15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства. Поведенческий подход к лидерству

15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства. Поведенческий подход к лидерству

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства

16 Поведенческий подход к лидерству

3. Поведенческий подход к лидерству. Лидерство в управлении организацией

Поведенческий подход к лидерству

Поведенческий подход к лидерству. Классификация стилей руководства.

Поведенческий подход к лидерству

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства

16 Поведенческий подход к лидерству

3. Поведенческий подход к лидерству. Лидерство в управлении организацией

Поведенческий подход к лидерству

Поведенческий подход к лидерству. Классификация стилей руководства.

Поведенческий подход к лидерству

Похожие главы из других работ:

1.1 Поведенческий подход к лидерству

1.2 Ситуационные подходы к эффективному лидерству

1.10 Стремление к лидерству, доминантности, независимости

3.2 Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

2.2 Поведенческий подход

1.2 Как научиться лидерству?

1.2 Поведенческий подход

Глава 1. Общие понятия о лидерстве. Подходы к лидерству

1.2 Подходы к лидерству

1.2.1 Поведенческий подход

2.3 Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы

1.2.2 Поведенческий подход

1. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

1.2. Временной поведенческий диапазон

⇐ ПредыдущаяСтр 72 из 109Следующая ⇒

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношениюк подчиненным, чтобы оказать наних влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемыеим,и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.17.1. иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией . Согласно теории :

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешатьили поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией <У>:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рис. 17.1.Автократично - либеральный континуум стилей руководства.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами . Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий и . Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский - Прим. научн. ред.) стили руководства. <Laissezfaire> - французские слова, означающие <не трогайте, оставьте>. ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целен и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Поведенческий подход к лидерству позволил составить классификацию стиля руководства трудовыми коллективами предприятия.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей предприятия. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, тип власти, используемой им, и его забота или о человеческих отношениях или о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя (лидера).

По принятой классификации стиль может быть автократичным, либеральным, демократичным, или стиль сосредоточенный на работе, стиль сосредоточенный на человеке (рис. 13).

Рис.13. Типы стилей руководства и лидерства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель использует предоставленную ему власть, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Автократ обычно как можно больше централизует полномочия и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он разрешает участвовать в планировании заданий, но сохраняет за собой власть принимать решения. И как бы благосклонен он ни был, этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение правил и полномочий, которые регулируют поведение сотрудника.

Демократичный руководитель предполагает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Довольно часто, объяснив цель предприятия, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Демократичный стиль руководства должен подкрепляться высокоэффективной системой контроля. Поэтому этот руководитель тратит относительно больше времени на организацию и контроль.

Поскольку демократичный руководитель предполагает, что люди мотивируются потребностями более высокого уровня, то он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Для этого он создает ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Требуется, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель стремится создать атмосферу открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они не стесняясь и не опасаясь могли бы обратиться к руководителю. Для этого руководитель организует двухстороннее общение.

Либеральный стиль руководства сводится к тому, что руководитель стремится выполнять свои функции в условиях большей (слабо ограниченной) свободы действий своих подчиненных, влияя на них лишь в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей. При этом он старается не давать критической оценки поступкам своих подчиненных, уклоняется от принятия необходимых мер по наведению должного порядка в деятельности коллектива. При таком стиле руководства в коллективе слабо развивается критика и самокритика, каждый работник предоставлен сам себе и выполняет свои функции с учетом возможностей и потребностей. Деятельности такого руководителя характерны пассивность и бюрократичность в работе. Зарубежные исследователи констатируют: часто авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, однако при авторитарном руководстве отмечается низкая мотивация, меньшее дружелюбие в коллективах, большая агрессивность, тревога, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работ уменьшается, качество работы снижается.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о проектировании задач и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

В зарубежных исследованиях констатируется: стиль руководства, сосредоточенный на человеке, способствует повышению производительности труда. Однако, стиль руководителей часто ориентируется одновременно и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по двум критериям. Структура подразумевает такое положение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы (коллектива) и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным, характеризуется следующим образом.

Структура: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работы; разрабатывает подходы к выполнению работы; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным: участвует в двухстороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной, а не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

studfiles.net

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.

Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом Макгрегором (профессор Массачусетсского технологического института).

В своей книге «Человеческая сторона предпринимательства» Д. Макгрегор предложил впервые теории Х и У.

Теория Х. Д. Макрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с теорией Х:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теория У. Д. Макгрегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории Х она исходит из других допущений:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В соответствии со взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории Х - это управление и контроль, осуществляемый авторитетом (автократический стиль поведения). Напротив, теория У основана на принципе интеграции, который буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей всей организации – это и есть процесс взаимного дополнения (демократический стиль поведения).

Классификация Курта Левина. К. Левин выделил и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

Теория лидерства Ренсиса Лайкерта. Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:

Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников;
«Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:

Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;
Второй тип - благожелательный и авторитарный;
Третий тип - консультативно - демократический;
Четвертый тип – основанный на участии.

Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

studfiles.net

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 7Следующая ⇒

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководствав контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которая приводится в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

Рис. 1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Автократичное и демократичное руководство:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания[5].

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично[6].

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Исследования Левина:

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами[7]. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либерально-попустительский («laissez-faire») стили руководства. «Laissez-faire» в переводе с французского означает «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти участием членов группы в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке:

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Этот континуум представлен на рис. 2.

Рис. 2. Континуум стилей лидерства Лайкерта.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает членов группы к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда[8]. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Четыре системы Лайкерта:

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства[9]. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 3, помогут классифицировать поведение руководителей. Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы было понятно, что в континууме стилей руководства есть промежуточные варианты. Читая описание этих систем, можно увидеть, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководителисистемы 3,называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям , поощряющим участие членов группы в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… Взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения»[10]. Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Двумерная трактовка стилей лидерства:

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены в табл. 1.

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Табл. 1. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. 4. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения[11], более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям[12].

Высокое	Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным
Внимание к подчиненным
Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным
Низкое
	Низкое		Высокое
		Структурирование

Рис. 4. Комбинация размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо.

Управленческая решетка:

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства[13]. Как показано на рис. 5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Рис. 5. Управленческая решетка.

Источник: The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright c 1985, p. 12. Reproduced by permission.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено не много эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки[14].

Перед тем, как мы перейдем к обсуждению ситуационного подхода, который исходит из того, что не существует какого-либо одного, оптимального стиля руководства, направим внимание на соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и производительностью.

arhivinfo.ru

Поведенческий подход - сосредоточил внимание на поведении руководителя. Согласно ему эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой отношения к подчиненным (стиль). Основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен Куртом Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.

Авторитарный стиль. Лидер такого типы обладая достаточной властью, навязывает свою волю подчиненным, категоричен, часто резок с людьми, Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Таким образом вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя получившего название автократа. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно и интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководством. Такой стиль руководство не стимулирует инициативу подчиненных. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. В основе этого стиля - теория "X" Дугласа МакГрегора:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания

Последствия авторитаризма

- не симулирует инициативу подчиненных, она наоборот часто наказуема, следовательно, невозможно повышение эффективности работы организации

- отсутствие удовлетворенности трудом, т.е. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Демократический стиль.Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится, решать вопросы коллегиально, информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте часть управленческих функций делегирует другим специалистам доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке управленческих решений к реализации принимают участие все члены коллектива В основе этого стиля - теория "У" Дугласа МакГрегора:

- труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоприобщение

Последствия:

- высокая степень децентрализации полномочий

- подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в

Либеральный стиль руководства.Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое им решение особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. В выполнении управленческих функций - пассивен можно сказать, что просто «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними отношения. Последствия: руководитель не проявляет организаторских способностей слабо контролирует и регулирует действия подчиненных его управленческая деятельность нерезультативна.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля распорядительного воздействия и применять его в зависимости от особенностей ситуации

Имеется два общих управленческих представления, описывающих технологию эффективного (неэффективного) взаимодействия руководителя со своими подчиненными. Эта система называется управленческой решеткой ГРИД, согласно которой поведение менеджера классифицируется по двум

В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях.

1} забота о производстве (ось X} - стремление к получению положительных результатов.

2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.

Формы власти и влияния.

Влияние- это способность одного индивида вносить изменения в поведение других индивидов, изменять отношения и чувства других людей.

Власть- это возможность оказывать влияние на поведение других людей, это возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять их своей воле. Руководство осуществляется с помощью власти и влияния.

Объем власти и личного влияния зависит от формальных полномочий должностного лица, от личности и способности руководителя, от степени зависимости одного лица от другого. Власть подчиненных - означает, что подчиненный имеет власть над руководителем в вопросах: объема предоставляемой им информации, в неформальных контактах с людьми в других подразделениях, готовности подчиненных выполнить свою задачу. Поэтому руководителю необходимо соблюдать баланс власти, т.е. власть, достаточную для обеспечения достижения целей организации, но не вызывающую у подчиненных неприятия и желания непокорности.

Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то, что создает зависимость от руководителя и заставляет подчиненного действовать так, как считает нужным делать руководитель. Это - потребности. Власть основана на обращении к активным потребностям исполнителя и может принимать разнообразные формы. 5 форм власти и соответствующих им типов влияния - власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть: эталонная власть; законная (традиционная власть).

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности Власть посредством принуждения это влияние через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния Достоинства - быстрота и доходчивость Недостатки - отсутствие доверия, большие затраты, усиливается стремление людей обманывать

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.

Достоинства - доступен и понятен обеим сторонам

Недостатки - эффективна только тогда, когда руководитель правильно определил ценность вознаграждения и имеет возможность его предложить

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяет удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру основывается на том, что решение при минимальном контроле со стороны руководителя. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Ограниченность - ее формирование требует длительного времени может вырасти власть подчиненного.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма- это, власть, построенная не на логике, не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг -подчиняться им. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной и иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому, что им делегированы полномочия управлять другими. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Достоинства - стабильность, реагирует не на человека, а на должность, быстрота и предсказуемость. Недостатки - твердая приверженность традициям таит опасность сопротивления переменам и может входить в противоречия с ценностями современного человека.

infopedia.su

22.05.2015

Следующая концепция лидерства была предложена учеными-Бихевиористы и получила название поведенческого подхода. Данная теория создала основы для классификации стилей управления (стилей поведения руководителя). Согласно поведенческим подходом к лидерству, эффективность руководителя определяется не только его личностными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным. Такая манера поведения руководителя получила название «стиля управления» или «стиля лидерства». Наиболее интересными в поведенческом подходе результаты исследований американского социального психолога Ренсиса Лайкерта (1903-1981), теоретиков менеджмента Дугласа Макгрегора (1906-1964), Роберта Блейка (1918-2004) и Джейн Мутон (1930-1987). Все они считали, что каждая организация является уникальным сочетанием людей, ресурсов и ситуационных факторов, которые определяют стиль руководителя как множество поведенческих состояний. В литературе по менеджменту такое множество стилей управления называют управленческим континуумом. Частными случаями управленческого континуума является автократический, демократический и либеральный стили руководства.

Первые известные нам исследования влияния эффективности поведения руководителя на подчиненных связанные с немецко-американским ученым Куртом Левиным, сферой научных интересов которого были вопросы социальной, организационной и прикладной психологии. В своей статье [78] Левин определил три стиля руководства (он называл их средой организации) – автократический, демократический и либеральный.

Автократическим стилем называют поведение руководителя, который имеет достаточно власти для навязывания собственной точки зрения своим подчиненным. Руководители автократы используют жесткие методы управления, часто применяют принудительную власть, пытаются ограничить доступ подчиненных к информации и не поощряют неформальный характер вертикальных коммуникаций. В большинстве случаев руководители автократического типа считают доминирующими потребностями своих подчиненных потребности в безопасности, принадлежности и физиологические. Руководители-автократы хорошо структурируют задачи для своих подчиненных (определяют этапы работ и последовательность их выполнения), стараются избегать непосредственного участия в выполнении работы вместе с подчиненными (для сохранения собственного авторитета), а исполнителей вознаграждают или критикуют непосредственно по результатам их работы.

Демократическим стилем называют такое поведение, при которой руководитель пытается создать благоприятный климат для взаимного сотрудничества, позволяет свободный обмен мнениями между членами организации и апеллирует к потребностям подчиненных высшего уровня (уважения, самореализации, успеха). Демократы не всегда структурируют задачи и могут обращаться к своим подчиненным с предложением обсудить способы выполнения работ.

Либеральным стилем руководства является такое поведение руководителя, при которой он или она предоставляет своим подчиненным почти полную свободу в выборе способа достижения целей, выполняя при этом чисто номинальные (представительные) функции.

Исследования Левина доказали, что авторитарное руководство достигало выполнения большего объема работ, по сравнению с демократичным. Однако качество таких работ была ниже (хотя производительность больше), решение менее творческими и шаблонными, атмосфера в группах – более враждебной и агрессивной [78].

Стили управления руководителя формируются под влиянием многих факторов, как это показано на рис. 10.4.

Язык и религия выступают отражением окружающего мира в сознании человека, определяют мировоззрение отдельных людей и общественных групп (отношение к человеческой жизни, к труду, принципы построения межличностных отношений в коллективах). Климатические условия определяют доступность ресурсов и условия жизнедеятельности людей, а также накладывают отпечаток на физиологические особенности человека. Ограниченность доступа к важным ресурсам (воды, плодородных почв или продуктов питания) создает предпосылки к концентрации власти и формирования авторитарных форм организации общественной жизни. История формирует психологию лидеров, в основе которой лежит уверенность в возможности успеха или поражения на основе опыта предыдущих поколений. Наиболее сложно формируется психология лидерства в обществах, которые длительное время находились в колониальном положении, пережили многочисленные унижения и поражения. Это приводит к закреплению среди людей поведенческих стереотипов самосохранения и приспособленчества, коллективного неприятия индивидуальной ответственности, отчуждения и взаимного недоверия. Факторы влияния на формирование стилей лидерства Дуглас Макгрегор в своей книге «Человеческая составляющая предприятия» [79] трансформировал научные результаты Левина с позиции противопоставления двух стилей руководства – автократического и демократического (рис. 10.5). В частности, МакГрегор не соглашался с выводами Левина по более высокой производительности труда рабочих в организациях с авторитарным руководством и пытался доказать преимущества демократического стиля лидерства в менеджменте.

В теории Макгрегора было описано убеждения руководителей по отношению к подчиненным, на основе которых формируются разновидности автократического стиля управления. Эти убеждения получили название «теории Х» (по аналогии с рис. 10.5, где автократический стиль руководства соответствует оси абсцисс) и сводились к следующим утверждениям [79]:

1. Люди не получают удовольствия от работы и при первой же возможности пытаются ее избежать.

2. В подчиненных отсутствует чувство честолюбия, они не желают брать на себя ответственность за свои действия, предпочитая ситуациях, где ими управляют.

3. Самым стремлением подчиненных есть ощущение защищенности и стабильности.

4. Заставить людей работать можно только с применением принуждения, контроля и страха наказания.

На основе таких предположений автократические руководители максимально централизует полномочия, подавляют инициативу подчиненных и жестко контролируют выполнение ими порученных задач.

Представление руководителей-демократов о подчиненных принципиально отличаются от предыдущих. Дуглас Макгрегор назвал убеждение этой группы руководителей «теорией Y» (рис. 10.5). Предположение людей, которые в своей деятельности пользуются теорией Y, являются:

1. Работа является естественным процессом, а люди готовы брать на себя ответственность за ее результаты в благоприятных для этого условиях.

2. Подчиненные готовы применять самоуправления и самоконтроль в ситуациях, когда им понятны и близки цели деятельности организации.

3. Принадлежность человека к выполнению важной и общественно значимой цели является разновидностью внутреннего вознаграждения.

4. Обычные люди способны к творческому и нестандартного решения проблем, а руководители используют потенциал своих подчиненных лишь частично.

Организации по демократическим стилем руководства, отмечал Макгрегор, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, а их сотрудники принимают активное участие в принятии решений и наделены свободой в выполнении заданий. Демократические руководители опираются в своей деятельности на нужды подчиненных высшего уровня (вторичные потребности) и пытаются сделать обязанности людей более привлекательными. При этом демократический стиль руководства не означает абсолютной свободы участников организации. Демократический стиль базируется на принципе учета интересов большинства при условии обеспечения прав меньшинства. Большинством в организациях обычно выступают люди, чей статус признан законом или традицией, подкрепленный корпоративными правами или экспертным опытом в определенной области знаний (собственники, руководители и профессионалы). Меньшинством являются остальные сотрудники организации. Демократический стиль предполагает возможность обсуждения и дискуссий о деятельности организаций, однако формат обсуждения определяется большинством, так же как и возможность учета предложений рядовых рабочих. После утверждения руководителями управленческого решения оно становится обязательным для всех участников организации, а отказ выполнять распоряжения руководства имеет такие же негативные последствия как и в автократической организации.

Мнение Макгрегора заключалась в том, что единственным верным для руководителей стилем поведения является теория Y, то есть демократический стиль. Однако сегодня мы не можем однозначно согласиться с такой категоричной точкой зрения. Демократический стиль самом деле обеспечивает лучший организационный климат внутри организации, эффективные коммуникации и лучшее взаимодействие между людьми. Но далеко не во всех случаях труд связан с получением внутреннего удовлетворения или реализацией потребностей в самовыражении, успешности или социальном взаимодействии. Применение такого стиля становится невозможным для руководства людьми, которые выполняют однообразную и монотонную работу, задействованные на тяжелых и опасных производствах, получают низкую плату за выполнение неквалифицированного труда. К тому же практика управления скорее противоречит взглядам Макгрегора, поскольку подавляющее большинство руководителей американских и европейских компаний руководствуются в своих действиях предположениям теории Х, то есть принадлежат к руководителям автократического типа.

Лайкерт первым среди исследователей менеджмента заметил, что организациями с низкой эффективность управляют менеджеры, «сосредоточены на (выполнении) работе», которые «стремятся постоянно держать своих подчиненных в работе с расписанными заранее правилам ее выполнения, а также в удовлетворительном темпе, установленном в соответствии со стандартами времени »[57]. Зато руководители, которые достигают лучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся для достижения высокие цели. Такая группа руководителей получила название «сосредоточенных на человеке». На протяжении последующих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы лидерства (рис. 10.6).

Система первого типа – это система эксплуатирующего типа и авторитарного (от лат. Auctoritas- власть, влияние) стиля управления. В такой системе носитель власти сам провозглашает себя лицом, имеющим право на власть на основе собственного волеизъявления. Авторитарная власть сочетается с автократическим подходом к управлению, а подчиненные держатся в повиновении благодаря запугиванию и принуждения, эксплуатации низких потребностей (в жизни, безопасности, пищи и т.д.) и ограничению возможностей влиять на ситуацию.

Эксплуататорских авторитарная система ограничивает свободу мысли и обмен информацией, а вертикальная мобильность членов группы (повышение социального статуса вследствие карьерного роста) является скорее исключением, а не правилом. Продвижение к верхних ступеней иерархии происходит на основе личной преданности лидеру, а не профессиональных качеств. Руководители и подчиненные относятся к двум диаметрально противоположных миров, причем первые рассматривают вторых в качестве дешевого и восстановительного ресурса, обезличивают и презирают человеческое достоинство подчиненных им людей. Все решения в такой системе принимаются высшими руководителями организации.

Система второго типа представляет собой разновидность авторитарного стиль управления, при котором руководство благосклонно относится к своим подчиненным, выступает в роли опекунов «маленького человека» и использует систему поощрений для поддержания лояльности среди сотрудников. Существуют ограничения по передаче информации, причем обычно они носят негласный характер и заключаются в подаче руководству «приятной» и «удобной» информации. Большинство управленческих решений принимается на верхних иерархических уровнях управления, но подчиненные могут принимать участие в обсуждении и принятии решений. Руководители в такой системе относятся к «доброжелательных автократов», поощряют фаворитизм и непотизм («кумовство»), поддерживают сбалансированную конкуренцию между группами влияния внутри организации.

Система третьего типа представлена ??руководителями. Которые проявляют большее доверие к подчиненным и больший интерес их проблемами. Руководители налаживают двусторонние контакты с рядовыми работниками, но оставляют за собой право принятия большинства важных управленческих решений. Зато подчиненным предоставляется право участия в обсуждении проектов решений, предоставления экспертной поддержки при подготовке проектов решений (право консультирование руководства) и принятия решений по их конкретной деятельности.

Система четвертого типа предусматривает совместное участие работников и руководителей в процессе принятия решений. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными характеризуются высоким уровнем доверия и интенсивным обменом информацией, полномочия в значительной мере децентрализованы. Сам Лайкерт считал наиболее успешной именно эту систему управления, хотя она тоже не лишена недостатков. Основным ее «узким местом» остается сложность практического применения «группового управления» в случае различного уровня личностного развития подчиненных, недостаточного профессионального опыта руководителей. Замечания также вызывает определенное идеализация Лайкертом процессов группового принятия решений и демократических методов управления, поскольку такие подходы к руководству срабатывают не во всех организациях и во всех национальных бизнес-культурах.

Дальнейшее развитие теории Лайкерта и Макгрегора нашел свое отражение в классификации стилей лидерства, предложенной американскими учеными Робертом Блейком и Джейн Мутон. Поведение руководителя здесь определяется по двум параметрам -пиклуванням о подчиненных и вниманием к выполнению производственных задач (рис. 10.7).

Классификация стилей лидерства Блейка-Мутон представляет собой схему в виде управленческой решетки [96]. По вертикальной осью оценивается степень внимания руководителя к нуждам сотрудников от 1 (минимум внимания) до 9 (максимальное попечительства). Под попечительством понимают такое поведение, когда руководитель влияет на подчиненных на основе удовлетворения вторичных потребностей, а также налаживает открытые и доверительные отношения в коллективе. По горизонтальной осью оценивается внимание руководителя к выполнению рабочих задач путем их структурирования, планирования и организация деятельности группы.

« Теории лидерства 5 стилей лидерства »

moyaosvita.com.ua

Автократичный

Либеральный

Демократический

Сосредоточенный на работе

Сосредоточенный на человеке