ГлавнаяОптимизацияОптимизация ит процессов

Как оптимизировать ИТ с выгодой для компании. Оптимизация ит процессов


IT оптимизация. Оптимизация ИТ-инфраструктуры предприятия

Оптимизация ИТ-инфраструктуры — это стратегия, цель которой — увеличение эффективности программных систем и аппаратных комплексов, до достижения ими максимально возможного уровня безопасности и производительности.

Первым шагом в схеме мероприятий по оптимизации является аудит процессов в сетях и системах компании, выявляющий их слабые места и дающий реальную картину состояния инфраструктуры.

На основе полученных данных и с учетом особенностей инфраструктуры разрабатывается уже конкретный план построения более безопасной, управляемой и динамичной системы относительно ее исходного состояния.

Следует сказать, что в свете непрерывного прогресса в развитии информационных технологий и периферийных с ними отраслей, крайне важно иметь в активе максимально гибкую, способную к быстрой, безболезненной и малозатратной адаптации оптимизированную ИТ-инфраструктуру. В данном ракурсе, оптимизация становится просто необходимым условием для успешного ведения бизнеса, причем касается это не только информационных технологий.

Что конкретно дает оптимизация ИТ-инфраструктуры:

Отметим, что услуга по оптимизации ИТ-инфраструктуры находится в перечне предложений многих аутсорсинговых компаний. Долговременное партнерство в этой сфере позволяет и заказчику, и поставщику услуги в совершенстве изучить нюансы оптимизируемой системы, что впоследствии позволит не тратить средства на поиск причин сбоев и сторонних, непроверенных исполнителей.

Наиболее часто в оптимизации ИТ-инфраструктуры нуждаются следующие сегменты рынка технологий:

Оптимизация информационной инфраструктуры — залог успешного и конкурентоспособного будущего любой современной компании.

У вас похожая задача? Оставьте заявку, и наши специалисты свяжутся с вами в ближайшее время и подробно проконсультируют.

www.stekspb.ru

Оптимизация расходов на IT

Практически все виды коммерческой деятельности зависимы от информационных технологий. Эта зависимость только усиливается, и  руководство компаний  предъявляет все более высокие требования к надежности и эффективности информационных систем.

Вторая важная задача – снижение расходов на IT.

Мы предлагаем несколько вариантов оптимизации и снижения расходов на информационные технологии:

1. Использование «облачных» решений

В простейшем случае, компания берет в аренду удаленный сервер, на котором размещает свои базы данных. Сервер доступен сотрудникам в любое время из любой точки планеты, что очень удобно для удаленных или командированных работников. Основной плюс – отсутствие капитальных затрат, только операционные расходы.

Аренда виртуальных рабочих мест. На арендованном сервере создаются рабочие места с необходимым набором программ для каждого сотрудника. Доступ к виртуальному  рабочему месту возможен с любого устройства  - ноутбук, планшет, смартфон, компьютер. Выгоды: нет нужды покупать современные дорогие компьютеры, для работы с виртуальным рабочим местом достаточно использовать простейшую технику– с медленным процессором, без жесткого диска. Возможно использование устаревшей техники.

2. Внедрение решений на свободном ПО

Любая компания использует различные программное обеспечение  для решения бизнес-задач. Невозможно представить себе организацию, в которой нет хотя бы одного компьютера. А наличие рабочей станции подразумевает, что она должна быть оснащена как минимум операционной системой, офисным пакетом, антивирусом, утилитами, например архиватором или файловым менеджером. Такой минимальный набор необходим даже простому пользователю, работающему на домашнем компьютере. Если же речь заходит о корпоративной сети, то остро встает вопрос о легальности используемого ПО.

Как правило, дилемма состоит в том, что внедрение лицензионного программного обеспечения требует больших финансовых затрат, а использование нелицензионных решений влечет за собой существенные риски – как юридические, так и экономические.Мы предлагаем альтернативное решение – замену дорогостоящих бизнес-приложений на легальное, свободно распространяемое ПО. В этом случае расходы на лицензирование сокращаются в разы. Конечно, к выбору свободно распространяемого ПО необходимо подходить особенно тщательно, а сделать это своими силами не всегда возможно. Специалисты компании «Альтвин» проводят постоянный мониторинг рынка свободного ПО и за годы практического опыта накопили большую базу возможных решений.

Внедрение решений на бесплатном ПО, кроме очевидных экономических выгод, также позволяет осуществить быстрый старт промышленной эксплуатации при минимальных затратах. Наш опыт показывает, что покупка дорогостоящих лицензий известных производителей ПО - не единственно возможный путь, а «легально и безопасно» - не значит «дорого».

3. Оптимизация процессов ИТ службы

Для того, что ИТ отдел компании показывала высокую эффективность, необходим квалифицированный подход к управлению службой. Специалисты компании «Альтвин» для решения задач по оптимизации процессов IT отдела широко применяют методики ITIL/ITSM. Цель наших специалистов – разработка механизма управления ИТ услугами и взаимодействия с ИТ службой. В результате, деятельность ИТ подразделения станет прозрачной и понятной, результаты его деятельности ожидаемыми.

Сетевая инфраструктура и аппаратные средства, имеющиеся у компании, необходимо эффективно использовать. Очевидно, что избыточность в инфраструктуре стоит дорого, а недостаток  мощностей ведет к тому, что ИТ становятся тормозом бизнеса. Компания «Альтвин» предлагает свои услуги по настройке систем автоматизированного мониторинга и управления, виртуализации серверов, терминальным решениям. Применяемые нашими специалистами меры по оптимизации позволяют снизить расходы, а также уменьшить риски и издержки, вызванные простоями.

Отдельная задача ИТ менеджмента – это контроль качества работы ИТ отдела. Использование измеримых показателей для оценки ИТ отдела позволяет вывести управление ИТ услугами на качественно новый уровень. Внедрение систем контроля качества подразумевает большой объем предварительных работ, в частности – аудит текущих процессов ИТ службы и их оптимизацию.

Специалисты «Альтвин», после проведения подготовительных работ, разрабатывают стратегию внедрения системы контроля качества и определяют те показатели, по которым будет производиться оценка ИТ службы, например - количество инцидентов, время закрытия инцидентов, время простоя сервиса и т.д. Итогом внедрения системы контроля качества может стать изменение системы мотивации сотрудников ИТ службы, напрямую зависящее от персональных показателей.

4. Оптимизация структуры ИТ службы

Несмотря на кажущуюся насыщенность рынка ИТ специалистами, найти высококвалифицированных сотрудников – сложная задача. Высокая востребованность профессионалов, имеющих большой практический опыт, приводит к тому, что уровень оплаты их труда интенсивно растет и, зачастую, перестает соответствовать уровню квалификации. Образно говоря, если вчера компания приняла на работу опытного специалиста с многолетним стажем за одну зарплату, то завтра за те же деньги компания сможет нанять вчерашнего выпускника ВУЗа, которому еще необходимо будет обеспечить обучение.

Опыт компании «Альтвин» показывает, что при текущих тенденциях рынка, для ИТ-служб характерны следующие проблемы:

Компания «Альтвин» предлагает свои услуги по оценке эффективности текущей структуры ИТ служб и разработке плана оптимизации. Оптимизация структуры ИТ службы подразумевает перераспределение ресурсов для снижения уровня затрат на содержание ИТ и обеспечения эффективной работы службы.

Специалисты нашей компании в ходе обследования выявляют те процессы, которые возможно оптимизировать и автоматизировать. Оптимизация структуры ИТ отдела также подразумевает выделение нестратегических процессов для передачи их на аутсорсинг. За счет автоматизации и привлечения внешних подрядчиков повышается эффективность работы ИТ службы, снижается размер ФОТ и обязательных отчислений в социальные фонды.

В ходе оптимизации становится возможной реструктуризация службы, оптимальное распределение обязанностей среди сотрудников или сокращение текущего состава. В результате проведенных мероприятий, компания получает эффективную ИТ службу, затраты на содержание которой оптимальны.

altwin.ru

Как оптимизировать ИТ с выгодой для компании

IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Кирилл Литвиненко | 26.06.2018

Открытие филиала или очередного направления бизнеса, переход на новую версию ПО, расширение пакета предоставляемых услуг, просто плановая модернизация оборудования — все это тяжким бременем ложится на бюджет компании.

Попробуем разобраться, из чего, собственно, складывается ИТ-бюджет компании, насколько равномерно распределены расходы на техническое обеспечение бизнеса в течение года, можно ли их оптимизировать, превратив центр затрат (а именно так воспринимает ИТ большинство управленцев в России) в центр прибыльности.

Слагаемые ИТ-бюджета

Из чего же состоит ИТ-бюджет компании, деятельность которой напрямую не связана с информационными технологиями? Расходы на оборудование и ПО — это очевидный и не совсем верный ответ. Затраты на технику и лицензии кажутся самыми существенными, потому что они, как правило, носят разовый, одномоментный характер. Даже если оборудование приобретают в кредит или берут в лизинг, итоговая цена в спецификации несколько пугает и озадачивает финансовую службу.

Ведущие игроки рынка, опираясь на мировую практику, рекомендуют пятилетний цикл эксплуатации оборудования. Это оптимально как с точки зрения сервиса (в первые три года приобретается сервис вместе с оборудованием, на последующие два года сервис приобретается отдельно, далее покупка сервиса становится экономически нецелесообразной), так и с точки зрения соответствия оборудования и ПО современным реалиям и запросам бизнес-пользователей.

Предположим, раз в пять лет небольшая компания тратит на закупки в ИТ 3 млн рублей, не считая затраты на ПК пользователей. На эти деньги можно пробрести три-четыре сервера, одну систему хранения данных, пару коммутаторов и набор необходимого ПО. Через пять лет закупку придется повторить, причем, как показывает практика, сумма практически не изменится, если бизнес существенно не вырастет, поскольку текущий рост компании будет компенсирован эволюционным развитием производительности самих систем.

Таким образом, за 10 лет на оборудование будет потрачено 6 млн рублей, или 50 тыс. рублей в месяц. На настройку, обслуживание и техподдержку этого же парка техники требуются как минимум два-три специалиста с зарплатами свыше 50 тыс. рублей. А если подсчитать налоги, расходы на рабочее место, соцпакет и т. д., то издержки на персонал окажутся в пять-шесть раз больше, чем затраты на оборудование. Чем крупнее компания, чем более сложные ИТ-системы она использует, чем более развита у нее ИТ-служба, тем значительней эта разница.

Обычно средние и крупные компании не ограничивают штат ИТ-подразделений только системными администраторами и службой технической поддержки. К сожалению, весьма часто мы сталкиваемся с незрелыми бизнес-процессами, неоптимальными информационными потоками, видим, что подразделения обособлены и нет четких правил и регламентов обмена данными между различными информационными системами. Из-за этого организации вводят в штат собственных разработчиков, которые «допиливают» и кастомизируют информационные системы под те процессы, которые происходят в компании. А так как сами процессы далеки от идеала, период адаптации практически бесконечен.

Таким образом получается, что расходную статью в ИТ-бюджете в значительной степени составляют не затраты на оборудование, а ФОТ сотрудников. Чем сложнее ИТ-инфраструктура, чем более разнообразны бизнес-процессы, тем существеннее эта разница, которая в ряде случаев может достигать нескольких порядков.

На чем можно сэкономить

Вопрос оптимизации расходов на ИТ находится в трех плоскостях: снижение расходов на оборудование, ПО и иные материальные активы; сокращение затрат на персонал; оптимизация самого ИТ как ресурсного подразделения.

Оборудование

Расходы на материальные активы, как мы выяснили, составляют лишь малую часть ИТ-бюджетов. Но даже ее можно еще сократить.

Во-первых, надо разобраться с жизненным циклом оборудования. По истечении пяти лет устаревшее, но еще функционирующее оборудование можно использовать в тестовых средах, под нужды резервного копирования, экстренного подменного фонда.

Во-вторых, скачкообразные затраты на оборудование можно убрать, перейдя в публичные или частные облака. Тогда в распоряжении ИТ-службы окажется самое современное оборудование и оплачивать можно будет только необходимый объем ресурсов, гибко его масштабируя. Использование облачных сервисов также позволит сократить штат внутренней ИТ-службы, поскольку ответственность за доступность сервисов ляжет на облачного провайдера.

Персонал

С расходами на персонал все немного сложнее, так как, с одной стороны, это наиболее значительная часть бюджета, а с другой — кадровые вопросы всегда самые болезненные и требуют более тактичного подхода.

Во-первых, следует провести аудит регламентов и положений ИТ-службы. Как показывает практика, утилизация внутреннего ИТ-подразделения редко превышает 30–40%. Это связано с тем, что потребности в собственных ИТ-специалистах определяются не реальной загрузкой, а необходимостью закрыть какую-либо компетенцию, что особенно ярко заметно в работе службы технической поддержки.

В подавляющем большинстве случаев целесообразно отдать службу технической поддержки на аутсорсинг. То есть оплачивать не зарплату сидящего и ждущего вызова специалиста, а реальную услугу с заданными параметрами качества. В распоряжении аутсорсингового партнера всегда имеются специалисты, которые опытом и знаниями, как правило, существенно превосходят ИТ-сотрудников заказчика и обходятся дешевле, так как задействованы на 80–90%, поскольку ведут несколько проектов. С аутсорсинговым партнером заключается договор об уровне предоставляемых услуг (SLA), предусматривающий материальную ответственность, в отличие от собственной ИТ-службы, которую можно максимум лишить премии или уволить.

Во-вторых, перенос в облако сервисов обработки и хранения данных позволит еще больше оптимизировать ИТ-персонал, ведь настройкой и обслуживанием оборудования займется провайдер облачных услуг. В этом случае также заключается соглашение об уровне предоставления услуг (SLA), согласно которому прописана материальная ответственность за недоступность сервиса и/или данных.

ИТ-процессы и ИТ-ресурсы

Самое сложное — разобраться с самим ИТ-подразделением: его фундаментальными задачами, ролью в компании и набором услуг и сервисов, которые оно предоставляет.

Ключевая задача ИТ-подразделения — поставлять бизнес-потребителям информационные ресурсы по аналогии с тем, как коммунальные службы поставляют нам электричество, воду, газ и т. д. Но при кажущейся простоте подхода тут есть несколько подводных камней, которые и надо обойти.

Во-первых, нужно задуматься об эффективности использования оборудования и ПО в компании. Если мы экономим воду и электричество, почему же мы так же не относимся к ценным ИТ-ресурсам? В процессе аудита инфраструктуры часто выясняется, что часть оборудования простаивает, часть используется нецелевым образом или навязана по каким-то личным соображениям. Нужны ли такие системы и стоит ли вкладывать ресурсы в их поддержку?

Во-вторых, важно разобраться, кто является потребителем ИТ-ресурсов. В большинстве компаний бизнес-подразделения привыкли получать информационные ресурсы по требованию, не задумываясь о том, к каким внутренним расходам это приведет. Бывает, дорогую информационную систему использует убыточное подразделение, а прибыльные департаменты не получают должной информационной поддержки. Внедрение систем учета потребляемых ИТ-ресурсов позволяет выявить самые «требовательные» подразделения и затем выяснить, оправданы ли эти запросы.

Все меры хороши

Итак, вопреки распространенному мнению ИТ-бюджет компаний по большей части складывается из затрат на персонал, поэтому оптимизация бюджетов лежит в основном в кадровой плоскости. Аутсорсинг сервиса существенно снижает расходы на службу технической поддержки за счет более высокой степени привлечения сотрудников компании-аутсорсера и одновременно повышает качество обслуживания благодаря профессионализму сотрудников.

Применение облачной модели предоставления ИТ-систем и сервисов снижает затраты на собственную ИТ-службу за счет сокращения числа сотрудников техподдержки и системных администраторов.

Аудит расходуемых ресурсов и внедрение ресурсной модели предоставления ИТ-услуг позволят оптимизировать в компании количество систем и сервисов, тем самым снижая запросы к ИТ-службе как таковой. А описание и регламентация жизненного цикла уже закупленного оборудования помогает существенно продлить его жизненный цикл.

Весь комплекс мер существенно повышает эффективность процессов, помогает уменьшить текущие и операционные расходы и повысить удовлетворенность бизнеса от взаимодействия с ИТ-службой. 

Ключевые слова: оптимизация, модернизация ИТ-инфраструктуры

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал IT-Manager № 06/2018    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Компания: Lanit | Ланит

Об авторах

Кирилл Литвиненко

Менеджер направления облачных сервисов OnCloud.ru компании «ОНЛАНТА» (входит в группу компаний ЛАНИТ)

www.it-world.ru

Оптимизация и модернизация ит инфраструктуры

Цель любого бизнеса состоит в максимально полном удовлетворении потребностей «заинтересованных лиц». В первую очередь – это финансовые потребности владельцев бизнеса.

Поэтому, оптимальные по стоимости и задачам ИТ технологии являются тем самым стратегическим ресурсом, который необходим бизнесу для реализации своих планов.

Введение стандартов на оборудование и программное обеспечение предполагает постепенную модернизацию устаревших элементов ИТ системы. Мы не сторонники полной замены всего и сразу.

Модернизацию ИТ системы требуется проводить только после обследования и инвентаризации ИТ инфраструктуры Компании, с учетом износа оборудования и задач, которые выполняют ее элементы.

Необходимо составить план модернизации, определить бюджет, защитить план перед руководством и только после этого проводить согласованные мероприятия. Обязательно должны быть проведена полная проработка проекта с составлением схем сети, размещения оборудования и другие подготовительные мероприятия.

План модернизации является частью общей ИТ стратегией (плана развития) Компании. ИТ стратегия – это документ, который адресован руководителям бизнеса и отвечает на основные вопросы развития ИТ.

Без разработки и утверждения ИТ стратегии, мероприятия по оптимизации ИТ будут носить лоскутный характер и могут не привести к ожидаемому результату.

Оптимизация ИТ невозможна без постановки работы подразделения ИТ.

В первую очередь, необходимо регламентировать деятельности Компании как в части технических ИТ регламентов и ИТ стандартов, так и разработку общих ИТ политик, которые, со стороны руководства Компании, определяют правила взаимодействия ИТ и бизнеса.

При оптимизации системы управления за основу должен быть взят сервисный подход, который позволяет использовать ИТ инфраструктуру как средство (инструмент) предоставления ИТ услуги сотрудникам Компании со стороны подразделения ИТ.

Хорошим инструментом  проще, а значит эффективнее работать.

Для определения насколько оптимально работает ИТ инфраструктура, пользователи, информационные системы необходимо использовать средства мониторинга. Одним  из таких средств является организация службы Service Desk.

Сервис Деск позволяет фиксировать все запросы пользователей в службу технической поддержки, накапливать информацию о возникающих инцидентах. Полученная статистика может быть использована для предотвращения аварий и сбоев и принятия решения о необходимости модернизации отдельных элементов ИТ системы.

Очевидно, что оптимизация ИТ  – достаточно сложный процесс, требующий комплексного подхода и взаимодействия всех подразделений Компаний. Этот процесс требует разнообразных знаний и специфического опыта, который не всегда доступен штатным специалистам подразделения ИТ.

Мы предлагаем оказать помощь или принять непосредственное участие в оптимизации ИТ вашей Компании.

kivit.ru

Советы по оптимизации бизнес-процессов. Без ИТ и сложных вычислений

В любом бизнес-процессе есть объект, выступающий единицей потока. Например, один клиент в кафе или одна заявка на оформление карты в банке. Такой объект движется внутри процесса от одной операции к другой пока результат не будет достигнут — заказчик получит продукт или услугу. Если провести анализ движения объекта по процессу, можно выявить проблемные участки и понять, как увеличить продуктивность. Рассмотрим несколько приемов, которые в этом помогут.

Вы узнаете, как вычислить базовые метрики процесса, мощность, и какое влияние на производительность оказывает спрос. Это простые способы анализа процессов, которые подробно рассматривались в серии бесплатных вебинаров «Бизнес-процессы для больших». Их проводит компания ELMA, разработчик BPM-системы для управления бизнес-процессами. Однако все приемы, о которых пойдет речь далее, работают и без использования специальных ИТ-решений. Приступим!

Три базовые метрики процесса

Получить первичную информацию о том, как работает бизнес-процесс, помогут три базовые метрики:

Здесь можно пользоваться законом Литтла: запасы процесса = скорость потока × время цикла. По этой формуле, зная показатели двух метрик, вы всегда можете вычислить третью.

В том же примере с выдачей банковских карт — узнать, за какое время банк обрабатывает одну заявку можно, посмотрев в учетных системах или спросив у руководителя направления. Предположим, время цикла составляет 3 рабочих дня. Не сложно узнать запасы процесса (количество входящих заявок за день), эту статистику как правило анализируют все компании —например, 180. Следуя закону Литтла, вычисляем скорость потока — 60 заявок. Именно столько обращений банк обрабатывает в день. 

Возникает закономерный вопрос, такая скорость потока — это максимум или можно работать эффективнее? Самое время поговорить о мощности процессов. 

Мощность бизнес-процесса и бутылочное горлышко

Чтобы определить мощность бизнес-процесса нужно измерить всего один параметр —время выполнения входящих в него операций. Если у вас нет ИТ-систем, в которых можно посмотреть эти данные, целенаправленно засеките время или спросите у сотрудников.

Предположим, что процесс выдачи карты клиенту состоит из 4 операций и каждую из них выполняет только один сотрудник. Их работа занимает 10 мин, 23 мин, 15 мин и 12 минут соответственно. Вычисляем мощность операций по формуле: 1/Время обслуживания (в часах, днях или неделях).

Получаем:

Операция с наименьшей мощностью является слабым звеном бизнес-процесса (можно использовать понятия «узкое место» или «бутылочное горлышко»). В нашем случае это вторая операция с показателем 2,6 заявок в час.

Получается, какими бы мощностями не обладали другие операции, узкое место будет тормозить поток. Оно не сможет пропустить больше 2,6 заявок, значит именно столько получит на входе исполнитель следующей операции. Мощность бизнес-процесса всегда равна мощности его проблемного звена.

Спрос и способы оптимизации процесса

Итак, измерив базовые метрики бизнес-процесса и вычислив его мощность, можно задуматься о том, как увеличить производительность работы. Здесь все зависит от спроса. Если входящий поток не превышает 2 заявки в час, а мощность процесса равна 2, 6 — ситуация в норме. В этом случае стоит подумать над оптимизацией ресурсов на более мощных операциях, которые простаивают в ожидании задач.

Однако если мы решаем стимулировать поток заявок (например, усилив маркетинг) и увеличиваем спрос, ситуация меняется. Все будет впустую. Процесс перестает справляться, заявки начинают копиться, а компания теряет прибыль и клиентов. В этом случае необходимо перераспределить нагрузку с менее мощной операции на более мощные и/или добавить ресурсы на проблемный участок. 

Если мы знаем спрос, можно точнее сбалансировать процесс, рассчитав среднее время такта. При спросе в 5 заявок в час, получаем, что все операции должны занять не более 12 минут. Зная это, легче распределять нагрузку.

Как все это влияет на прибыль

Мы рассмотрели простые приемы анализа бизнес-процессов, которые помогают найти способы повысить эффективность. Проиллюстрировать значимость такой работы можно на простом примере.

Дано: процесс обработки заказа клиента. 1 операция, 4 сотрудника и необходимость увеличить прибыль.

Нам известны:

Можем вычислить:

Прибыль текущего процесса (AS-IS) составляет 15 000 руб./час. Как ее увеличить? 

Первое, что обычно приходит на ум — нужно снизить себестоимость заказа. Допустим, ее удалось уменьшить на 10%. Тогда прибыль компании составит 15 480 руб./час., то есть увеличится на 3,2%. 

Другой пусть — сократить время обслуживания клиента, увеличив мощность процесса на те же 10%. В этом случае прибыль компании составит 16 866 руб./час., то есть вырастет на 12,4%

 

Этот простой пример показывает, как работа по анализу и оптимизации процессов позволяет компаниям принимать стратегически верные решения для повышения эффективности и развития бизнеса.

 

Теги: оптимизация процессов

www.businesstuning.ru

Оптимизация ИТ - Кубитроник

Практически каждый вид деятельности связанный с коммерцией тесно граничит с информационными технологиями. Эта связь, а точнее даже зависимость со временем только усиливается.

Это усиление прямо пропорционально требованиям руководства любой компании к уровню надежности и эффективности информационных систем, а также продуктивности системы управления информационными технологиями. Длительная работа компании Qbitronic и соответственно ее большой практический опыт приводит к выводу, что недостаточный процент качества серверов и несоответствие информационных систем с требованиями бизнеса – это результат некачественной работы ИТ менеджмента.

Чаще всего проведение полной проверки и оценки уровня эффективности ИТ-службы для руководства компании становится очень тяжелым шагом. Чтоб осуществить такой вид проверки необходимо огромное количество ресурсов и, кроме того, наличие специально обученных людей, которые обладают высоким уровнем знаний в этой области. Поэтому, экспертная оценка извне дает более ясную и четкую картину создавшейся ситуации, а также считается обязательным этапом в процессе достижения оптимального уровня работы.

Чтобы ИТ-служба компании показывала высокий уровень эффективности в своей работе, необходим профессиональный подход к ее управлению. Сотрудники нашей компании применяют для достижения этой цели методики ITIL/ITSM. Цель работы наших специалистов – разработка подходящего механизма управления информационными технологиями и полное взаимодействие с ИТ службой. В результате наша работа приведет к тому, что деятельность ИТ организации станет более понятной, а результат ее работы полностью ожидаемым.

Инфраструктуру сети и все аппараты, имеющиеся в компании, необходимо использовать так, чтоб получать эффективную работу. Превышение в инфраструктуре требует больших затрат, а низкая мощность приводит к тому, что ИТ тормозят весь бизнес. Компания Qbitronic предлагает множество услуг, которые смогут понизить уровень расходов и уменьшить риски, вызванные остановкой системы.

Основная функция менеджеров ИТ – это контроль и анализ работы ИТ-службы. Если использовать показатели, которые можно измерить, для оценки работы подразделения, то вскоре можно будет легко вывести управление технологиями на новый, более качественный уровень работы.Сотрудники нашей компании проводят все необходимые работы для подготовки ИТ службы, а затем разрабатывают план внедрения системы, которая будет контролировать качество работы, выявляя показатели для оценки.

Оптимизация структуры ИТ службыНе смотря на тот факт, что рынок ИТ накопил за время своей работы множество специалистов, найти сотрудника с большим практическим опытом – задача не из легких. Внимание к сотрудникам, которые имеют огромный практический опыт за плечами — велико, поэтому их заработная плата растет очень быстро, но чаще всего оказывается так, что идет несоответствие цены и качества работы.

Можно выделить определенный ряд проблем характерных для ИТ-служб исходя из опыта компании Кубитроник:— низкое качество уровня ИТ обслуживания;— высокая оплата труда;— дорогостоящее обслуживание рабочих мест ИТ-специалистов.

Наша компания производит оценку текущей структуры и предоставляет план по ее усовершенствованию. Усовершенствование структуры ИТ-службы представляет собой распределение ресурсов таким образом, чтоб снизить уровень затрат на содержание и полноценную работу службы.

Сотрудники нашей компании в ходе тщательной проверки выявляют те процессы и программы, работу которых можно улучшить. За счет повышения эффективности этих процессов и привлечения профессиональных специалистов работы ИТ-службы становится во много раз качественнее, а расходы и обязательные отчисления изменяются обратно пропорционально ее работе.

В ходе такой проверки по оптимизации становится возможным распределение всех обязанностей сотрудников в более приемлемом варианте, который экономит бюджет вашей фирмы или сокращение существующего состава персонала. В итоге компания получает – высококачественную и эффективную работу ИТ-службы, затраты на содержание которой минимальны.

qbitronic.ru

Оптимизация затрат на ИТ

Главная сложность в оптимизации затрат на ИТ-функцию в том, что люди, ответственные за бюджетирование, не всегда понимают, на что именно тратятся выделяемые на информационные технологии средства.

Существуют два направления работы ИТ-службы (службы информационных технологий). Во-первых, это предоставление различных сервисов и услуг для бизнеса. Типичный каталог ИТ-услуг насчитывает сотни наименований, а обеспечение качественной поддержки любого подразделения невозможно без скоординированной работы десятков различных специалистов. При этом малейший сбой может привести к остановке функционирования критичных для бизнеса систем. Во-вторых, ИТ-служба часто реализует масштабные проекты по внедрению новых ИТ-решений и развитию существующих. Это могут быть как проекты по внедрению новых бизнес-систем и предоставлению ИТ-услуг непосредственно для бизнеса, так и инфраструктурные проекты. При этом, если результат проектов первого типа зачастую понятен бизнесу, то выгода от реализации инфраструктурных проектов не всегда очевидна руководству компаний.

Во многих компаниях служба ИТ все еще воспринимается как поддерживающая функция, реактивно обрабатывающая запросы от пользователей и существующая за счет бизнес-подразделений. В силу своей технической природы и сложной операционной модели внутренняя кухня службы ИТ является «черным ящиком» для бизнеса, и даже руководители ИТ-подразделений не всегда обладают полной картиной того, какие ИТ-сервисы предлагает бизнесу их служба, насколько эти сервисы востребованы, какова в действительности их стоимость и из каких затрат она складывается. В то же время современные практики корпоративного управления позиционируют ИТ, как равноправного партнера бизнеса, ожидая создания конкурентного преимущества за счет возврата инвестиций в ИТ и использования передовых технологий. Переход к такому партнерству в первую очередь означает, что ИТ служба должна перестать быть для бизнеса «черным ящиком», поглощающим средства компании. В этом году КПМГ провела глобальное исследование с участием более 200 крупнейших организаций из 25 стран по всему миру. Результаты показывают, что 62% опрашиваемых компаний не отслеживают и не обладают данными о фактических затратах на ИТ-услуги. Кроме того, 64% респондентов не располагают данными о деятельности службы ИТ необходимыми для расчета фактических затрат на ИТ-услуги. Еще 55% компаний не проводят, либо нерегулярно осуществляют мониторинг портфеля инвестиций в ИТ, в том числе оценку экономического эффекта. Персонал 51% компаний не обладает необходимыми компетенциями для проведения оценки выгод от использования тех или иных ИТ-услуг или ИТ-продуктов. Полученная статистика подтверждает отсутствие во многих компаниях необходимой практики учета затрат и оценки выгод от ИТ, а значит и существование проблем в управлении стоимостью ИТ.

Понять потом, сократить

По опыту, основная проблема в оптимизации затрат на ИТ-функцию часто заключается в том, что люди, ответственные за бюджетирование, не всегда способны разобраться с тем, на что именно тратятся выделяемые на ИТ средства. В связи с этим, зачастую компании решают вопрос путем сокращения бюджета без качественного анализа ИТ-затрат. Они просто прибегают к сокращению самых заметных и понятных для бизнеса статей ИТ-бюджета, в то время как значительная доля ИТ-затрат может остаться неприкосновенной. При этом практика показывает, что «урезание бюджета» дает лишь краткосрочный эффект в отчетности, равносильный откладыванию затрат на следующие периоды, повышая при этом риски в области непрерывности бизнеса такие как отказ критичных для бизнеса сервисов.

Подлинная оптимизация начинается с того, чтобы разобрать содержимое «черного ящика» службы ИТ:

Следует также упомянуть о сравнении текущих затрат на ИТ с затратами сопоставимых российских и международных компаний (бенчмаркинг), которое в ряде случаев является важным для выявления отклонений и областей для дальнейшего развития, а значит и оптимизации структуры затрат на ИТ. Проведение внутренних бенчмаркингов между подразделениями и филиалами компании может также быть использовано для анализа стоимости ИТ-услуг в рамках компании. Тем не менее, значение бенчмаркинга не стоит переоценивать, поскольку необходимым критерием является сравнение именно с сопоставимыми компаниями по единым метрикам, что зачастую является достаточно сложно реализуемой задачей.

С помощью понятной для бизнеса финансовой информации о деятельности службы ИТ появляется возможность построить конструктивный диалог между бизнесом и  ИТ, основанный на конкретных и подтвержденных аналитических данных, и совместно принимать взвешенные решения по оптимизации. Первые шаги могут быть направлены на достижение быстрых побед, например, за счет отказа от предоставления невостребованных ИТ-сервисов, отмены ряда ИТ-проектов (не прошедших отбор, на этапе обоснования бизнес-кейса), организационных изменений внутри службы ИТ, изменения модели сорсинга ИТ-услуг. Первым результатом может стать экономия в размере от 5% до15% затрат без потери качества ИТ-услуг, что позволит топ-менеджменту увидеть выгоду от подобного рода оптимизации и осознать необходимость изменений в подходах к взаимодействию со службой ИТ.

Следующим этапом могут стать более сложные, структурные изменения. Пересмотру подлежат соглашения об уровнях обслуживания (SLA) — договоренности службы ИТ с бизнесом в отношении параметров ИТ-услуг, закрепленных в соответствующих соглашениях. Эти параметры определяют, насколько быстро служба ИТ должна реагировать на заявки, устранять неисправности, в течение какого времени должны быть доступны ИТ-системы и многие другие условия. Кроме того, в случае значительного объема закупаемых на рынке ИТ-услуг, необходимо также пересмотреть соглашения с поставщиками. Изменения в области ИТ-инфраструктуры могут заключаться в централизации используемых серверных мощностей, оптимизации использования каналов связи, внедрения облачных решений и других современных технологий. Оптимизация затрат на используемые ИТ-системы может предусматривать пересмотр состава ИТ-систем, оптимизацию их архитектуры, повышение эффективности бизнес-процессов за счет изменений функциональности ИТ-систем. В настоящее время наблюдается рост использования таких передовых технологий как обработка больших данных и машинное обучение, внедрение которых в повседневную работу в ряде областей имеет значительный потенциал для повышения эффективности бизнес-процессов.

Дальнейшие этапы оптимизации должны преследовать цель обеспечения устойчивого уровня прозрачности деятельности службы ИТ для бизнеса, в том числе, с помощью автоматизации процесса учета стоимости ИТ-услуг. Кроме того, бизнесу предстоит внедрить надлежащую систему внутреннего контроля для обеспечения уверенности в корректности получаемых данных об ИТ-затратах.

Важным является создание условий для непрерывного диалога между бизнесом и ИТ. В зависимости от масштабов организации целесообразно учреждение стратегических комитетов по ИТ, комитетов по архитектурным и операционным вопросам, и, возможно, других коллегиальных органов для обеспечения необходимого уровня взаимодействия и прозрачности принимаемых решений. Контроль за деятельностью служб ИТ может осуществляться не только руководством компании со стороны бизнеса, но и службой внутреннего аудита, в составе которой находятся компетентные в области ИТ-аудита специалисты. В случае недостатка компетенций в области ИТ-аудита внутри компании, можно рассмотреть вариант аутсорсинга.

Оптимизация ИТ-службы — непростой путь, но добиться качественного результата на нем возможно, только системно и последовательно реализуя программу преобразований. И хотя пока статистика не добавляет поводов для оптимизма, сегодня в России компании все чаще ставят перед собой задачу построения эффективной и прозрачной службы ИТ.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта