — это просто?

Сам по себе термин «оптимизация» едва ли не чаще других используется менеджерами компаний разного уровня, однако далеко не все действительно представляют себе суть этой задачи применительно к ИТ-инфраструктуре компании.

Насколько важна оптимизация ИТ-инфраструктуры в целом и какие цели, помимо общего повышения эффективности, благодаря этому сможет достичь компания?

Вначале обратимся к статистике. Согласно исследованию компании Aberdeen Group, первое место среди проблем ИТ-отдела занимает именно стареющая инфраструктура, не соответствующая текущим требованиям бизнеса. Так ответили 48% респондентов. Еще 26% экспертов отметили слишком высокие расходы на эту часть бизнеса. Более того, анализ деятельности компаний, по-разному подходивших к своему развитию, выявил, что лучшие в своем классе предприятия в течение последних 12 месяцев на четверть чаще других обновляли свою информационную инфраструктуру. В то же время лидеры рынка в три раза быстрее сокращают свои расходы на ИТ.

Что же мешает руководителям компаний использовать лучшие ИТ-решения на рынке для достижения максимальных результатов компании? Зачастую понятие «оптимизация» применительно к ИТ-инфраструктуре понимается как необходимость серьезных вложений при непрозрачных выгодах в краткосрочной перспективе. Но успешные примеры на рынке доказывают, что «оптимизация» не равно «высокие траты».

Условие эффективной оптимизации заключается не столько в покупке и интеграции наиболее мощных и функционально богатых ИТ-продуктов, сколько в их разумном применении. Зачастую возможности, которые они откроют, дадут компании больше конкурентных преимуществ, чем вы рассчитывали ранее. Особая роль отводится инструментам для мониторинга и анализа ИТ-инфраструктуры, благодаря которым компания сможет рационально расходовать вычислительные, а в конечном счете и финансовые ресурсы для выполнения тех или иных задач. Оптимизация текущей инфраструктуры приведет к тому, что бюджеты на ее обслуживание сильно сократятся. При этом освободившиеся средства, которые в противном случае пошли бы на новое оборудование, могут пойти на развитие инновационных направлений бизнеса.

Все большую популярность приобретает движение, известное сегодня как BYOD (Bring Your Own Device), предполагающее использование личных устройств в рабочих целях. По результатам исследования Mail.ru Group, около 60% офисных работников пользуются мобильными устройствами не только для личных целей, но и для выполнения тех или иных рабочих задач.

Объем цифровых данных, обрабатываемых сегодня,

растет в геометрической прогрессии. И в первую очередь — из-за распространения мобильных устройств как в быту, так и в бизнесе. Все это пропорционально увеличивает нагрузку на ИТ-инфраструктуру, а значит, оказывает влияние на все бизнес-процессы компании. В этой связи к инфраструктуре предъявляется ряд требований, которые еще десятилетие назад не играли такой важной роли: масштабируемость и скорость развертывания новых сервисов, необходимых для интеграции мобильных устройств в корпоративную сеть.

Внедряя оборудование нового поколения, компании получают отличную возможность не только удовлетворить потребности бизнеса в условиях возросших нагрузок, развернув для этого надежную и оптимизированную среду и соответствующие услуги для клиентов.

Очевидно, что компании с мощной технологической экспертизой и ИТ-инфраструктурой, отвечающей всем требованиям конкурентной среды, могут быстрее отслеживать изменяющиеся потребности клиентов в реальном времени и, исходя из обратной связи, оперативно совершенствовать свои продукты и услуги. При этом облачные и мобильные технологии дают возможность для быстрого создания и распространения клиентских приложений и бизнес-сервисов. Это значит, что успешное развитие в будущем будет во многом зависеть от ответа бизнеса на вопрос: как мы можем, сэкономив средства, оптимизировать текущую инфраструктуру, чтобы она была готова к цифровой эволюции?

Бизнес также повышает свою клиентоориенти-рованность, что играет главную роль на конкурентном рынке.

Как максимально оптимизировать затраты на интеграцию мобильных устройств сотрудников в корпоративную инфраструктуру?

Оптимизируя затраты, главное — не навредить. Этого принципа можно придерживаться и при построении системы корпоративной мобильности. С одной стороны, нужно создать все условия для повышения продуктивности сотрудников и роста бизнеса, а с другой — научиться комплексно управлять целой мобильной экосистемой, довольно сложной ввиду разновидности используемых устройств и почти бесконтрольного подключения к разным каналам связи. Популярность движения BYOD также дает определенную сложность. Вопрос оптимизации IT-затрат можно решить, внедрив систему управления мобильными устройствами Enterprise Mobility Management (EMM), которая будет решать задачу комплексно: обеспечивать прозрачность и прогнозируемость затрат, минимизировать время, связанное с интеграцией и поддержкой мобильных устройств, а также сокращать возможные риски безопасности и несоответствия корпоративным политикам.

Какую роль вы отводите оптимизации как процессу, насколько она необходима, на каких принципах строится, как сделать этот процесс максимально эффективным?

Зачастую причиной оптимизации является недостаточная эффективность инфраструктуры, ее несоответствие изменившимся бизнес-задачам или необходимость сократить затраты. В качестве примера можно привести оптимизацию ИТ-систем в банках. Если несколько лет назад ее целью было обеспечение возможности практически неограниченного роста портфеля кредитов или вкладов с минимизацией времени обработки новой заявки, то сегодня затраты на резервирование мощностей на вырост будут уже неоправданными.

Важно помнить, что оптимизировать можно практически любую систему, однако во главе угла всегда должны стоять бизнес-интересы компании, а не «процесс ради процесса». Решением здесь может быть тесный диалог ИТ-департамента с бизнес-структурами компании и топ-менеджментом. В конечном итоге все стороны должны прийти к четкому пониманию конечной цели оптимизации — это повышение прибыльности бизнеса, устойчивое развитие и увеличение доли рынка.

softline.rbc.ru

Оптимизация затрат

 

Оптимизация затрат для многих шанс спасти свой бизнес в кризис и пережить неспокойные времена. Прежде всего необходимо сократить расходы на персонал, ведь часто это самые большие расходы. Грамотная оптимизация затрат позволяет сэкономить приличные деньги.

Экономим на сотрудниках

Прежде всего подумайте какие сотрудники не очень нужны в данный момент. Чаще всего оптимизация затрат начинается с увольнения юриста и бухгалтера. Эти услуги легко передать на аутсорсинг, то есть на удаленное обслуживание. Работая с нами Вы сможете экономить в два-три раза, поэтому оптимизация затрат это реальный шанс получить качественные услуги по более низким ценам.

Комплексное юридическое и бухгалтерское сопровождение позволяет экономить около 500 000 рублей в год. Посчитайте сами - заработная плата юриста около 30 000 рублей в месяц, бухгалтера - около 40 000 рублей, всего Ваши затраты 70 000 рублей в месяц плюс налоги. А комплексное сопровождение обойдется Вам примерно в 20 000 или 30 000 рублей. То есть оптимизация этих затрат позволяет Вам экономить больше половины.

Высвобождаемые деньги гораздо выгоднее пустить в рекламу для привлечения новых клиентов, чем просто платить сотрудникам, которые работают в пол силы. Оптимизация затрат в кризисное время единственный способ сохранить Ваш бизнес.

Конечно можно перевести сотрудников на удаленную работу или на пол ставки, но тогда неизбежно ухудшиться качество их работы. Поэтому намного лучше отдать эти услуги на аутсорсинг профессионалам. Оптимизация затрат это не всегда ухудшение, а в данном случае это даже улучшение, ведь Вашу компанию будут сопровождать профессионалы.

 

Экономия на налогах

Вы знаете, что налоги съедают большую часть Ваших доходов? Как минимум 30-40 % от Вашей прибыли уходит на налоги и при правильном подходе оптимизация затрат на налогах принесет Вам существенную экономию. Многие начинают платить зарплату в конвертах и экономят порядка 35% от фонда оплаты труда. А это могут быть сотни тысяч рублей в месяц. Конечно это не совсем законно и мы не рекомендуем использовать этот способ.

Однако правильная оптимизация затрат на других налогах может принести еще большую экономию. Например НДС составляет порядка 18% и несет существенную нагрузку. Этот налог также можно оптимизировать, но об этом мы поговорим в следующих статьях.

 

Уменьшение лишних затрат

В тучные годы предприниматели часто позволяют себе лишние затраты, от которых можно легко отказаться. Это и аренда слишком просторного офиса, и лишняя реклама и другие расходы, которые можно урезать. Оптимизация затрат, проведенная с умом позволит Вам высвободить еще несколько сот тысяч рублей.

Просто уделите Ваше время и внимание данному вопросу и Вы сами найдете такие лишние расходы. Конечно бывает жалко отказываться от них, но поймите - это временно и оптимизация затрат на самом деле сделает Ваш бизнес более живучим.

 

Выводы

Рекомендуем Вам отдать на аутсорсинг юридические и бухгалтерские услуги, уменьшить лишние налоговые отчисления и сократить не нужные расходы. Даже простейшая оптимизация затрат позволит Вам экономить минимум 500 000 рублей в год, а иногда и больше.

Позвоните нам чтобы получить бесплатную консультацию юриста + 7 (495) 517-79-39 

 

uregida.ru

Снижение себестоимости и оптимизация затрат предприятия

Если сумма условно-постоянных и условно-переменных затрат организации равна выручке от продаж, то компания находится в точке безубыточного производства, то есть не имеет ни убытков, ни прибыли от своей деятельности. Однако это состояние крайне неустойчивое и практически финансово бессмысленное. Организация обязательно должна работать с прибылью. Это диктуется следующими причинами:

Мало работать с прибылью, которая значится в документах бухгалтерского учета, — надо вести дело так, чтобы дебиторская задолженность практически отсутствовала, а на банковском счете постоянно находились достаточные оборотные средства. Если фактически ситуация иная, то необходимо принимать самые срочные меры по выходу из критического положения.

Для минимизации возникновения неприятных неожиданностей каждая организация систематически планирует свои доходы и расходы. Обычно годовую смету увязывают с решением краткосрочных и долгосрочных программ, вытекающих из поставленных целей и решаемых на данном отрезке времени задач. Бухгалтерский баланс организации (за первый квартал, полугодие, девять месяцев и отчетный год) позволяет оценить фактическую работу и сравнить ее с утвержденной сметой (бюджетом). Вполне понятно, что, сверяя фактические результаты с плановыми всего четырежды в год, намного труднее при необходимости исправить положение, чем делая это ежемесячно. В хорошо организованной компании обязательным является еженедельное подведение бухгалтерией итогов деятельности.

Составляя смету организации, следует учесть все возможные затраты, в том числе на:

Еще 10–15% планируемых на год затрат необходимо предусмотреть в позиции «неучтенные расходы».

Составляя годовую смету, следует обезопасить организацию от неприятных неожиданностей, приняв во внимание такие общеэкономические факторы, как фактическая инфляция и инфляционные ожидания, рост цен, повышение прожиточного минимума и необходимые в связи с этим изменения должностных окладов.

Хорошо продуманная смета (годовой бюджет) создает определенную стабильность в работе, даже если приходится ее корректировать в связи с изменениями окружающей обстановки.

Работа со сметой слагается из следующих этапов:

  1. Определение целей и задач организации на период планирования в увязке с краткосрочными и долгосрочными программами.

  2. Анализ принятых на себя обязательств с учетом потребностей в сотрудниках, материальных ресурсах, рабочих системах и средствах обработки информации, услугах других организаций и т. п.

  3. Сбор необходимых исходных данных и систематизация накопленной информации с использованием опыта последних периодов.

  4. Решение о номенклатуре включаемых позиций и значении их цифровых показателей с учетом отличия целей и задач бюджета прошлого года от планируемых в настоящее время и изменений нынешних условий работы относительно соответствующих в прошлом.

  5. Анализ и редактирование подготовленного проекта сметы с учетом проверки его реальности, сезонных колебаний предложения и спроса, срока оформления соответствующих документов и продвижения финансовых средств, соответствия принятым в организации требованиям и действующему законодательству.

  6. Утверждение руководством окончательного варианта или его исправление по сделанным замечаниям.

  7. Исполнение утвержденного бюджета и контроль над отклонениями или нарушениями. Этот важный этап предусматривает:

Тщательное выполнение описанного выше, исключение излишеств, спонтанных и неучтенных расходов позволяют минимизировать затраты и снижать себестоимость готовой продукции.

Еще одним мощным источником снижения себестоимости может служить периодический анализ хозяйственной деятельности организации с целью изыскания резервов повышения производительности труда путем:

Снижению себестоимости производимой компанией продукции также способствует исключение ненужных расходов путем грамотной организации делопроизводства на рабочих местах.

Оптимизируйте затраты

Стремиться минимизировать расходы — не значит действовать в ущерб интересам дела, лишь бы избежать затрат. Эту задачу следует решать, отыскивая оптимально возможное соотношение доходов и расходов.

Решение может находиться в следующих направлениях:

  1. Прямое снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов (например, сокращение управленческих расходов и штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т. п.).

  2. Относительное снижение издержек производства (главным образом в части условно-постоянных затрат) за счет увеличения объемов производства продукции. При этом на единицу готовой продукции будут затрачиваться существенно меньшие средства.

  3. Проведение грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема закупок постоянными клиентами и привлечения новых покупателей.

  4. Установление в организации жесткой финансовой дисциплины, когда решение о расходах имеет право принимать одно лицо или несколько ответственных лиц, четко оговоренных приказом руководителя компании.

Учитывайте сразу необходимые капвложения и эксплуатационные расходы

Рассчитывая затраты, необходимые и достаточные для старта нового дела, как правило, выбирают вариант, требующий наименьших капитальных вложений. Суммируя стоимость разработки проекта, строительства сооружений, закупки и монтажа оборудования, отработки технологии и т. д., принимают наиболее дешевые технические решения. При этом даже не задумываются (и, тем более, не подсчитывают), во что эти решения обойдутся впоследствии, как это отразится на уровне эксплуатационных расходов. Главное — минимизировать первоначальные затраты.

Это довольно распространенная ошибка небогатых и экономически слабо подготовленных людей. Принципиальная ущербность такого подхода заключается в том, что капитальные вложения — это разовое явление, хоть и финансово крупное, а эксплуатационные расходы — существенно меньшие, но повторяющиеся из года в год на протяжении многих лет.

Бизнесмен обязан выбирать оптимальное решение обязательно с учетом необходимых капитальных вложений и требуемых эксплуатационных расходов. Народная мудрость гласит: «Скупой платит дважды». Это особенно актуально для бизнесменов, у которых недостаточно продуманное и плохо просчитанное решение может оказаться непоправимо разорительным. И напротив, предусмотрительный, расчетливый взгляд в будущее обеспечивает многолетнее поступление прибыли.

Лев МакаревичПо материалам Elitarium.ru

hr-portal.ru

Оптимизация затрат или желания сисадмина

Мейрманов Нурлан Кемалович

Доктарант группы DBA 05-08

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Академия Народного хозяйства при Правительстве РФ

Международная академия бизнеса в РК

Факультет: Высшая школа корпоративного управления

Программа «Доктор делового администрирования»

Должность: Заместитель Генерального директора по развитию

Дирекции корпоративных продаж - филиала АО «Казахтелеком»

Не секрет, что для работы любой серьезной организации необходима развитая ИТ инфраструктура. Всем известно, насколько зависима работа, например, финансовых учреждений от слаженной работы ИТ департаментов, ну и конечно, от надежности внедренных ИТ систем.

В последнее время мы наблюдаем все возрастающую актуальность наличия ИТ систем и специалистов в этой области в государственных органах управления. Это связано с тем, что государство планирует доставлять до граждан все большее количество услуг, используя современные средства коммуникаций, а также оптимизировать собственную деятельность благодаря развитию информационных технологий.

Надежность установленных систем, их обновление и внедрение новых решений требует постоянных капиталовложений со стороны акционеров компании или со стороны государства. В обоих случаях эти затраты отражаются на конечной стоимости услуг, оказываемых предприятиями, или в общем объеме потраченных государственных денег.

Обоснованием затрат в этой области или подготовкой спецификаций обычно занимаются специалисты ИТ департаментов. Что, в принципе, и правильно. Кто лучше специалистов ИТ сможет выбрать оптимальное и верное решение?

Но давайте попробуем разобраться, верны ли решения наших ИТ специалистов, насколько оптимальны предлагаемые ими варианты. Не кроется ли за их "профессионализмом" банальное желание заработать на дополнительных затратах компании или ведомства?

Есть два общеизвестных направления развития и поддержания ИТ.

Первый: максимально изолированное развитие внутри компании без привлечения услуг извне. Такое развитие обычно приводит к необоснованному раздуванию штата ИТ. Это всё равно что строить Вавилонскую башню при помощи строителей, которые говорят на бесчисленном числе языков. Согласно опросу компании VMware, наиболее важные направления для ИТ отделов на 2010 год:

Безопасность – 61% опрошенных

Резервное копирование и защита данных 52 %

Поддержка текущей инфраструктуры 42 %

Снижение затрат на электроэнергию 39 %

Непрерывность бизнеса 39%

Фактически компания начинает заниматься не профильным направлением. Возрастают ежегодные капитальные затраты и резко скачут операционные издержки. Конечно, такой вариант развития удобен для ИТ департамента, но является нагрузкой для основного бизнеса. При этом ИТ специалисты приведут достаточно доводов, что руководство или акционеры компании будут убеждены в правильности наращивания ИТ "мышц". Обычно руководство безоговорочно верит якобы "специалистам" от ИТ, которые используют "увесистые" инструменты манипуляции - такие как безопасность, надежность, квалификация - для обоснования избыточности, псевдоэкономичности и роста затрат на ИТ подразделения. Хорошо, если эти затраты оптимизированы по стоимости. Но, нередко в ИТ департаментах существует так называемая "круговая порука" или попросту сговор. Если несколько ключевых специалистов договорятся о необходимости закупки определенного вида оборудования, мало кто в этом усомнится. Тем более, что обычно уже существуют некоторые договоренности с постоянными поставщиками.

Помимо этого, на наших ИТ специалистов "охотятся" так называемые вендоры - производители оборудования и программных решений. Вендоры очень заинтересованы в продажах, хотя зачастую необходимость той или иной "железки" очень и очень спорна. Тем более, что продажа оборудования и/или программного обеспечения принесет двойную выгоду - после основной продажи вендоры обеспечивают себя постпродажными доходами в виде технической поддержки того же самого оборудования.

При этом предприятие серьезно тратится на сомнительные емкости (сервера, дисковое пространство, память, производительность процессов и т.д.), техническую поддержку, постоянное обновление оборудования (чаще всего неоправданное), апгрейд памяти, емкости, мощности и т.д.

Второе направление развития ИТ - частичное или полное привлечение услуг сторонних специализированных компаний. Такой подход во всем мире считается максимально эффективным. Во-первых, сводятся к минимуму капитальные затраты на оборудование. А что такое капитальные затраты? Это снижение затрат на покупку оборудования, а следовательно налогового бремени, уменьшение операционных расходов, отсутствие необходимости подготовки специализированных помещений с кондиционированием, резервным энергоснабжением, системой пожаротушения, системы допуска и т.д, и, наконец, снижение затрат на содержание высокооплачиваемого ИТ персонала. Еще один немаловажный фактор - затраты на ИТ ресурсы от специализированного поставщика становятся максимально прозрачными, потому что они не зависят от возможного сговора ИТ специалистов, тем более от вендоров. Но у этого пути развития ИТ могут быть противники, мотивирующие высокой стоимостью услуг специализированных компаний.

Действительно, много лет назад аренда ресурсов у операторов связи была невыгодна, что было связано с дороговизной и отсутствием дешевых транспортных ресурсов. Фактически не готова была сеть передачи данных.

Но время не стоит на месте, и сейчас мы наблюдаем совсем иную ситуацию.Так называемые "hosted - услуги" или "облачные" сервисы стали реальностью благодаря построенной надежной сетевой инфраструктуре операторов связи. Операторы понимают, что внедрение полного спектра услуг повышает требования к самим сетям передачи данных. Одно из основных требований - это высокая доступность сети и резервирование вычислительных мощностей. Помимо этого, для всех ресурсов, расположенных на серверных платформах, необходим доступ из "сети" - это может быть распределенная сеть компании или Интернет. Так зачем этот трафик переносить на плечи самой компании? Это легче и лучше всего сделать на стороне оператора связи, который гарантирует надежность и увеличение доступности сервисов. Тем более, что такое решение обходится дешевле для компании.

Растут объемы хранимой информации. По данным IDC, за последний год суммарная ёмкость систем хранения данных в мире выросла на 54,6%. Операторы связи также могут предложить использовать модель многоуровневого хранения данных. Эта модель сейчас используется и предлагается многими поставщиками систем хранения. Ценность модели заключается в использовании различных технологий при хранении и обработке данных. Все данные делятся на несколько типов в зависимости от их статуса и необходимости в повседневной работе. Принцип модели SSD-SAS-SATA. Оператор связи может выступить как поставщик части SATA, обеспечив долгосрочное хранение данных на своих мощностях. Эта часть затрат наиболее весомая. Организация компанией собственными силами подобного хранилища приведет к формированию весомого ИТ бюджета на закупку и поддержание подобных систем. А самое главное, объемы данных вскоре начнут расти с такой скоростью, что затраты станут практически не окупаемыми. ИТ бюджет никакой компании не выдержит такого экспоненциального роста затрат. Ни одно государство не сможет финансировать такой рост затрат.

Бизнесу и государству стоит задуматься над тем, насколько системные администраторы и их серверное хозяйство эффективнее, чем аутсорсинг ИТ-систем.

be5.biz

Оптимизация затрат: выиграть от сокращения издержек

Учитывая ситуацию в экономике, а также возрастающее конкурентное давление, — факторы, с которыми практически каждая компания сталкивается сегодня, — многие стремятся оптимизировать затраты, сократить расходы и повысить рентабельность. Увы, оптимизация затрат без организационных изменений не будет создавать устойчивого преимущества по издержкам. Типичный подход «балласт за борт», обычно применяющийся при «внезапном» наступлении кризиса или рецессии, влияют лишь на сумму, которая составляет затраты, но не то, на что идут эти затраты. Затраты почти всегда ползут вверх снова после того, как угроза проходит или ослабевает, потому что политика компании в области распределения ресурсов не изменились.

Одно из наиболее часто встречающихся решений, и зачастую почему-то единственное, — сократить персонал и затраты на него. В качестве меры по наведению порядка и инструмента подстегнуть результативность в краткосрочном периоде такое решение довольно эффективно. В то же время оно поднимает вопрос — почему в компании избыточная численность? В современных компаниях доля затрат на персонал редко превышает 20% (за исключением некоторой розницы, услуг и высоких технологий), так что если сократить персонал на 10% маржинальная доходность вряд ли увеличиться на 2%. Дополнительно, решение о сокращении конкретных сотрудников принимают линейные руководители, и они не всегда руководствуются главными целями компании. В целом, такой типичный подход в оптимизации затрат ведет к проигрышу в долгосрочной перспективе.

Оптимизация затрат — это не сокращение персонала

Вместо этого, правильный подход должен подкреплять стратегию, которая влечет переключение ресурсов на деятельность, укрепляющую ваши способности дифференцироваться, за счет деятельности, которая это не поддерживает. Такой тип стратегического управления затратами не может достичь успеха одним распоряжением о жесткой экономии, спущенным сверху. Это непрерывный процесс, который направляет ограниченные ресурсы на деятельность с высокой отдачей. Для направления ресурсов в русло уникальных способностей компании, вам нужно настроить каждый аспект вашей организации, от формальных структур и процессов до неформальных привычек в работе и образа мышления.

Можно выделить пять ключевых организационных элементов в любой компании, имеющих решающее значение для возможности грамотного управления затратами.

1. Большая картинка и бенчмаркинг

Перед детальным анализом и принятием решения о затратах хорошим шагом будет сравнить себя с лидерами отрасли. Полезно взглянуть на затраты своей компании и аналогичных в нескольких разрезах, чтобы увидеть потенциал к их сокращению. Оптимизация затрат не должна противоречить вашей конкурентной стратегии. Вы не можете одновременно сокращать затраты в добавляющих ценность процессах и продолжать успешно конкурировать. Если вы сокращаете, например, торговый персонал без изменения процессов (т.е. не меняя стратегию), вы просто отсекаете, теряете часть бизнеса.

В недавнем совместном с европейской компанией проекте мы проводили анализ структуры затрат российской машиностроительной компании. Winkels имеет необычайно высокие показатели из-за интенсивного использования аутсорсинга для полуфабрикатов и фокусировании на high-end продуктах, а также одновременно предлагает дополнительные сервисы для ключевых продуктов, серьезно добавляющие ценность для клиентов. Концентрация на уникальной цепочке добавления стоимости и безжалостное отношение к непрофильным затратам позволяют компании оставаться в лидерах по маржинальной доходности.

Похожий подход можно увидеть и в Магните, в котором Сергей Галицкий создал уникальную логистическую цепочку. Одна из ключевых ее особенностей — хранение товарных запасов «на колесах». Действительно, зачем склад для хранения товаров, если он, по сути, лишь затраты — здания, отопление, охрана, перевалка, оборотные средства, … Подобный подход позволяет на уровне бизнес-модели избегать излишних расходов и усиливать свои конкурентные преимущества, конвертируя их либо в рыночную позицию, либо в дополнительную прибыль.

2. Информационные потоки

Реализация стратегии требует четкого выбора, какие возможности компании должны получить больше ресурсов и какие меньше. После того как такие решения приняты, лидеры обязаны сделать их ясными для каждого в организации. Несколько заявлений «сверху» не достигнут желаемого эффекта. Руководители, начиная с генерального директора и ниже должны регулярно и последовательно подкреплять принятые решения, разъясняя стратегические цели и изменения в организационном поведении, необходимые для их достижения. По мере распространения понимания, выборы менеджмента и сотрудников в отношении ресурсов начнут отражать стратегические приоритеты.

Джек Уэлч1 продемонстрировал мощь информационных потоков три десятилетия назад, когда он намеревался сделать General Electric «наиболее конкурентоспособной компанией на земле», сфокусировавшись исключительно на рынках, где она может быть номер один или номером два по эффективности. После того, как он обрисовал стратегию 500 топ-менеджерам, он конкретизировал соответствующие приоритеты в серии ежемесячных встреч с лидерами компании. Он транслировать сообщение о своем видении в многочисленных выступлениях, и довел ее до рядовых сотрудников в еженедельных визитов на заводы и в офисы GE. В конечном итоге десятки тысяч сотрудников GE усвоили и эти приоритеты, и стали руководствовались ими в своей повседневной работе.

3. Структура

Традиционные организационные структуры могут мешать межфункциональному взаимодействию, которое необходимо для концентрации ресурсов на возможностях компании к дифференцированию. Отсеки департаментов и отделов плодят избыточную численность, дублируют усилия и снижают ценность результатов деятельности. Каждая группа преследует свою собственную повестку, часто в ущерб более глобальным корпоративным целям.Только когда люди во всей организации работают совместно, компания может устранить дублирование усилий, пожинать продуктивные плоды специализации, и быть уверенной, что поток ресурсов направлен на первоочередные стратегические приоритеты. Этого не произойдет без организационной структуры, спроектированной с целью поощрения сотрудничества.Для многих компаний, одним из ответов является централизация вспомогательных функций в модели «услуг общего пользования». Такая модель, по идее, способствует обмену функциональными ресурсами во всей компании таким образом, чтобы подкреплять стратегические приоритеты. На самом деле, наиболее эффективные организации с «услугами общего пользования» управляют процессами улучшения путем выделения ресурсов на основе спроса, как на конкурентном рынке.

Компания Procter & Gamble встала на путь рыночно-ориентированного подхода для «услуг общего пользования» более десяти лет назад. Ее глобальное подразделение бизнес-услуг предоставляет бухгалтерские услуги, ИТ, закупки, и другие услуги корпоративной поддержки для различных направлений компании по всему миру. В отличие от подразделений «услуг общего пользования», которые полагаются в первую очередь на «соглашений об уровне обслуживания,» модель P&G достигает постоянного совершенствования с такими методами, как ценообразование на основе маржинальной прибыли и ежегодных показателей эффективности. Результатом стало устойчивые прирост качества и оптимизация затрат.

4. Образ мышления

Во всей вашей организации, сотрудники делают тысячи решений каждый день о том, как потратить время, внимание и деньги. В совокупности эти решения будут определять, получили ли ключевые возможности вашей компании достаточно ресурсов, чтобы стать реальными конкурентными преимуществами, отличающими вашу компанию от конкурентов. Годами формирующиеся предположения, предубеждения, привычки и неписаные правила имеют, по крайней мере, такое же влияние, как распоряжения генерального директора по поводу такие выборов. Если вы не согласуете образ мышления со стратегическими приоритетами, люди будут продолжать делать выбор по распределению ресурсов без учета стратегических приоритетов, которые подкрепляют конкурентные возможности компании.

Такие методы, как с бюджетирование с нулевой базой и политика целевых инвестиций может помочь, заставляя менеджеров задуматься о том, как каждое решение по затратам укрепляет уникальные конкурентные преимущества. Более сильным является личный пример топ-менеджеров, которые формируют новый подход к распределению ресурсов. Сотрудники, наблюдающие директоров, которые приоритезируют конкурентные преимущества компании, последуют примеру и внедрят ваш новый подход к затратам на уровне ежедневной работы.

Немногие компании были столь успешными, как Toyota в воспитании постоянного улучшения мышление через персонал. Каждый сотрудник, от директорских кабинетов до заводских цехов, ответственен за следование «Toyota Way» («Путь Тойоты»). Это не пустой лозунг, а кодифицированный набор принципов, ежедневное применение которых ожидается от каждого сотрудника Toyota. В рамках этой ответственности, каждый работник имеет право, приостановить или даже остановить полностью производственный процесс, когда замечает проблемы с качеством. Кроме того, сотрудников поощряют предлагать улучшения в затратах, качестве, культуре, производительности и любой другой аспекте жизнедеятельности компании. Вместе, такой непрерывно подкрепляемый образ мышления сделал из производственной системы Toyota «Lean manufacturing» («Бережливое производство») эталонную модель эффективности, которой подражают производители во всем мире.

5. Правила принятия решений

Успех хорошо разработанной стратегии зависит от своевременного и информированного принятия решений. Правильные решения укрепит возможности компании, и усилят стратегию. Неправильные могут подорвать конкурентные преимущества, которые вы пытаетесь построить. Шансы чаще принимать правильные решения улучшится, если нужные люди имеют право распределять ресурсы. В общем, точки принятия решений должны находиться как можно ближе к вашим возможностям дифференциации, т.е. конкурентным преимуществам, отличающим вашу компанию от конкурентов. Это дает вам скорость и гибкость для принятия важных решений и их выполнения прежде, чем возможности исчезают.

Например, такие компании, как Nordstrom2 и Ritz-Carlton, который дифференцируются на основе обслуживания клиентов, как правило, дают больше полномочий по принятию решений работникам, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и могут удовлетворить их потребности в реальном времени.Coca-Cola, McDonald`s, и другие, которые акцентируются на брендинге, склонны расширять возможности региональных маркетинговых подразделений, чтобы сделать бренд более актуальным на каждом рынке. Похожим принципом руководствуется и Евросеть, давая возможность использовать местные маркетинговые инструменты в каждом регионе. Промышленные компании, как Caterpillar или DuPont, отличающимися серьезными производственными возможностями, расширяют права на принятие решений в глубине цепочки поставок, где решения о ресурсах непосредственно влияют на эффективность производства.

В целом, организация является наиболее мощным, из имеющихся у вас инструментов, для укрепления хорошей стратегии на основе устойчивого управления затратами. Путем использования этих ключевых элементов, вы можете быть уверены, что решения относительно ресурсов, принимаемые ежедневно на всех уровнях организации, повысят дифференцирующие возможности компании и создадут настоящие конкурентные преимущества. Трудные времена в экономике хороший повод начать работу над долгосрочными выгодами. Важно не упустить этот момент.

Сделайте первый шаг к этому – составьте программу оптимизации затрат

в которой можно увидеть потенциальный эффект. И вы увидите, что дальнейшая кропотливая работа в этом направлении не столь пугающая как казалась ранее. И тем более не сводиться лишь к увольнению части сотрудников.

1Jack Welch, Джек Уелч, генеральный директор Дженерал Электрик с 1981 по 2001. За время его работы стоимость компании выросла на 4000%2Nordstrom, Нордстром, сеть розничных магазинов модной одежды в США, класса выше среднего, основанная в 1901 году

shershidsky.ru

Проведение оптимизации по русски

«… мы вынуждены начать проведение оптимизации в компании. В стране кризис. В отрасли жопа. Сильные поедают слабых, а от эффективности операционной деятельности зависит наше с вами будущее.» — сказал генеральный директор поигрывая золотыми часами на запястье.  Прим. — далее не рекомендуется к прочтению лицам с неустойчивой психикой. 

«Проведение оптимизации дело не простое и я просил заранее прислать мне ваши предложения. Ваши светлые головы «родили» следующие: сократить зарплаты сотрудников, закрыть офисы клиентского обслуживания, взимать с сотрудников плату за проживание и питание, «повесить» на сотрудников списания брака и недостач, урезать в два раза компенсацию расходов на бензин, перестать закупать канцелярские принадлежности, печатать документы на «черновиках», провести ряд сокращений линейного персонала и так далее»

Знакомая картина? Если да, то спешу вас поздравить, вы стали свидетелем того, как проведение оптимизации происходит в обычной российской компании.

Странно, но почему то у нас, под словом «оптимизация», понимается именно сокращение затрат компании. «Снизить издержки. Сократить затраты. Порезать косты…» — вот синонимы слова оптимизация в России. Никто не рассматривает проведение оптимизации с точки зрения эффективности, а именно соотношения затрат и получаемого результата. А почему? По трем причинам:1. Многие компании априори раздули свои затраты на волнах сверхприбылей, а значит самое простое эти самые затраты срезать.

2. В уравнении «оптимальное состояние = высокая эффективность = издержки / результаты деятельности», видят лишь одну составляющую — издержки. Справедливости ради, нужно отметить что в малом бизнесе, чаще всего издержки и так минимальны, а каждый сотрудник «и жрец, и жнец, и вабще…», так что возможности по увеличению эффективности, просто скрываются за видимостью или реальной загрузкой персонала.

3. Отсутствует мотивация сотрудников на реальную, а не видимую оптимизацию. Да и вы, да вы, владельцы компаний, понимаете, что сотрудники тратят и оптимизируют ваши, а не свои деньги. Им что тратить, что сокращать — все едино.

Сейчас я тут все оптимизирую! — средний менеджер в российской компании.

А вот еще один свеженький пример. Как известно, автоматизация бизнес процессов является хорошим способом оптимизации. Автоматизация позволяет высвободить время сотрудников, снизить затраты на выполнение операций и, в целом, повысить их эффективность. Вот только незадача — стоимость ИТ сотрудников относительно высока, а значит их работа по автоматизации стоит весьма нехило. И тут вы можете получить ответ от владельца ИТ ресурсов, что выполнение операций, необходимых для оптимизации работы других сотрудников или подразделений специалистами ИТ, стоят очень дорого. А раз проведение оптимизации в самом разгаре, то ИТ департамент не может позволить себе тратить дорогостоящее время специалистов , а значит и деньги, на подобные работы… Вы думаете я придумываю? Ан нет. Буквально недавно слышал такое заявление на одном совещании.

Проблема в том, что проведение оптимизации вызывает во многих головах картину Репина «Приплыли. Всю ночь гребли, а лодку отвязать забыли». За светлым, оптимизированным будущем, сотрудники забывают об одном из основных законов мироздания — закон сохранения энергии. Чтобы что-то получить, нужно что-то потратить. Иными словами — если просто резать косты, то оптимизация в виде сокращения затрат, становится самоцелью. А вот цель достичь оптимального состояния теряется в ясных умах самоотверженных менеджеров.

Что такое оптимизация? Это достижение оптимального состояния эффективности. Это такое состояние, при котором предельные издержки равны предельному доходу компании. Да, да. В экономической теории это называется «оптимальный объем производства». Вы же учили экономику в институте? Проведение оптимизации не может существовать без расчетов и экономики.Что же такое оптимальность или оптимум?

ОПТИМУМ (от лат. optimum — наилучшее) — совокупность наиболее благоприятствующих условий; наилучший вариант решения задачи или путь достижения цели при данных условиях и ресурсах. Оптимум экономический в широком смысле — наиболее эффективное функционирование производства, в узком — наилучшее использование материальных ресурсов, при котором достигается возможный максимальный эффект производства или возможный минимум затрат.

Понимаете? Оптимальность заключается не в снижении затрат, а в увеличении отдачи на затраты.

Довольно часто, реальное проведение оптимизации в компании, требует не только не сокращать затраты, но даже увеличить их. С другой стороны, вы можете не снижать затраты, а увеличить эффективность через увеличение производительности.

Вот именно второй путь, чаще всего, остается без внимания. Почему? Потому что он не так прост в реализации, как простое сокращение затрат. Тут же думать надо! А еще и вкладывать время, а значит и деньги.

Оптимизация в реальности — один неверный шаг и будет бум! Ах да, еще и «доброжелатели» помогают

Думайте не о том, чтобы сократить зарплату сотрудников, а о том, как повысить их производительность. За те же деньги, вы получите больше отдачи, а значит увеличите эффективность.Повальное сокращение затрат, не раз приводило компании к очень печальному положению. Ситуация получается такая — нам не хватает средств чтобы двигаться вперед, поэтому, чтобы средства появились, нужно сократить затраты. Но как только происходит сокращение, происходит и снижение отдачи, эффективности. Теперь компания не только не двигается вперед, но и начинает медленно откатываться назад. Как в анекдоте — за ту зарплату, которую мне платят, я не только работать не должен, но должен еще и немного вредить.

А дальше как снежный ком. Сокращение затрат — сокращение эффективности. И компания своими собственными силами, затягивает петлю на шее.

Прежде, чем сокращать затраты, необходимо хладнокровно оценить возможные последствия.

Означает ли все вышеперечисленное, что проведение оптимизации не предполагает сокращения издержек? Вовсе нет. Просто нужно смотреть на всю формулу эффективности. А значит рассматривать не столько издержки, сколько возврат на затраты. В одной ситуации, издержки могут быть неоправданно высокими, тогда их нужно сокращать. В другой ситуации лучше оставить затраты как есть и увеличивать производительность.

К издержкам относятся и различные «потери». Потери, это не только «жирок» и излишества операционной деятельности компании. Это, и скорее в первую очередь, потери связанные с эффективностью операционной деятельности. Подробнее с типами потерь можно ознакомиться в методологии Lean.Главное понять — потери, это все, что не создает ценности для компании и клиента. Кстати, с этой точки зрения, излишний, неэффективный управленческий аппарат, является первым кандидатом на «оптимизацию». Ха ха!

А теперь серьезно. Если проведение оптимизации компании жизненно необходимо, двигайтесь в следующем порядке:

  1. Избавьтесь от затрат, которые можно смело отнести к излишним.

Излишние затраты, это все то, что не добавляет ценности вашим продуктам и услугам, не влияет на отношение клиентов к сервису и компании, не снижает производительности и отношения персонала, не направлено на укрепление безопасности и конкурентоспособности компании. Пример — дорогие в эксплуатации корпоративные автомобили, оплата непроизводственных расходов менеджмента, дорогостоящая техника и т.д.

2. Избавьтесь от неэффективных действий в операционной деятельности. Рабочие группы, длительные совещания, бюрократия, многоступенчатое согласование и прочее. Все это снижает эффективность. Особенно уделите внимание вспомогательным и процессам управления. Они несут в себе только издержки.

3. Оцените потребность в производительности основных процессов. Далеко не всегда производить больше, значит лучше. Если ограничение находится на стороне рынка, то незачем обслуживать большие производственные мощности. Часть можно законсервировать. Принимайте решение о снижении затрат только после оценки реальной потребности в ресурсах.

4. Сконцентрируйтесь на увеличении производительности всех процессов, при сохранении операционных издержек. В первую очередь уделите внимание основным процессам.

Проведение оптимизации ставит своей целью повышение эффективности. Эффективность — максимум результат при минимуме затрат.

rzbpm.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта