Шаг 5. Ранжирование и выбор значимых рисков. Что такое ранжирование рисков

Шаг 5. Ранжирование и выбор значимых рисков

Кроме процедуры сортировки рисков необходимо проранжировать риски - определить RR (risk ranking) для каждого риска. Формула для определения RR такова:

RR = Вероятность риска х Степень воздействия риска

Отчасти этот шаг повторяет сортировку рисков по карте, однако специалисты советуют проводить его, так как это понадобится в дальнейшем. Потом уже можно определить, какие риски будут запущены в процесс управления рисками. Список рисков согласно значению RR позволяет отсортировать их. Таким образом, риски, которые возникают с очень низкой вероятностью или будут оказывать очень незначительное воздействие на проект, могут быть удалены из дальнейшего анализа.

Самое важное на этом шаге - принять решение по поводу пороговых величин рисков, которые будут участвовать в дальнейшем рассмотрении. Это сложный вопрос, по которому трудно дать конкретные рекомендации. Огромную роль здесь играет опыт руководителя проекта, а также уровни рисков, которые приняты как пороговые в компании. Если в компании принят максимальный уровень риска проектов 77 (степени влияния по шкале 4 и вероятности от 1 до 10), то все риски, имеющие RR выше 45-50, должны быть признаны значимыми. Все риски, имеющие RR ниже 45-50, документируются, но в работу по управлению рисками не запускаются.

Еще один совет состоит в том, чтобы проанализировать риски на предмет их принадлежности к определенной задаче. Это делается сортировкой RMC-карт. Если среднее число рисков для различных задач проекта равно 3, а для некоторой задачи было идентифицировано 10 рисков, со значениями RR, колеблющимися от 10 до 50, то такие риски также стоит признать значимыми и вносить в план по управлению рисками.

Следует проанализировать и причины рисков. В формате идентификации рисков, который мы обсуждали в предыдущей статье - Cause-Risk-Effect (CRE), - есть дополнительное преимущество: можно отсортировать данный список по причинам. Здесь важно отметить, что при определении риска в CRE-форме очень важно грамотно описать причину риска, а не ограничиваться общими словами. В таблице 5 мы приводим примеры правильно и неправильно описанного риска. Именно это позволяет грамотно сортировать риски по причинам. Часто такая сортировка показывает, что какая-то причина, сотрудник или событие вызывает более чем один риск. Таким образом, претендентами на дальнейшее участие в процессе управления рисками являются риски с высоким рангом, задачи с количеством рисков, сильно отклоняющимся от среднего по задаче, и часто встречающиеся причины рисков.

Таблица 5. Неправильное и правильное определение риска

Причина	Риск	Эффект
Неправильно определенный риск
Есть проблемы с системой backup\recovery	Может привести к потере важных данных	?
Риск, определенный согласно стандарту
Было три случая, когда система backup\recovery не срабатывала. Хотя и были предприняты попытки определить и устранить причину сбоев, однако на момент старта данного проекта ничего так и не было сделано.	Означает, что backup\recovery опять может дать сбой	Что может привести к потере важных данных и результатов тестирования в рамках проекта

studfiles.net

Риск-менеджмент - благородное дело

Можно выделить три подхода к организации риск-менеджмента (РМ). Во-первых, управлением рисками в рамках своей компетенции могут заниматься подразделения компании. Например, в промышленной группе "Маир", по словам ее финансового директора Сергея Иванова, с текущими и комплексными рисками работает отдел планирования и анализа, а финансовыми рисками занимается отдел, управляющий денежными потоками. "Мы не выделяем управление рисками в отдельное подразделение, - утверждает Сергей Иванов, - потому что существующая модель работы себя оправдывает. Ведь главное - это адекватная оценка возможного риска и действия по его предупреждению или минимизации". Как рассказал журналу "Финанс." директор казначейства ОАО "Вымпелком" Константин Марков, несколько иначе построена работа с рисками в его компании - управлением финансовыми, в том числе валютными и кредитными рисками, занимается казначейство, оно же отвечает за страхование собственности компании.

Второй подход можно назвать пассивным риск-менеджментом с привлечением внешних консультантов, которые проводят оценку рисков, готовят аналитический отчет со своими выводами и предложениями, выносимыми на уровень правления или совета директоров. При этом консультанты могут проанализировать риски как всей компании, так и отдельной сделки.

И наконец, компании применяют активный риск-менеджмент, при котором всю работу по снижению рисков координирует специально созданное подразделение. В зависимости от потребностей компании его глава может входить в правление и подчиняться непосредственно генеральному директору компании (тогда его можно назвать риск-директором или Chief Risk Officer) или подчиняться одному из других ключевых менеджеров, например финансовому или коммерческому директору.

Подразделения по РМ обычно появляются в тех компаниях, где даже одно негативное событие может сильно повлиять на имидж предприятия и на весь бизнес в целом. Яркий пример - "Аэрофлот", в котором кредитный риск после появления департамента риск-менеджмента сократился в два раза. "Просто наша деятельность связана с катастрофическими рисками, - говорит менеджер по оценке рисков "Аэрофлота" Александр Кирин. - Они несопоставимы с возникающими в других отраслях".

Специалисты выделяют четыре основные стадии работы с риском: выявление риска; оценка и анализ; выбор метода снижения риска и запуск этого механизма; контроль результатов и последующая корректировка политики компании.

1. Выявление рисков. Перед тем как уменьшить риск, надо его найти. Здесь, по мнению большинства опрошенных журналом "Финанс." финдиректоров и риск-менеджеров, возникает главная проблема риск-менеджмента в России - нехватка сведений. "Информационный вакуум, - рассказывает риск-менеджер ГМК "Норильский никель" Шамиль Курмашов, - основное препятствие для построения корпоративной системы управления рисками. Возникают трудности с восстановлением статистики аварий, их типов, причин, потому что целенаправленной работы в этой области никогда не велось. Никто не накапливал даже статистику сбоев в конкретной отрасли промышленности, а тем более по типу оборудования".

Существует два основных способа преодоления этой проблемы. Один из них - это анализ финансовых документов, но он подходит только для финансовых рисков, например, связанных с торговыми операциями. Для обнаружения остальных помогает второй способ - общение с менеджерами, принимающими риски. По словам Шамиля Курмашова, его ориентируют также научно-исследовательские отраслевые подразделения, входящие в структуру "Норникеля".

По результатам анализа полученной информации выделяют основные группы рисков. Скорее всего их список не будет совпадать для предприятий, работающих в разных отраслях. Например, финансовый директор АПК "Черкизовский" Андрей Комаров для своей компании наиболее значимыми считает организационные (в первую очередь кадровый вопрос) и отраслевые риски (в частности, недавнее введение квот на импорт мяса). А для Сергея Иванова из МАИР важнее финансовые (например, риск неоплаты) и производственные (риск непоставки сырья или поломки оборудования) риски.

2. Оценка и анализ рисков. Наступает время второго этапа - оценки и анализа рисков. На предприятиях это проще всего сделать двумя способами, которые достаточно просты и строятся на экспертных оценках. Один из них - составление карты рисков, позволяющей наглядно расположить события по их вероятности и серьезности последствий. Если же определить конкретную частоту событий слишком сложно, то "легким движением руки" карту можно превратить в матрицу и проставить в ней более расплывчатые градации, например "незначительный", "умеренный" или "высокий" риск. С помощью такой карты или матрицы выделяются наиболее и наименее важные для компании риски. Другой распространенный способ - интегрированная оценка рисков. Для нее каждый риск раскладывается по трем основным показателям (вероятность наступления рискового события, время его воздействия и величина риска). Затем нужно сложить первые два, а сумму умножить на третий. Каждая компания может устанавливать свою шкалу для расчетов. Полученные результаты заносятся в карту или матрицу рисков. Пример ранжирования рисков для гипотетической компании приведен во врезке. На Западе широко распространены такие методы риск-менеджмента, как VAR (Value At Risk - совокупный риск компании) или EAR (Earnings At Risk - риск дохода). Но они больше подходят для банков и других финансовых институтов.

3. Снижение рисков. Этот этап включает как снижение последствий уже случившегося негативного события, так и уменьшение вероятности того, что оно вообще произойдет.

Для работы по первому направлению в "Аэрофлоте", по словам Александра Кирина, был создан Центр управления кризисными ситуациями (ЦУКС). "Этот центр - постоянно действующее подразделение авиакомпании, - рассказывает он. - Основная задача ЦУКСа - разработка внутренних инструкций. Например, был создан план действий в кризисной ситуации, который ежегодно тестируется авиакомпанией в ходе страховых и технических инспекций, риск-аудита качества страхового покрытия. При этом привлекаются внешние эксперты и консультанты". Подробный материал о системе риск-менеджмента "Аэрофлота" читайте в следующем номере.

Яркий пример применения плана кризисных ситуаций: головной офис и центральный сервер страховой компании Marsh & McLennan располагался в одной из башен-близнецов Всемирного торгового центра. 11 сентября 2001 года после атаки террористов в соответствии с заранее составленным антикризисным планом заработал штаб по действиям в чрезвычайных ситуациях. Была обеспечена непрерывность ведения бизнеса, а операции перевели на резервный сервер. За один день было восстановлено 98% потерянной информации, и примерно через полтора дня после терактов компания Marsh & McLennan начала работать в полную силу.

Противоположная ситуация случилась с одним из российских банков. Из-за короткого замыкания возник пожар и погиб сервер с основной информационной системой. Работа была парализована: клиентские запросы не обрабатывались, ежедневный отчет в ЦБ отправить не удалось. Мало того, огонь распространился на соседние помещения, где хранились резервные копии информационной системы с данными за последний месяц. Через неделю удалось восстановить только часть этих данных. А после пожарных офис был в таком состоянии, что руководство банка было вынуждено объявить сотрудникам двухдневный выходной. Чтобы работа всего банка не была парализована, нужно было предусмотреть вариант работы в резервном офисе, а сервер с копиями должен был находиться как можно дальше от основного.

Для уменьшения вероятности наступления негативного события в мире давно придумали множество методов, но чаще всего они неприменимы к российским условиям. Например, хеджирование (с его помощью сужается область возможных нежелательных результатов: отказываясь от дополнительных доходов в случае повышения цен на рынке, но защищаясь от убытков при их понижении) не применяется в России из-за недостаточной развитости рынка производных финансовых инструментов - фьючерсных контрактов и опционов на них (ликвидные торги ограниченным количеством инструментов ведутся только в системе FORTS). Российские компании и банки используют собственные методы для снижения рисков, например работают по предоплате или включают в контракты пункты на случай изменения внешних условий.

Главным методом риск-менеджмента в России остается страхование. Главная задача риск-менеджера (или страхового менеджера) определить, какие риски можно передать страховщику, а с какими разобраться самому. Например, с пожаром или любым другим стихийным бедствием своими силами не справиться, а вот повальные увольнения работников можно предотвратить, если создать продуманную систему мотивации сотрудников. А застраховаться от угрозы введения квот на импорт мяса можно путем развития собственной сырьевой базы. Так сделали на "Черкизовском" и сейчас покрывают потребности в мясе на 50%.

4. Контроль и корректировка. На стадии снижения вероятности наступления риска успокаиваться рано. На последнем этапе менеджер, отвечающий за управление рисками, проверяет эффективность предпринятых мер.

Чаще всего риском управляют в условиях неполной информации о возможных последствиях принятого решения, поэтому выбранные методы снижения риска могут оказаться неподходящими. Стратегия управления риском должна постоянно совершенствоваться с учетом свежих сведений и нового опыта.

Классификация рисков

Стратегические риски: война, террористические акты, революции, восстания, забастовки, изменения в законодательстве, отраслевых правилах, макроэкономические риски, политические риски, особенно актуальные для России риски экспроприации и конфискации, потеря репутации.

Операционные риски возникают в процессе ежедневной деятельности компании: безопасность на рабочих местах и финансово-информационной системы, компенсации уволенным сотрудникам, нарушение авторских прав, неумышленные ошибки персонала и компьютеров, нечестность и халатность сотрудников, технологические риски.

Финансовые риски связаны с финансовыми операциями и платежеспособностью контрагентов: валютный риск; изменение (падение) капитализации, инфляция, кредитный риск, риск ликвидности, неблагоприятное изменение цен на биржах, банкротство; риск изменения процентных ставок.

Риски опасностей - это форс-мажорные риски, например природные катастрофы, вандализм, падение самолетов, враждебные поглощения, эпидемии.

Пример ранжирования рисков

1) Вероятность наступления события (4 балла).

Один балл получат события с очень низкой степенью вероятности (оно может произойти раз в три года и реже), два - с низкой вероятностью (не чаще одного раза в год), три балла - с высокой вероятностью (рисковые события происходят считанное количество раз в год) и четыре - с очень высокой вероятностью (события происходят неоднократно в течение года).

2) Время воздействия рискового события (3 балла).

В этом случае один балл получают события, происходящие в течение продолжительного периода, и есть время на реакцию и воздействие на риск. Два балла ставится событиям, происходящим быстро, но с растянутым эффектом и ограниченной возможностью их предупреждения, а три балла предусмотрены для внезапных событий с мгновенным эффектом.

3) Величина риска (6 баллов).

Один балл - малое воздействие (суммарная годовая оценка риска менее $100 тыс.).

Два балла - незначительное воздействие (суммарная годовая оценка риска менее $500 тыс.).

Три балла - среднее воздействие ($500 тыс. - $1 млн).

Четыре балла - существенное воздействие ($1-25 млн).

Пять баллов - крупный убыток ($25-100 млн).

Шесть баллов - критическое воздействие (более $100 млн).

Настольная книга по рискам

В начале декабря издательство "Вершина" выпустит книгу "Управление рисками", изданную при участии журнала "Финанс.". Книга состоит из 10 разделов, в каждом из которых приведено несколько исследований по достаточно узким темам. Авторы каждого из них - специалисты в своем вопросе, в основном лучшие преподаватели академических вузов и бизнес-школ США и Европы и риск-менеджеры компаний и банков. То есть идеи, представленные в книге, являются концентрированным воплощением опыта сразу нескольких десятков профессионалов. В этом ее преимущество по сравнению с другими изданиями или монографиями. Ценно также то, что теоретические положения авторы сочетают с подробными объяснениями и практическими примерами. Это делает работу доступной для широкого круга людей. Книга станет практическим руководством по управлению рисками для аналитиков по стратегическому и оперативному управлению, специалистов финансовых, коммерческих служб и отделов персонала, для представителей частных и государственных компаний, банковского, страхового сектора и фондового рынка. За рубежом книга вышла под редакцией главного редактора Financial Times Mastering Джеймса Пикфорда, в России - главного редактора журнала "Финанс." Олега Анисимова.

Сергей Иванов, финансовый директор промышленной группы "Маир":

Так как наша компания занимается производством и реализацией продукции, мы выделяем две основные группы рисков: финансовые и производственные. К первым мы относим валютные, процентные, кредитные риски и риск неоплаты, а ко вторым - риск выхода оборудования из строя и непоставки сырья. У нас существуют проверенные методы работы с ними. Так, для снижения валютных рисков мы составляем кредитный портфель из рублей и валюты в том же соотношении, что и в общей структуре выручки.

В случае проведения Центральным банком политики кредитной экспансии нашей компании невыгодно указывать в кредитных договорах фиксированный процент. Поэтому для снижения процентных рисков мы предусматриваем плавающую ставку в соответствии со ставкой рефинансирования или другими индикаторами денежного рынка.

Для уменьшения кредитных рисков обязательно предусматривается в договоре возможность заемщика в одностороннем порядке погасить кредит. Нам это может быть выгодно в случае наличия в определенный момент времени у компании избыточной ликвидности или изменения конъюнктуры на кредитном рынке.

Мы постоянно изучаем характер и оборачиваемость дебиторской задолженности по контрагентам для снижения риска неоплаты. Затем по результатам анализа устанавливаем лимиты в зависимости от сроков и истории работы, величины оборотов и финансового состояния. Кроме того, для снижения этого риска мы используем аккредитивные схемы и банковские гарантии при работе с новыми малоизвестными партнерами.

Для снижения риска непоставки сырья мы ведем статистику выполнения условий и сроков отгрузки сырья, анализируем финансовую устойчивость поставщиков. Кроме того, стараемся работать не с одной компанией, а с тремя-четырьмя.

Служба, которая следит за состоянием основных фондов и проводит плановые текущие и капитальные ремонты, уменьшает риск выхода из строя оборудования. Кроме того, на многих наших предприятиях мы используем страховую защиту для снижения ущерба от аварий.

Александр Базымянский, финансовый директор ассоциации "Сталс":

Наша компания занимается оптовой торговлей продуктами питания на Северо-Западе. Этот рынок сильно подвержен рискам колебания цен из-за сезонных факторов и непропорционального распределения товара по регионам. Прежде всего риск заключается в неверной оценке емкости рынка при закупке товара. Товар, который в данный момент считается дефицитным, может быть закуплен в избыточном количестве региональными оптовыми компаниями. Наступает быстрое перенасыщение рынка, и цены обваливаются. Чтобы избежать риска неправильных закупок, надо досконально исследовать рынок, четко представлять себе, в каком случае может произойти перенасыщение и крайне ответственно подходить к крупным закупкам, даже если они производятся по ценам, которые кажутся низкими. Также велик риск поставки некачественного товара вследствие неправильной транспортировки. Снизить этот риск помогает работа с проверенными партнерами, четкие договоренности с ними на случай различных ситуаций.

Еще несколько лет назад самым серьезным был курсовой риск, избежать которого без использования производных финансовых инструментов очень сложно. Колебания курса доллара были малопредсказуемыми и очень ощутимыми, вследствие чего могли очень быстро "съесть" весь доход оптовика. В последнее время курсовая политика Центрального банка стала прогнозируемой, и поэтому валютный риск в нашей компании сведен к минимуму.

Риски форс-мажорных ситуаций (потеря товара, пожары, стихийные бедствия и др.) мы предпочитаем не страховать из-за того, что процесс получения возмещений в страховых компаниях сильно бюрократизирован; кроме того, условия страхования нам не представляются выгодными. Гораздо эффективнее создание внутреннего фонда для покрытия неожиданных убытков.

Для торговых компаний также повышаются риски конкуренции: главным образом по причине развития торговых сетей, которые торгуют по ценам, близким к оптовым.

Автор:

Олег Анисимов, Андрей Школин«Финанс.», № 37 (24-30 ноября) 2003 г.

hr-portal.ru

Ранжирование рисков проекта

В предыдущей статье шла речь о том, как «увидеть» риски. Что делать с ними дальше?

А дальше нам необходимо проранжировать их по важности. По сути, ранги рисков нужны для того, чтобы сопоставить риски между собой и выбрать наиболее адекватную стратегию работы с каждым из них. Например, риски с высоким рейтингом нужно постараться убрать из проекта, если, конечно, это экономически целесообразно. Потому как стоимость избегания риска может оказаться дороже, чем последствия от его материализации. А для риска с низким рейтингом можно сразу использовать стратегию активного принятия, т.к. избегать его нецелесообразно в любом случае (о стратегиях работы с рисками – в следующей статье).

Давайте сравним важность 2-х рисков для проекта «Организация корпоративного похода с ночлегом в палатках в августе недалеко от города Минска 23-24 августа»:

Риск 1: Дождь во время проведения мероприятия намочит палатки, что приведет к нежеланию большинства участников ночевать в них.

Риск 2: Жара вынудит органы власти издать запрет на посещение лесопарковых зон и разжигание костров, и запрет этот продлится на время проведения мероприятия.

Как сопоставить важность этих двух рисков?

В теории управления проектами используется две характеристики рисков, с помощью которых можно выйти на оценку их важности: вероятность возникновения риска и его влияние на проект.

Зная эти два параметра, можно высчитать важность риска:

Важность риска = Вероятность х Влияние

Как посчитать вероятность возникновения риска?

На мой взгляд, есть два наиболее распространенных подхода – экспертный метод и использование статистики.

Попробуем использовать для расчета вероятности обоих рисков статистический подход.

О прогнозе погоды мне нужно знать за 2 недели до планируемых дат проведения мероприятия, чтобы правильно выбрать даты и не переносить их после информирования сотрудников о мероприятии.

Для определения вероятности той или иной погоды мне стоит воспользоваться прогнозом погоды. Понятно, что он не имеет 100%-ной достоверности, однако, наверное, это лучший подход для определения вероятности той или иной погоды.

Эту статью я начал писать 8 августа, а прогноз погоды мне нужен на 23-24 августа.

Прогноз погоды в Минске на 23-24 августа я смотрел здесь:

http://www.gismeteo.by/weather-minsk-4248/month/

8 августа прогноз на 23-24 августа 2014 года был следующий: в Минске будет 28-29 градусов тепла и не будет дождей.

Я знаю о том, что синоптики ошибаются с прогнозами и мне стало интересно, какова достоверность прогнозов синоптиков? Вот что я нашел:

«Оправданность прогноза погоды на сутки — 96 процентов, на трое — уже 90 процентов, на неделю — 85 процентов, на месяц в среднем на 70 процентов, причем в этом случае синоптики точно не могут сказать, какая температура и осадки будут в определенный день» (http://belniva.sb.by/tolko-v-bn-/article/prognoz-pogody-eto-tot-zhe-samyy-tovar-tolko-skoroportyashchiysya.html)

Итак, примем слова эксперта к сведению и сформируем наш прогноз. Если достоверность прогноза на месяц составляет 70%, то прогноз синоптиков, что дождя 24 августа не будет, имеет вероятность 70%, а обратное событие – 30%.(кстати, 12 августа прогноз на 23-24 августа радикально изменился: +23 в субботу и +19 в воскресенье, малооблачно, дожди).

На момент написания статьи (8 августа) я уже знал, что в Беларуси ввели запрет на посещение лесопарковых зон и разжигание костров, осталось сделать прогноз, будет ли действовать этот запрет через 2 недели. Исходя из прогноза, в ближайшие 2 недели температура снизится с 31 градуса до 20-23, причем в ближайшую неделю будет дождливо. И я делаю свой прогноз: с вероятностью в 70% действие запрета к моменту мероприятия отменят. А, значит, остается 30% вероятность того, что запрет будет действовать в этот период времени.

Теперь давайте оценим влияние каждого риска на проект. Мы должны ответить себе на вопрос: если риск из потенциального станет реальным и превратится в проблему, насколько сильно эта проблема повлияет на ход проекта? В литературе по управлению проектами часто предлагают рассмотреть влияние риска на 4 аспекта проектного треугольника: цели, срок, бюджет и качество.

Можно использовать следующую матрицу влияния:

Для расчета общего влияния риска на проект будем использовать формулу:

Влияние = (Влияние на срок + Влияние на бюджет + Влияние на содержание + Влияние на качество) / 4

Рассчитаем влияние для риска, связанного с дождем:

Если пойдет дождь во время турслета, перенести срок проведения мы уже не сможем – на сроки не влияет. Содержание проекта может измениться, т.к. мы начнем реагировать на происходящие события: возможно, кто-то предложит поехать в город и купить дополнительное оборудование (например, тент, который можно будет натянуть над палатками), т.е. это дополнительный объем работ, который не планировался в проекте. Покупка тента приведет к небольшому увеличению бюджета проекта – возникнут незапланированные расходы. Но вряд ли эти расходы превысят 5% от общей стоимости проекта. Ну и конечно, в результате дождя палатки начнут мокнуть, народу будет некомфортно и качество мероприятия пострадает, возможно, большинство людей останется недовольны результатами отдыха.

Влияние для риска, связанного с запретом на костры:

Если действие запрета на костры не отменят до начала мероприятия и мы не захотим переносить сроки мероприятия, то на сроки мероприятия это не повлияет, зато содержание проекта может измениться: нужно будет купить газовые плитки для приготовления пищи, изменить формат проведения мероприятия так, чтобы обходиться без костра (считаю, что среднее влияние на содержание). Покупка дополнительного оборудования приведет к небольшому увеличению бюджета проекта, но вряд ли эти расходы превысят 5% от общей стоимости проекта. Ну и в случае отсутствия костра большинство отдыхающих останется недовольными, ибо поход без костра и ночных посиделок у него - сомнительное удовольствие.

Для того чтобы вероятность и влияние имели одинаковый вес при расчете важности, нам нужно изменять их по одинаковой шкале.

Влияние имеет шкалу от 0 до 3. Такая же шкала должна быть и для вероятности:

После расчета вероятности и влияния для риска используем формулу для расчета важности, приведенную выше и внесем важность в таблицу:

Итак, для нашего примера получилось, что риск, связанный с запретом на костры, является более важным по сравнению с риском того, что пойдет дождь и намочит палатки.

Если по этому процессу определения важности прогнать все риски проекта, мы получим рейтинг важности рисков.

Вы скажете: оценки очень субъективны и зависят от уровня экспертов. И будете правы.

Если по вероятности рисков мы еще можем найти статистику по некоторым событиям, то для определения влияния используется только экспертный метод.

Ну что же, риски мы проранжировали, а что делать с ними дальше? Ведь антирисковая работа должна привести к снижению влияния рисков на проект и изменению планового срока и бюджета проекта в сторону более вероятных.

Об этом в следующей статье.

P.S. Дописываю эту статью 20 августа. На сегодня я знаю, что запрет на костры отменили и прогноз погоды на 24 августа – 20 градусов и дождь. Но все равно верю, что синоптики с прогнозом на 24 августа ошибаются и будет солнце =) Такова природа человека: верить в лучшее и пытаться спрогнозировать плохо прогнозируемое.

project-management.zis.by

Как управлять рисками в проектах. Часть 3. Ранжирование рисков

Все посты на эту тему:Как управлять рисками в проектах. Часть 1. НачалоКак управлять рисками в проектах. Часть 2. Поиск рисковКак управлять рисками в проектах. Часть 3. Ранжирование рисковКак управлять рисками в проектах. Часть 4. Стратегия реагирования на рискКак управлять рисками в проектах. Часть 5. Все происходит из-за денег, сынок

Продолжаем наш сериал про управление рисками в проектах (я предупреждал – это оооочень долгая история).Мы уже знаем, что такое риск в управлении проектами. Мы помним, что все проектные риски влияют на основные параметры – качество, стоимость и сроки проекта. И мы не забыли, что искать риски нужно в реестре источников, а также – в плане проекта. Теперь разберемся, как это делать.

Предположим, вы управляете нашим любимым проектом по подготовке к автомобильному путешествию всей семьей из Москвы в Красноярск. Вы – менеджер, управлять рисками – часть вашей работы. Вы составили план-график проекта, выписали из него все задачи и понимаете, как они влияют на сроки, стоимость и качество. Отлично. Затем вы прошерстили все потенциальные источники...

Лирическое отступление. Может показаться, что для определенной категории проектов какие-то риски нехарактерны в принципе. Например, для проектов разработки софта, природные явления, вроде бы, малоинтересны. Я тоже так думал, пока в 2005 году наша команда, ключевые разработчики которой жили в Штатах, не столкнулась с последствиями урагана Катрина. Догадайтесь, в каком городе жили эти разработчики. Правильно, в Новом Орлеане. Поэтому в этом году наша команда последствия урагана Сэнди даже не заметила, не считая пары дней простоя. Люди хорошо учатся на своих ошибках.

Ну так вот, проверили вы источники, обратились к своему опыту, вспомнили о чужом, и больше идей у вас нет. Но внутреннее чутье не велит останавливаться – вы явно что-то забыли. И тут вас осеняет: «Женааааа!», – кричите вы, откидываясь на диванную подушку. «Иди сюда, разговор есть!» И правильно – когда все личные резервы поиска рисков исчерпаны, пора привлекать вашу проектную команду. Собираетесь вы с проектной командой и устраиваете мозговой штурм – просите ваших коллег по проекту назвать риски, которые они видят. И это работает. Потому что у каждого есть свои тревоги по поводу успешности проекта. Гарантированно назовут такие, о которых вы забыли!

Проектная команда опрошена. Жена подсказала пару интересных рисков, связанных с особенностью пищеварения кошки (и вы уже купили специальный наполнитель для дорожного лотка), напомнила о непоседливости ребенка (и вы уже скачали на свой айпад десяток мультиков). Вдруг еще что-то забыли? Пора позвонить тестю и лучшему другу, один из них бывший дальнобойщик, а второй каждый год на машине возит семью в Анапу. Оба – эксперты в вопросе организации дальних поездок, хотя в вашу проектную команду и не входят. Эксперты беспристрастны, это люди со стороны, они не так, как команда, вовлечены в проект и не сильно заинтересованы в его провале или успехе. В реальном проектном мире экспертами могут выступать люди, которым вы доверяете или, реже, специально приглашенные специалисты.

Мозговой штурм провели, экспертов опросили. Что еще? Да хватит, уверяю вас. Тут не так важно вспомнить все сразу, сколько начать анализ рисков и делать это регулярно. Оптимальная частота – раз в неделю. Это означает, что каждую неделю надо проводить мозговой штурм с командой, общаться с экспертами (для этого они должны быть в курсе хода проекта), просматривать план и другие документальные источники.На самом деле наука управления рисками предложит вам еще с десяток методов поиска. Но, поверьте, если вы хорошо с ними знакомы и используете, вы вряд ли дочитали до этого места. ))

Итак, еще раз. Чтобы найти риски, нужно регулярно, не реже раза в неделю, проводить (в порядке значимости процедуры):Поиск рисков командой проекта.Поиск новых рисков в плане проекта.Поиск в реестре источников рисков.Опрос экспертов.

Лирическое отступление. Мозговой штурм – самый эффективный способ не только потому, что помогает выявить риски в проекте. Он хорош, прежде всего тем, что дает возможность команде встретиться по умному поводу и свободно общаться. Как ни странно, это сплачивает гораздо лучше, чем пиво в пятницу (даже если все спорят и кричат). Мне вспоминается, как я работал в крупной компании, и один из менеджеров собирал нас всех на кухне, чтобы рассказать про то, как он в молодости покупал творог на базаре, но не купил его, а зато напился. Всегда была одна и та же дурацкая история, но обраставшая все новыми и новыми деталями. Два десятка человек мучались, слушая этот бред. Дело было давно, но чувство раздражения по поводу бездарно потраченного времени у меня осталось до сих пор.

Кстати, а как поступать с рисками, которые мы так и не выявили? И жену спросили, и всех родственников помучали, и знакомым позвонили, и план проверили, и все-все, вроде, учли, но осталось же что-то, о чем забыли?Как бы вы поступили с рисками, которые есть, но вы их не знаете? (пишите в комментах)

Давайте теперь вспомним, что еще в первой части моего рассказа мы хотели оценить степень воздействия риска на проект. Для каждого найденного риска необходимо ответить на два вопроса:

«Насколько возможно возникновение этого риска?» и«Сильно ли риск повлияет на проект?»

Ну вот что значит «насколько возможно»? Внутренняя шкала для ранжирования вида неопределенности у каждого человека своя. Но зависит она, в основном, от его видения проекта. Предположим, мы идентифицировали два риска: «Автомобиль сломается по дороге» и «Мы заплатим штраф гаишнику за превышение скорости». Как рассматривал бы возможность материализации этих рисков молодой водитель на новом джипе? Про первый риск он сказал бы: «Вряд ли это произойдет! У меня новая отличная машина, только что прошла полное обслуживание, я в ней уверен». Про второй он сказал бы: «Да, это очень возможно! Дорога незнакомая, я люблю быструю езду. Наверняка попадусь!» А как оценил бы эти риски человек предпенсионного возраста на стареньком автомобиле отечественного производства? На первый вопрос он ответил бы: «Очень возможно, машина старая, бывает, подводит. А уж на таком расстоянии...» А про второй сказал бы: «Вряд ли, я езжу медленно, супругу укачивает от быстрой езды».

Так и в реальных проектах – возможность проявления риска сильно зависит от внутренней организации проекта. Именно поэтому сложно придумать универсальный (и понятный) алгоритм для качественного оценивания возможности возникновения риска. Но существует простой способ: а давайте разделим все риски по возможности возникновения на 4 группы:

A. Незначительная возможность возникновения.B. Низкая возможность возникновения.C. Средняя возможность возникновения.D. Высокая возможность возникновения.

(Я специально избегаю терминов из теории вероятностей, ну ее, не в ней дело... пока, по крайней мере.)

Ну а дальше вы просто смотрите внимательно на каждый риск и приписываете ему возможность возникновения по этой шкале. Почему градаций четыре, а не сто четыре? Да пожалуйста, если ваш инструментарий позволяет ранжировать возможность возникновения риска с такой точностью, вы молодец. Почему градаций четыре, а не три? Тоже понятно – с тремя ранжирование превратится в фарс, вы будете всем рискам приписывать среднюю возможность возникновения, и управлять таким набором в дальнейшем не получится. Так что больше четырех можно, меньше – нет.

Разбираемся со вторым вопросом: «Сильно ли риск повлияет на проект?» Логика абсолютно такая же: что русскому хорошо, то немцу – смерть. На один проект риск повлияет очень сильно, на другой – очень слабо. В нашем модельном примере про автопутешествие, риск поломки какого-то узла на джипе может оказаться фатальным для машины, а владелец отечественного автомобиля прикрутит эту хреновину проволокой и еще пятьсот километров проедет.По аналогии, воздействие риска на проект (точнее последствия этого воздействия) будем тоже описывать четырьмя состояниями, например, так:

A. Незначительные последствия.B. Средние последствия.C. Значимые последствия.D. Критические последствия.

С этими параметрами поступаем так же, как с предыдущими: приписываем каждому риску одно из четырех значений.

Там четыре параметра, тут четыре параметра – пора их связать и построить таблицу, в которой по вертикали будет один параметр, а по горизонтали – другой:

Эта таблица называется матрицей рисков, любой менеджер проектов ее может представить с закрытыми глазами.

Она помогает нам ранжировать риски в проекте. Вот смотрите, каждой возможности возникновения соответствует своя степень воздействия на проект. Например, пара «Незначительная возможность возникновения» – «Незначительные последствия». Нужно ли нам беспокоиться о риске с такими параметрами? Нет, пока не стоит. Это какое-то почти невозможное событие, да еще и почти на нас не влияющее. Назовем это «низким риском». А если риск описывается парой «Средняя возможность возникновения» – «Средние последствия»? Тут уже надо беспокоиться и думать, что делать с этим риском. Такие риски назовем «средними». И так далее – выделим еще, например, «высокие риски» и «критические риски».

А можно ли было нарисовать ее иначе? Например, поставить ячейке «Средняя возможность возникновения» –«Средние последствия» значение "низкий риск"? Конечно. Все зависит от проекта, только вы определяете, как вам ранжировать риски.

Интуитивно понятно, что в красную зону этой матрицы попали риски, с которыми надо что-то делать. А в зеленую – пока можно подождать. Вообще же, ранжирование рисков в проекте нужно для того, чтобы мы могли определить для каждого ранга свою стратегию управления.

Но об этом в следующий раз.

(продолжение следует)

psilonsk.livejournal.com

Как управлять рисками в проектах. Часть 3. Ранжирование рисков

Мы уже знаем, что такое риск в управлении проектами. Мы помним, что все проектные риски влияют на основные параметры – качество, стоимость и сроки проекта. И мы не забыли, что искать риски нужно в реестре источников, а также – в плане проекта. Теперь разберемся, как это делать.

Лирическое отступление. Может показаться, что для определенной категории проектов какие-то риски нехарактерны в принципе. Например, для проектов разработки софта, природные явления, вроде бы, малоинтересны. Я тоже так думал, пока в 2005 году наша команда, ключевые разработчики которой жили в Штатах, не столкнулась с последствиями урагана Катрина.Догадайтесь, в каком городе жили эти разработчики. Правильно, в Новом Орлеане. Поэтому в этом году наша команда последствия урагана Сэнди даже не заметила, не считая пары дней простоя. Люди хорошо учатся на своих ошибках.

Ну так вот, проверили вы источники, обратились к своему опыту, вспомнили о чужом, и больше идей у вас нет. Но внутреннее чутье не велит останавливаться – вы явно что-то забыли. И тут вас осеняет: «Женааааа!», – кричите вы, откидываясь на диванную подушку. «Иди сюда, разговор есть!»И правильно – когда все личные резервы поиска рисков исчерпаны, пора привлекать вашу проектную команду. Собираетесь вы с проектной командой и устраиваете мозговой штурм – просите ваших коллег по проекту назвать риски, которые они видят. И это работает. Потому что у каждого есть свои тревоги по поводу успешности проекта. Гарантированно назовут такие, о которых вы забыли!

Проектная команда опрошена. Жена подсказала пару интересных рисков, связанных сособенностью пищеварения кошки (и вы уже купили специальный наполнитель для дорожного лотка), напомнила о непоседливости ребенка (и вы уже скачали на свой айпад десяток мультиков). Вдруг еще что-то забыли? Пора позвонить тестю и лучшему другу, один из них бывший дальнобойщик, а второй каждый год на машине возит семью в Анапу. Оба – эксперты в вопросе организации дальних поездок, хотя в вашу проектную команду и не входят. Эксперты беспристрастны, это люди со стороны, они не так, как команда, вовлечены в проект и не сильно заинтересованы в его провале или успехе. В реальном проектном мире экспертами могут выступать люди, которым вы доверяете или, реже, специально приглашенные специалисты.

На самом деле наука управления рисками предложит вам еще с десяток методов поиска. Но, поверьте, если вы хорошо с ними знакомы и используете, вы вряд ли дочитали до этого места. ))

Итак, еще раз. Чтобы найти риски, нужно регулярно, не реже раза в неделю, проводить (в порядке значимости процедуры):

Поиск рисков командой проекта.Поиск новых рисков в плане проекта.Поиск в реестре источников рисков.Опрос экспертов.

Лирическое отступление. Мозговой штурм – самый эффективный способ не только потому, что помогает выявить риски в проекте. Он хорош, прежде всего тем, что дает возможность команде встретиться по умному поводу и свободно общаться. Как ни странно, это сплачивает гораздо лучше, чем пиво в пятницу (даже если все спорят и кричат). Мне вспоминается, как яработал в крупной компании, и один из менеджеров собирал нас всех на кухне, чтобы рассказать про то, как он в молодости покупал творог на базаре, но не купил его, а зато напился. Всегда была одна и та же дурацкая история, но обраставшая все новыми и новыми деталями. Два десятка человек мучались, слушая этот бред. Дело было давно, но чувство раздражения по поводу бездарно потраченного времени у меня осталось до сих пор.

Кстати, а как поступать с рисками, которые мы так и не выявили? И жену спросили, и всех родственников помучили, и знакомым позвонили, и план проверили, и все-все, вроде, учли, но осталось же что-то, о чем забыли? Как бы вы поступили с рисками, которые есть, но вы их не знаете? (пишите в комментах)

Давайтетеперь вспомним, что еще в первой части моего рассказа мы хотели оценить степень воздействия риска на проект. Для каждого найденного риска необходимо ответить на два вопроса:

«Насколько возможно возникновение этого риска?» и«Сильно ли риск повлияет на проект?»

(Я специально избегаю терминов из теории вероятностей, ну ее, не в ней дело... пока, по крайней мере.)

По аналогии, воздействие риска на проект (точнее последствия этого воздействия) будем тоже описывать четырьмя состояниями, например, так:

A. Незначительные последствия.B. Средние последствия.C. Значимые последствия.D. Критические последствия.

С этими параметрами поступаем так же, как с предыдущими: приписываем каждому риску одно из четырех значений. Там четыре параметра, тут четыре параметра – пора их связать и построить таблицу, в которой по вертикали будет один параметр, а по горизонтали – другой:

Эта таблица называется матрицей рисков, любой менеджер проектов ее может представить с закрытыми глазами.Она помогает нам ранжировать риски в проекте. Вот смотрите, каждой возможности возникновения соответствует своя степень воздействия на проект. Например, пара «Незначительная возможность возникновения» – «Незначительные последствия». Нужно ли нам беспокоиться о риске с такими параметрами? Нет, пока не стоит. Это какое-то почти невозможное событие, да еще и почти на нас не влияющее. Назовем это «низким риском». А если риск описывается парой «Средняя возможность возникновения» –«Средние последствия»? Тут уже надо беспокоиться и думать, что делать с этим риском. Такие риски назовем «средними». И так далее – выделим еще, например, «высокие риски» и «критические риски».

Интуитивно понятно, что в красную зону этой матрицы попали риски, с которыми надо что-то делать. А в зеленую – пока можноподождать. Вообще же, ранжирование рисков в проекте нужно для того, чтобы мы могли определить для каждого ранга свою стратегию управления.

Но об этом в следующий раз.

(продолжение следует)

business-digest.livejournal.com

20.Риск-менеджмент: сущность и этапы

Рисковой менеджмент - активный контроль со стороны предпринимателя за рисками, угрожающими его предприятию. Это позволяет свести к минимуму потери от воздействия различных рисков, уберечься или по крайней мере снизить вероятность наступления катастрофических убытков и повысить степень выживаемости компании.

Процесс управления рисками состоит из трех этапов:

идентификация риска;
измерение риска;
контроль риска.

21.Идентификация рисков, их измерение и ранжирование

Идентификация риска заключается в систематическом выявлении и изучении рисков, которые характерны для данного вида деятельности.

Идентификация начинается с определения опасностей, угрожающих данному предприятию. Опасность — это сочетание обстоятельств, которые могут вызвать негативные последствия. Риск — вероятность того, что это произойдет. Иначе говоря, риск — это просчитанный потенциал ущерба, который заключает в себе опасность для данного лица. Между опасностью и риском находятся события или действия, которые являются своеобразным механизмом реализации риска.

Для идентификации рисков необходимо изучение всех компонентов, их сопровождающих:

•опасностей, которые могут привести к неблагоприятному результату;

- ресурсов предприятия, которые могут пострадать от рисков;

•факторов, увеличивающих или уменьшающих вероятность реализации рисков;

•ущербов, в которых выражается воздействие риска на ресурсы.

Источники информации для идентификации рисков:

1)физич.осмотры помещений и наблюдение за процессами произ-ва

2)схемы последовательности технологических и иных процессов.

3)изучение документов (контрактов и соглашений, договоров об аренде земли и помещений и т.д.)

4)собеседование с ключевым персоналом.

Факторы, влияющие на вер-ть реализации рисков:

1)Факторы 1 порядка — первичные причины, вызывающие риск, носят объективный характер и находятся вне контроля (стихийные бедствия, аварии и т.д.).

2)Факторы 2 порядка влияют на вероятность возникновения ущерба и его величину. Сами по себе они не являются причиной ущерба. Эти факторы, в свою очередь, делятся на объективные (строительные материалы здания, наличие охранной сигнализации, местонахождение объекта, возраст и пол человека) и субъективные (связаны с особенностями поведения и качествами человека, именно они оказывают решающее воздействие на рисковую ситуацию).

Измерение, или оценка, риска — это вторая ступень в процессе управления рисками. Измерение риска сводится к определению степени его вероятности и размеров потенциального ущерба.

Методы: 1)статистические: основаны на статистике ущербов

2)вероятностно-статистические: основаны на комбинации статистических данных и теоретических гипотез.

3)теоретико-вероятностные: построение мат.модели изучаемого риска и теоретические модели его параметров.

4)экспертные: обработка ответов экспертов.

Специальные практические методы оценки рисков:

1)HAZOP (hazard and operability) — опасность-операбельность: используется в хим. промышленности, включает составление комплексной схемы трубопроводов и оснащения с последующим изучением каждой линии с точки сзерния возможного отклонения от нормы и результатов.

2)HAZAN {hazard analysis) — анализ опасностей: разработка сценариев возникновения крупных аварий. Выявляются возможные частные события, которые могут привести к аварии, и вычерчивается своего рода Маршрутная карта кумуляции риска, приводящая к крупному ущербу (дорожная карта). Для каждого суб-события» устанавливается вер-ть и оценивается общая вер-ть нежелаемого события.

3)FMEA (failure modes and effects analysis) — анализ типов аварий и их воздействий: осуществляется в отраслях тяжелой, химической промышленности, авиастроении, производстве космической техники, энергетике и т.д. и проводится на базе данных отраслевой статистики.

4)тотальная оценка риска: систематическое и постоянное отслеживание всех возможных причин серьезных ущербов, количественную оценку их вероятности и размеров.

5)индексы риска: позволяют сопоставить его уровень для разных предприятий химической промышленности. Они учитывают целую систему факторов: используемые материалы, характер технологического процесса, тип систем безопасности и контроль со стороны управленческого персонала.

Самые простые методы оценки риска, доступные любому предприятию:

•вероятностная оценка риска: производится на основе экспертных оценок и статистических данных.

•ранжирование рисков: упорядочение рисков с точки зрения вер-ти (частоты) наступления и размеров возможного ущерба.

Один из самых важных моментов в оценке риска — группировка рисков по соотношению размеров возможного ущерба и частотности: мелкие убытки в рамках текущих расходов; средние убытки; серьезные убытки; весьма серьезные убытки; катастрофические убытки.

studfiles.net

Матрица риска. Характеристика, анализ и оценка рисков

Матрица риска представляет собой специальную систему, которая позволяет с достаточно большой долей правдивости определять вероятность возникновения рисков на предприятии в той или иной сфере его деятельности. Она очень полезна при планировании, рассмотрении потенциально выгодных проектов и тому подобных элементов работы любой организации. Чтобы максимально точно понимать все особенности этого инструмента, необходимо понимать всю систему планирования, как она осуществляется, зачем нужна, на что ориентируется и как действует в тех или иных обстоятельствах. Понимание только одного из указанных элементов не сможет дать полной картины, так как именно в этом случае важным является сбор всей информации и ее обобщение в единую форму. Только она сможет показать ситуацию наиболее реалистично в разрезе тех или иных событий, ситуаций, происшествий и тому подобного.

Что такое проектный риск

Проектный риск — это некое событие, которое теоретически может произойти. В подавляющем большинстве случаев оно приведет к определенным проблемам в работе предприятия. К примеру, могут не быть выполнены сроки поставок товара, увеличиться его стоимость, пропадет партия, уплаченные деньги обесценятся и так далее. Характеристика риска включает в себя некий перечень элементов, которые важны для дальнейшего анализа. Каждый из них имеет четкий источник или причину возникновения. Кроме того, есть у них и определенные последствия, в ряде случаев особо критичные, в иных ситуациях не очень значительные. Как правило, все подобные ситуации рассматриваются неоднократно на всем протяжении реализации того или иного проекта. Нужно учитывать, что существует вероятность того, что возникновение рисков будет абсолютно невозможно предсказать. Самым простым примером подобного можно считать внезапно начавшиеся боевые действия, теракты и так далее. Естественно, предугадать их невозможно, потому, если хотя бы малейшая вероятность подобного существует, многие компании автоматически закладывают некую сумму в резерв. Это помогает более адекватно и с минимальными потерями среагировать на нестандартные условия, что в итоге будет на руку как одной стороне договоренностей, так и другой.

Что такое матрица риска

Ее ещё называют картой рисков, так как она похожа на сетку, на которой присутствует определенная информация обо всех вероятных проблемах. Они могут как существовать на момент составления, так и быть прогнозируемыми. Разделяется матрица риска по трем основным категориями: уровням, вероятности и последствиям. О каждом из этих пунктов будет более детально рассказано ниже. Данный инструмент оценки возможных проблем во многих компаниях является основным источником информации, которая принимается во внимание во время рассмотрения возможности реализации того или иного проекта. Как правило, на основании всего указанного в карте-матрице, руководство имеет возможность выдать максимально эффективное и разумное решение, способное устроить обе стороны контракта. То есть, сотрудники компании, ответственные за данный инструмент, обязаны относиться к собственной работе максимально ответственно, ведь их данные будут влиять на все развитие предприятия, получение им доходов и так далее. В то же время, если какие-то показатели будут сознательно занижены и неблагоприятное событие приведет к значительным убыткам, они также будут нести ответственность, при условии, что все это действительно можно было спрогнозировать.

Разделение рисков по уровням

Все проблемы имеют определенный уровень риска. Так, выделяют 4 основных разновидности: низкий, умеренный, высокий и экстремальный. Самый первый вид подразумевает практически полное отсутствие действий, особенно если все необходимые инструкции были отданы заранее. Как правило, достаточно провести обычную контрольную проверку, убедившись в том, что сотрудники действительно понимают ситуацию и знают, как на нее реагировать. Второй, умеренный уровень уже более сложен. Обычно для того, чтобы с ним справиться, достаточно знаний руководителя определенного подразделения. Необходимо удостовериться, что он понимает суть проблемы и готов нести ответственность в случае неудачи. Этого бывает достаточно для того, чтобы ситуация разрешилась лучшим образом без особых усилий. Возникновение рисков высокого уровня — это действительно уже очень важно, и требуется незамедлительно привлечь внимание высшего руководства к возникшей проблеме. Начальники между собой смогут быстро договориться и принять правильное решение, способное привести к минимизации потерь. Самый последний, экстремальный уровень подразумевает, что действовать нужно прямо сейчас, без всяких совещаний, переговоров и тому подобного.

Разделение рисков по вероятностям

Определение риска также осуществляется по типу вероятности его появления. Выделяют пять видов: A, B, C, D и E. Категория E — это та разновидность рисков, которые возникают крайне редко. Для этого должны быть выполнены определенные условия, и шанс на подобное учитывается как наименее вероятный. Группа D относится к тем типам ситуаций, которые вряд ли произойдут. То есть сюда включается все, что в теории возможно, но на практике бывает крайне редко. Следующая категория — C. Это уже риски, которые, вполне вероятно, возникнут, так как подобное случается с некоторой регулярностью, поддающейся примерному определению. Предпоследней группой считается B. Она включает в себя ситуации, которые чаще происходят, чем не происходят. Расчет рисков категории А очень прост. Можно давать практически 100% вероятность, что проблема возникнет. В соответствии с определенной частотой появления, компания получит возможность правильным образом реагировать, превентивно устраняя возможные проблемы или, если это невозможно, заранее учитывая последствия от их возникновения.

Разделение рисков по последствиям

Риск и неопределенность возможных событий также должны рассматриваться и в том плане, насколько критичными они могут быть для компании. Существует несколько базовых категорий последствий, в свою очередь, разделяющихся ещё на три группы: по вреду для здоровья, по расходам и требуемым усилиям.

Таблица последствий:

Последствия	Вред здоровью	Расходы	Усилия
Катастрофичные	Погибшие	Критичные. Нет возможности работать дальше	Критичная посторонняя помощь
Существенные	Много пострадавших	Серьезные	Серьезная посторонняя помощь
Средние	Серьезная медпомощь	Высокие	С посторонней помощью
Небольшие	Первая помощь	Средние	Самостоятельно
Незначительные	Нет	Низкие	Самостоятельно

Детальное описание тут излишне, так как все основное понятно из таблицы. Можно только привести несколько примеров. Самыми незначительными проблемами можно считать случайную поломку не слишком нужного оборудования, которое может быть быстро и с минимальными затратами времени и средств заменено на другое. Никаких жертв тут нет, стоимость работ невелика и персонал может выполнить все, что нужно, собственноручно. А вот самый серьезный пример, при котором эта характеристика риска доходит до показателя «катастрофичный», - это уже глобальная техногенная авария, в которой погибло множество сотрудников и других лиц, никак к предприятию не относящихся. Естественно, расходы в такой ситуации будут настолько невероятными, что оно, скорее всего, просто закроется.

Основные особенности

Матрица риска подразумевает предварительное и последовательное выполнение ряда определенных действий. Первым делом должна быть проведена идентификация. То есть все вероятные риски необходимо перечислить и определить. Следующий этап — оценка опасности. В рамках этого пункта ранее отобранные вероятные проблемы разбиваются по степени их угрозы для проекта, жизни, здоровья и финансов компании. После этого следует четко продумать возможные действия, которые могут быть направлены на минимизацию вреда. То есть, если можно, сделать так, чтобы проблема не возникла в принципе. Как вариант — продумать схему реакций, которые необходимо будет осуществить, если ситуация все же возникнет. Последний и самый длительный этап — контроль выполнения. Если подразумеваются действия, которые сведут риск и неопределенность к нулю или минимуму, то их нужно проверить. Если же это невозможно, то нужно будет постоянно или на ключевых этапах реализации проекта проводить дополнительные проверки. Они смогут своевременно выявить возникающие проблемы.

Планирование

Именно этот процесс является основным. Он позволяет заранее продумать все возможные варианты и вероятности. Нет четко утвержденных критериев, как должен оформляться план. Каждый сотрудник выбирает для себя оптимальный вид и работает согласно собственному виденью проблемы, при условии что нет необходимости соотносить полученные на работы разрешения с другими людьми. Примерно то же самое можно сказать и о таком инструменте, как матрица риска. Пример подобного плана должен включать в себя такие элементы, как общие сведения, данные о компании, особенности и описание рассматриваемого проекта, а также те цели, которые были поставлены. Дальше идут различные разделы, которые уже более точно характеризуют план и его особенности. Сюда входит методология, организация, бюджет, регламент, отчетность, мониторинг и так далее.

Виды рисков

Все возможные проблемы имеют несколько видов потенциального контроля. Это также важно для того, чтобы успешно работала матрица риска. Формула расчетов контроля достаточно проста, с одной стороны, а с другой — требуются обширные знания, зачастую выходящие за пределы информации, доступной рядовым сотрудникам. Так, риски делятся на те, которые невозможно проконтролировать, можно сделать это частично или же доступен полный контроль. К первой категории относятся проблемы, с предприятием никак не связанные. Во вторую группа входит все, что также не касается предприятия, а также некоторые элементы, к нему относящиеся. Последняя категория включает в себя технические, юридические и иные подобные проблемы, напрямую связанные с компанией.

Факторы

Кроме всего прочего, все нестандартные ситуации имеют определенные факторы, благодаря которым характеристика риска становится более простой и понятной. Именно благодаря этим элементам, наравне с прочими остальными особенностями и факторами, планирование успешности выполнения проекта будет максимально облегчено.

Таблица факторов:

Факторы	Описание
Макроэкономика	Нестабильная экономика
Макроэкономика	Меры регулирования на уровне государства
Закон	Раздел продукции
	Изменение правил
	Изменение в налогах
Экология	Технологическая катастрофа
Экология	Стихийное бедствие
Социум	Террористический акт
Социум	Забастовка
Страна	Нестабильность в политике
Страна	Особенности культуры или религии
Участники	Проблемы команды
Участники	Проблемы учредителей
Техника	Ошибки в прогнозировании
Техника	Авария
Финансы	Нестабильный валютный рынок
Финансы	Недостаточное финансирование

Тут перечислены только основные элементы, которые могут дополняться или меняться, но общая их суть останется прежней. Как правило, этого достаточно для более-менее детального представления о хотя бы кратком перечне вероятных рисков. С данных факторов можно начинать работать.

Анализ и оценка рисков

Если не вдаваться в детали, а рассматривать ситуацию в целом, то можно заметить, что в оценке и анализе рисков нет ничего глобально сложного. Достаточно поставить ряд базовых вопросов по той или иной проблеме и сразу можно будет делать соответствующие выводы. Так, анализ и расчет рисков нужно начинать с того, можно ли управлять отдельно взятой проблемой. Если да, то нужно разрабатывать план минимизации потерь. Если нет, то нужно понять, насколько риск критичен. Если очень, то необходимо мгновенно реагировать и останавливать реализацию проекта. Если нет, то следует просто поставить руководство в известность.

Реагирование

Выше уже было сказано о том, как можно примерно оценивать и анализировать проблемы. Безусловно, информация по большей части носит общий характер, но более детально что-то можно рассматривать, только привязываясь к конкретной ситуации и компании. После того как проблема известна, она требует реакции, ведь определение риска — только начальный этап. Так, после того как есть понимание ситуации, следует выяснить, что конкретно стало причиной ее возникновения. На основе этого должна быть составлена примерная модель зависимости и влияния на проблему тех или иных факторов. В рамках нее формируется понимание того, как именно, какой момент влияет на конечный результат. Ну, а это уже дает возможность примерно оценить, какие действия необходимы для изменения исходных показателей, чтобы вероятность риска или его последствия были минимальными.

Итоги

Вся представленная выше информация позволяет сформировать базовый план, который будет охватывать большинство вероятных проблем. Он позволит более точно определять их суть, принципы, этапы возникновения, способы решения и так далее. По мере накопления опыта, сотрудник сможет развивать эту систему планирования, делая ее все более совершенной. В итоге будут учтены даже самые невероятные проблемы, что позволит компании четко понимать все риски, связанные с конкретным проектом.

fb.ru

Шаг 5. Ранжирование и выбор значимых рисков. Что такое ранжирование рисков