Основные приемы оптимизации организационных структур. Оптимизация оргструктуры

Оптимизация оргструктуры

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура - это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание "организационная структура предприятия", люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры - даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

структура по капиталу - взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
структура по управлению - взгляд топ-менеджмента;
структура по внутренним взаимодействиям - взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.

Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре - это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?

Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры - это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Необходимость проведения

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое - ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.

Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные "раздражители" не стоит - в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится"?

Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного "лекарства от бизнес-болезни" - гораздо чаще оно является составной частью "комплексной терапии".

Требования

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Эти требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений.

Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная - А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию - задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием "центра тяжести" управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

диагностика;
разработка новой оргструктуры;
осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований "в лоб", напрямую - занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Автор:

Гагарский Владислав

Журнал "Управление компанией"

hr-portal.ru

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Автор:

Влaдиcлав Анатoльeвич Гaгaрcкий, независимый конcyльтант по управлению, экcперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, пpeподaвaтель программы МВА АНХ при Правительстве РФ.

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это

несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся

линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда

в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ.

source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга —

снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако

недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.) Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности	Описание ситуации
Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	Кибернетика Теория систем Управление операциями	Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Полностью финансовые и управленческие аспекты реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов изучаются в практических курсах «Бизнес-планирование», «Управление персоналом», «Антикризисное управление», «Стратегический менеджмент» и «Шесть сигма и TQM: концепции менеджмента качества». Наглядный пошаговый метод создания практически любой организации или группы организаций изучается в спецкурсе «Разработка организационной структуры» при обучении по индивидуальной программе.

www.elitarium.ru

Оптимизация организационной структуры предприятия. - Маркетинговое консультирование

Оптимизация организационной структуры предприятия.

Подход к оптимизации.

Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать, как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Решение об оптимизации.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается, как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.

Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

На основе отраслевых показателей:

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

Функции	Оценка
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Управление на всех уровнях				х
Планирование финансов					х
Планирование производства (закупки)								х
Планирование сбыта						х
Информационная обеспеченность подразделений										х
Квалификация кадров предприятия									х

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс «цели-стратегии» проверяется на непротиворечивость).
Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).

bookwu.net

Оптимизация организационной структуры –

Оптимизация организационной структуры

Под организационной структурой мы понимаем систему распределения функций, полномочий и ответственности, выраженную в организации взаимодействия между позициями и должностями в компании. Основное назначение организационной структуры в том, чтобы упорядочить и узаконить необходимые процессы, обеспечить устойчивость и автоматизм в выполнении операций.

По мере роста и развития организации структура устаревает, становится костной и часто не учитывает происходящие в компании изменения, сдерживая ее развитие.

Когда требуется оптимизация организационной структуры?

· В компании разработана новая стратегическая цель, которая не может быть достигнута при старой структуре.

· Топ-менеджменту компании приходится вмешиваться и постоянно организовывать взаимодействие между отделами, разрешать возникающие конфликты.

· Слишком разросшийся штат сотрудников, как правило, демонстрирует господство структуры над функцией, ради которой подразделение было создано.

· Непрозрачность. У руководителей и сотрудников нет однозначной ясности в понимании, кто за какие результаты отвечает и какими полномочиями обладает. Многое происходит или не происходит в компании «по умолчанию». Как следствие возможно дублирование или игнорирование некоторых необходимых функций.

· Одна из причин систематического неисполнения решений – это несоответствие уровня полномочий и ответственности у руководителей.

· Бюрократизация, культ процедур в ущерб целям компании, организационные проволочки.

Изменение организационной структуры часто влечет за собой передел власти и влияния в компании, возможности управлять и распоряжаться ресурсами. Эта интервенция по сути своей исключительно конфликтна, болезненна, поскольку затрагивает интересы очень многих ключевых руководителей. Именно поэтому, зачастую, правильно спроектированные оргструктуры терпят фиаско и лишь приумножают проблемы организации. Мы считаем, что ключевым фактором успеха во внедрении новой организационной структуры является достижение договоренностей между менеджерами. Новая конфигурация ответственности и полномочий должна быть результатом договоренности, разделяться сотрудниками и признаваться ими справедливой

Выгоды от разработки организационной структуры внешними специалистами:

· Консультанты профессиональны и непредвзяты, обеспечивают безопасный и эффективный режим разрешения сложных конфликтов и достижения договоренностей.

· Консультанты могут выступить в качестве экспертов по организационному проектированию при решении нестандартных и сложных задач.

· Даже если макет орг. структуры уже есть, консультанты могут помочь на этапе ее внедрения.

Этапы разработки организационной структуры

Для каждой компании план работ разрабатывается индивидуально с учетом специфики деятельности, поставленных задач, организации штата и т.д. Стандартный план работ выглядит примерно так:

Этап 1	Получение задания на оптимизацию организационной структуры, выявление целей и задач в соответствии со стратегией компании
Этап 2	Диагностика сложившейся ситуации: оценка природы неудовлетворенности существующей структурой, выявление организационных сложностей и конфликтных ситуаций, ролевых и позиционных конфликтов
Этап 3	Выявление или пересмотр основных и вспомогательных бизнес-процессов, ведущих к достижению целей, определение зон ответственности и границ полномочий ключевых фигур
Этап 4	Разработка новой организационной структуры, достижение договоренностей относительно новой конфигурации ответственности и полномочий руководителей в связи с требованиями стратегии или перспективных задач
Этап 5	Фиксация основных принципов новой организационной структуры
Этап 6	Разработка плана мероприятий по доработке и внедрению организационной структуры

Стоимость услуги

Цены на услугу оптимизации организационной структуры договорные. Окончательная стоимость и сроки зависят от:

1. Масштаба Вашего бизнеса:

1.1. Оборотов, руб./год;

1.2. Организационной структуры: количества подразделений и направлений бизнеса, количества сотрудников.

2. Количество заказываемых этапов работ;

3. Задач, которые Вы хотите решить.

Сроки оказания услуг

Для компаний малого бизнеса – от 1 до 2 месяцев

Для компаний среднего бизнеса – до от 2 до 3 месяцев

smartbusinessmy.ru

Как оптимизировать оргструктуру компании? | Работа, карьера, бизнес

Начать же нужно с предварительной диагностики действующих структур организации — управленческой, функциональной, а также кадровой — это проводится для определения узких мест и выявления нарушений логики взаимосвязи в функционировании каждого элемента структуры.

При оптимизации структуры учитывается целый ряд факторов, в результате чего выполняемые обязанности перераспределяются от одного сотрудника к одному или нескольким, каждый из которых начинает отвечать за свой сектор, вновь появляющиеся обязанности попросту распределяются, строится четкая взаимосвязь процессов, определяется порядок согласования и принятия решений во всех областях.

Как оптимизировать существующую структуру? На что обращать внимание?Структура должна отвечать требованиям компании, так как ее задачами является ускорение сроков принятия решений, увеличение степени контроля и как следствие снижение количества ошибок в работе. Структуры управления в ряде компаний были построены еще в период, когда компания работала по принципу «семьи», а значит сейчас уже не могут отвечать определенным выше требованиям. Многие структуры остались заброшенными, и даже когда все изменилось, ими никто не занимался, они просто-напросто не находились под управлением.

Изменение структуры компании — это не разовое мероприятие, не единичное действие, мы имеем дело с постоянным изменением структуры компании в процессе роста последней. Первая переломная перестройка организационной структуры должна протекать стремительно и иметь конкретные глобальные изменения.

В нашей компании структура управления изменилась так: в момент неуправляемости, во время, когда было не понятно, кто кому подчиняется, в первую очередь были четко разделены зоны ответственности между руководителями. Отчеты между руководителями за работу вверенных секторов проводились на регулярных встречах. Затем исключили дублирование выполнения операций и осуществление двойного контроля со стороны генерального и коммерческого директоров, что имело место в «семейной» структуре.

Важно было создать принцип подчинения одного сотрудника одному руководителю. Строгая иерархия в настоящий момент, к примеру, не позволяет, в том числе и генеральному директору, давать задания сотрудникам отделов, напрямую вносить корректировки в их работу. Следующим шагом стало определение новых должностей, которые появились в результате перераспределения обязанностей.

В динамично развивающейся компании не реже чем раз в месяц появляются новые должности и новые сотрудники, производятся кадровые перестановки. Нужно ли также часто готовить новую версию структуры?На получившейся схеме в стандартном исполнении «прямоугольник-линия» определите то, что есть в настоящий момент — пусть эти прямоугольники будут белыми. Серым или любым другим цветом выделяйте прямоугольники, отображающие перспективные отделы, должности и количественные показатели сотрудников.

Таким образом, вы отмечаете и показываете то, что будет, вы и ваши сотрудники должны видеть, к чему придет компания через определенный промежуток времени. Сотрудники в таком случае будут иметь представление о том, каким образом будет меняться оргструктура компании со временем, а определение перспективных должностей позволяет отделу персонала управлять карьерным ростом сотрудников, а им — видеть эти должности и претендовать на то, чтобы их занять.

Изменения в распечатках, разумеется, допускаются без ограничений, но при таком планировании, оценивая удобство и функциональность, в том числе, перепечатывать и переделывать схематическое изображение придется реже. Только серьезное изменение (предположим, изменилась структура подчинения, появился заместитель, изменено наименование должности и т. д.) будет требовать новой версии.

shkolazhizni.ru

Оптимизация оргструктуры | Налоги и Право

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структурыэффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системныйадминистратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезнуюинформационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности Описание ситуации

Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	СоциологияПсихология	Деловые игрыКоучингКоллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	КибернетикаТеория системУправление операциями	Системный анализНОТTQMРеинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

lawedication.com

Проектирование и оптимизация организационной структуры

Ниже найдете ответы на следующие вопросы относительно такого инструмента управления, как оргструктура:

Программа/тест проектирования сверхструктуры
Определение организационной структуры
Когда возникает необходимость работы с организационной структурой
Особенности работы с организационными структурами
Оптимизация организационной структуры
Литература для самостоятельного изучения

Программа проектирования сверхструктуры

Анализ общих закономерностей построения организационных структур позволил создать программу в виде теста, позволяющую определить эффективную сверхструктуру конкретной компании. Учитываются десятки параметров организации с учетом их взаимосвязей, но вам лишь требуется ответить на вопросы. Пользуясь тестом «Организационная сферхструктура» сможете определить оптимальный способ группировки организационных единиц:

опытный менеджер может сравнить свое решение относительно структуры компании с предложенным программой;
начинающий сформирует представление о сверхструктурах и получит рекомендации.

К тесту прилагается подробная справка.

Вначале теста предлагается ввести название организации и имя эксперта. Можете вставлять в эти поля любой набор букв, кроме вас никто об этом не узнает. Результаты теста будут выведены в презентабельном виде (при желании их можно распечатать) — возможно вам захочется ими поделиться с коллегами.

Справочные материалы по сверхструктурам можно посмотреть здесь.

Определение организационной структуры

Для эффективного ведения хозяйственной деятельности с ростом количества сотрудников процесс труда все больше разделяется на отдельные операции и задачи. Параллельно с этим встает вопрос о координировании работы сотрудников по достижению целей организации. Для того, чтобы наиболее оптимальным способом разделить бизнес-процессы на задачи и оптимизировать взаимодействие сотрудников используется такой инструмент, как организационная структура (разделение на организационные элементы компании и способы их координации).Несмотря на кажущуюся простоту, проектирование оргструктуры требует,как углубленного понимания бизнеса, которым занимается организация,так и знания закономерностей работы элементов структуры.Соединению этих двух нюансов и служит сотрудничество консультанта и работников организации.

Когда возникает необходимость работы с организационной структурой

Каждая организация старается эффективно реагировать на происходящие изменения, новые требования. Это отражается на появлении новых работ, должностей, отделов, что постепенно влечет к усложнению процесса управления и появлению работ-пережитков. Получается, что структура, создаваемая для синергии сотрудников ведет к неэффективной хозяйственной деятельности.

По мере взросления организации она:— Для решения новых задач создает новые звенья и этот процесс совершается накопительно. Результатом чего становятся дополнительные уровни иерархии, витиеватые процессы принятия и реализации решений.— Новые задачи порождают появление приказов и процедур, не утрачивающих необходимость их выполнения, после потери актуальности.— Формируются отношения между руководителями и подчиненными, позволяющие и тем и другим заниматься личными вопросами или толь тем, что нравится.Результатом всего сказанного становятся зоны безответственности, дублирование функций, отсутствие четкого понимания целей, нестыковки во взаимодействии и т.д. В этом случае следует поднять вопрос об оптимизации организационной структуры.

Организационная структура призвана упорядочить деятельность компании и ее стремление к стабилизации деятельности сказывается на неповоротливости самой оргструктуры. Любой же бизнес со временем претерпевает изменения. Поэтому наступает ситуация, когда оргструктура перестает соответствовать целям организации, тормозит эффективность новых бизнес-процессов. В этом случае нужно задуматься о реорганизации структуры.

Особенности работы с организационными структурами

Желание простых и быстрых решений подталкивает рассматривать оргструктуру, как начерченную на ватмане схему, именуемую органиграммой. Указанные на таком рисунке подразделения и взаимосвязи не в состоянии отразить логику функционирования организации. Поэтому для эффективного использования такого инструмента управления, как оргструктура, требуется более углубленный взгляд. За квадратиками и стрелочками должны скрываться реальные люди, бизнес-процессы, неформальная структура, что позволяет создавать дееспособные структуры управления.Попытки жестко формализовать работу сотрудников, чреваты неожиданным эффектом — падением результативности труда. Искусство оргпроектировщика состоит в том, чтобы найти золотую середину между формализацией и гибкостью обязанностей персонала.

Оргструктурирование — это крайне редко механическая работа по составлению «кубиков», описанию должностных инструкций и т.д. Обычно за этой работой скрывается кропотливый труд по обучению персонала новым правилам. Так, почти каждая компания сталкивалась с ситуацией, когда описаны полномочия и ответственность сотрудников, критерии оценки их труда и т.п., что на результативность труда почти никак не сказалось. Связано это с тем, что упускаются два существенных фактора:— Построение оргуструктуры происходит без четкого понимания целей организации и способов их достижения;— Не учитываются навыки сотрудников, особенно в области взаимодействия друг с другом.

Консультирование по вопросам проектирования и оптимизации организационной структуры призвано помочь организации избежать ошибок и учесть нюансы использования описанного инструмента управления.

Оптимизация организационной структуры

У менеджеров, задающихся целью оптимизации организационной структуры, возникает вопрос «с чего же начать?» И на рынке консалтинговых услуг или предлагаемых учебниками моделей достаточно предложений. С одной стороны их количество способно сбить с толку. С другой, есть популярные подходы оптимизации организационных структур. Есть еще и третий взгляд — опыт конкретного менеджера. Поэтому нужно избежать основных ловушек:- погрязнуть в поиске самого правильного, идеального подхода;- использовать супер-метод, который не эффективен для конкретной организации;- Наломать дров (уход ключевых сотрудников, резкое падение показателей деятельности, вызывать сопротивления персонала к любым изменениям в организации и др.), не имея опыта оптимизации организационных структурПроектировать организационную структуру можно снизу (например, отталкиваясь от выполняемых сотрудниками работ) или сверху (от целей организации), можно вначале формализовав (зафиксировав распоряжениями) или изменив роли (когда официально представленная оргструктура не трансформируется, но при этом происходит реальное изменение обязанностей), оптимизировать функции под существующую стратегию или менять стратегию под имеющуюся структуру и прочее. К сожалению, авторы подходов пытаются представить свой метод, как наиболее предпочтительный (при этом умалчивают об ограничениях), а бизнес-школы рассказывают о самом модном подходе или личном предпочтении к оптимизации организационной структуры конкретного преподавателя.

Оптимизация организационной структуры

тогда будет эффективной, когда она учитывает особенности организации и внешней среды, в которой последняя находится.

Литература по организационным структурам

Широкий перечень литературы по организационным структурам представлен в справке Тест «Сверхструктура». В первую очередь для более глубокого и всестороннего изучения темы проектирования и оптимизации организационных структур предлагаю Вам познакомиться с работами, посвященными теории организационного развития, книгами для продолжительного чтения (не найдете в них советов делай раз, делай два, но познаете закономерности):

Г.Минцберг «Структура в кулаке»
В.В.Щербина «Развитие деловых организаций. Теоретические модели и проблемы практического применения»

Сохранить

ibcm.biz