Оценка персонала методом ранжирования: преимущества и недостатки. Метод ранжирования это

Оценка персонала методом ранжирования: преимущества и недостатки | Статьи

Проблема 1. В каких случаях имеет смысл проводить оценку персонала ранжированием? Проблема 2. Какие качества сотрудников можно оценивать таким методом? Проблема 3. Для какой категории персонала целесообразно применять ранжирование?

Каждая компании решает сама, какой метод применять, чтобы оценить персонал. Выбор зависит от размера организации, цели оценки и категории сотрудников, для которых это мероприятие проводится. Руководитель должен уметь применять для оценки работников разные способы, как по отдельности, так и в совокупности друг с другом. Один из самых простых методов – это ранжирование. В чем преимущества и недостатки этого метода? В каких случаях ранжирование стоит применять на практике? Как провести этот вид оценки?

Преимущества и недостатки метода

Ранжирование является простым способом оценить персонал. Его легко применять, а результаты могут быть использованы для того, чтобы принять решение о поощрении того или иного работника. Однако этот метод приблизительный, поэтому оценки, сделанные с его помощью, не рекомендуется использовать для развития персонала, профессионального обучения и т. д. без подтверждения другими методами. Рассмотрим плюсы и минусы ранжирования более подробно.

Преимущества:

– простой в использовании;

– помогает проследить за деятельностью работников и сравнить полученные результаты с предыдущими;

– позволяет легко выделить сотрудников, показавших лучший и худший результат работы;

– дает информацию для административных решений: повышение зарплаты, премирование и др.

Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>

Недостатки:

– применим к ограниченному числу сотрудников с одинаковым функционалом;

– вероятность субъективного сравнения;

– может повлечь за собой конфликты между работниками одного подразделения;

– нет возможности сравнить группы с разным функционалом.

Елена СКУРАТОВИЧ, заместитель руководителя департамента по персоналу управляющей компании «Соломбалалес» (г. Архангельск): «Оценку персонала методом ранжирования целесообразно проводить, например, в тех компаниях, где система управления построена по принципу “Управление проектом”. С помощью этого метода можно оценить вклад в результаты труда конкретного сотрудника и учесть это в мотивации. Как правило, следует сравнивать профессиональные и личностные характеристики, а вот оценка поведенческих характеристик может вызвать затруднение из-за отсутствия четких критериев. Например, вполне реально сравнить двух сотрудников по выполненному ими объему работы, а вот оценить, как повели себя работники в конфликтной ситуации, сложно, так как отсутствуют объективные критерии».

Определяемся с видом ранжирования

Существует несколько видов этого метода оценки. Среди них выделяют:

– прямое;

– альтернативное;

– чередующееся;

– парное сравнение.

В каждом отдельном случае применяется одна из разновидностей ранжирования. Выбор зависит от количества оцениваемых и предмета сравнения (например, личностные характеристики, профессиональные компетенции, результаты работы).

Юрий ГРИГОРЬЯН, директор по управлению персоналом УК «Альфа-Капитал» (Москва): «Мы используем ранжирование, чтобы оценить внутреннюю клиенто-ориентированность сотрудников бэк- и мидл-офиса*. Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет распределить работников по степени развития ключевых компетенций. К примеру, при оценке клиенто-ориентированности сотрудники сравниваются по трем показателям: профессионализм, командная работа, ориентация на клиента. Мы составляем внутренние рейтинги и награждаем лучших. После проведения оценки стараемся уделить внимание развитию сотрудников, которые получили худшие результаты. При этом у них всегда есть перед глазами своеобразный эталон поведения – утвержденный стандарт, на который они могут равняться в своей работе».

Совет

Используйте метод ранжирования, только если нужно оценить небольшое количество сотрудников и их должностные обязанности практически одинаковы.

Прямое ранжирование

Такой метод применяют, когда сотрудников надо сравнить по определенному показателю, например, такому как дисциплина или самостоятельность. Работников из оцениваемой группы распределяют от самого лучшего до самого худшего. Также прямое ранжирование может проводиться и по нескольким показателям. В таком случае «ценность» сотрудника будет определяться полученной им суммой баллов. Результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу (см. выше).

Александр ОСИПОВ, директор по персоналу Череповецкого металлургического комбината (г. Череповец): «В нашей компании ранжирование используется при подборе персонала, когда требуется определить лучшего из кандидатов, а также при оценке молодых специалистов на заключительном этапе процесса адаптации, который мы проводим в форме конкурса “Молодой специалист”. Задача конкурса – выявить и поощрить самых активных и ярких работников. При подсчете результатов мы применяем прямое ранжирование, поскольку каждого молодого специалиста оцениваем одновременно по нескольким показателям, а победителя определяем по общей сумме показателей».

Альтернативное ранжирование

Метод позволяет различить худших и лучших сотрудников по какой-то определенной характеристике. Суть альтернативного ранжирования заключается в следующем. Сначала составляют список сотрудников, которых надо оценить. Затем шкалу ранжирования делят на два столбца (левый – лучший рейтинг, правый – худший). Руководитель выбирает сотрудника с высоким показателем производительности и указывает его в верхней строке соответствующего столбца, потом выбирает работника с низкой эффективностью и вписывает его в нижнюю строку противоположного столбца и так далее для всего списка (образец на стр. 90).

Словарь HR-а

Фронт-офис (с англ. front-office) – подразделение компании, предоставляющей финансовые услуги, сотрудники которого непосредственно взаимодействуют с клиентами. Бэк-офис (с англ. back-office) – подразделение компании, предоставляющей финансовые услуги (банк, брокерская организация и т. п.), сотрудники которого осуществляют операции по оформлению, регистрации и учету сделок с ценными бумагами, а также проводят расчеты с клиентами. Мидл-офис (с англ. middle-office) – подразделение компании, предоставляющей финансовые услуги, сотрудники которого управляют рисками, рассчитывают прибыль и потери организации.

Чередующееся ранжирование

Этим методом также оценивают персонал по определенному показателю. Но в данном случае не обязательно составлять специальные таблицы. На листе бумаги с левой стороны перечисляют сотрудников, которые должны быть проранжированы, затем из них руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне листа. Потом наименее ценного сотрудника записывает в нижнюю часть на правой стороне. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все сотрудники не будут распределены. В результате получается список работников, выстроенных руководителем в ранг от наиболее ценного до наименее значимого (образец на стр. 91).

Парное сравнение

Этот метод эффективен при аттестации и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом по определенному критерию. Парное сравнение проводится с помощью таблицы (см. выше). В ней указывают возможные пары работников по оцениваемой характеристике. Если руководитель считает, что у первого сотрудника выше, например, качество работы, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого человека не сравнят с другим. Потом число плюсов для каждого сотрудника суммируется. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию.

Каждый из методов оценки имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому еще раз обращаем ваше внимание на то, что применять ранжирование необходимо в совокупности с другими методами либо использовать его в тех случаях, когда приоритетной задачей является сравнение работников друг с другом, чтобы выделить сотрудников, показавших лучшие результаты труда.

www.hr-director.ru

22. Метод бенчмаркинга. Метод ранжирования. Маркетинг. Ответы на экзаменационные вопросы

22. Метод бенчмаркинга. Метод ранжирования

Одним из современных маркетинговых методов является метод бенчмаркинга.

Бенчмаркинг – это сравнение показателей ведения бизнеса на предприятии с аналогичными характеристиками компаний с целью определения источников высокой эффективности работы и внедрения лучшего опыта. Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке. Не случайно в японской экономике этот термин соотносится с понятием, означающим «усилие, беспокойство лучшего (лидера) стать еще лучшем (лидером)»[1]. На российских предприятиях данная система исследований не сыскала должного уважения, хотя некоторые компоненты этой системы довольно успешно используются. Существуют четыре вида проведения сравнительных исследований:

1) сравнение своей компании с конкурентами; без привлечения независимых консультантов выполнить эту работу довольно сложно, т. к. только им под силу обеспечить конфиденциальность информации. Специалисты в США считают, что в этом случае можно говорить о повышении производительности на 20 %;

2) если компания принадлежит к холдингу, провести сравнение его с аналогичными компаниями. Следует ожидать повышения производительности на 10 %;

3) сравнить свою компанию с большим количеством других компаний. Повышение производительности – 35 %;

4) сравнить характеристики работы отдельных функций или подразделений своей организации с аналогичными параметрами у компаний, которые выполняют эти функции лучше всех. Повешение производительности – свыше 35 %. Бенчмаркинг можно отнести к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют. Часть специалистов считают, что бенчмаркинг означает копирование методов управления у других, успешно работающих предприятий, после того как путем сравнения с другими областями деятельности конкурентов были выявлены слабые стороны своего предприятия. Однако всегда существует риск того, что применение данных методов впервые выводит предприятие на лидирующую позицию, а их копирование уже не приносит желаемого эффекта.

Можно сказать, что бенчмаркинг благодаря своей сути представляет собой направление маркетинговых исследований, и, как и проведение любого другого маркетингового исследования, его целесообразность должна быть доказана.

Главным преимуществом бенчмаркинга является то, что с его помощью производственные и маркетинговые функции становятся более управляемыми, когда используются и внедряются уже испытанные другими методы и технологии.

Сам процесс бенчмаркинга можно разбить на несколько фаз:

1) определение объекта анализа превосходства. Нужно выявить предприятия, которые целесообразно исследовать, а также решить, как проводить анализ превосходства: с внутренней или внешней точек зрения, например с позиции восприятия покупателя;

2) выявление партнеров по анализу превосходства. Партнеры должны быть не только успешными предприятиями, но и по возможности иметь высокую степень сопоставимости с собственным предприятием. В качестве источников информации могут использоваться как первичные, так и вторичные данные;

3) сбор информации. Включает следующие задачи;

а) опросные листы;

б) сбор информации о сильных и слабых сторонах собственного предприятия;

в) сбор информации о партнере по анализу превосходства;

г) документальное оформление информации;

д) проверка имеющихся в наличии данных;

4) анализ информации. Здесь очень многое зависит от того, кто непосредственно будет заниматься анализом, от его компетентности и непредвзятости;

5) внедрение в жизнь результатов, полученных в ходе исследований. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий, которые должны вести к инновационному развитию собственной организационной структуры;

6) контроль над процессом внедрения результата и повторение анализа. Контроль можно и должно проводить по двум направлениям. Во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий; во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Метод ранжирования производится с учетом основных и дополнительных критериев. К основным критериям ранжирования относят:

1) емкость рынка – объем реализуемого в регионе продукта, аналогичного тому, который производит компания в течение одного года, рассчитанный на основе данных национальной промышленной или внешнеторговой статистики;

2) инвестиционную политику с точки зрения долговременного результата коммерческой деятельности, согласно которой предпочтение следует отдать тем рынкам, где проводится интенсивная и рассчитанная на несколько лет инвестиционная политика в отраслях, потребляющих определенные виды продукта, интересующие компанию;

3) географическое положение. Этот критерий работает не для всех видов продукта;

4) стабильность правового режима.

Дополнительными критериями ранжирования считаются:

1) динамика развития отраслей, где компания может найти своих потребителей;

2) прогноз развития основных конъюнктурообразующих факторов на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

3) острота конкуренции на рынке.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Метод ранжирования - это что такое?

Любому предприятию нужно постоянно отслеживать точность и эффективность принятой системы оплаты и корректировать ситуацию при необходимости. Если положение дел требует разработки новой схемы, то она должна отвечать целям и задачам организации, ее специфическим потребностям. Вместе с этим нельзя забывать и об удовлетворении нужд персонала, обеспечении справедливого распределения вознаграждения между работниками предприятия.

Особенности выбора

До недавнего времени было принято считать, что компании достаточно использовать одну схему оплаты. Разрабатывалась универсальная система, учитывающая возможности и потребности предприятия. Например, компания могла выбрать схему с дополнительными выплатами. В настоящее время руководство большинства организаций пришло к выводу, что необходимо использовать системы в зависимости от условий, в которых действует фирма. При этом следует учитывать специфику выпускаемой продукции, предоставляемых услуг либо выполняемых работ. Немаловажное значение имеет и природа производства. В частности, речь идет о необходимых навыках персонала, технологиях, автоматизации, длительности технологического цикла и так далее. Учитывается и характеристика рабочих ресурсов: возраст сотрудников, стабильность кадров, текучесть, количество прогулов и пр. Кроме этого, на выбор системы оплаты влияют и другие факторы: состояние рынка труда, специфика отношений в коллективе.

Оценка объектов по методу ранжирования

Она предполагает формирование модели дифференцирования операций. Оплата за то или иное действие устанавливается после согласования. Этот подход тесно связан с содержанием деятельности. При его использовании выполняется оценка качества совершенных операций. При этом во внимание не принимаются ни конкретный исполнитель, ни внешние факторы рынка. Оценка качества должна базироваться на объективном анализе деятельности. Исходный пункт исследования связан с теми видами деятельности, оплата которых считается всеми сторонами отношений справедливой, которые имеют определенное сходство с другими категориями, чтобы их можно было сопоставить.

Самый простой вариант

Им является метод прямого ранжирования. Простым он считается потому, что анализ осуществляется путем распределения видов деятельности в зависимости от той ценности, которую они имеют для предприятия. Метод ранжирования – это способ сопоставления содержания какой-либо операции с процессом, принятым за исходный. В результате анализа действие относится на соответствующую позицию. Зачастую сравнение двух объектов осуществляется по должностной инструкции. При этом не проводится глубокий анализ содержания операций. Метод ранжирования – это способ, который целесообразно применять в небольших компаниях. На таких предприятиях, как правило, выполняется немного разных операций. В крупных компаниях такой подход может оказаться совершенно бесполезным. В таких фирмах обычно осуществляются разные виды деятельности с различным содержанием. Этим предприятиям подойдет метод качественного упорядочивания. Отнесение операций к той или иной категории в таких случаях осуществляется в соответствии с утвержденной схемой. Это особенно актуально, когда установка большого количества индивидуальных уровней и ставок оплаты совершенно неприемлема.

Плюсы и минусы подхода

Метод ранжирования – это одна из схем, которая может вводиться очень быстро в практику предприятия. Его несомненным преимуществом является экономичность в использовании. Вместе с этим анализ может быть выполнен на основе неполных данных и без учета ряда стандартов. Часто отмечается недостаточный уровень квалификации и отсутствие необходимых знаний у специалистов, использующих метод ранжирования. Это, в свою очередь, указывает на поверхностный характер анализа и может привести к градации не столько видов деятельности, сколько их исполнителей.

Альтернативный вариант

Им является метод классификации. Этот способ широко используется при определении зарплат служащих в учреждениях, дифференциации навыков специалистов обрабатывающей промышленности. В отличие от рассмотренного выше, этот вариант предполагает установление структуры градаций и соответствующего вознаграждения до выполнения тщательного исследования тех или иных операций. Число уровней при этом строго определено, установлены функции. Соответственно, понятны и выплаты по каждой позиции. Метод классификации предполагает составление описаний градаций таким образом, чтобы в них были отражены существенные отличия в обязанностях, навыках, требованиях к профессиональной деятельности.

Формирование таблицы

Виды деятельности, которые выполняются по простым инструкциям при постоянном контроле, относятся на низшую позицию. На каждой следующей ступени отражается более высокий уровень обязанностей, навыков, требований и так далее. Вместе с этим снижается степень контроля. Вся деятельность не разбивается на составляющие. Она рассматривается как одно целое. Группировка объектов осуществляется следующим образом.

Шкала Д	Обычная рутинная деятельность.
Шкала С	Операции, требующие специальных знаний, опыта, обучения в определенной сфере. Для выполнения работы сотрудник должен обладать определенными личными характеристиками. Деятельность требует высокой степени точности и надежности при контакте с деталями. Контроль операций, кроме общего руководства, не предусматривается.
Шкала В	Деятельность требует серьезных специальных теоретических и практических знаний, опыта. Для выполнения некоторых операций необходимы высокие личные качества. Необходима высокая степень точности и надежности при взаимодействии с деталями. Выполненные операции дополнительно не проверяются. От сотрудника ожидается индивидуальная ответственность при изучении инструкции, инициативность при принятии решений. Предполагается руководство средней/небольшой группой персонала.
Шкала А	Деятельность требует очень серьезной подготовки, специальных знаний, навыков, опыта. Сотрудник должен уметь организовывать и выполнять некоторые операции самостоятельно. Предполагается ответственность за результаты деятельности и поведение небольшой группы персонала, умение анализировать их способности и эффективность их труда.

Преимущества и недостатки

Рассмотренный выше метод тоже считается относительно простым, легко применимым и недорогим. Однако, несмотря на то, что результаты, полученные в ходе анализа, могут вполне удовлетворять заинтересованных лиц, суммы вознаграждения за ту или иную деятельность могут оказаться в зависимости от существующих ставок. Из недостатков следует также отметить большую трудоемкость составления описаний ступеней. Это может стать настоящей проблемой для крупных предприятий. Сложности часто возникают при непосредственном отнесении той или другой операции на конкретную позицию. Зачастую это сделать крайне проблематично, поскольку у нескольких видов деятельности могут оказаться схожие характеристики. При этом анализ не всегда достаточно подробен для правильной классификации.

Сопоставление факторов

Первая задача при применении этого метода заключается в четком описании признаков, которые будут использоваться в анализе. Как правило, ими выступают требования к образованию, подготовке, физической в том числе, условия деятельности, ответственность, наличие определенных навыков. В зависимости от специфики предприятия перечень может сужаться или расширяться. Для анализа подбираются определенные виды операций, которые будут выступать как ключевые. Относительно них составляются должностные инструкции. Соответственно, назначаются и ставки для каждого вида деятельности. Особенность этого метода - в использовании существующих тарифов ключевых операций для определения нескольких фиксированных точек на шкале для показателей, которые выявляются в процессе анализа. Выбранные виды деятельности должны иметь существенные отличия. Их необходимо подробно описать. Количество ключевых видов деятельности должно быть достаточным для фиксации требуемого числа реперных точек для сопоставления всех операций: от простейших до самых сложных. Далее работы распределяются по их значимости в соответствии с выбранными факторами. Аналогичным образом устанавливаются выплаты за те или иные признаки по ключевым видам операций. Количественные показатели выставляются пропорционально используемым факторам. К примеру, деятельность инструментальщика условно характеризуется 20 единицами. Соответственно, их можно разбить на следующие количественные показатели:

За умение и навыки – 9.
За требование к уровню знаний – 5.
За физические требования – 2.
За условия труда – 1.
За ответственность – 3.

Далее сопоставляются результаты распределения деятельности по оплате и факторам. Возникающие несоответствия можно устранить корректировкой ставок либо содержания операций. Если же это сделать не представляется возможным, то выбранный вид работ не может считаться ключевым. На последнем этапе все типы деятельности можно расположить на шкале в соответствии с их соотношением с основными операциями по содержанию. Каждый фактор будет исследоваться отдельно, пока не сформируются новые уровни ставок оплаты для всех работ на предприятии. Суть этого способа состоит в том, что тарифы по ключевым типам операций рассматриваются как итоговые и правильные. Другие виды деятельности распределяются по каждому признаку и подгоняются под главную шкалу.

Положительные и отрицательные моменты

В качестве основного преимущества рассмотренного выше метода следует отметить тот факт, что во внимание принимаются факторы, по которым определяется относительная ценность разных видов операций. Этот способ позволяет выстроить базовую шкалу, которая выражается в денежных единицах. По ней могут оцениваться и неключевые работы. Такой подход считается более гибким и точным в отличие от предыдущих двух. Вместе с тем для внедрения и последующего применения данного метода необходимо больше времени. Кроме того, его проблематично разъяснять сотрудникам. При использовании этого метода со временем может проявиться определенная несправедливость в выплатах. Она обуславливается неадекватностью действующих ставок или подходов, в соответствии с которыми рассматривается значимость той или иной деятельности для предприятия. Стоит также отметить, что, несмотря на явную научность метода, пропорциональное ранжирование оплаты по разным факторам является все же произвольным. В этой связи в настоящее время этот способ не так популярен, как другие.

Балловое распределение

Метод определения рейтинга базируется на предположении, что существуют признаки, общие для всех типов операций. Этот способ может содержать различное число факторов – от 3 до 40. В одной из самых распространенных сегодня схем используются следующие объекты рейтинга:

Усилия.
Навыки.
Условия деятельности.
Ответственность.

Они, в свою очередь, могут разделяться на 10-15 подфакторов. Требования, которые предъявляются к ним впоследствии, могут дифференцироваться на несколько уровней. Количество баллов, приписанных к каждому фактору, может быть разным. Это обуславливается использованием взвешенного баллового распределения. Метод прямого ранжирования предполагает одинаковое отнесение значений на каждый фактор.

Ход анализа

Чтобы определить ранг объекта, необходимо:

Отобрать факторы, которые будут считаться общими для всех видов операций.
Определить число уровней для каждого признака при сопоставлении типов деятельности.
Рассчитать удельный вес для каждого фактора.
Определить ценность каждого признака или уровня в баллах.

После этого начинается разработка должностных инструкций по каждому виду деятельности. Как правило, они составляются в соответствии с результатами систематического анализа операций. Различные работы оцениваются по сформированным инструкциям, а также по совокупности факторов каждой из них либо всех видов деятельности по первому признаку, затем по второму и так далее. Как правило, используется второй вариант, поскольку он облегчает анализ относительной ценности операций.

Плюсы и минусы баллового распределения

Основное достоинство этого метода состоит в том, что с его помощью подсчитываются только баллы, но не суммы оплаты. В этой связи его применение существенно не влияет на действующие ставки, в отличие от трех предыдущих подходов. Метод баллового ранжирования считается более объективным, так как базируется на сведениях о каждом типе операций, полученных при их анализе. Это позволяет давать более обоснованные разъяснения по вопросам о достоверности данных. Вместе с этим в данном варианте содержится большое количество субъективных и произвольных компонентов. В частности, они проявляются при:

Выборе типов и количества уровней и факторов, которые будут использоваться при оценке.
Распределении удельного веса либо баллов по признакам.

На практике достаточно сложно принимать решения по указанным пунктам. В этих ситуациях почти всегда проявляется субъективная оценка, поскольку объективные признаки отсутствуют. Соответственно, в результате значимость одних операций может быть преувеличена. Чтобы использовать этот метод, необходимо обладать техническими навыками. Этот подход не такой гибкий, как предыдущие. При его использовании сложно учитывать изменения общехозяйственных условий и прочих факторов. Метод баллового ранжирования имеют в виду специалисты, когда указывают, что анализ деятельности, по сути, выступает как статистическая операция, и ее необходимо приспосабливать к динамической ситуации. Между тем, оценка работы может использоваться для сбора информации об изменениях в содержании операции и перевода их в стоимостные величины.

Заключение

Необходимо сказать, что все методы, вне зависимости от сложности и научной обоснованности, базируются прежде всего на произвольных решениях, а также субъективных критериях. Все они в значительной степени зависят от действующего соотношения разных типов профессиональной деятельности. Во многих ситуациях единственным способом предотвратить проблемы и конфликты, связанные с несправедливостью выплат, выступает именно оценка работ. Однако результаты такого анализа нельзя рассматривать как неоспоримые и абсолютно правильные. Возможно, целесообразно на практике периодически выполнять оценку, регулярно пересматривать факторы и уровни, составлять новые шкалы, определять значимость той или иной деятельности, если это поможет снизить напряженность.

autogear.ru

Метод ранжирования - это что такое?

Особенности выбора

Справедливость оплаты

Одной из ключевых функций предприятия либо отрасли промышленности выступает определение соотношения между выполняемой работой и получаемым за это вознаграждением. Большая часть сотрудников сравнивают свою зарплату с той, которую получают другие, в особенности коллеги. Для многих работников дифференцированная система вполне приемлема. Однако стремление к справедливому распределению средств требует, чтобы различия между получаемыми суммами регламентировались открыто. Для реализации этой задачи были выработаны специальные экспертные методы дифференциации. Рассмотрим их подробно.

Экспертные методы: общая характеристика

Существуют различные подходы к дифференциации и обоснованию различий оплаты труда. Все их принято разделять на 4 крупные категории. В первую входят методы оценки работ. Они формируют более систематичный подход к решению проблемы. Другие варианты разрабатываются индивидуально для каждого конкретного случая. Они именуются специализированными. Эти подходы базируются на локальных актах. При анализе в таких случаях в первую очередь исследуется объем средств, выделяемых на выполнение той или иной профессиональной деятельности. Затем выстраивается схема дифференцированной оплаты. Она может удовлетворять сотрудников или не соответствовать их потребностям. На практике чаще всего возникает вторая ситуация. Она сопровождается постоянными спорами и претензиями со стороны сотрудников к руководству.

Оценка объектов по методу ранжирования

Самый простой вариант

Плюсы и минусы подхода

Альтернативный вариант

Формирование таблицы

Шкала Д	Обычная рутинная деятельность.
Шкала С	Операции, требующие специальных знаний, опыта, обучения в определенной сфере. Для выполнения работы сотрудник должен обладать определенными личными характеристиками. Деятельность требует высокой степени точности и надежности при контакте с деталями. Контроль операций, кроме общего руководства, не предусматривается.
Шкала В	Деятельность требует серьезных специальных теоретических и практических знаний, опыта. Для выполнения некоторых операций необходимы высокие личные качества. Необходима высокая степень точности и надежности при взаимодействии с деталями. Выполненные операции дополнительно не проверяются. От сотрудника ожидается индивидуальная ответственность при изучении инструкции, инициативность при принятии решений. Предполагается руководство средней/небольшой группой персонала.
Шкала А	Деятельность требует очень серьезной подготовки, специальных знаний, навыков, опыта. Сотрудник должен уметь организовывать и выполнять некоторые операции самостоятельно. Предполагается ответственность за результаты деятельности и поведение небольшой группы персонала, умение анализировать их способности и эффективность их труда.

Преимущества и недостатки

hochyvseznat.ru

1. 2. 2 Методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

- просты в использовании;

- позволяют легко разделить хороших и плохих работников;

- дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Прямое ранжирование

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Чередующееся ранжирование

Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию – ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Парные сравнения

Этот метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный. Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N – 1)/2, где N – число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 – уже 105 сравнений.

Управление по целям

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Управление по целям – это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей. Из шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.

2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих коррективов и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса. За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений. Любая цель стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

- Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

- Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.

- Цели должны быть конкретными.

- Должен быть четко определен срок исполнения.

- Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

- Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.

- Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.

- Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.

- Важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

- Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель. Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом. В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению. Итак, во второй главе данной работы были рассмотрены конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно сделать вывод о том, что выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.

studfiles.net