1.1 Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал. Оценка персонала методом ранжирования
| А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. Рис. 1. Пример шкалы оценивания.
Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2., обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом. Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.
В. Метод попарного сравнения наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис.3. Затем укажите (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество. Рис. 3. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения.
Г. Метод принудительного распределения подобен "сортировке по кривой". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом: 15 % - отличное 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - ниже среднего 15% - плохое. На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей. Д. Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые :месяцев обсуждает с их с ним. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными. Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Е. Повествовательные формы оценки представляют собой "План улучшения исполнения обязанностей", Представленный на Рис. 4. Рис. 4. План улучшения обязанностей.
Ж. Рейтинговые шкалы , привязанные к поведению(BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов: 1. Формирование критических случаев . Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей. 2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение. 3. Перераспределение случаев . Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа. 4. Шкала случаев . Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве. 5. Разработка окончательного инструмента . Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества. Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущества:
З. Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей. которая состоит из следующих этапов: 1. установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации; 2. установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов; 3. обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела; 4. определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей).Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей; 5. проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами; 6. обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов. Рис. 5. Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров.
Использование МВО связано с определенными проблемами:
З. Комбинированные методы . На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами. Необходимыми для определения измеряемых характеристик, комментарии под каждой характеристикой позволяют тестирующему бегло набросать некоторые критические случаи, количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом. Полезен для принятие решений по зарплате, переводам и продвижению, а критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения. И. Оценивающее интервью. Как бы ни была организована система оценки деятельности в Вашей компании, в какой бы степени формальной она ни была, недопустимо позволять довлеть "системе" как таковой. В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие между аттестующим и аттестуемым, т.е. само аттестационное интервью. Аттестационное интервью - это одна из лучших возможностей, хотя, хотелось бы надеяться, далеко не единственная, упрочить и развить Ваши взаимоотношения со своим персоналом. Подготовка к интервью:
___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А. Перечислите виды информации, которая Вам потребуется для хорошего проведения аттестационного интервью. 1.................................................................................................................................................... 2.................................................................................................................................................... 3.................................................................................................................................................... Вам необходимо быть полностью проинформированным о работе данного сотрудника и иметь ясное представление о тех специальных задачах и требованиях, которые предполагалось выполнить за период, прошедший с Вашей последней встречи. (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним). Вам следует сделать какую-либо предварительную оценку того, как эти задачи были выполнены. Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе, почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так. Все время помните о том, что Вы оцениваете выполнение работы. Поэтому крайне важно перед интервью запастись определенными примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника, и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время интервью, так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь) подкреплялось бы конкретными примерами. Кроме того, Вам следует знать, проходил ли сотрудник обучение, а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могли бы быть полезными для его будущего обучения. Если Ваша беседа будет касаться вопросов карьеры, Вы должны абсолютно ясно представлять себе, что возможно, а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры, чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ожидания. Как у непосредственного руководителя, вся эта информация, конечно же, должна быть у Вас под рукой.
Убедитесь, что Вы выбрали уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией, так чтобы другим Вашим сотрудникам не была слышна Ваша беседа. Примите меры, чтобы интервью не прерывалось телефонными звонками или посетителями. Желательно создать непринужденную, дружелюбную, в разумных пределах, атмосферу; некоторые люди предпочитают низкие, более удобные кресла, другие любят сидеть вокруг стола. Высокий стол между вами -не очень хорошая идея. Какой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью, имеет смысл придерживаться своего обычного стиля, используемого в практике повседневной работы, - обратите на это особое внимание. Крайне важно, чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное интервью в таком же свете и не чувствовали себя "вызванными на ковер". В ходе интервью
В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается "тонких" моментов. Необходимо дать понять подчиненному, что Ваша собственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения, необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, что правы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на свою сторону убедительными аргументами. Иногда невозможно сразу же достичь соглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующей встрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды. Может потребоваться несколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению". (Из Дэвида Кэмерона "Оценка и обзор деятельности", 1981). Очень распространенная проблема всех интервью заключается в том, что интервьюер может настолько погрузиться в обдумывание следующего вопроса, что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопрос! Ваши сотрудники очень скоро поймут, что Вы не слушаете их. Они заметят, что Вы смотрите куда-то еще, а не на них, перебиваете или задаете вопросы, которые не связаны с предыдущим, или запрашиваете информацию, которая уже была предоставлена.
После интервью Предпримите все действия, которые Вы обещали! Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие, согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит, сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще. Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были бы привести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведена тщательная подготовка к интервью и Вы хорошо провели его! Интервью завершится на "высокой ноте", с желанием хорошо поработать в следующий контрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию. Если Вы определите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам и аттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий) должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Не нужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если дела обстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно, пересмотреть планы. Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: |
zdamsam.ru
Оценка персонала и методы построения кадровой политики.
Эффективное управление коллективом и решение бизнес-задач невозможно без чёткого понимания компетентности каждого сотрудника, его сильных сторон и качеств, требующих совершенствования. Оценка персонала давно зарекомендовала себя как действенный инструмент формирования адекватной кадровой политики. Но широко распространённые традиционные методы становятся всё менее полезны и информативны. В нашей статье мы рассмотрим, какие методы оценки персонала больше соответствуют современным требованиям менеджмента организации.
Оценка персонала и задачи кадровой политики
Оценка персонала подразумевает не только исследование профессиональных умений и результатов работы сотрудника, но и изучение его личностных особенностей и коммуникационных навыков.
Оценка персонала может решить следующие задачи кадровой политики:
- выявить эффективность сотрудников;
- отобрать лучших для продвижения по карьерной лестнице;
- спланировать кадровый резерв;
- оптимизировать либо изменить систему мотивации;
- разработать стратегию увеличения эффективности работы сотрудников, в том числе организовать обучение и повышение квалификации;
- осуществлять мониторинг производительности рабочего коллектива;
- принять взвешенное решение о реструктуризации и сокращении должностей.
Методы оценки персонала
Все методы можно разделить на две основные категории — индивидуальной и групповой оценки. Первая ориентирована на изучение персональных характеристик сотрудника, а вторая основана на исследовании эффективности работников внутри выделенной группы/отдела/всего коллектива.
К классическим методам индивидуальной оценки персонала относятся методы анкетирования и ранжирования.
Метод анкетирования
предполагает, что непосредственный руководитель оценивает работника, заполняя стандартизированные формы. Такой способ оценки экономичен с точки зрения временных затрат и бюджета, но крайне субъективен и малоинформативен. Как правило, стандартная шкала не учитывает особенности профессии, что в разы снижает ценность полученных сведений.
Метод ранжирования
зачастую используется как противоположность предыдущему методу. Руководитель сопоставляет эффективность одного сотрудника своего отдела с показателями других. На основании этого сравнения он формирует рейтинг. Все работники классифицируются в группы – лучшие, хорошие, средние, плохие, худшие. Такой метод также отличается простотой и посредственной информативностью.
К сожалению, классические методы анкетирования и ранжирования не подходят для решения многих сложных задач кадровой политики. С помощью них практически невозможно оценить потенциал служащего, спланировать обучение и развитие персонала. Поэтому использовать их нужно в совокупности с более современными методами оценки, такими как «360 градусов», ассессмент-центр и разработка моделей компетенций.
Данные методы нейтрализуют минусы традиционных методик:
1) делают акцент на оценку коллеги всеми участниками группы/коллектива. Что помогает устранить субъективизм и однобокость выводов о профессиональной пригодности.
2) сотрудник оценивается в разрезе деятельности всей компании, а не строго в рамках своего отдела. В таком ракурсе можно изучить глубинную значимость каждого служащего и оптимизировать кадровый состав организации.
3) основной упор приходится на изучение потенциала работника. Это позволяет разглядеть незадействованные ресурсы и составить план профессионального развития.
Метод «360 градусов»
относится к наиболее популярным и простым методам групповой оценки персонала. Сотрудник оценивается с четырёх ракурсов: руководителя, коллег, подрядчиков и клиентов. Если производится аттестация начальника, то добавляется пятая категория – подчинённые. Таким образом, данный метод позволяет получить комплексный развернутый отзыв о работе человека.
Сотрудники заполняют одинаковые бланки либо для каждой категории аттестуемых подготавливаются специализированные формы. Само проведение опроса происходит в условиях строжайшей анонимности при помощи компьютеров либо онлайн-платформ. Главной трудностью в организации подобной аттестации персонала является поиск критериев, по которым следует оценивать работников. Чаще всего для каждой исследуемой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций. Обработка результатов опроса достаточно проста. Ответы заносят в общую базу, суммируют и выводят средний результат по каждой оцениваемой группе. Полученную информацию можно отобразить в виде такой диаграммы:
Платформа «Анкетолог» существенно упрощает организацию аттестации персонала по методу «360 градусов». Примеры вопросов, разработанных нашими сотрудниками:
Ассессмент-центр
– это комплексный метод, сочетающий в себе психодиагностическое тестирование работника, проведение с ним биографического интервью, моделирование деловых и управленческих ситуаций, требующих демонстрации профессиональных знаний и личностных качеств.
Данный метод крайне эффективен для оценки потенциала сотрудника и разработки оптимальной программы развития. Существенным минусом является его трудоёмкость и относительная дороговизна в случае привлечения сторонних экспертов. Поэтому, за редким исключением, ассессмент-центр проводят только для оценки руководящих позиций.
Модель компетенций
– наиболее сложный в реализации и ресурсозатратный метод оценки персонала. Существуют готовые модели, которые можно адаптировать для конкретного предприятия. Также можно разработать модель компетенций с нуля, но, как правило, это под силу только крупным компаниям.
В первую очередь нужно ответить на два вопроса:
1) модель компетенций для руководителей и для исполнителей будет одинаковой или различной;
2) разделение будет осуществляться исходя из функционала, иерархии или комплекса этих параметров.
Затем необходимо создать профиль ключевых (профессиональных, личностных, управленческих) компетенций для каждой должности. Для этого организуются экспертные группы с возможным приглашением внешних специалистов. В обязательном порядке следует установить лимит компетенций, иначе полученные данные будет сложно обработать. Для компетенции разрабатывается шкала оценки и прописываются индикаторы поведения, по которым в ходе аттестации оценивается человек.
Подводя итоги, хочется отметить, что сочетание классических и современных методов оценки персонала даёт наилучший эффект, а использование онлайн-сервисов значительно сокращает расходы на проведение дорогостоящих аттестационных мероприятий.
Сохранить
Сохранить
Сохранить
Сохранить
Сохранить
Сохранить
blog.anketolog.ru
Методы оценки персонала, методики подбора в организации
Менеджеру по персоналу необходимо периодически проверять сотрудников, чтобы они качественно выполняли свои обязанности. Для этого существуют методы оценки рабочего персонала. Проверки требуются, чтобы оценить соответствие работника занимаемой должности, рассмотреть возможности дальнейшего роста. Данную процедуру необходимо провести правильно, чтобы не было допущено ошибок. Это особенно важно, когда осуществляется подбор персонала. Формы оценки персонала могут быть разными, что рассматривается в данной статье.
Категории
Различные методики оценки персонала существуют уже давно. Методология – достаточно старая наука, поэтому ей можно полностью доверять. Некоторыми из них уже не пользуются, так как они устарели, а какие-то только появились. Оценка складывается из двух составляющих, каждая из которых важна.
- Оценка персонала. Берется в расчет подготовленность сотрудника выполнять работу, то есть его квалификация. Оценивается и уровень потенциальных возможностей работника – сможет ли он выполнять более сложную работу. После проверки есть возможность кого-либо из сотрудников повысить в должности. Определение самых сильных и слабых сторон работников.
- Оценка труда. Необходимо оценивать интенсивность, объем и качество работы, которую выполняет сотрудник. Для этого требуется заранее подготовить схему характеристик, по которым будет проводиться оценка.
Фирмы должны одинаково использовать оценку обеих этих категорий, то есть смотреть на выполнение работы, а также обращать внимание на индивидуальные качества сотрудника. Только так можно сделать достойную оценку персонала. Оценка самого работника требует особой внимательности, могут быть использованы самые разные методы. Для процедуры можно привлечь руководителей, коллег и внешних партнеров. Многие принимают в расчет и то, как сам сотрудник оценивает себя. Только в совокупности факторы могут дать хороший результат. Методы подбора персонала для определенной работы почти ничем не отличаются.
Требования к персоналу
Оценка деятельности персонала дает компании следующие возможности:
- выявить направленности, по которым можно повышать сотрудников;
- стимулировать работников на большую продуктивность, так как по оценкам будут выдаваться материальные вознаграждения;
- более совершенная расстановка кадров;
- формирование положительного отношения к труду, чтобы сотрудники с большим энтузиазмом выполняли свою работу.
Методы деловой оценки персонала складываются на основе критериев. Сотрудник, который выполняет те или иные обязанности, должен соответствовать ряду требований, которые обычно везде одинаковые:
- знание производства – все технические моменты, а также современные методы развития;
- наличие знаний в своей сфере, чтобы развиваться в этом направлении;
- умение целесообразно планировать свою работу;
- умение управлять подчиненными и требовать от них исполнения обязанностей;
- умение стимулировать работников;
- умение отстоять свое мнение, если это необходимо;
- целеустремленность и принципиальность;
- умение выслушивать критику и советы;
- умение держать свое слово и обещания.
Это далеко не все критерии, однако они являются самыми важными. Именно их необходимо проверить при оценке персонала, чтобы исправить ошибки и вовремя скорректировать работу компании. Основные методы оценки персонала основываются на этих критериях.
Метод 360 градусов
Для качественной оценки персонала часто используется метод оценки «360 градусов». Появился он 1990 годах, но в российских компаниях стал использоваться только в начале 2000. Сейчас он набрал популярность и используется почти на всех крупных и средних предприятиях. Суть заключается в том, чтобы проверить рабочие качества сотрудников в реальных условиях, когда они выполняют определенные задачи. Список тех, кто будет оценивать, выглядит следующим образом:
- начальник сотрудника, который участвует в оценке;
- коллеги;
- подчиненные;
- сотрудник, который дает себе оценку.
В итоге будут сравниваться две оценки – полученные от коллег и от самого сотрудника. С помощью этого можно выявить сильные и слабые стороны, решить многие проблемы. Оценка дана со всех сторон, поэтому метод называется «360 градусов».
На вопросы отвечают анонимно, и это является ключевым правилом. Так люди не боятся отвечать правдиво. Если всем известно, кто отвечает, то ответы будут неискренними, что повлияет на результаты. Анкета с вопросами не должна быть слишком длинной (более 50 вопросов), так как отвечающие быстро устанут и к концу не будут писать нормальные и развернутые ответы. По времени она не должна занимать более 45 минут (лучше – не более 30, так как такое время оптимальное). Все должно быть изложено максимально кратко.
Вопросы в анкете должны охватить все важные для проверяющего компетенции. Чем она важнее, тем больше вопросов должно быть по этому поводу, чтобы оценка получилась максимально точной и правильной. Ответы не должны делиться только на черное и белое, так как такой подход недостаточно верный. Для вопросов-утверждений должны быть не только такие варианты, как «всегда» или никогда», но и «иногда», «почти всегда». Внимание следует уделить шкале оценок: стоит избегать пятибалльной шкалы, так как она ассоциируется со школой и может вызвать негатив.
Для того чтобы проверить точность и объективность, следует разместить в анкете вопросы-дубли. Главное, чтобы они были сформулированы иначе. Если человек ответит на эти вопросы одинаково, это говорит о том, что он действительно так считает. Оценка деятельности персонала должна быть максимально объективной.
По анкете можно будет определить:
- зоны, где сотрудник имеет завышенную самооценку относительно других отвечающих;
- зоны, где у оцениваемого заниженная самооценка, по сравнению с другими отвечающими;
- зоны, которые имеют высокую или низкую оценку;
- различия в оценках в зависимости от уровня оценивающих.
В первых двух случаях работнику следует задуматься над расхождением в оценках и уделять большее внимание к коллегам. Такой подход поможет решить многие проблемы в дальнейшей работе. А третий пункт даст представление обо всех сильных и слабых сторонах, чтобы в дальнейшем с этим можно было работать.
Балльный метод
Для подбора и оценки персонала, а также для стимуляции их работы нередко используется балльный метод. Чтобы оценка была точной, необходимо составить план:
- сформулировать четкие требования по оценке должностей;
- определить количество показателей для оценки;
- обязательное условие – оценить каждый показатель.
Сотрудники выполняют обязанности, а руководитель их оценивает, выставляя баллы. Для каждого критерия должна быть разработана шкала оценок. Она может быть десятибалльной, где 1 – самая низкая оценка, а 10 – самая высокая. Также может быть поставлен и 0, но такая оценка выставляется только в крайних случаях:
- работа не была выполнена в установленные сроки, из-за чего ее результаты нельзя оценить;
- есть серьезные отклонения от стандарта;
- в документах имеются ошибки;
- множество претензий со стороны руководства.
Баллы пишутся в заранее составленную таблицу. В нее заносятся сотрудники и указываются их должности. Исходя из проверки персонала, можно выяснить, кто совсем не справляется со своими обязанностями, а кого можно повысить в должности. Кроме того, часто в конце таких проверок выдаются денежные вознаграждения – премии. Работникам выгодно хорошо выполнять свои обязанности, так как это может быть поощрено.
Важно! Почти каждая организация использует этот популярный метод. Однако он не может быть абсолютно точным, так как оценивают работу немного людей, а это является не полностью объективным, в отличие от метода 360. Однако и такой способ эффективен в некоторых случаях, особенно там, где развит авторитарный режим работы.
«Метод 360» не подходит для организаций с авторитарным режимом, где все строго контролируется. В таком случае идеальна именно балльная оценка. Главное – правильно расставить оценки для каждого критерия, чтобы получить правдивый результат. Оценка деятельности персонала по данному методу еще никогда не давала сбоев, если предварительно был составлен четкий план.
Ранжирование
Отбор и оценка персонала могут производиться не только теми двумя способами, которые были представлены выше. Еще один метод оценки и подбора персонала, который повсеместно используется на крупных предприятиях, – ранжирование. Он простой и позволяет сравнивать сотрудников между собой, распределяя их от лучшего к худшему и наоборот. Для этого составляется таблица с критериями, которые необходимо затем оценивать, например:
- ответственность;
- дисциплина;
- самостоятельность;
- производительность.
Каждому из этих критериев выставляется оценка – например, по десятибалльной шкале. Заранее необходимо определиться, каким образом ставятся оценки и что именно оценивается. Затем оценки суммируются, и получается одна общая, по которой определяется, кто будет худшим, а кто – лучшим.
Иногда таблица составляется так, чтобы можно было сравнивать двух сотрудников между собой – парное сравнение. Можно выяснить, кто работает более эффективно, и выявить тех работников, которых стоит повысить в должности. Иногда кого-то увольняют, так как он не справляется со своими обязанностями, хотя без проверки это не было заметно.
Парное сравнение редко используется в том случае, если сотрудников слишком много, так как таблица получается громоздкой. Например, если работников 15, то потребуются 105 сравнений, которые займут много времени для разбора.
Ранжирование сотрудников может происходить не только по общей оценке, от лучшего к худшему, но и по каждому критерию. Так можно выяснить, кто из работников является наиболее продуктивным или ответственным. По данной таблице сразу выясняются сильные и слабые стороны человека. Например, он часто опаздывает и в принципе является несобранным, однако продуктивность у него все равно остается высокой и, возможно, даже лучше всех. При общей оценке это качество останется незаметным, а при индивидуальной данного сотрудника можно поощрить, начав бороться и с его слабой стороной – дисциплиной. Далеко не все методы оценки при отборе рабочего персонала учитывают данные аспекты.
Многочисленные методики оценки персонала могут быть самыми разными. Каждая компания выбирает для себя именно тот метод, который для нее наиболее удобен. Имеется возможность использовать сразу несколько методов, чтобы получить наиболее точную оценку. В итоге оценка деятельности сотрудника складывается из нескольких факторов, так как необходимо обратить внимание не только на что-то одно. Например, высокая производительность труда не говорит о том, что обязанности выполнены качественно. Возможно, сотрудник не умеет работать самостоятельно и нацелен только на командную работу.
Различные методы оценки рабочего персонала в организации помогут выявить все нюансы, сделав работу эффективной. Главное, чтобы менеджер по персоналу сделал все правильно.
kadrovyhdel.ru
1.1 Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал. Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"
Похожие главы из других работ:
Методы принятия решения
3.1 Методика многокритериального ранжирования объектов недвижимости и выбора наилучшего из них в условиях разнотипности данных
Производится переход от представления объектов с помощью значений разнотипных параметров к представлению объектов с помощью нечетких оценок этих параметров...
Методы проведения экспертиз при разработке управленческих решений
2.2 Метод «Дельфи» и метод мозговой атаки
В составе экспертных методов, наиболее активно используемых в настоящее время при выборе вариантов решений, наиболее известны метод «Дельфи» и метод мозговой атаки. Метод «Дельфи» разработан и применен в США впервые в 1964 г...
Методы стратегического управления
2. Метод управления путем ранжирования стратегических задач
В рамках долговременных программ появляется очень много перемен внешней среды и тем самым формируются стратегические ситуации...
Показатели качества разнородной продукции
ѕ Метод стоимостных регрессионных зависимостей (стоимостной метод).
ѕ Метод предельных и номинальных значений (метод статистической обработки проектов или вероятностный метод). ѕ Метод эквивалентных соотношений...
Показатели качества разнородной продукции
2.1 Метод стоимостных регрессионных зависимостей (стоимостной метод)
Основу метода стоимостных регрессионных зависимостей составляет посылка, что весомость Mi является монотонно возрастающей функцией аргумента Si, выражающего денежные или трудовые затраты...
Профессионализм менеджера
2.1.3 Метод эмпатии (метод личной аналогии)
Метод аналогий всегда был важным эвристическим методом решения творческих задач. Процесс применения аналогии является как бы промежуточным звеном между интуитивными и логическими процедурами мышления...
Разработка управленческого решения по организации найма персонала на вакантную должность
1.4 МЕТОДЫ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ. МЕТОД РАНЖИРОВАНИЯ
Для дальнейшего анализа нам необходимо выбрать семейство целей. Для этого мы используем метод ранжирования. Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в таблице факторов. Ранг...
Разработка управленческого решения по снижению уровня загрязненности реки Обь г. Новосибирска
1.4 Метод ранжирования
Для дальнейшего анализа нам необходимо выбрать семейство целей. Для этого мы используем метод ранжирования. Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в таблице факторов. Ранг...
Реинжиниринг бизнес-процесса (на примере компании Siemens Nixdorf Service)
1.4 Матрица ранжирования БП
Таблица 2. Матрица ранжирования...
Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"
1.7 Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок
На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях...
Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"
1.8 Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее...
Сохранение культурного наследия города Санкт-Петербурга
2.3 Метод ранжирования
Для дальнейшего анализа нам необходимо выбрать семейство целей. Для этого мы используем метод ранжирования. Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в таблице факторов. Ранг...
У.Дж. Кинг "Неписанные законы инженерной практики"
Стремитесь к сжатости и ясности устных и письменных докладов
Для администратора и начальника будет несчастьем иметь подчиненного, который потратит полчаса на бессвязные рассуждения, чтобы рассказать то, на что достаточно фразы из 20 слов...
Управление и социально-психологический климат в коллективе
4. Категории командных характеристик
Можно выделить четыре категории командных характеристик: ценности, разделение власти, личная ответственность и командные стандарты. Ценности. Лидер и члены команды должны руководствоваться человеческими ценностями и стремиться к тому...
Управление стратегическими задачами
1. Управление путем ранжирования стратегических задач.
...
manager.bobrodobro.ru
