Секреты профессиональной оценки людей на интервью. Поведенческое интервью

Поведенческое интервью: безошибочно и безвредно

Методы подбора персонала последнее время становятся предметом обсуждения как кадровых специалистов, так и соискателей. Многие из применяемых рекрутерами приемов непонятны, кажутся не имеющими отношения к работе, спорными. Да и точность различных подходов нередко вызывает сомнения. Интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, -  приятное исключение. Оно обладает высокой степенью надежности и не вызовет нареканий у кандидатов.

При подборе специалистов выделяется несколько основных задач:

1. выявление опыта работы,
2. знаний и практических навыков соискателя,
3. определение его личностных качеств и поведенческих особенностей,
4. установление соответствия имеющихся данных требованиям вакансии 
5. и, конечно, выяснение того, насколько достоверны представленные сведения.

Это означает, что сначала рекрутер собирает информацию о кандидате из резюме, анкеты, телефонного разговора, собеседования, тестирования и т.д., а потом пытается определить их достоверностьс помощью рекомендательных писем, звонков предыдущим работодателям, социальных сетей, проверки в службе безопасности компании, а порой даже и полиграфа. Если все или часть данных окажутся не соответствующими действительности, это будет означать, что предшествующая работа не имела смысла и время потрачено впустую. Но даже если проверки пройдены успешно, всегда есть опасность получить недостоверный результат из-за субъективности восприятия. Например, в компании А приветствуются исполнительные сотрудники, а в компании Б – творческие. Человек проработал в компании А, получил прекрасные рекомендации, но компании Б он не подойдет и все хвалебные отзывы только введут работодателя в заблуждение.

Решить эту проблему помогает интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, которое позволяет сразу получать достоверные ответы на вопросы, причем не только о фактах биографии кандидата (какое образование получил, где и кем работал, какие обязанности выполнял и т.п.), но и о его ключевых компетенциях, особенностях подхода к работе, о применяемых методах. Образно говоря, сведения, полученные при стандартном сборе информации, сравнимы с черно-белой фотографией, в то время как поведенческое интервью дает объемную модель профессиональных и личностных качеств кандидата.

Обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

Поведение

Итак, давайте разберемся, почему именно модель поведения человека позволяет понять, подходит он для данной вакансии или нет? Дело в том, что фактор поведения важен не только в работе, но и в жизни. Почему мы безошибочно выделяем в толпе знакомого? Почему можем узнать близких даже по звуку шагов? Что позволяет нам, не имея возможности увидеть лицо человека, спрятанное, например, под маской, догадаться, что это именно он? Ответ прост: во всех случаях определяющим фактором становится его поведение. Оно позволяет нам не только идентифицировать человека, но и прогнозировать его поступки, что, в свою очередь, делает нас более уверенными.

Для того чтобы понять, как это влияет на работу, представим такую ситуацию, в которой оказывались многие. Есть начальник отдела – доброжелательный, приветливый, неконфликтный человек, который четко формулирует задачи, помогает разобраться с вопросами. Прежде чем наказать того, кто ошибся, он всегда выяснит причины и подскажет, как лучше исправить ситуацию, и т.п. И вдруг на его место приходит другой человек: авторитарный, жесткий, который кричит на подчиненных из-за любой мелочи. Опыт подсказывает, что многие сотрудники в такой ситуации предпочтут уволиться! Хотя, казалось бы, все осталось прежним: работа, нагрузка, зарплата, соцпакет. Но стоит изменить лишь одну составляющую – поведение начальника, и компания может потерять хороших специалистов.

Успех поведенческого интервью как метода подбора объясняет Елена Белова, консультант по подбору персонала CONSORT Group International Executive Search Federation (IESF): «Поведение человека редко меняется со временем и тяжело поддается коррекции. Следовательно, то, как кандидат вел себя в определенных ситуациях на работе в прошлом, будет проявляться в будущем. Именно поэтому, обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

По сути, поведенческое интервью является разновидностью биографического, но имеет отличия и особенности. Например, фокусировка идет именно на оценке компетенций (то есть качеств, способностей кандидата), которые проявлялись в определенных ситуациях, а не на восстановлении фактов его профессиональной биографии».

Екатерина Сударикова, специалист по поиску и подбору персонала холдинга «Империя кадров», добавляет: «При проведении такого рода интервью нашей гарантией выступает то, что поведение взрослого человека меняется медленно, и в течение минимум полугода реакции на какие-то ситуации, случавшиеся в прошлом, будут прежними даже при изменившихся внешних обстоятельствах. Поэтому результаты отчета, составленного на основании грамотного поведенческого интервью, будут действительны 1-3 года».

То есть если на старой работе человек привык, давая задание подчиненному, жестко отслеживать исполнение каждого этапа, то он будет это делать и на новой работе. И даже если ему объяснят, что в компании другая политика и попросят не стоять над душой у человека, он все равно даже исподволь будет проверять ход работы. Со временем он поймет, что в данной компании его методы работы не совсем приемлемы, и, вероятно, изменит их, но далеко не сразу и не кардинально.

Компетенции

Интервью по компетенциям показывает реальные знания и навыки кандидата, поскольку содержит много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. 

Еще одно название поведенческого интервью – интервью по компетенциям. Казалось бы, как связаны эти два довольно разных понятия? Ведь под компетенциями мы обычно понимаем совокупность возможностей сотрудника решать те или иные рабочие задачи. Но, если разобраться, проявляются они как раз через поведение. То есть, если мы знаем, что человек работал в определенной компании, занимал такую-то должность, выполнял такие-то функции, прошел обучение и т.п., мы все-таки не можем точно определить, обладает ли он нужными нам компетенциями. Более того, даже если он подтвердит свою результативность фактами, цифрами или рекомендательными письмами, сделать однозначный вывод очень сложно. Наличие компетенции можно проверить лишь при непосредственном выполнении самой работы. Но, поскольку попросить человека прямо на собеседовании совершить все действия, которые будут входить в круг его обязанностей, невозможно, имеет смысл обсудить с ним то, как он проявлял себя в тех или иных ситуациях раньше.

Вот небольшой пример того, как это можно реализовать. Предположим, для вакансии «менеджер по работе с ключевыми клиентами» проверяется умение проводить презентации для лиц, принимающих решение. Вот несколько вопросов из тех, которые могут быть заданы.

• Расскажите о самом удачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самом неудачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самой неожиданной реакции на вашу презентацию.
• Сколько времени вы тратите на подготовку одной презентации?
• С какими отделами обычно взаимодействуете во время подготовки презентации?
• Что вам больше всего нравится в процессе презентации?
• Какая самая сложная презентация у вас была и каковы ее результаты?

Причем если компания работает с региональными клиентами, то можно попросить: «Расскажите о том, для каких регионов чаще всего приходилось делать презентацию. Есть ли какие-то особенности для каждого региона? Как вы учитываете специфику региона при подготовке?» Если речь идет об иностранных клиентах, соответственно акцент делается на опыте проведения презентации для иностранцев.

О том, почему результаты такого разговора будут достоверными, рассказывает Екатерина Сударикова: «Чтобы получить желаемую работу, кандидат может не сказать всей правды, приписать себе чужие заслуги, выдать теоретические знания за практические навыки. Но интервью по компетенциям проводится таким образом, что дает рекрутеру возможность исключить подобный обман и показывает реальные знания и навыки кандидата. Дело в том, что оно содержит довольно много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Сочинить абсолютно все примеры человек даже с очень хорошей фантазией просто технически не сможет, а одновременно помнить реальные примеры из прошлого и придумывать что-то новое человеку очень сложно. Кроме того, характер правдивых и вымышленных (подретушированных или социально желательных) ответов будет различным. Настоящие истории более четкие, в них могут проскакивать даже не имеющие отношения к вопросу детали, у них будет эмоциональная окраска и т.п. Неправда на этом фоне будет выглядеть более бледно, иметь низкую степень детальности, и интервьюеру не составит труда сразу отсечь такие ответы, а при большом их количестве отказать кандидату».

Интерпретация

Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию, и описание компетенций под определенную должность.

Субъективность оценки во время собеседования – одна из главных проблем подбора специалистов. Но интервью по компетенциям позволяет решить и ее. Своими наблюдениями о том, как это происходит, делится Екатерина Сударикова: «Недостоверные результаты при проведении собеседования часто основываются не только на том, что кандидат сказал неправду, но и на ошибках рекрутера, которые, в свою очередь, можно подразделить на две категории: нехватка знаний и личные мотивы. Рассмотрим каждую категорию подробнее.

Не имея четких критериев того, как должна проявляться та или иная компетенция, интервьюер полагается исключительно на свой собственный опыт, а он далеко не всегда безупречен. Поведенческое интервью значительно повышает уровень достоверности результатов, так как построено на базе четких критериев и очевидных фактов. Для уверенности выводы делаются на основе трех примеров для каждой компетенции. Как показывает статистика, 100%-ную надежность не дает ни один метод интервью, но получить при проведении поведенческого интервью 60% надежности вполне реально. Это очень высокий показатель, так как тесты, например, дают точность 20-30%.

Вероятность возникновения антипатии по личным причинам здесь тоже максимально снижена, поскольку одно из обязательных условий настоящего поведенческого интервью – это участие в подборе нескольких человек.

И все-таки надо понимать, что данный метод не заменяет биографического интервью, не является его альтернативой. Ведь помимо компетенций должен быть опыт, знания, отсутствие неприятных случаев в трудовой биографии кандидата».

О проблеме субъективности рассуждает также Екатерина Киселёва, HR Advisor, R&D and Support компании Veeam Software: «Для проведения классического интервью по компетенциям, дающего действительно вполне достоверный результат, необходим серьезный и взвешенный подход. Вести разговор должен опытный сотрудник. Если практики недостаточно, надо поучаствовать в интервью, проведенных человеком с достаточным профессиональным багажом, потом провести несколько собеседований под его наблюдением. Дело в том, что, даже имея набор компетенций и шкалу оценок, новичок вряд ли сможет правильно интерпретировать все, что скажет кандидат. И, конечно, нельзя забывать о том, что реализовать интервью по компетенциям можно только силами нескольких человек».

О том, какие еще условия способствуют получению хорошего результата при проведении поведенческого интервью, рассказывает Елена Белова: «Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию (с учетом ее миссии и ценностей), и описание компетенций под определенную должность, на которую и будем „собеседовать“ кандидата. Еще необходим менеджер по персоналу, владеющий (а лучше сертифицированный) технологией STAR (Situation Target Action Result (ситуация – поиск решения – поступок – результат) или как минимум имеющий практический опыт проведения интервью по компетенциям.

В противном случае результат будет обратный тому, что мы хотим получить. Надо понимать, что любой тонкий инструмент в руках непрофессионала – это микроскоп для забивания гвоздей. И это подтверждается случаями из практики: часто наблюдала ситуации, когда не очень опытные коллеги совершенно искажали смысл ответов соискателя неверными выводами либо создавали напряженную обстановку, в которой кандидат из-за волнения не мог раскрыться до конца.

Поэтому, когда мы говорим об эффективности поведенческого интервью, надо понимать, что это довольно трудоемкий процесс, а не универсальный рецепт, вооружившись которым можно без усилий создать прекрасную команду. Да и вообще в подборе персонала простых и универсальных методов не бывает, это миф. Следовательно, руководителям и собственникам бизнеса, а также начинающим специалистам хочется посоветовать детально постигать основы мастерства.

Кроме того, важно помнить, что нельзя ограничиваться одним поведенческим интервью, надо использовать разнообразные методики, которые позволяют оценить кандидата глубоко и всесторонне».

Еще один плюс

Интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала.

Казалось бы, мы рассказали уже обо всех преимуществах этого трудоемкого, но уникального в своей эффективности метода, но есть еще один немаловажный аспект: интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. О том, как это осуществить, рассказывает Екатерина Киселёва: «Да, действительно, такая практика существует. Правда, необходимы дополнительные затраты для качественного анализа поведенческих характеристик на привлечение сторонних наблюдателей. Ведь когда мы говорим о собеседовании при приеме на работу, интервьюер и соискатель между собой не знакомы, а в случае оценки коллег, с которыми связывают определенные отношения, сложно избежать субъективности.

Во всем остальном действуют так же, как в классическом поведенческом интервью: выделяются ключевые компетенции, составляются вопросы, шкала оценок, на основании ряда положительных и отрицательных примеров выводятся индикаторы поведения. После интервью наступает момент сложного анализа, когда участники должны прийти к единой оценке той или иной компетенции на основании разобранных ранее базовых примеров.

Здесь, как правило, возникают интересные дебаты, которые позволяют из субъективной оценки каждого получить общую объективную оценку. А чтобы была возможность возвращаться к сказанному, используем аудио- и видеозаписи с согласия интервьюируемого.

Разработанные критерии можно использовать при подборе сотрудников».

Проведение интервью по компетенциям, бесспорно, один из самых эффективных способов подбора персонала. Его используют не только в коммерческой сфере, но и в государственной. Но по-настоящему качественный подбор персонала обеспечит грамотное сочетание методик и, конечно, личный профессионализм рекрутера.

planetahr.ru

hr-portal.ru

Оценка людей посредством интервью

Поведенческое интервью еще называют «интервью по поведенческим индикаторам», бихевиоральное (behaviour), критериальное (criterion) интервью, «интервью по компетенциям». При подборе его используют нечасто, так как оно затратное по времени и предъявляет высокие требования опыту интервьюера. Традиционно его используют как часть метода оценки персонала Assessment Center. В то же время при подборе оно не заменяет ни биографического интервью, ни оценки профессионализма.

В основе технологии поведенческого интервью лежат следующие постулаты:

1. Оценивается только поведение

В ходе интервью собираются данные о специфических, имеющих отношение к конкретной работе, компетенциях или критериях. Основной фокус - анализ фактов действий кандидатов в прошлом по схеме: ситуация – задача – действие – результат. Отличительная особенность такого вида интервью – это вопросы, побуждающие ответить примером из жизни: «расскажите мне о ситуации, когда вам удалось достичь…» или «опишите случай, в котором…».

2. Используются четкие критерии или так называемые компетенции.

Компетенция – это термин, который описывает знания, умения и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. Компетенции пишутся в терминах поведения человека и разделяются на несколько уровней, начиная от полной некомпетентности и заканчивая лидерским владением. Пример компетенции в конце статьи. Компетенции - это как эталон описания действий, которых мы ожидаем от кандидата. Ниже я буду приводить лишь базовый уровень, который является «золотым стандартом».

Если говорить об отрицательных и положительных сторонах данного метода, то можно выделить следующее:

Потенциально сильные стороны

Высокая надежность.

Интервью опирается на четкие критерии и очевидные факты. Как известно, поведение взрослого человека изменяется медленно, и идеальным будет считаться пример из прошлого не позднее полугода. Для надежности выводы делаются на основании трех примеров по каждому оцениваемому фактору. Отчет по человеку, сделанный на основе грамотного поведенческого интервью, действителен около года, а по факту около 2-3 лет. По моим оценкам, надежнее и точнее только глубинное интервью, но это прерогатива профессиональных психологов с хорошим опытом. По независимым оценкам, надежности в 100% не дает никто, а вот до 60% вполне реально, учитывая, что тесты дают точность в 20-30%.

Мало лжи. 

Людям сложно одновременно вспоминать примеры из прошлого и придумывать что-то новое. Выдумки отличаются низкой детализацией и отсеиваются интервьюером как не подходящие для выводов.

Четкость оценки. 

Результаты такого интервью легко оценивать, так как есть четкая рейтинговая шкала, предусмотренная для каждой конкретной компетенции, в которой нет расплывчатых формулировок, характерных для стандартного психологического портрета - «кандидат, скорее, сангвиник, с ярко выраженным агрессивным настроем…».

Легкость сравнения.

При помощи использования одинаковых компетенций, оценки, полученные в ходе интервью, могут быть интегрированы с информацией, полученной из других источников, таких как тесты, упражнения или опросники.

Эффективность в оценке soft skills. 

Чаще всего поведенческое интервью концентрируется именно на «мягких» навыках, hard skills также оцениваются, но делать это сложнее и надежность снижается.

Потенциальные ограничения

Время. Для того чтобы полностью оценить большое количество компетенций, потребуется не менее часа из расчета, что среднее время – это 10 минут на компетенцию.

Богатое воображение. Кандидаты с развитым мышлением и фантазией могут придумать правдоподобные случаи в ходе интервью и вследствие этого оказаться переоцененными, поэтому желательна интеграция с другими инструментами.

Обязательность дополнительной оценки — следует отметить и необходимость проведения биографического интервью, так как без этого значимые аспекты профессиональной биографии кандидата могут оказаться неисследованными, что в конечном счете повлияет на общую оценку интервью.

Также важно отметить, что создание самой модели компетенций — довольно длительный и затратный процесс. Для того чтобы качественная модель компетенций появилась или была подобрана из набора универсальных требуется анализ деятельности компании и ожиданий руководства. В среднем для оценки одной позиции используют от 3 до 12 компетенций. Некоторые компании предпочитают стандартные наборы, другие, наоборот, прописывают под себя. Создание собственной модели компетенций стоит от 3000 до 15000 долларов. Подготовка специалиста занимает неделю, но после этого необходим, как минимум, месяц стажировки под наблюдением опытного «оценщика». Поверхностно овладеть методом можно и за 1-2 дня. Одно из преимуществ метода состоит в том, что оценкой могут заниматься люди без психологического образования, однако нужно чувствовать взаимосвязь между мотивами и поведением и иметь высокий уровень личной рефлексии.

Немного практики

Приведу пару примеров из стенограмм, когда с разрешения кандидатов проводилась запись, а также последующую интерпретацию данных.

Интервью проводил специалист по подбору персонала (СПП) с кандидатом на должность проджект-менеджера (ПМ), у которого в подчинении должны были находиться 4 человека.

Компетенция «Управление подчиненными». Базовый уровень.

• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует: суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам.

  Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.

СПП: Расскажите, пожалуйста, как, выдавая поручения своим сотрудникам, вы убеждаетесь в том, что они правильно поняли смысл задания.

ПМ: О, это сразу видно, понимающий ли вид у человека или пустые глаза. Понимающий сотрудник скажет утвердительное «хорошо» или «сделаем», улыбнется, спросит, на когда нужно выполнить работу и уйдет. А если задача по какой-то причине непонятна, это сразу будет видно по его растерянному виду. В таком случае я начинаю переспрашивать. Конечно, бывает и такое, что вроде бы сотрудник все понял и вообще он очень обязательный, но итоговый результат получается прямо противоположным тому, что я ожидал. Тогда заново объясняю поручение и отправляю исправлять ошибки.

CПП: А можно на конкретном примере?

ПМ: Да, вот простой недавний случай. Сказал я главному специалисту из службы технической поддержки составить график ведения проекта по прокладке сети в офисе N. В результате я прождал этот график целый день. Не дождавшись, позвонил ему сам и сказал, чтобы работа была выполнена немедленно в течение часа. Он прислал ее практически сразу. Да, я увидел таблицу, в которой были внесены все сроки и названия этапов, но было совершенно непонятно, что когда начинается и заканчивается. Пришлось мне вызывать его к себе, садиться рядом и детально разъяснять, что я хочу получить четкий график работы, с началом и окончанием всех работ…

СПП: И что, каков результат?

ПМ: Да я уже торопился. У меня тогда время поджимало, нужно было на совещание с этим графиком идти. Вот и решил не рисковать – сам всё составил.

По итогам данного отрывка беседы сотрудник, проводящий интервью, может сделать следующие выводы:

1) Выдавая поручения исполнителям, кандидат ставит задачу нечетко: он не объяснил, что хотел, не определил критерии оценки результативности, не поставил сроки выполнения задачи. В данном случае сотруднику следовало проанализировать свои ошибки и прийти к выводу, что в будущем будет полезно воспользоваться инструментом вроде диаграммы Ганта.

2) Кандидат не ставит сроков контроля исполнения — не сформирован навык осуществления промежуточного и итогового контроля над работой подчиненных.

3) Не развит навык правильного делегирования — берется сам за исправление ошибок. При умении делегировать задача ставится так, что подчиненный сам исправляет ошибки.

Таким образом, даже из одного примера можно извлечь информацию по разным компетенциям, так как здесь также отмечаем, что человек не слишком успешно управляет своим временем.

Беседа с этим же кандидатом с целью определить его умение принимать ответственность и достигать результата выглядела следующим образом.

Компетенция - напористость в достижении результата. Базовый уровень.

• Четко удерживает цель в фокусе своего внимания. Ориентируется на итоговый результат, а не на процесс.
• Принимает на себя личную ответственность за результаты работы департамента.
• Упорен, доводит начатое до конца. Делает все возможное для реализации поставленных задач. Настойчиво и решительно преодолевает трудности, верит в успех, не сдается при временных неудачах.

СПП: Пожалуйста, вспомните ситуацию, когда вам пришлось решать сложную проблему, и расскажите об этом подробно.

ПМ: В начале прошлого года одной из задач, поставленных передо мною и моим подразделением, была замена компьютеров со сроком эксплуатации старше двух лет. Компьютеры нужно было заменить у специалистов и руководителей всех подразделений управляющей компании. Это 330 человек. В период планирования инвестиционных расходов я провел расчеты, определил, сколько техники потребуется закупить. Затем детально просчитал финансовые средства, которые потребуются на реализацию проекта. Однако, в связи с началом финансового кризиса, бюджет при утверждении урезали на 20% , а с учетом инфляции дефицит средств в итоге составил примерно 28%. К концу года по данному направлению я сумел реализовать только 97% от запланированной задачи. Замена 3% старых компьютеров была перенесена на следующий год.

СПП: А как вам при таком дефиците средств это удалось?

ПМ: Да, могло бы быть и хуже, но я сумел добиться 20% скидки у компании поставщика техники. Были долгие и сложные переговоры, но все же я сумел доказать, что им выгодна эта скидка. Я просчитал для них, что в общей совокупности они получают хорошую прибыль за счет количества поставок; да еще и контракт с таким брендовым клиентом, как наша компания – уже отличная реклама! А в конце третьего квартала я согласовал с «финансистами» возможность использовать экономию, образовавшуюся в бюджете подразделения для нужд нашего отдела…

СПП: Вы довольны проделанной работой?

ПМ: Нет, не доволен. Ведь сделай я все правильно в самом начале, я бы реализовал 100% запланированного на год. А так только 97%. Если уж быть совсем откровенным с самим собой, то на этапе планирования средств я не предусмотрел наличия резерва.

Из данного отрывка беседы специалист по оценке может сделать следующие выводы:

1) Кандидат напорист — ему не свойственно довольствоваться имеющимися возможностями. Он ищет и находит пути реализации поставленных целей. При возникновении препятствий продумывает способы для их преодоления.

2) Достигнутые показатели в работе служат мерилом собственной эффективности — это видно из самооценки в конце диалога.

3) Самокритичен к собственным достижениям — оценивает себя не только с точки зрения того, чего достиг, но и с позиции, что можно было бы сделать лучше, чтобы не допустить ошибку или возникновение проблемы.

Для сравнения: сотрудник, склонный перекладывать ответственность на внешние факторы или других людей, мог бы попросту сослаться на кризис или на то, что финансисты урезали бюджетный план, либо оправдать свою неэффективность проблемами во всем мире. А в завершение сказать, что он сделал все, что мог, очень старался, прикладывал много усилий, но обстоятельства были выше.

Также можно сделать дополнительный вывод о том, что кандидат на вакансию разбирается в планировании финансовых средств и имеет навыки ведения бюджета. Хотя это желательно проверить дополнительно.

Метод поведенческого интервью позволяет получить результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека.

Где проводят поведенческое интервью?

Метод поведенческого интервью внедрен во многих компаниях, практически во всех крупных западных, из российских могу назвать те, где тем или иным образом принимал участие во внедрении: МТС, Билайн, ТНК, 36,6, Большевик, Свеза, Уралкалий, Шатура и многих других, в Украине — ДТЭК. Однако не факт, что вы столкнетесь с таким методом при приеме на работу, многие его используют только для оценки сотрудников в кадровый резерв.

Несколько рекомендаций для подготовки к собеседованию

1) Продумайте примеры из вашей практики, которые наглядно продемонстрируют, что вы не только владеете данным опытом, но и имеете положительные результаты в работе.

2) Не пытайтесь говорить, что проблем не было никогда. Так не бывает. Все, даже самые гениальные люди допускают ошибки и на них получают свой самый ценный опыт. Продумайте заранее примеры из вашей практики, которые вы сможете привести и тем самым продемонстрировать свои умения.

3) Старайтесь избегать приводить примеры с плохим концом. Но и не бойтесь рассказать о том, что проблема была, но вы смогли ее решить и вышли не только победителем, но еще и опыт получили; благодаря которому вы сделали выводы, которые в свою очередь помогли вам существенно улучшить результаты деятельности или сократить количество ошибок до минимума.

4) Если случилось, что пример не совсем соответствует заданному вопросу, не бойтесь переспросить: «Я правильно вас понял? Вы это хотели узнать»? Если нет, то в некоторых случаях можно прямо сказать, что сейчас вы не можете вспомнить пример с ситуацией, о которой интервьюер хочет услышать. Не нужно придумывать и сочинять; иначе запутаетесь и предстанете в невыгодном свете или зайдете в тупик. Ведь как ни крути, а все вопросы предусмотреть вы не сможете.

Приложения:

ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ШКАЛЫ КОМПЕТЕНЦИЙ

3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)

• Предполагает особо высокую степень развития данной компетенции.
• Сотрудник способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.
• Также данный уровень обозначает, что сотрудник выступает со стратегическими инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции.

2. Уровень опыта

• Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях.

1. Уровень развития

• Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.

0. Уровень некомпетентности

• Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

Пример компетенции

УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)

• Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и департамента в целом.

• Проводит систематическую работу по оптимизации и формализации бизнес-процессов, регламентов и процедур. Выступает с ценными предложениями корпоративного уровня.

2. Уровень опыта – базовый уровень

• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам.
• Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.

1. Уровень развития

• Допускает ошибки в выборе исполнителей при распределении задач: дает задания, явно превышающие возможности исполнителя, либо не в полной мере используют его потенциал.
• Ставит задачу в общем виде. Не всегда добивается от подчиненного полного и правильного понимания задачи, стандартов ее выполнения, форм и параметров контроля. Контролирует работу по конечному результату. Упускает элементы контроля по промежуточным результатам.
• Поздно замечает отклонения.
• Понимает важность следования принятым стандартам и регламентам, старается отслеживать выполнение процедур. Не всегда добивается от исполнителей следования им. Частично согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности.

0. Уровень некомпетентности

• Устраняется от управления исполнением. Не ставит задач, ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Либо раздает бесполезные, противоречивые поручения.
• Контролирует исполнение от случая к случаю. Сам нуждается в контроле со стороны руководства.
• Не знает либо игнорирует исполнение принятых стандартов и регламентов.

ИВК

www.mental-skills.ru

Что такое поведенческое собеседование? | BOSSHUNT

Сегодня разберемся с понятием: что такое поведенческое собеседование. Еще его называют компетенционным. Как сказала совсем недавно одна из моих клиенток: «Знать бы еще, что это такое)))»

Безусловно, для HR этот тип интервьюирования является основным инструментом для проверки кандидатов на профессиональные компетенции. Однако для соискателей, такой вид собеседования представляет некий сложный ребус. И пришло время раз и навсегда в нем не только разобраться, но и научиться правильно готовиться к ответам на вопросы по компетенциям.

Поведенческое собеседование фокусируется на вопросах о том, как кандидат выполнял свою работу на предыдущих местах в конкретных рабочих ситуациях. Большинство собеседований включает в себя по крайней мере несколько вопросов по компетенциям. Спрашивая вас о вашем прошлом опыте, HR-менеджер пытается получить представление о том, как вы будете реагировать в подобных обстоятельствах в будущем.

Поведенческие вопросы на интервью исследуют прежде всего ваши знания, умения и навыки. Работодатель хочет услышать от вас: как и когда вы использовали свои навыки, чтобы достигнуть поставленных перед вами задач. Как вы будете решать проблемы, похожие на те, с которыми вы можете столкнуться в новой роли?

Поведенческие вопросы подразумевают развернутые ответы с конкретными деталями. Самая основная ошибка, которую допускают новички-соискатели — «льют много воды»: начинают издалека, дают очень много лишней информации и не могут сформулировать выводы.

Примеры вопросов на поведенческом собеседовании

• Расскажите мне о времени, когда вы взяли на себя ответственность за выполнение задач, которые выходили за пределы ваших обязанностей.
• Приведите пример, когда вам удалось успеть выполнить сложную или срочную работу, несмотря на трудности?
• Приведите пример нестандартной ситуации на последнем месте работы, с которой вы столкнулись в процессе выполнения задачи. Какой выход вы нашли?
• Как вы ранее использовали свои аналитические способности, чтобы предотвратить возникновение проблемы в будущем?
• Опишите самые сложные задачи, которые вам ставили и расскажите, как вам удалось их решить.
• Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было продать новую идею своему руководителю.
• Опишите ситуацию, в которой вы должны были работать под сильным давлением. Как вы смогли справиться со стрессом?
• Вам когда-нибудь приходилось работать с проблемным сотрудником или коллегой?
• Как вы реагируете на критику со стороны коллег? Приведите пример ситуации, когда вы получили необоснованные замечания в свой адрес от руководителя. Что вы чувствовали?
• Расскажи мне об ошибке, которую вы допустили при выполнении какого- нибудь задания. Как вы ее решили?
• Какие программы мотивации Вы разрабатывали для отдела продаж? Насколько успешным был подход? Что бы Вы сделали по-другому?

Давайте начнем готовиться к поведенческому собеседованию

Перед любым собеседованием, вы должны найти время, чтобы не только подготовить ответы на вопросы, но и практиковать свои ответы с помощью интенсивной тренировки. Если в описании работы есть такие качества, как «организованность» и «ориентированность на результат», я могу с вами держать пари, что вас обязательно спросят о прошлом опыте управления временем и планированием своей работы. Точно так же, если в описании вакансии содержится «работа в команде» и «коммуникативность», будьте уверены, что вам зададут вопросы о подходах в управлении людьми, прошлому опыту по разрешению конфликтов, а также умению работать в команде и устанавливать деловую сеть контактов на рабочем месте.

Для того, чтобы подготовиться к поведенческому собеседованию необходимо придерживаться следующих советов:

1. Прочитайте описание вакансии и составьте список из 5-8 требуемых навыков и качеств.
2. Для каждого навыка придумайте истории и примеры, которые будут иллюстрировать ваши сильные стороны и демонстрировать ваши достижения.
3. Используйте подход STAR в построении своих историй. Кратко опишите проблему или ситуацию, затем расскажите о ваших задачах, какие действия вы предприняли, чтобы успешно справиться и какого результата достигли. Не забудьте рассказать о проблемах, с которыми столкнулись в процессе выполнения задачи и каким образом смогли их решить и завершить работу в определенные сроки.

N!B! Ответы на вопросы по компетенциям должны быть сформулированы по определенной методике. STAR действительно поможет вам стать настоящей восходящей звездой на собеседовании. В частности, еще и потому, что STAR используют и HR-менеджеры, задавая уточняющие вопросы именно по этой замечательной технике. STAR помогает не уклониться от темы и четко сконструировать ваш рассказ по определенной схеме.

Как использовать метод STAR вы узнаете из моей статьи:

Как ответить на вопрос: Приведите пример ваших достижений

Потратьте достаточно времени, чтобы практиковать эти истории с друзьями или перед зеркалом. Вы должны начать комфортно говорить о вашем прошлом опыте и уметь продавать свои сильные стороны и достижения. Это не время для того, чтобы быть скромными. Если вы застенчивы и не уверены в своих ответах, практика является еще более важной составляющей частью в вашей подготовке. При наличии достаточного количества тренировок, вы будете иметь возможность петь свои дифирамбы естественным образом, что никак не будет казаться со стороны, как самоуверенное хвастовство.

Во время поведенческого интервью

Если вы сделаете качественно свою домашнюю работу, вы будете готовы к ответам на вопросы по компетенциям. Если вы, все-таки получаете вопрос, который застает врасплох, ничего страшного в этом нет. Возьмите небольшую паузу, чтобы собраться с мыслями, попросите уточнить, если вы не уверены, что до конца поняли вопрос. И затем приведите релевантный пример из домашних заготовок, который наиболее соответствует запрашиваемой ситуации. В любом случае, на самом собеседовании вы не сможете с ходу придумать качественный пример и рассказать хорошую историю. Однако, если у вас в арсенале будет 5-8 историй — вы всегда сможете адаптировать одну из них.

На поведенческом собеседовании нет правильных и неправильных ответов. Интервьюер хочет узнать больше о вас, о вашем опыте, о ваших компетенциях. Ваши ответы должны убедить работодателя, что вы лучший кандидат на эту позицию.

Приведу пример ответа на вопрос на позицию специалиста по маркетингу:

Расскажите о последнем совместном проекте с другими подразделениями?

Ответ:

Я был частью команды, которая осуществляла ввод нового продукта на российский рынок. За первые 3 месяца мы должны были выполнить планы по продажам и по дистрибуции. Мы не только смогли успешно запустить новый продукт, но и выполнить план по продажам в два раза больше планируемого показателя.

После такого ответы непременно ожидайте следующего уточняющего вопроса:

 Какова ваша роль в этом проекте?

Ответ:

Я отвечал за все маркетинговые исследования, сбор и анализ информации. Мне было поручено провести аудит торговых точек, для того чтобы заполнить корпоративные отчеты относительно цен конкурентов. Прежде всего нужно было выбрать магазины ритейлеров, в которых будет проходить аудит, проанализировать ценовые предложения, матрицу продуктов и рекламную активность конкурентов.Также я собрал первичную информацию с помощью анкет, обрабатывал данные в SPSS, готовил презентации для коллег из отдела продаж. В итоге, я успешно выполнил свои задачи, что отразилось на результатах всей команды.

Также не забудьте привнести немного вашей личности. Работодатели хотят нанять лучшего профессионала, но они также хотят взять сотрудника, с которым будет комфортно работать. И только ваши ответы могут помочь показать им, как вы владеете требуемыми навыками и какими качествами обладаете. Есть ТОП 3 навыка, которые ценят работодатели в сотрудниках больше всего, обратите на них особое внимание и будьте готовы привести соответствующие примеры!

Какие навыки ценят работодатели в кандидатах?

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

bosshunt.ru

Секреты профессиональной оценки людей на интервью / Хабр

На хабре уже проходило несколько статей об оценке персонала (например здесь), о том, как интерпретировать услышанное от кандидатов. Хочу рассказать о поведенческом интервью, которое успешно использую уже 7 лет и учу этому других.

Основный недостаток большинства оценочных процедур – их субъективность, низкая надежность при оценке знаний и навыков человека. Люди не хотят говорить правду, зачастую выдают теоретические знания за практические навыки. Чтобы отобрать правильных кандидатов, разработаны несколько видов интервью. Одно из них – это поведенческое – то из немногих, которое действительно позволяет понять, что же реально знает и умеет кандидат.

Читать дальше – будет много букв и примеров …

Поведенческое интервью еще называют «интервью по поведенческим индикаторам», бихевиоральное (behaviour), критериальное (criterion) интервью, «интервью по компетенциям». При подборе его используют не часто, так как оно затратное по времени и предъявляет высокие требования опыту интервьюера. Традиционно его используют как часть метода оценки персонала Assessment Center. В тоже время при подборе, оно не заменяет ни биографического интервью, ни оценки профессионализма.

В основе технологии поведенческого интервью лежат следующие постулаты:

Оценивается только поведение В ходе интервью собираются данные о специфических, имеющих отношение к конкретной работе, компетенциях или критериях. Основной фокус — анализ фактов действий кандидатов в прошлом по схеме: ситуация – задача – действие – результат. Отличительная особенность такого вида интервью – это вопросы побуждающие ответить примером из жизни: «расскажите мне о ситуации, когда вам удалось достичь…» или «опишите случай в котором…».

Используются четкие критерии или так называемые компетенции Компетенция – это термин, который описывает знания, умения и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. Компетенции пишутся в терминах поведения человека и разделяются на несколько уровней, начиная от полной некомпетентности, заканчивая лидерским владением. Пример компетенции в конце статьи. Компетенции, это как эталон описания действий, которых мы ожидаем от кандидата. Ниже я буду приводить лишь базовый уровень, который является «золотым стандартом».

Если говорить об отрицательных и положительных сторонах данного метода, то можно выделить следующее:

Потенциально сильные стороны

Высокая надежность. Интервью опирается на четкие критерии и очевидные факты. Как известно, поведение взрослого человека изменяется медленно, и идеальным будет считаться пример из прошлого не позднее полугода. Для надежности выводы делаются на основании трех примеров по каждому оцениваемому фактору. Отчет по человеку, сделанный на основе грамотного поведенческого интервью, действителен около года, а по факту около 2-3 лет. По моим оценкам, надежней и точнее только глубинное интервью, но это прерогатива профессиональных психологов, с хорошим опытом. По независимым оценкам надежности в 100 % не дает никто, а вот до 60 % вполне реально, учитывая, что тесты дают точность в 20-30 % Мало лжи. Людям сложно одновременно вспоминать примеры из прошлого и придумывать что-то новое. Выдумки отличаются низкой детализацией и отсеиваются интервьюером, как не подходящие для выводов.Четкость оценки. Результаты такого интервью легко оценивать, так как есть четкая рейтинговая шкала, предусмотренная для каждой конкретной компетенции, в которой нет расплывчатых формулировок, характерных для стандартного психологического портрета «кандидат, скорее сангвиник, с ярко выраженным агрессивным настроем…».Легкость сравнения. При помощи использования одинаковых компетенций, оценки, полученные в ходе интервью, могут быть интегрированы с информацией, полученной из других источников, таких как тесты, упражнения или опросники.Эффективность в оценке soft skills. Чаще всего поведенческое интервью концентрируется именно на «мягких» навыках, hard skills также оцениваются, но делать это сложнее и надежность снижается.

Потенциальные ограничения

Время. Для того чтобы полностью оценить большое количество компетенций, потребуется не менее часа из расчета, что среднее время – это 10 минут на компетенцию. Богатое воображение. Кандидаты с развитым мышлением и фантазией могут придумать правдоподобные случаи в ходе интервью и вследствие этого оказаться переоцененными, поэтому желательна интеграция с другими инструментами. Обязательность дополнительной оценки Следует отметить и необходимость проведения биографического интервью, так как без этого значимые аспекты профессиональной биографии кандидата могут оказаться не исследованными, что, в конечном счете, повлияет на общую оценку интервью.

Также важно отметить, что создание самой модели компетенций — довольно длительный и затратный процесс. Для того чтобы появилась качественная модель компетенций или она была подобрана из набора универсальных требуется анализ деятельности компании и ожиданий руководства. В среднем для оценки одной позиции используют от 3 до 12 компетенций. Некоторые компании предпочитают стандартные наборы, другие наоборот прописывают под себя. Создание собственной модели компетенций стоит от 3000 до 15000 долларов. Подготовка специалиста занимает неделю, но после этого необходимо как минимум месяц стажировки под наблюдением опытного «оценщика». Поверхностно овладеть методом можно и за 1-2 дня. Одним из преимуществ метода, что оценкой могут заниматься люди без психологического образования, однако нужно чувствовать взаимосвязь между мотивами и поведением и иметь высокий уровень личной рефлексии.

Немного практики

Приведу пару примеров из стенограмм, когда с разрешения кандидатов проводилась запись, а также последующую интерпретацию данных. Интервью проводил специалист по подбору персонала (СПП) с кандидатом на должность проджект менеджера (ПМ), у которого в подчинении должны были находиться 4 человека.

Компетенция «Управление подчиненными». Базовый уровень. • Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей. • Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует: суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы. • Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.

СПП: Расскажите, пожалуйста, как, выдавая поручения своим сотрудникам, вы убеждаетесь в том, что они правильно поняли, смысл задания. ПМ: О, это сразу видно, понимающий ли вид у человека или пустые глаза. Понимающий сотрудник скажет утвердительное «хорошо» или «сделаем», улыбнется, спросит на когда нужно выполнить работу и уйдет. А если задача по какой-то причине непонятна, это сразу будет видно по его растерянному виду. В таком случае я начинаю переспрашивать. Конечно, бывает и такое, что вроде бы сотрудник все понял, и вообще, он очень обязательный, но итоговый результат получается прямо противоположный тому, что я ожидал. Тогда заново объясняю поручение и отправляю исправлять ошибки. CПП: А расскажите на конкретном примере?ПМ: Да, вот простой недавний случай. Сказал я главному специалисту из службы технической поддержки составить график ведения проекта по прокладке сети в офисе N. В результате я прождал этого графика целый день, не дождавшись, в результате позвонил ему сам и сказал, чтобы работа была выполнена немедленно в течение часа. Он прислал ее практически сразу. Да, я увидел таблицу, в которой были внесены все сроки и названия этапов, но было совершенно непонятно, что когда начинается и заканчивается. Пришлось мне вызывать его к себе, садиться рядом и детально разъяснять, что я хочу получить четкий график работы, с началом и окончанием всех работ… СПП: И что, каков результат? ПМ: Да я уже торопился. У меня тогда время поджимало, — нужно было на совещание с этим графиком идти. Вот и решил не рисковать – сам всё составил.

По итогам данного отрывка беседы сотрудник, проводящий интервью может сделать следующие выводы:

1) Выдавая поручения исполнителям, кандидат ставит задачу не четко: он не объяснил, что хотел, не определил критерии оценки результативности, не поставил сроки выполнения задачи. В данном случае сотруднику следовало проанализировать свои ошибки и прийти к выводу, что в будущем будет полезно воспользоваться инструментом вроде диаграммы Ганта.

2) Не ставит сроков контроля исполнения — не сформирован навык осуществления промежуточного и итогового контроля над работой подчиненных.

3) Не развит навык правильного делегирования — берется сам за исправление ошибок. При умении делегировать, задача ставится так, что подчиненный сам исправляет ошибки.

Таким образом, даже из одного примера можно извлечь информацию по разным компетенциям, так как, здесь также отмечаем, что человек не слишком успешно управляет своим временем.

Беседа с этим же кандидатом с целью определить его умение принимать ответственность и достигать результат выглядела следующим образом.

Компетенция — напористость в достижении результата. Базовый уровень. • Четко удерживает цель в фокусе своего внимания. Ориентируется на итоговый результат, а не на процесс. • Принимает на себя личную ответственность за результаты работы департамента. • Упорен, доводит начатое до конца. Делает все возможное для реализации поставленных задач. Настойчиво и решительно преодолевает трудности, верит в успех, не сдается при временных неудачах.

СПП: Пожалуйста, вспомните ситуацию, когда вам пришлось решать сложную проблему и расскажите об этом подробно. ПМ: В начале прошлого года одной из задач, поставленных передо мною и моим подразделением, была замена компьютеров со сроком эксплуатации старше двух лет. Компьютеры нужно было заменить у специалистов и руководителей всех подразделений управляющей компании. Это 330 человек. В период планирования инвестиционных расходов, я провел расчеты, определил, сколько техники потребуется закупить. Затем детально просчитал финансовые средства, которые потребуются на реализацию проекта. Однако, в связи с началом финансового кризиса, бюджет при утверждении урезали на 20%, а с учетом инфляции, дефицит средств в итоге составил примерно 28%. К концу года, по данному направлению я сумел реализовать только 97% от запланированной задачи. Замена 3% старых компьютеров была перенесена на следующий год.СПП: А как вам при таком дефиците средств это удалось?ПМ: Да, могло бы быть и хуже, но я сумел добиться 20% скидки у компании поставщика техники. Были долгие и сложные переговоры, но все же, я сумел доказать, что им выгодна эта скидка. Я просчитал для них, что в общей совокупности они получают хорошую прибыль за счет количества поставок; да еще и контракт с таким брендовым клиентом как наша компания – уже отличная реклама! А в конце третьего квартала я согласовал с «финансистами» возможность использовать экономию, образовавшуюся в бюджете подразделения для нужд нашего отдела…СПП: Вы довольны проделанной работой? ПМ: Нет, недоволен. Ведь сделай я все правильно в самом начале, я бы реализовал 100% запланированного на год. А так только 97%. Если уж быть совсем откровенным с самим собой, то на этапе планирования средств я не предусмотрел наличия резерва.

Из данного отрывка беседы специалист по оценке может сделать следующие выводы:

1) Кандидат напорист — ему не свойственно довольствоваться имеющимися возможностями. Он ищет и находит пути реализации поставленных целей. При возникновении препятствий продумывает способы для их преодоления.

2) Достигнутые показатели в работе служат мерилом собственной эффективности — это видно из самооценки в конце диалога.

3) Самокритичен к собственным достижениям — оценивает себя не только с точки зрения того, что достиг, но и с позиции, что можно было бы сделать лучше, чтоб не допустить ошибку или проблему. Для сравнения: сотрудник склонный перекладывать ответственность на внешние факторы или других людей, мог бы попросту сослаться на кризис или на то, что финансисты урезали бюджетный план, либо оправдать свою неэффективность проблемами во всем мире. А в завершении сказать, что он сделал все, что мог, очень старался, прикладывал много усилий, но обстоятельства были выше. Также можно сделать дополнительный вывод о том, что кандидат на вакансию разбирается в планировании финансовых средств и имеет навыки ведения бюджета. Хотя это желательно проверить дополнительно.

Метод поведенческого интервью позволяет получить результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека.

Где проводят поведенческое интервью?

Метод поведенческого интервью внедрен во многих компаниях, практически во всех крупных западных, из российских могу назвать те, где тем или иным образом принимал участие во внедрении: МТС, Билайн, ТНК, 36,6, Большевик, Свеза, Уралкалий, Шатура и многих других, на Украине — ДТЭК. Однако не факт, что вы столкнетесь с таким методом при приеме на работу, многие его используют только для оценки сотрудников в кадровый резерв.

Несколько рекомендаций для подготовки к собеседованию

1) Продумайте примеры из вашей практики, которые наглядно продемонстрируют, что вы не только владеете данным опытом, но и имеете положительные результаты в работе.

2) Не пытайтесь говорить, что проблем не было никогда. Так не бывает. Все, даже самые гениальные люди допускают ошибки и на них получают свой самый ценный опыт. Продумайте заранее примеры из вашей практики, которые вы сможете привести и тем самым продемонстрировать свои умения.

3) Старайтесь избегать приводить примеры с плохим концом. Но и не бойтесь рассказать о том, что проблема была, но вы смогли ее решить и вышли не только победителем, но еще и опыт получили; благодаря которому, вы сделали выводы, которые в свою очередь помогли вам существенно улучшить результаты деятельности или сократить количество ошибок до минимума.

4) Если случилось, что пример, не совсем соответствует заданному вопросу, не бойтесь переспросить: «Я правильно вас понял? Вы это хотели узнать»? Если нет, то в некоторых случаях можно прямо сказать, что сейчас вы не можете вспомнить пример с ситуацией, о которой интервьюер хочет услышать. Не нужно придумывать и сочинять; иначе запутаетесь и предстанете в невыгодном свете или зайдете в тупик. Ведь как не крути, а все вопросы предусмотреть вы не сможете.

Приложения:

ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ШКАЛЫ КОМПЕТЕНЦИЙ

3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2) • Предполагает особо высокую степень развития данной компетенции. • Сотрудник способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности. • Также данный уровень обозначает, что сотрудник выступает со стратегическими инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции.2. Уровень опыта — базовый уровень • Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях.1. Уровень развития • Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.0. Уровень некомпетентности • Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать

Пример компетенции

УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2) • Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и департамента в целом. • Проводит систематическую работу по оптимизации и формализации бизнес-процессов, регламентов и процедур. Выступает с ценными предложениями корпоративного уровня.2. Уровень опыта – базовый уровень • Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей. • Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы. • Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.1. Уровень развития • Допускает ошибки в выборе исполнителей при распределении задач: дает задания, явно превышающие возможности исполнителя, либо не в полной мере используют его потенциал. • Ставит задачу в общем виде. Не всегда добивается от подчиненного полного и правильного понимания задачи, стандартов ее выполнения, форм и параметров контроля. Контролирует работу по конечному результату. Упускает элементы контроля по промежуточным результатам. Поздно замечает отклонения. • Понимает важность следования принятым стандартам и регламентам, старается отслеживать выполнение процедур. Не всегда добивается от исполнителей следования им. Частично согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности.0. Уровень некомпетентности • Устраняется от управления исполнением. Не ставит задач, ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Либо раздает бесполезные, противоречивые поручения. Контролирует исполнение от случая к случаю. Сам нуждается в контроле со стороны руководства. • Не знает либо игнорирует исполнение принятых стандартов и регламентов.

habr.com

Оценка кандидата. Что такое биографическое и поведенческое интервью?

Биографическое интервью

В терминах процесса, биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке (начиная с последнего места работы). В интервью оценивается степень важности текущей работы кандидата для организации, и его компетентность в терминах соответствия требованиям этой работы. В отношении стиля работы акцент делается на предпочитаемом кандидатом стиле решения рабочих задач и общения с коллегами и клиентами. Особенное внимание уделяется оценке управленческого потенциала (для работы координатором, менеджером). В оставшейся части интервью разговор идет об устремлениях кандидата, его образовании, интересах, семье. По завершении интервью предоставленная кандидатом информация анализируется, и делаются определенные выводы на основании таких факторов, как мотивация, организационные способности, особенности принятия решения, интеллектуальный потенциал, менеджерские способности, гибкость и эмоциональная стабильность, которая связана со способностью работать под давлением и преодолевать препятствия и неприятности.

Преимущество подобного типа интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата, и поэтому дает возможность проявить себя «наилучшим» образом, благодаря чему складывается полная картина способностей кандидата. Тем не менее, существует ряд проблем. При такой форме проведения интервью в лучшем положении оказываются те, у кого более развиты навыки общения, способность подать себя, четко формулировать свои мысли. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы. Это важный момент, поскольку, во многих случаях, вопросы задаются по привычке и оказываются неуместными, или, хуже того, приводят к дискриминации в той или иной форме. Например, в трудовом законодательстве Великобритании рекомендуется избегать следующих вопросов:

• Откуда Вы приехали?

• Где Вы родились?

• Кто Ваши родители по национальности?

• К какой религии Вы принадлежите?

• Вы женаты/замужем?

• У Вас есть дети?

• Где работает Ваш муж/жена?

• Есть ли у Вас физический недостаток?

Короче говоря, важно планировать вопросы перед интервью и помнить о том, чего спрашивать не следует. Это не будет проблемой, если вы провели тщательный анализ работы и разбираетесь в трудовом законодательстве. Важно понимать, что, как и для любого закона, в данном случае незнание не освобождает от ответственности. Тем не менее, всегда существуют легальные способы получения нужной информации, которые не воспринимаются ни как явная дискриминация, ни как оскорбление. Так, хотя Вы и не можете спросить, есть ли у человека физический недостаток, Вам никто не мешает поинтересоваться: «Мы хотели бы знать, чтобы создать по возможности подходящие для Вас условия, есть ли у Вас ограничения по здоровью, которые затруднят работу в интересующей Вас должности?». Если у Вас есть сомнения по поводу подобных вопросов, в особенности, если они касаются дискриминации по признаку пола, расовых проблем, ограниченных физических возможностей, реабилитации правонарушений, равной оплаты, судимости, статуса иммигранта — обращайтесь к соответствующим разделам трудового законодательства или к помощи эксперта в данной области.

Поведенческие интервью

Поведенческое интервью или интервью по критериям содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях, относящихся к работе. Эти области (критерии) выявляются в процессе анализа работы, предметом рассмотрения которого было поведение «хороших» (успешных) сотрудников. Далее появляется возможность сформулировать ряд вопросов, которые поощряют кандидата поделиться информацией, подтверждающей наличие у него необходимых поведенческих навыков. Затем собранная информация тщательно анализируется с тем, чтобы определить сильные и слабые стороны кандидата. Например, было выяснено, что в определенной работе, скажем, полицейского, важно уметь вступать в контакт с людьми, находящимися в состоянии аффекта или стресса. Соответственно, интервьюер задаст следующие вопросы:

• Опишите мне ситуацию, в которой Вам пришлось общаться с очень расстроенным человеком?

• В чем состояла Ваша задача?

• Какими способами Вы пытались разрешить ситуацию? (Какие приемы Вы использовали, чтобы справиться с ситуацией?)

• Как Вы думаете, почему Вы были успешны/не успешны?

• Чему Вас научил этот опыт?

• Что Вы предпримете в аналогичной ситуации в будущем?

Последовательность вопросов позволяет обсудить с кандидатом все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ситуации самой по себе, задач, которые человек старался решить, предпринятых действий и их результатов, а также выводов, которые были сделаны на основе данного опыта.

Ответы кандидата также можно оценить по заданным шкалам. Они называются шкалами оценки, настроенными на поведение (сцепленными с поведением) (BARS), и аналогичны индикаторам эффективности работы, используемым в моделях компетенций. Например, пятибалльная шкала может быть использована для разграничения тех, кто не действует нужным образом (неэффективные сотрудники) и тех, кто определяет и успешно осуществляет необходимые действия (эффективные сотрудники). В середину шкалы попадут люди с удовлетворительным поведением. Так, в примере с полицейским, неэффективный сотрудник не сможет определить, что именно расстроило человека, или придет к неверным предположениям по этому поводу, а значит, будет действовать неадекватно или формально. В противоположность ему, эффективный сотрудник определит суть проблемы и выработает адекватный и эффективный план действий.

Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. Конечно, лучше спрашивать будущего полицейского о том, как лучше работать с людьми, чем интересоваться его семейным положением и увлечениями. Аналогичным образом, Вы можете узнать о потенциальном менеджере по продажам больше, беседуя с ним о том, как он проводил презентацию, чем спрашивая его об образовании и учебе в школе. Кроме того, если используется оценочная шкала, баллы можно сравнить с результатами по другим методикам, таким как тесты или опросники.

С другой стороны, подобное интервью может занимать очень много времени, поскольку в нем необходимо обсудить все важные аспекты работы. Помимо того, поскольку интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, можно упустить из виду некоторые вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата. Например, в некоторых ситуациях, особенно если речь идет о должности специалиста, важно тщательно проверить документы об образовании. В таком случае, имеет смысл объединить эту методику с анализом биографических данных кандидата.

По книге М. Паркинсона«Центры оценки и развития»

hr-portal.ru

Поведенческое интервью

При подборе специалистов выделяется несколько основных задач: выявление опыта работы, знаний и практических навыков соискателя, определение его личностных качеств и поведенческих особенностей, установление соответствия имеющихся данных требованиям вакансии и, конечно, выяснение того, насколько достоверны представленные сведения. Это означает, что сначала рекрутер собирает информацию о кандидате из резюме, анкеты, телефонного разговора, собеседования, тестирования и т.д., а потом пытается определить их достоверностьс помощью рекомендательных писем, звонков предыдущим работодателям, социальных сетей, проверки в службе безопасности компании, а порой даже и полиграфа. Если все или часть данных окажутся не соответствующими действительности, это будет означать, что предшествующая работа не имела смысла и время потрачено впустую. Но даже если проверки пройдены успешно, всегда есть опасность получить недостоверный результат из-за субъективности восприятия. Например, в компании А приветствуются исполнительные сотрудники, а в компании Б – творческие. Человек проработал в компании А, получил прекрасные рекомендации, но компании Б он не подойдет и все хвалебные отзывы только введут работодателя в заблуждение. Решить эту проблему помогает интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, которое позволяет сразу получать достоверные ответы на вопросы, причем не только о фактах биографии кандидата (какое образование получил, где и кем работал, какие обязанности выполнял и т.п.), но и о его ключевых компетенциях, особенностях подхода к работе, о применяемых методах. Образно говоря, сведения, полученные при стандартном сборе информации, сравнимы с черно-белой фотографией, в то время как поведенческое интервью дает объемную модель профессиональных и личностных качеств кандидата. Обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат. Поведение Итак, давайте разберемся, почему именно модель поведения человека позволяет понять, подходит он для данной вакансии или нет? Дело в том, что фактор поведения важен не только в работе, но и в жизни. Почему мы безошибочно выделяем в толпе знакомого? Почему можем узнать близких даже по звуку шагов? Что позволяет нам, не имея возможности увидеть лицо человека, спрятанное, например, под маской, догадаться, что это именно он? Ответ прост: во всех случаях определяющим фактором становится его поведение. Оно позволяет нам не только идентифицировать человека, но и прогнозировать его поступки, что, в свою очередь, делает нас более уверенными. Для того чтобы понять, как это влияет на работу, представим такую ситуацию, в которой оказывались многие. Есть начальник отдела – доброжелательный, приветливый, неконфликтный человек, который четко формулирует задачи, помогает разобраться с вопросами. Прежде чем наказать того, кто ошибся, он всегда выяснит причины и подскажет, как лучше исправить ситуацию, и т.п. И вдруг на его место приходит другой человек: авторитарный, жесткий, который кричит на подчиненных из-за любой мелочи. Опыт подсказывает, что многие сотрудники в такой ситуации предпочтут уволиться! Хотя, казалось бы, все осталось прежним: работа, нагрузка, зарплата, соц.пакет. Но стоит изменить лишь одну составляющую – поведение начальника, и компания может потерять хороших специалистов.     То есть если на старой работе человек привык, давая задание подчиненному, жестко отслеживать исполнение каждого этапа, то он будет это делать и на новой работе. И даже если ему объяснят, что в компании другая политика и попросят не стоять над душой у человека, он все равно даже исподволь будет проверять ход работы. Со временем он поймет, что в данной компании его методы работы не совсем приемлемы, и, вероятно, изменит их, но далеко не сразу и не кардинально. Компетенции Интервью по компетенциям показывает реальные знания и навыки кандидата, поскольку содержит много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Еще одно название поведенческого интервью – интервью по компетенциям. Казалось бы, как связаны эти два довольно разных понятия? Ведь под компетенциями мы обычно понимаем совокупность возможностей сотрудника решать те или иные рабочие задачи. Но, если разобраться, проявляются они как раз через поведение. То есть, если мы знаем, что человек работал в определенной компании, занимал такую-то должность, выполнял такие-то функции, прошел обучение и т.п., мы все-таки не можем точно определить, обладает ли он нужными нам компетенциями. Более того, даже если он подтвердит свою результативность фактами, цифрами или рекомендательными письмами, сделать однозначный вывод очень сложно. Наличие компетенции можно проверить лишь при непосредственном выполнении самой работы. Но, поскольку попросить человека прямо на собеседовании совершить все действия, которые будут входить в круг его обязанностей, невозможно, имеет смысл обсудить с ним то, как он проявлял себя в тех или иных ситуациях раньше. Вот небольшой пример того, как это можно реализовать. Предположим, для вакансии «менеджер по работе с ключевыми клиентами» проверяется умение проводить презентации для лиц, принимающих решение. Вот несколько вопросов из тех, которые могут быть заданы. Расскажите о самом удачном опыте проведения презентации. Расскажите о самом неудачном опыте проведения презентации. Расскажите о самой неожиданной реакции на вашу презентацию. Сколько времени вы тратите на подготовку одной презентации? С какими отделами обычно взаимодействуете во время подготовки презентации? Что вам больше всего нравится в процессе презентации? Какая самая сложная презентация у вас была и каковы ее результаты? Причем если компания работает с региональными клиентами, то можно попросить: «Расскажите о том, для каких регионов чаще всего приходилось делать презентацию. Есть ли какие-то особенности для каждого региона? Как вы учитываете специфику региона при подготовке?» Если речь идет об иностранных клиентах, соответственно акцент делается на опыте проведения презентации для иностранцев. О том, почему результаты такого разговора будут достоверными, рассказывает Екатерина Сударикова: «Чтобы получить желаемую работу, кандидат может не сказать всей правды, приписать себе чужие заслуги, выдать теоретические знания за практические навыки. Но интервью по компетенциям проводится таким образом, что дает рекрутеру возможность исключить подобный обман и показывает реальные знания и навыки кандидата. Дело в том, что оно содержит довольно много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Сочинить абсолютно все примеры человек даже с очень хорошей фантазией просто технически не сможет, а одновременно помнить реальные примеры из прошлого и придумывать что-то новое человеку очень сложно. Кроме того, характер правдивых и вымышленных (подретушированных или социально желательных) ответов будет различным. Настоящие истории более четкие, в них могут проскакивать даже не имеющие отношения к вопросу детали, у них будет эмоциональная окраска и т.п. Неправда на этом фоне будет выглядеть более бледно, иметь низкую степень детальности, и интервьюеру не составит труда сразу отсечь такие ответы, а при большом их количестве отказать кандидату». Интерпретация Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию, и описание компетенций под определенную должность. Субъективность оценки во время собеседования – одна из главных проблем подбора специалистов. Но интервью по компетенциям позволяет решить и ее. Своими наблюдениями о том, как это происходит, делится Екатерина Сударикова: «Недостоверные результаты при проведении собеседования часто основываются не только на том, что кандидат сказал неправду, но и на ошибках рекрутера, которые, в свою очередь, можно подразделить на две категории: нехватка знаний и личные мотивы. Рассмотрим каждую категорию подробнее. Не имея четких критериев того, как должна проявляться та или иная компетенция, интервьюер полагается исключительно на свой собственный опыт, а он далеко не всегда безупречен. Поведенческое интервью значительно повышает уровень достоверности результатов, так как построено на базе четких критериев и очевидных фактов. Для уверенности выводы делаются на основе трех примеров для каждой компетенции. Как показывает статистика, 100%-ную надежность не дает ни один метод интервью, но получить при проведении поведенческого интервью 60% надежности вполне реально. Это очень высокий показатель, так как тесты, например, дают точность 20-30%. Вероятность возникновения антипатии по личным причинам здесь тоже максимально снижена, поскольку одно из обязательных условий настоящего поведенческого интервью – это участие в подборе нескольких человек. И все-таки надо понимать, что данный метод не заменяет биографического интервью, не является его альтернативой. Ведь помимо компетенций должен быть опыт, знания, отсутствие неприятных случаев в трудовой биографии кандидата». В противном случае результат будет обратный тому, что мы хотим получить. Надо понимать, что любой тонкий инструмент в руках непрофессионала – это микроскоп для забивания гвоздей. И это подтверждается случаями из практики: часто наблюдала ситуации, когда не очень опытные коллеги совершенно искажали смысл ответов соискателя неверными выводами либо создавали напряженную обстановку, в которой кандидат из-за волнения не мог раскрыться до конца. Поэтому, когда мы говорим об эффективности поведенческого интервью, надо понимать, что это довольно трудоемкий процесс, а не универсальный рецепт, вооружившись которым можно без усилий создать прекрасную команду. Да и вообще в подборе персонала простых и универсальных методов не бывает, это миф. Следовательно, руководителям и собственникам бизнеса, а также начинающим специалистам хочется посоветовать детально постигать основы мастерства. Кроме того, важно помнить, что нельзя ограничиваться одним поведенческим интервью, надо использовать разнообразные методики, которые позволяют оценить кандидата глубоко и всесторонне». Еще один плюс Интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. Казалось бы, мы рассказали уже обо всех преимуществах этого трудоемкого, но уникального в своей эффективности метода, но есть еще один немаловажный аспект: интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. О том, как это осуществить, рассказывает Екатерина Киселёва: «Да, действительно, такая практика существует. Правда, необходимы дополнительные затраты для качественного анализа поведенческих характеристик на привлечение сторонних наблюдателей. Ведь когда мы говорим о собеседовании при приеме на работу, интервьюер и соискатель между собой не знакомы, а в случае оценки коллег, с которыми связывают определенные отношения, сложно избежать субъективности. Во всем остальном действуют так же, как в классическом поведенческом интервью: выделяются ключевые компетенции, составляются вопросы, шкала оценок, на основании ряда положительных и отрицательных примеров выводятся индикаторы поведения. После интервью наступает момент сложного анализа, когда участники должны прийти к единой оценке той или иной компетенции на основании разобранных ранее базовых примеров. Здесь, как правило, возникают интересные дебаты, которые позволяют из субъективной оценки каждого получить общую объективную оценку. А чтобы была возможность возвращаться к сказанному, используем аудио- и видеозаписи с согласия интервьюируемого. Разработанные критерии можно использовать при подборе сотрудников». Проведение интервью по компетенциям, бесспорно, один из самых эффективных способов подбора персонала. Его используют не только в коммерческой сфере, но и в государственной. Но по-настоящему качественный подбор персонала обеспечит грамотное сочетание методик и, конечно, личный профессионализм рекрутера. < Предыдущая Следующая >

www.eqpersonal.ru

Поведенческое интервью. Проще чем кажется!

Нередко соискатели задумываются о том, почему на собеседовании рекрутер спрашивает о тех или иных вещах, что он хочет о них узнать и какие качества надеется увидеть. Ведь понимая цель вопроса, можно отвечать, точнее донося информацию о себе, особенно если речь идет о руководящей позиции, когда претендент обладает огромным количеством самых разных компетенций. Какие же из них нужно демонстрировать в первую очередь?

Как пройти поведенческое интервью?

Обычно соискатель представляет собеседование как диалог, в котором интервьюер задает вопросы, а он отвечает. Но далеко не каждый задумывается о том, какую методику в данный момент применяет рекрутер. Действительно, кандидат и не должен об этом знать. Его задача – максимально честно отвечать, стараясь продемонстрировать достаточный опыт и профессионализм. С другой стороны – информация о методах, используемых при подборе, все-таки может быть полезна, ведь контекст тоже немаловажен. Не стоит надеяться на удачный экспромт: волнение, неожиданные вопросы – в этих условиях легко растеряться, и самое обидное будет, если что-то важное вы вспомните, уже покинув кабинет HR-специалиста. Наиболее актуально это для поведенческого интервью, в котором необходимо представить примеры своей деятельности.

Немного теории

Для соискателя особенно важно во время прохождения интервью суметь продемонстрировать наличие тех знаний и умений, которые требуются для данной вакансии.

Поведенческое интервью еще называют интервью по компетенциям, и кратко его суть можно описать так. На любую вакансию всегда ищут человека, не просто имеющего подходящие записи в трудовой книжке, а обладающего набором качеств, позволяющих выполнить данную работу. Кроме того, в каждой компании требуются свои специфические качества, и если ориентироваться только на предыдущий трудовой опыт кандидата, можно сделать неправильный выбор. Поэтому необходимо оценить совокупность навыков, поведенческих черт, коммуникативных особенностей и т.п.

Например, есть вакансия на позицию старшего менеджера по продаже медицинских товаров для пожилых людей. Рассматриваются два кандидата:

— молодой человек, 24 года, образование – среднее медицинское, имеет опыт работы в торговле техникой;— женщина, 32 года, образование – высшее медицинское, во время учебы подрабатывала сиделкой (в том числе ухаживала и за пожилыми людьми), есть опыт работы представителем фармацевтической компании.

На первый взгляд может показаться, что первый кандидат проигрывает. Однако при проведении интервью по компетенциям выясняется, что он значительно больше разбирается в психологии пожилых людей, может доступнее объяснить, как пользоваться современными приборами, перевести технические термины на простой и понятный язык, по некорректному описанию понять, что именно хочет приобрести человек, и, соответственно, может обучить этому своих подчиненных.

Оказывается, что летом этот молодой человек проводит много времени у своих бабушки и дедушки в сельской местности, где часто помогает им и их соседям разобраться с современными телефонами, телевизорами и другими приборами. Более того, ему нравится работать с пожилыми людьми, ощущать, что он делает их жизнь лучше, комфортнее, приносит им ощутимую пользу. Этот опыт невозможно отразить в резюме, но именно он делает его идеальным кандидатом.

У второй претендентки образование лучше, но в данном контексте это непринципиально. Она имеет опыт реализации именно медицинских товаров, но при этом общалась с врачами, а вот как презентовать продукцию обычному потребителю, тем более таком специфическому, не знает. Да, она работала сиделкой, но ее обязанности сводились в основном к медицинским манипуляциям.

Получается, что хотя ее резюме выглядит более привлекательным, по компетенциям она уступает первому кандидату. Поэтому для соискателя особенно важно во время прохождения интервью суметь продемонстрировать наличие тех знаний и умений, которые требуются для данной вакансии.

www.berdof.com

---

• 
  Поведенческие аддикции
• 
  Поведенческий таргетинг это
• 
  Поведенческая активность
• 
  Поведенческая модель
• 
  Поведенческие науки
• 
  Поведенческие адаптации животных
• 
  Прикладной поведенческий анализ
• 
  Поведенческая адаптация это
• 
  Диалектико поведенческая терапия
• 
  Традиционные поведенческие схемы
• 
  Поведенческая неврология

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта