22. Основные подходы к определению лидерства. Поведенческий подход к пониманию лидерства предусматривает оценку

22. Основные подходы к определению лидерства

Лидерство – тип управленческого взаимодействия (между лидером и его последователями), основанный на наиболее эффективном для той или иной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей

Существует три основных подхода к проблеме лидерства: личностный, поведенческий и ситуационный.

Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств, необходимых руководителю для эффективного управления. Раскрыт в теории лидерских качеств, а также в теории «X» и «У» Д. МакГрегора. Основан на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отличающих их от нелидеров.

Сторонники личностного подхода разработали множество вариантов количества лидерских качеств. Например, Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что это ум и интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. По мнению У. Бенниса (середина 80-х годов), это управление вниманием или способность представить суть цели привлекательно для подчиненных; управление значением передаваемых идей; управление доверием подчиненных; управление собой.

Недостатки личностного подхода:

• количество важных лидерских качеств практически бесконечно;

• не установлена тесная связь между этими качествами и лидерством.

Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор образцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей организации.

К наиболее известным концепциям поведенческого подхода относятся три стиля лидерства по К. Левину, исследования университета штата Огайо (США), исследования Мичиганского уни (США), «решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон, четыре системы лидерства по Р. Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания.

Перечисленные концепции свидетельствуют о том, что лидерами не рождаются, а становятся. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

24 Теория стилей руководства р.Лайкeрта

Сторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную

теорию стилей руководства

. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.

В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. [...] забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям» (8). Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

Рис. 1.3. Стили лидерства Р. Лайкерта

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы упоминавшейся нами теории «Y» могуг быть реализованы в структуре организации.

Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

studfiles.net

подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход. Создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства.

4. Основные качества менеджера

Образ современного менеджера неразрывно связан с его деловыми и личными качествами, кроме того трудно себе представить современного менеджера без достаточно глубоких знаний, к примеру, в области бизнеса, организации труда, производства и управления. Не обладая определенными деловыми качествами, отсутствие необходимых знаний заведомо обрекут его деятельность на неудачу. Во многих регионах нашей страны ежегодно создаются (открываются) тысячи предприятий с различными формами собственности. Однако, как показывают данные государственных налоговых инспекций, до 50% из них закрываются после 2-3 лет своей деятельности. Как правило, одной из основных причин тому является отсутствие у менеджера необходимых деловых качеств, глубоких знаний, обширной информации о рынке, конкурентах, неумение правильно организовать труд, производство и управление. Ни один менеджер не сможет эффективно, с полной отдачей работать, если он не имеет четкого представления о рыночной экономике.

Менеджер – это лидер в любом бизнесе, он обязан задавать тон всему коллективу, если хотите, он капитан корабля, а вот насколько дальнее будет его плавание, во многом зависит от него самого. Хороший менеджер знает и умело использует в своей деятельности как социальные, так и административные методы. Практика располагает многими примерами, когда ориентация менеджера только на административные или какие-либо другие методы оканчивались для него нежелательными последствиями. Умело используя человеческий фактор как основу нормальных, доброжелательных отношений в коллективе, менеджер может быть уверен в успехе.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций, в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Другие, именуемые “людьми компании”, создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь “скользят по поверхности” давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.

Первый тип получил условное название “борцы с джунглями”. Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, “устилая” ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: "львов", действующих открыто, и "лис" в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – “игроки”. Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами являются:

компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
стремление к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

высокие моральные стандарты;
физическое и психологическое здоровье;
высокий уровень внутренней культуры;
отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;
оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших уровнях, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших – на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество. Существует несколько толкований деловых и личных качеств менеджера. Приведем мнения Мери Паркер Фоллет, которая внесла большой вклад в теорию менеджмента, профессора Колумбийского университета Лилиенталя, французского специалиста Мориса Тепера, М. Вудкока и Д. Френсиса, а также наших отечественных специалистов в области менеджмента, профессора Л.Б. Сульповара, президента Волжской академии бизнеса и менеджмента Р.Г. Маннапова.

Деловые и личные качества современного менеджера можно представить в виде предлагаемой ниже информационно-логической модели (Табл. ).

Таблица

	Содержание деловых и личных качеств менеджера	Авторы	Мэри Паркер Фоллет	Лилиенталь	Морис Тепер	Л.Б. Сульповар Р.Г. Маннапов	М. Вудкок Д. Френсис
1	2		3	4	5	6	7
	Умение организовать конкретную работу в рамках определенного числа сотрудников		Х
	Умение координировать взаимодействие всех ресурсов, необходимых для производства и достижения поставленных целей		Х
	Умение привлекать в свою организацию лучших людей		Х		Х
	Умение контролировать все, что связано с осуществлением конечной цели		Х
	Умение работать на всех уровнях и во всех «эшелонах» управления		Х		Х
	Умение ставить глобальные задачи и формировать стратегию развития организации		Х
	Умение формировать планы и участвовать в их реализации		Х
	Умение находить правильные методы решения наиболее важных задач		Х
	Умение формировать и поддерживать такую внутреннюю среду, в которой люди, работающие совместно, могут достичь заранее намеченных целей		Х
	Умение учитывать состояние рынка, налоговой, финансовой и кредитной политики, законодательные ограничения, состояние техники и технологии		Х
	Умение создать необходимые условия для групповой деятельности с минимальной затратой средств, усилий, времени и материалов		Х
	Умение исправлять, двигать и реализовывать скрытые возможности, включая возможности людей			Х	Х
	Обладание духом предпринимательства, нововведений, инициативы				Х
	Обладание чувством профессии бизнесмена (эффективность, прибыльностью своей деятельности)				Х
	Принятие на себя ответственности и риска вместе с соответствующими санкциями в случае неудачи
	Общая культура, поддерживаемая на высоком уровне					Х
	Профессиональные знания, включая проблемы организационного характера, обработки информации, принятия решений					Х
	Способность руководить многоплановыми, многофункциональными группами					Х
	Способность управлять собой						Х
	Разумные личные ценности						Х
	Четкие личные цели						Х
	Установка на постоянный личный рост						Х
	Навык решать проблемы						Х
	Изобретательность и способность к инновациям						Х
	Знание современных управленческих подходов						Х

Здесь приведено всего лишь двадцать пять человеческих качеств, необходимых современному менеджеру. Однако их перечисление может быть намного шире.

Сегодня немало менеджеров терпят неудачу лишь потому, что не научились рационально использовать свое время, не умеют правильно определить цели, на которые следовало им сосредоточить деятельность организации.

К примеру, одно из деревообрабатывающих предприятий решило выпускать дверные и оконные блоки, вскоре стало банкротом ввиду того, что в этом регионе уже имелись предприятия, выпускающие указанную продукцию. Продукция последнего предприятия не могла по своим качественным характеристикам конкурировать с предприятиями, у которых было давно отлажено производство дверных и оконных блоков. Затем, изучив рынок, собрав большой объем информации об изготовителях и потребителях продукции, указанное выше предприятие перешло на изготовление деревянных поддонов и тары, которые в регионе не изготовлял никто. Результаты не замедлили сказаться. По итогам работы предприятие завершило год с хорошими технико-экономическими показателями и коэффициентом рентабельности 18%, получив при этом пятьсот тысяч чистой прибыли.

Современный менеджер – это своего рода неплохой психолог. Он хорошо знает своих подчиненных и умеет отбирать людей, мотивировать и объединять их в эффективные группы. Менеджер знает основные законодательные акты, действующие в сфере его деятельности, что позволяет ему избегать нежелательных явлений.

studfiles.net

16. Лидерство

Стиль руководства - характерные черты поведения, приёмов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Авторитарный стиль руководства может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а так же в экстремальных условиях.

Демократический (прогрессивный) стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Применение либерального (клубного) стиля свидетельствует о нечёткости определения целей группы и её роли в производственном процессе.

6.1. Понятие лидерства. Теория черт. Поведенческие теории лидерства

Применительно к деятельности менеджера (управленца), на наш взгляд, понятие руководства и лидерства можно развести следующим образом. Руководитель, это управленец в тоq части его работы/которая направлена непосредственно на организацию работы людей Руководитель имеет влияние на людей уже благодаря своей позиции в организационной иерархии, своему официальному статусу в ней. Этот источник влияния, получивший название законная или легитимная власть, может быть не единственным источником влияния на людей, которым обладает конкретный индивид в позиции руководителя. Он может быть также экспертом в технических вопросах, решаемых подразделением, быть симпатичным и уважаемым человеком, обладать связями. Все это в совокупности дает ему возможность мобилизовать и вести возглавляемое им подразделение в направлении поставленных целей, то есть выполнять лидерскую функцию, быть лидером. Он может действовать в том же направлении, не обладая желательными для лидера, указанными выше, свойствами, используя только данные ему положением институциональные источники власти: вознаграждать и наказывать, отдавать распоряжения. Можно руководить, оказывая влияние и такими способами. То есть, понятие лидерства шире понятия руководства, но в деятельности отдельного человека руководитель и лидер совпадают. Разумеется можно быть лидером и не являясь менеджером, то есть не имея должностных полномочий руководителя влиять на людей, мотивируя их на достижение некоторых целей. Совпадают они с организационными или нет, это уже другой вопрос, отрицательный ответ на который создает основание для внутриорганизационного конфликта, который мы будем рассматривать в рамках политического подхода в менеджменте.

Приведем примеры представлений о лидерстве, высказанных ведущими философами, социологами и психологами XIX-XX веков.

Фридрих Ницше: Стремление к лидерству - проявление творческого инстинкта человека. Лидер вправе третировать мораль - оружие слабых.

Габриэль Тард: Подражание последователей лидеру - основной закон социальной жизни.

Зигмунд Фрейд: Подавленное либидо может переходить в стремление к лидерству. Массы нуждаются в лидере, аналогично отцу семейства.

Альфред Адлер: Стремление к лидерству - компенсация чувства неполноценности личности.

Макс Вебер разработал три типа легитимности (необходимого условия стабильности и эффективности власти, признания права носителей власти на управление): легитимность, основанную на традиции, легитимность, основанную на праве и, наконец, легитимность, основанную на харизме.

В первом случае в основе власти лежит обычай, властные отношения регулируются традиционно сложившимися установлениями. Второй случай- господство закона- означает, что люди следуют определенным кодифицированным правилам, признавая именно такое поведение оптимальным для согласования интересов, для разрешения конфликтов и для обеспечения социального взаимодействия. Третий тип легитимности - харизматический - базируется на признании исключительного права именно этого человека или именно этой группы на управление людьми.

Курт Левин выделил авторитарный, демократический и анархический стили лидерства.

Авторитарный (директивный, властный) - лидерский стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя во всех деталях их работу. Авторитарный лидер почти все функции управления сосредотачивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать принимаемые им решения, его действия.

Демократический (коллегиальный, коллективный) лидерский стиль - лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых разных групповых делах.

Либеральный (анархический, попустительский) лидерский стиль - форма руководства, при которой лидер практически отстраняется от активного управления группой, и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы, позволяя членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.

"Теория лидерских ролей" - Р. Бейлз. (50-е годы). Лидерство - это принятие особой роли. Автор выделяет две лидерские роли: профессионала и социально-эмоционального специалиста. (Или инструментальный и эмоциональный лидеры). В эффективной группе должны быть представлены обе формы лидерства.

"Теория черт" - Е. Богардус (30-е годы). Подход, сторонники которого считают, что основной причиной того, что человек становится лидером является обладание уникальными чертами характера. Харизма - врожденное качество, предопределяющее лидерство.

"Интерактивная теория" Р. Крачфилд, Д.Креч, Хоманс. Лидерство есть результат внутригруппового развития. Лидерство можно предсказать, зная характеристики членов группы, структуру группы, сложившуюся ситуацию, выполняемую задачу и индивидуальные особенности кандидатов в лидеры.

"Ситуативная теория" - Т. Ньюком, А. Харе, К. Блэнчарда, Ф. Фидлера Лидерство - продукт ситуации, сложившейся в группе.

"Синтетическая теория". Лидерство понимается как процесс организации межличностных отношений. Лидер - субъект управления этим процессом. Учитывается взаимосвязь трех факторов: лидеров, последователей и ситуации.

"Теория определяющей роли последователей". Лидерство есть функция от ожиданий ведомых, принимающих или отвергающих лидера.

Стили лидерства. Выделяют три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личностных качеств или «Теория черт». Руководство и лидерство стало объектом исследования, когда в начале XX столетия впервые стали изучать управление. Исследователи ставили цель: выявить свойства и личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства (или теории великих людей) лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Эти теории возникли, по-видимому, под влиянием исследований Ф. Гальтона, пытавшегося объяснить лидерство на основе наследственности. Первоначально были предприняты исследования царских династий различных наций, анализ браков между правителями. В дальнейшем на основе эмпирических исследований пытались обнаружить лидерские качества. К таким качествам относили, уровень IQ и компетентности, впечатляющую внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и большую степень уверенности в себе.

Несмотря на сотни проведенных исследовании, исследователи не пришли к единому мнению о наборе качеств, которыми непременно обладает крупный лидер. В обобщающем обзоре такого рода работ, предпринятом Стогдилом в 1948 году, было отмечено, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Был сделан вывод: "Человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств." Изучение лидерства стало развиваться в направлении исследований стилевых особенностей поведения руководителя, которые делают его более эффективным при решении тех или иных задач.

Однако, недавно социальные психологи - Хоган с соавторами (цит. по Майерс Д., 1997, стр. 395) вновь заинтересовались, существуют ли качества, характеризующие хорошего лидера в различных ситуациях. Ими продолжены исследования таинственного качества «харизмы», которая связывается теперь с уверенностью: человека, порождающей горячую поддержку со стороны последователей. Для харизматического лидера типичны убедительные представления о желательном положении дел, то есть видение в терминах стратегического управления, способность сообщить свое видение окружающим в доступной для них форме, достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их. Заметим, что лидерство в данном исследовании понималось в духе символического или символико-политических подходов. Неудивительно, что личностные тесты выявили у эффективных лидеров незаурядность, энергичность, добросовестность, покладистость, эмоциональную устойчивость и уверенности в себе.

Поведенческий подход. Этот подход создал основу для классификаций и стилей поведения руководителя: Согласно этому подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой доведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода: тенденция исходить из представления о существовании одного оптимального стиля руководства.

Стиль руководства- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Первоначальной и классической классификацией стилей руководства является классификация в рамках авторитарно - либерального континуума.

Автократичный руководитель использует в основном власть принуждения, аппелируя к потребностям более низкого уровня, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на который они оперируют.

Теория «X» Дугласа МакГрегора представляет собой отношение менеджера к работнику, обосновывающее выбор авторитарного стиля руководства:

Люди изначально не любят трудится и при возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудится, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

В результате автократ стремится: централизовать полномочия, структурировать работу подчиненных, не давать подчиненным свободы в принятии решений. Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал теорией "Y":

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремится к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто,
а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности высокой цели, автономии, и самоактуализации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. В таких организациях высокая степень децентрализации полномочии; подчинённые принимают активное участие в принятии решений; пользуются широкой свободой в выполнении заданий; определив цели организации, руководитель позволяет подчиненным поставить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал; нет жесткого контроля, работа оценивается после ее выполнения; руководитель развивает в подчиненных самостоятельность; много усилий вкладывается руководителем в развитие атмосферы открытости и доверия, чтобы если подчиненным понадобилась помощь, они обращались к руководителю.

Исследование эффективности стилей

Самое раннее исследование было проведено Куртом Левиным. Он исследовал 10-летних мальчиков, которые были разделены на несколько групп, каждую из которых возглавил взрослый, демонстрирующий различные стили руководства: авторитарный, демократичный и либеральный.

В результате исследования был сделан вывод, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное; но с другой стороны дети в группах с авторитарным руководителем были менее мотивированы, выполняли задания с меньшей оригинальностью, отношения в группе были менее дружелюбными, дети вели себя более агрессивно по отношению друг к другу, с руководителем - более зависимо и покорно.

Ренсису Лайкерту принадлежит идея о двух основных ориентациях в деятельности менеджера на цель (задачу) и на процесс достижения высоких результатов, то есть на создание высокоэффективных, оптимально взаимодействующих коллективов людей, которые качественно выполняют работу. Р. Лайкерт предложил свою концепцию в 60-е годы (Likert, R.,1961).Эти две ориентации иногда в литературе называют двумя стилями лидерства или стилями руководства.

Целевой лидер - сосредоточен на работе, (ориентирован на задачу), - прежде всего заботится об определении заданий и разработке системы вознаграждений, ведущей к большей производительности труда (классический пример - Фредерик Тэйлор).
Социальный лидер сосредоточен на человеке, заботится прежде всего о людях. Он пытается повысить производительность труда путем совершенствования человеческих отношений в группе работников.

Вывод Лайкерта: стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. В его исследовании не встретилось ни одного руководителя, у которого бы обе этих направленности проявились значительной степени и одновременно, в результате были предложены программы тренинга руководителей для повышения их коммуникативных навыков и навыков формирования команд. Однако в конце 80-х годов английские социальные психологи Питер Смит и Монир Тейб сообщают об исследованиях, проведенных в Индии, на Тайване и в Иране, в которых они обнаружили, что наиболее эффективные руководители низшего звена в угольной промышленности, банковском деле и государственной администрации показывают по обоим тестам - и целевого и социального лидерства, (цит. по Майерс Д., 1997, стр.394) высокие результаты.

Интересно, что «разносторонние» лидеры были обнаружены в кросс культурных исследованиях тридцать лет спустя после выдвижения идеи Р. Лайкертом. Повлияли ли взгляды школы человеческих отношений на установки менеджеров нового поколения, или сыграли свою роль особенности более коллективистических культур Индии, Тайваня или Ирана покажут дальнейшие исследования. Нам важно отметить, что и здесь, как в исследовании Роберта Квина ( Quinn, R.E.. 1988), которое мы обсуждали в связи с ролями менеджера, эффективность соотносится с разносторонними направленностями личности.

Множество исследований было проведено для того, чтобы доказать преимущество одного стиля перед другим. Приверженцы демократического стиля пытались доказать, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный. Однако, имеются ситуации, когда авторитарный стиль оказался очень эффективным. Томас Уотсон-младший слыл тираном, однако, именно он сделал "IBM" ведущей мировой корпорацией.

Демократичный стиль обладает своими привлекательными сторонами. Можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие работников в принятии решений всегда вели к большей удовлетворенности от работы и более высокой производительности.

К сожалению, это происходит далеко не всегда. Ученые встречали ситуации, в которых работники принимали участие в принятии решений, но степень удовлетворенности от труда была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности

Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стиль руководства не приводит к большей удовлетворенности работников.
В ситуациях, где исполнитель действует на уровне более низких потребностей, демократический стиль может снизить степень удовлетворенности, но это имеет место не всегда.
Большая степень удовлетворенности - это меньшая текучесть кадров, прогулов и производственных травм, часто большая производительность труда. Но низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о большой степени удовлетворенности.
Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышают производительность.

Все это привело к созданию ситуационного подхода к лидерству.

studfiles.net

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера. В основе ситуационной теории Ф. Фидлера лежит предположение, что эффективность лидера зависит от того, насколько его стиль взаимодействия с группой соответствует ситуации ее жизнедеятельности. «Бессмысленно говорить просто об эффективном лидере или неэффективном лидере, мы можем говорить только о лидере, который может быть эффективным в одной ситуации или неэффективным в другой». Автор выделяет два основных стиля руководства лидера:

1. Стиль, ориентированный на отношения. Лидер получает удовлетворение от хороших взаимоотношений с другими людьми (как подчиненными, так и вышестоящим начальством).

2. Стиль, ориентированный на успешное выполнение стоящих перед группой задач. Лидер чувствует себя более комфортно под четким руководством со стороны вышестоящего начальника.

Оба стиля руководства лидера могут быть эффективными в соответствующих ситуациях. В случае сложного задания, требующего творческого подхода, требуются привлечение коллектива к выработке оптимального варианта решения задачи, мобилизация их творческого ресурса. Поэтому более успешным оказывается руководитель, ориентированный на отношения. В случае, когда структура задания точно определена, время на его выполнение ограничено, а руководитель обладает сильной формальной властью, более успешным может оказаться руководитель, ориентированный на выполнение задания, даже если между ним и подчиненными сложились неблагоприятные взаимоотношения.

По мнению Ф. Фидлера, эффективные в каждом конкретном случае руководители не взаимозаменяемы, так как разного рода ситуации предъявляют различные требования к качествам лидера и стилю руководства, а лидеры не могут менять собственный стиль. В связи с этим менеджерская стратегия может заключаться или в подборе лидеров с соответствующим стилем, или в перестройке ситуации в соответствие со стилем лидерства руководителя.

Отождествление в ситуационной теории Ф. Фидлера понятий «лидер» и «руководитель» ограничивает понимание возможностей лидера.

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Внимание авторов фокусируется прежде всего на подчиненных лидера. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от соответствия его стиля лидерства зрелости членов руководимой им группы. Авторы выделяют два основных компонента зрелости:

- профессиональная зрелость — охватывает профессиональные знания подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

- мотивационно-психологическая зрелость — обусловлена желанием и мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

В соответствии с ними авторы характеризуют четыре уровня зрелости группы:

1. Члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.

2. Члены группы не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

3. Члены группы способны, но не хотят выполнять работу, порученную им лидером.

4. Члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу.

Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении ориентации лидерства на задачу либо на людей. П. Херси и К. Бланшар рассматривают четыре специфических лидерских стиля, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы.

1. «Указывающий» (сильная выраженность ориентации на задачу и слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать. Стиль эффективен в ситуации 1 — «Члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу», а также в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий.

2. «Подсказывающий» (сильная выраженность ориентации на задачу и сильная выраженность ориентации на людей). Стиль эффективен в ситуации 2 — «Члены группы не способны, но хотят выполнить порученную работу». Лидер реализует как директивное (указывающее), так и поддерживающее поведение.

3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу и сильная выраженность ориентации на людей). Стиль эффективен в ситуации 3 — «Члены группы способны, но не хотят выполнять работу». Лидер мотивирует и поддерживает подчиненных, привлекая их к процессам планирования и принятия решений, выполняя роль координатора.

4. «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу и слабая выраженность ориентации на людей). Стиль эффективен в ситуации 4 — «Члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу». В этом случае лидер поощряет инициативу и вовлеченность членов группы, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Однако стиль предъявляет большие требования к собственному профессионализму лидера и наличию у него авторитета в глазах членов группы, так как в ином случае он может утратить лидерскую позицию.

Таким образом, в данной модели эффективное поведение лидера напрямую зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттонаконцентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства:

А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;
А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;
С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;
С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;
G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают наотсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

studfiles.net

Лидерство: стили, ситуации

Лидер (от англ.Leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо, пользующееся большим, признаннымавторитетом, обладающее влиянием, способное вести за собой людей, лицо, которому члены группы доверяют принятие ответственных решений. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой людей, которые будут по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Руководитель организации - (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Как же должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации? Ученые-бихевиористы (представители школы поведенческих наук), пытаясь определить наиболее эффективные характеристики лидерства, выделили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств, сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Выявив эти качества люди могли бы развивать их в себе и становиться эффективными руководителями. Проводимые исследования не дали точного результата, хотя и были определены некоторые черты присущие лидеру (уровень интеллекта и стремление к знаниям, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, ответственность, активность), но так же было обнаружено что лидеры, как правило, отличались и в разных ситуациях обнаруживали разные личные качества. Из чего был сделан вывод, что эффективность руководства основывается не только на личностных качествах руководителя, но так же имеет и ситуационный характер.

Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, в которой отражается и степень, делегирования полномочий, используемые типы власти и акцентирование внимания: прежде всего на человеческих отношениях или, на выполнении задачи.

Одна из наиболее известных классификаций стилей руководства определяет стиль в рамках континуума от автократического (авторитарного) до либерального. Данная классификация основывается на исследованиях (немецко-американского психолога) Курта Левина и Дугласа МакГрегора – представителей школы поведенческих наук.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя (централизации): руководитель, как правило, навязывает свою волю подчиненным, не дает свободы в принятии решений, может применять психологическое давление или даже угрозы. Если основной формой власти является не принуждение, а вознаграждение, и забота о настроении и благополучии подчиненных, но требуетя жесткое соблюдение правил, то такой руководитель считается благосклонным автократом.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении (децентрализация), они принимают активное участие в принятии решений и имеют достаточно свободы при выборе методов решения поставленных задач. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня (в принадлежности, самовыражении). Руководитель осуществляет не жесткий и поэтапный контроль, а контроль по завершению работы, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет почти полную свободу в определении своих целей, принятии решения и контроле за своей собственной работой.

Классифицируя стили управления МакГрегор разработал теорию «Х» и «У» согласно которой автократичный руководитель (теория «Х») строит свое поведение исходя из предположений что:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя (теория «У») основывается на предположении что:

1. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно проведенным исследованиям авторитарное руководство характеризующееся более зависимым и покорным поведением подчиненных, дает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, большую агрессивность, меньшее дружелюбие.

При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах сосредоточенные на работе (Х), до — сосредоточенные на человеке (У).

Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководителя, сосредоточенного на человеке, заботится в первую очередь о людях и добивается повышения производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Лайкерт предложил четыре стиля лидерства эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, стиль основанный на участии подчиненных в принятии решении.

Каждая организация уникальна и каждый управляющий — это уникальная личность поэтому стиль руководства не может на 100% соответствовать классификации, а может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме от автократического до либерального и от сосредоточенного на работе до сосредоточенного на человеке.

Позже ученые из университете штата Огайо пришли к выводу, что руководитель не может быть одновременно и автократом и демократом, но может уделяя много внимания работе проявлять и большую заботу о человеческих отношениях (быть одновременно ориентированным и на работу и на человека). Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Их концепция была модифицирована Блэйком и Мутоном, в управленческой решетке, включавшей 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная - «заботу о производстве».

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация. Достижение приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию руководителя и к подчиненным и к эффективности, подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что дает и высокий моральный настрой и эффективность.

Блэйк и Мутон считали самым эффективным стилем руководства — поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволит всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.

При определении наиболее эффективного стиля лидерства сторонники автократичного стиля и ориентированного на работу метода утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя, увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, а изменить человеческую натуру он бессилен. Существовали яркие примеры в защиту данного стиля - Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Авторитарное руководство может нарушить баланс власти и создать проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности.

3. Ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников, что влияет как на качество работы так и на производительность.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Однако основным недостатком поведенческого подхода было предположение о существовании одного оптимального стиля руководства.

Более поздние исследования показали, что кроме личных качеств и стиля поведения руководителя в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные (ситуационные) факторы (потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды). Аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Наиболее известны четыре ситуационных модели: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя .

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (привлекательность личности руководителя, доверие подчиненных к руководителю).

2. Структура задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, которая позволяет руководителю использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация).

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным, человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

При хорошо структурированной задаче, больших должностных полномочиях и хороших отношениях между руководителем и подчиненными как и при не структурированной задаче, слабых должностных полномочиях и плохих отношениях между руководителем и подчиненными самым эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу.

При хороших взаимоотношениях, не структурированной задаче и слабых полномочиях наиболее эффективен стиль ориентированный на человека как и в ситуации плохих взаимоотношениях, структурированной задаче и сильных или слабых полномочиях.

Рассматривая руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем данный подход открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, применяя разные методы:

- переформирование групп по критерию личной совместимости. Работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

- перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю;

- модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу;

Подход «путь—цель» Митчела и Хауса

Подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие – производительность, производительность – результаты и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Основные приемы:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Эффективность 4 стилей выделенных авторами зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и воздействий со стороны внешней среды.

Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека) - присущ дружелюбному и простому в обращении руководителю, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Руководитель общается с подчиненными как с равными. Эффективен при большой потребность у подчиненных в самоуважении и принадлежности и структурированной задаче.

Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) - руководитель сообщает подчиненным, что от них хотят, дает им конкретные указания, что и как нужно делать, составляет графики работы, требует от подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур. Эффективен при потребности в автономии и самовыражении, характер задачи не вполне однозначен (при структурированной задаче такой подход воспримется как черезмерный контроль).

Стиль, поощряющий участие - руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений.

Стиль, ориентированный на достижение.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении -инструментальный (ориентированный на задачу) стиль, так как их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что руководитель способен воздействовать на внешнюю среду. Руководители, которые уверенны, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение соответствует таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены в том, что способны их достичь.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Для неоднозначных задач, которые уже структурированы - стиль поддержки, так как добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Если задание не вполне удовлетворяет подчиненных - стиль поддержки, но если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, он неуместен.

studfiles.net

16. Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств – подразумевает, что для лидерства во всех типах ситуаций необходим набор определенных качества. Позже теория подхода была опровергнута и выдвинуто мнение: не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Этот факт часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. В разных ситуациях требуются различные способности и качества. 2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. 3. Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

17. Структурные теории.

Важное значение для развития этого подхода имели результаты исследований С. Клубека и Б. Басса, продемонстрировавших, что лиц, от природы не склонных к лидерству, сделать лидерами практически невозможно. Можно лишь посредством психотерапии незначительно изменить некоторые особенности их характера.
Е. Боргатта и его сотрудники выдвинули концепцию «великого человека». Они исследовали группы из трех человек, выполнявшие сходные по содержанию задачи, и установили, что наиболее высокую оценку со стороны членов группы, как правило, получал индивид с наивысшими показателями интеллекта. При этом учитывались лидерские способности, степень участия в решении групповой задачи и социометрическая популярность человека. Завоевав положение лидера в первой из трех экспериментальных групп, индивид сохранял эту позицию и в последующих двух группах, то есть становился «великим человеком» уже на основе первого успешного опыта лидерства. Важным обстоятельством в этом эксперименте являлось то, что во всех случаях менялся лишь состав участников, а групповые задачи и внешние условия во многом оставались прежними.
Р. Кеттел и Г. Стайс утверждали, что лидеры значительно отличаются от остальных членов группы восьмью следующими свойствами личности: 1.нравственной зрелостью, или силой «Я»; 2.влиянием на окружающих, или доминированием; 3.целостностью характера, или силой «Сверх-Я»; 4.социальной компетентностью, предприимчивостью; 5.проницательностью; 6.независимостью от сильных вредных влечений; 7.силой воли, управлением своим поведением.

8.отсутствием излишних переживаний и нервного напряжения. Таким образом, эти исследования еще раз подтвердили, что лидером может быть не каждый человек, а лишь тот, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Не случайно структурный подход иногда называют «харизматической» теорией, так как он исходит из врожденности лидерских качеств.

В 40-е годы были предприняты первые попытки обобщения результатов структурного полхода. Ряд исследователей подвергли анализ;, собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении личностных черт или лидерских качеств.

Впервые в 1940 году такую попытку предпринял С. Бирд в книге «Социальная психология». Обобщение результатов привело к выводу, что составление научно обоснованного списка характеристик вряд ли возможно. Так, список лидерских черт, упоминаемых различными исследователями, составил 79 характеристик. Однако если посмотреть «на разброс» этих черт у разных авторов, то ни одна из этих черт не занимала устойчивой позиции даже в нескольких перечнях; большая часть названных черт была упомянута лишь однажды. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «интеллект», что дало основание вообще усомниться в возможности составить более или менее надежный перечень черт, необходимых или присущих лидеру.
В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров по-прежнему приводит к противоречивым результатам. Тем не менее, наряду с социальным статусом он выделил ряд наиболее присущих лидерам черт: интеллект, стремление к знаниям, ответственность, активность, социальное участие. При этом Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал вывод о том, что «человек не может стать руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
К аналогичному выводу, также сделанному на основе анализа многих исследований, пришел Р. Манн. Вместе с тем среди черт личности, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера и определяют отношение к нему окружающих, он отнес:

-интеллект; -способность к адаптации; -экстравертивность; -способность влиять на людей; -отсутствие консерватизма; -восприимчивость и эмпатию. Манн обнаружил, что важность указанных черт и точность их оценки зависят от того, с каких позиций выполняется анализ лидерства: с точки зрения члена группы, с точки зрения наблюдателя (исследователя) или с точки зрения соответствия лидера определенным критериям. Так, способность к адаптации гораздо точнее оценивается членами группы, а экстравертивность легче установить при помощи метода формальных критериев. В то же время, если ориентироваться на мнение членов группы, то экстраверты и интраверты имеют равные шансы стать неофициальным лидерами. Таким образом, роль отдельных черт характера в лидерстве неоднозначна и во многом зависит от исследовательской позиции и контекста, в котором лидерство реализуется.

В более позднем обзоре 20 структурных исследований лидерства Дж. Гейер выделил около 80 характеристик эффективного лидера, однако большинство этих характеристик также встречаются лишь в одном-двух исследованиях, и только 5 из них упомянуты в четырех и более работах. Уже после публикации Стогдилла стало формироваться достаточно устойчивое мнение о том, что теория черт малопродуктивна. Исследователи, увлекающиеся описанием лидерских черт, рискуют упустить из вида другие важные факторы лидерства, к примеру, ее социальный контекст.
По мнению С. Коссена, чтобы стать хорошим лидером, индивид должен обладать следующими чертами: -способностью творчески решать проблемы; -умением доносить идеи до последователей, -убедительностью; умением внимательно слушать других людей и прислушиваться к их советам; -твердым желанием добиться цели; -общительностью, широким кругом интересов; -честностью, прямотой, конструктивностью в отношениях с последователями; -чувством собственного достоинства, уверенностью в себе; -энтузиазмом, высокой дисциплиной; -умением «хорошо держаться» при любых обстоятельствах и сохранять внутреннее равновесие».
По результатам исследований, проведенных в ряде правительственных учреждений Великобритании, в качестве необходимых для лидера характеристик Р. Чапмэн называет: -проницательность, -богатство идеями, -здравый смысл, -рассудительность, -умение излагать свои мысли, -выразительность устной речи, -коммуникабельность, -адекватный уровень самооценки, -настойчивость, -твердость, -уравновешенность, зрелость.
А. Лоутон и Э. Роуз, напротив, утверждают, что необходимыми десятью качествами лидера являются следующие: 1.дальновидность — умение сформировать облик и задачи организации; 2.умение определить приоритеты – способность различать, что необходимо, а что просто важно; 3.стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи; 4.владение искусством межличностных отношений, т.е. умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях; 5.«политическое чутье» — способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть; 6.стойкость — непоколебимость перед лицом оппонента; 7.харизма или обаяние— нечто не поддающееся определению, но пленяющее и вдохновляющее людей: 8.способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы или полномочий последователям; 9.гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт; 10.решительность, твердость, когда того требуют обстоятельства.
М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру: «обмен энергией», или суггестивные способности: умение воздействовать на людей; «излучать» энергию и заряжать ею окружающих; «завораживающая внешность»; «независимость характера»; «хорошие риторические способности и некоторый артистизм».
По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать.

Итак, единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, до сих пор не существует. Упомянутые выше перечни лидерских черт довольно мало говорят о степени важности каждой из них. Очевидно, что сверхзадача структурного подхода — найти универсальный набор характеристик эффективного менеджера на все случаи жизни — вряд ли выполнима. Каждое время, каждое общество, каждая группа формирует или требует своих лидеров, и в другое время и в других условиях жестокий тиран смог бы в лучшем случае возглавить бюро ритуальных услуг в тихом провинциальном городке. Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противовес ей была выдвинута даже теория «лидера без черт». Но и она не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства. В целом структурный подход столкнулся с целым рядом неразрешимых проблем: И все же, несмотря на все недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров, улучшая кадровый состав организации.

studfiles.net

Подходы к изучению лидерства | Всё по специальности Менеджмент

Подходы к изучению лидерства:1. Подход с позиции личных качеств – подразумевает, что для лидерства во всех типах ситуаций необходим набор определенных качества. Позже теория подхода была опровергнута и выдвинуто мнение: не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Этот факт часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. В разных ситуациях требуются различные способности и качества.2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X»:1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.3. Больше всего люди хотят защищенности.4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.Либеральный руководитель - подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.Руководитель, сосредоточенный на человеке сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

3. Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Понравился данный материал?Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)

managment-study.ru