Поведенческий подход к лидерству. Классификация стилей руководства. Поведенческие подходы к стилям руководства
Поведенческие подходы к стилям руководства.
Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств, а структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на побуждение их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях. Рассмотрим различные стили руководства, каждый из которых обычно используется совместно с другими или варьируется в зависимости от ситуации.
Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.
Авторитарный или автократический стиль. Суть его можно описать следующим образом. Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к «воронкообразному» управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе. Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы.
К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю «кухню» своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены «на время» в состав других рабочих групп (например, советов, комитетов, комиссий и т.д.), то авторитарный руководитель стремится не только защищать, но и подменять их и там. Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая над процессами своей деятельности и не обсуждая их. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.
Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ближними помощниками («угодничеством») ложной, но ожидаемой руководителем информации. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе. Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене «все держится на руководителе». В целом, группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в способах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.
Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечении от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность (но не холодность). Одна из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными - это коллегиальность. Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.
Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда. Однако, «ориентированность на человека» при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях (пожар, аврал и т.п.) недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.
Пассивным, вялым, сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель фактически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время по делу и просто так может прийти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной. Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.
Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствуют и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликтность, фрустрация. В реальности в «чистом виде» ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того же руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в «мягкую» форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях, демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.
Существенным для выбора стиля руководства являются стадия развития организации, перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы.
Бихевиоральные теории. Приверженцы бихевиорального подхода к руководству считают, что руководители лучше всего могут быть описаны и классифицированы по их личным качествам. Эти теории сосредоточены на анализе того, что руководитель делает и/или каким образом он поступает при выполнении своей руководящей функции. Таким образом, многие из этих теорий утверждают, что один «стиль» руководства более эффективен, чем другой. Некоторые из этих широко известных теорий рассмотрим ниже.
Континуум (непрерывность) руководства. Континуум охватывает несколько стилей руководства, которые могут быть использованы. Предполагается, что руководитель не должен отдавать предпочтение стилям, явно «ориентированным на начальника» или «ориентированным на подчиненного», но зато руководитель должен быть достаточно гибким для того, чтобы справляться с различными ситуациями. Возможно, наиболее эффективный руководитель должен найти свой стиль, т.е. уметь успешно поручать полномочия, потому что он среди других факторов учитывает свои собственные возможности (способности), возможности своих подчиненных, и цели, которые необходимо достигнуть. В зависимости от этого стиль руководства может меняться от автократичного до демократичного. Основное различие между этими двумя руководителями в том, что демократичный руководитель поощряет двустороннюю коммуникацию между собой и подчиненными, тогда как автократ воздерживается от этого.
Суппортивная (поддерживающая) теория.Приверженцы данной теории классифицируютруководителей как сосредоточенных (ориентированных) на работу или сосредоточенных на сотруднике. Сосредоточенный на работе руководитель определяет работу своих подчиненных, устанавливает тесный контроль за выполнением предназначенных заданий, использует побудительные мотивы для стимулирования более высокой производительности и применяет такие методы, как исследование времени для выпуска стандартных норм продукции. С другой стороны, руководитель, сосредоточенный на служащих, направляет свое внимание на субъективные аспекты проблем подчиненных и на организацию рабочих групп. Руководитель этого типа устанавливает цели, обсуждает их с подчиненными и предоставляет подчиненным значительную свободу в выполнении рабочих заданий.
Используемый стиль руководства оказывает значительное влияние на такие переменные величины конечных результатов, как производительность, абсентеизм (невыход на работу без уважительных причин), взаимоотношения, текучесть рабочей силы и дефектные группы. Эти конечные результаты более благоприятны, когда используется суппортивное руководство, сосредоточенное на служащих.
Поведение (деятельность) руководителя в двух измерениях – «внимание» и «инициативная структура». Руководитель, нацеленный на «внимание», старается создать атмосферу взаимного доверия, принимает во внимание идеи подчиненных и уделяет внимание настроениям подчиненных. Он также способствует развитию двусторонней коммуникации. Когда доминантой руководства является внимание к сотрудникам, производительность и степень удовлетворенности трудом работников повышаются.
Руководитель, сосредоточивающий свое внимание в большей степени на выполнении поставленных перед сотрудниками рабочих заданий, обеспечении ритмичности производства, старается свою работу и работу своих подчиненных направить на достижение целей организации.
К эффективным лидерам относятся менеджеры, умеющие сочетать внимание к работникам и к структуре (с несколько большим акцентом на сотрудниках).
Исследователи предприняли сравнение между эффективными и малоэффективными руководителями. Результаты были обобщены следующим образом:
1. Высокопроизводительные руководители принимают на себя руководящую роль, т.е. не «он один из группы».
2. Высокопроизводительные руководители контролируют в меньшей степени, чем малопроизводительные.
3. Высокопроизводительные руководители считаются со склонностями каждого подчиненного, т.е. они более ориентированы на подчиненного, чем малопроизводительные руководители.
Ситуационный подход заслуживает наибольшего внимания, так как он кажется наиболее реалистичным. Этот метод требует от руководителя умения давать оценку поведению людей. Другими словами, руководитель, который умеет определять характер (личные качества) своих подчиненных, реально оценивает свои собственные качества и поведение, понимает, что требования организации считаются наилучшим средством успешного оказания влияния на подчиненных. Ситуативная теория исходит из того, что наилучший руководитель - это тот, кто умеет приспособить свой индивидуальный стиль руководства к определенной группе в определенный момент времени для управления данной ситуацией. Таким образом, основными составными частями ситуативного подхода к руководству являются руководитель, группа и ситуация. Многие приверженцы ситуативной теории считают, что идеальным руководителем является тот, который способен адаптировать свой стиль для разрешения трудностей создавшейся ситуации и трудностей, связанных с особенностями характера подчиненных. В качестве примера приведем одну из ситуационных моделей руководства. Ориентированная на обстоятельства модель Ф.Фидлера показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных, а именно, подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера. Взаимоотношения руководитель – лидер организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для решения задания степень ее детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации (права принимать и увольнять работников, повышать заработную плату или налагать штрафные санкции).
Ориентированный на работников менеджер добивается высоких результатов в промежуточных ситуациях, когда условия для руководства находятся на стадии промежуточных между благоприятными и неблагоприятными. В благоприятных и неблагоприятных условиях для руководителя более эффективными оказываются ориентированные на рабочие задачи руководители.
В соответствии с моделью Ф.Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя состоит в устранении двусмысленности (вызывающей у работников чувство тревоги), поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. В ситуациях, когда группа имеет дело с достаточно рутинными задачами, а отношения лидера с сотрудниками характеризуются как хорошие, ее члены могут положительно воспринять ориентированного на рабочие задачи менеджера (деятельность которого способствует достижению высоких результатов).
Модель ситуационного руководства предложили П.Герси и К.Бланчард. Авторы выделяют как наиболее важный фактор эффективности стиля руководства уровень развития подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников подразумевается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации сотрудников и их мотивации к труду. Эффективное решение рабочих задач предполагает адекватное руководство сотрудниками, приобретение ими необходимого производственного опыта и достойное вознаграждение за коллективный труд. Одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы. Выделяются следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников:
Таблица 5.2.1. Уровень развития сотрудников и стиль руководства
| Уровень развития сотрудников | Рекомендуемый стиль | |
| Низкая квалификация, ограниченные возможности. Низкая квалификация, большие способности. Высокая квалификация, низкие способности. Высокая квалификация, большие способности. | Приказания (директивный, слабая поддержка). Внушение-тренировки (директивный, поддерживающий). Участие-поддержка (поддерживающий, «мягкое» руководство). Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка). |
Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов. Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:
- отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть простираться от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;
- структура задачи, которая может иметь вид как четкой привычной формулировки, так и крайней расплывчатости и бесструктурности;
- должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.
Четыре стиля - миссионер, автократ, соглашатель и дезертир - менее эффективны, чем другие четыре стиля - прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ. Рассмотрим краткое описание восьми стилей менеджмента:
1. Администратор - менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.
2. Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.
3. Доброжелательный автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения к ситуации. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды или негодования.
4. Автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации. Это человек, не уверенный в других и заинтересованный только в текущих делах.
5. Прогрессист - менеджер, который больше ориентирован на отношения и в меньшей степени - на задачи в ситуации, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.
6. Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.
7. Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды.
8. Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.
Поведение менеджера и проблема власти.
Власть представляет собой явление многомерное. Понятию власти свойствен легкий негативный налет, ибо она обычно связывается с представлениями о принуждении, угнетении, насилии или несправедливом господстве. Однако в неменьшей степени к этому понятию относятся позитивно или, по крайней мере, нейтрально оцениваемые явления, такие, как законное руководство, авторитет, признанное лидерство, влияние, воспитание, примирение интересов, групповая солидарность.
Социолог Макс Вебер: «Власть означает любую закрепленную социальными отношениями возможность настаивать на своем, даже при наличии сопротивления, независимо от того, в чем эта возможность выражается».
Философ Бертран Рассел: «Власть может быть определена как достижение намеченных эффектов».
Следовательно, любое достижение намеченного результата действия уже есть проявление власти - независимо от того, приводит такое достижение к столкновению с другими людьми или нет. Таким образом, действие власти всегда есть цeлeнaпpaвлeннoe использование мотивов другого человека, удовлетворяемых или неудовлетворяемых, независимо от их содержания.
Каждый менеджер обладает определенной властью. Но власть никто не подарит, она зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией. Для успешного воздействия на мотивационную основу сотрудника менеджер должен иметь в своем распоряжении определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления, с помощью которых он сможет обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его. Такие ресурсы, особые для каждого мотива, мы будем называть источниками власти. Выделено шесть видов источников власти.
1. Власть вознаграждения. Ее сила определяется ожиданием сотрудника того, в какой мере менеджер в состоянии удовлетворить один из его (сотрудника) мотивов и насколько менеджер поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения сотрудника.
2.Власть принуждения, или наказания. Ее сила определяется ожиданием сотрудника, во-первых, в той мере, в какой менеджер способен наказать его за нежелательные для менеджера действия фрустрацией того или иного мотива, и, во-вторых, того, насколько, менеджер сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения сотрудника. Принуждение здесь заключается в том, что пространство возможных действий сотрудника в результате угрозы наказания суживается. В предельном случае власть принуждения может осуществляться непосредственно физически, например, когда ребенка, который не хочет ложиться спать, бьют или насильно укладывают в постель.
1. Нормативная власть. Речь идет об интериоризованных сотрудником нормах, согласно которым менеджер имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них.
2. Власть эталона. Основана на идентификации сотрудника с менеджером и желании сотрудника быть похожим на менеджера.
3. Власть знатока. Ее сила зависит от величины приписываемых менеджеру со стороны сотрудника особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.
4.Информационная власть. Имеет место в тех случаях, когда менеджер владеет информацией, способной заставить сотрудника увидеть последствия своего поведения в новом свете.
Взаимодействие основных форм власти.Менеджеру необходимо контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию сотрудников. Работники могут сопротивляться инициативе руководителя (прежде всего в тех случаях, когда менеджер злоупотребляет различными формами принуждения). Они могут уступить требованиям руководителей, соответствуя им в минимальной степени (реакция на применение законной власти и обещания о вознаграждении, если последнее не связано напрямую с потребностями работников и не очень существенно). Наиболее эффективная управленческая реакция – принятие работниками обязательств, направление им и энергии и талантов на удовлетворение требований руководителя (референтная и экспертная форма власти).
Поведение и власть. Теперь мы можем более детально рассмотреть осуществление власти, исходя из позиции применяющего ее менеджера. Прежде всего он должен уяснить себе, какие источники власти он имеет в своем распоряжении, а также принять решение об их использовании. Одновременно он должен верно оценить мотивационную основу сотрудника, на которого он хочет оказать влияние, и правильно, т. е. с точки зрения последнего, определить силу своих источников власти, чтобы в конечном счете избрать наиболее действенную, обеспечивающую наиболее благоприятное соотношение затрат и результатов, стратегию их использования. Соотношение затрат и результатов имеет значение потому, что сотрудник может оказать сопротивление воздействию менеджера и попытаться в свою очередь применить власть. Кроме того, проблема соотношения затрат и результатов возникает в связи с особенностями различных источников власти.
Так, власть, связанная с вознаграждением и наказанием, требует от менеджера постоянного контроля за поведением сотрудника, кроме того, ресурсы менеджера могут истощиться, что может вызвать (или повысить) враждебность сотрудника к менеджеру. Использование власти знатока, информационной власти и власти эталона таких издержек не требует. Последнее, что должен сделать менеджер, чтобы ему удалось без применения грубой силы использовать свою власть и заставить сотрудника изменить свое поведение в желательном для менеджера направлении, является перестройка привлекательности решающих для осуществления желательного для менеджера действия основных и побочных следствий активности сотрудника. Таким образом, деятельность власти, в отличие от побуждаемых другими мотивами видов поведения, определяется не одним соответствующим мотивом (мотивом власти), а различными мотивами партнера, конфигурацию привлекательности которых эта деятельность должна перестраивать. Как правило, речь идет о введении дополнительной положительной или отрицательной привлекательности, по содержанию не связанной с подвергающимся воздействию поведением сотрудника и создающей дополнительные (внешние) последствия желательных или нежелательных для менеджера действий сотрудника.
Следует также различать актуальную и потенциальную власть. Менеджер не обязательно должен принимать решительные меры, чтобы показать сотруднику те источники власти, которыми он располагает и которые намерен пустить в ход. Зачастую сотрудник может предвидеть это, основываясь на прошлом опыте или доступной ему информации. Чтобы связать сказанное выше в единую систему и продвинуться в анализе дальше, нам будет полезна разработанная Картрайтом и расширенная Кипнисом дескриптивная модель отдельных шагов действия власти. Прежде всего у применяющего власть субъекта должна возникнуть мотивация воздействовать на другого человека. Основания, причины и поводы появления такой мотивации могут быть различными и, кроме того, по-разному пониматься исследователями. В частности, мотив власти как тенденция к овладению источниками власти, может быть проявлением универсального стремления обладать средствами удовлетворения различных потребностей и желаний.
Те же причины, которые вызывают стремление к приобретению источников власти, побуждают субъекта приводить ее в действие. Уже тот фундаментальный факт, что в осуществлении своих целей и удовлетворении своих потребностей люди зависят друг от друга, приводит к мотивации субъекта использовать власть, когда другой человек сам по себе не способствует удовлетворению потребностей субъекта и достижению его целей и вольно или невольно препятствует ему. Действие власти в этом случае призвано сделать другого человека более сговорчивым, уступчивым и готовым прийти на помощь, а мотивация власти является инструментальной для иных по содержанию целей и потребностей. Характерным примером такого инструментального действия власти является ее ролевое использование. От менеджеров ожидается, что они будут заботиться о соблюдении членами групп определенных норм поведения. Поэтому роль наделяет их источниками власти, дающими возможность корригировать отклоняющееся поведение.
Вернемся к рассмотрению отдельных шагов действия власти. После того как мотивация власти сложилась, применяющий власть субъект дает знать объекту воздействия о том, какого поведения он от него ждет. Если объект воздействия ведет себя в соответствии с этими ожиданиями, то процесс действования, побуждаемого мотивацией власти, на этом заканчивается. Если же он высказывает неподчинение, то применяющий власть «обозревает» находящиеся в его распоряжении источники власти под углом зрения того, стоит ли, учитывая особенности мотивационной основы партнера, пускать их в ход, и если да, то какие именно. В соответствующем блоке перечислен ряд источников власти, носящих личностный и институциональный характер. Выбор источников власти зависит, впрочем, не только от мотивационной основы объекта воздействия, но и от вида поведения, к которому его хотят склонить. Вначале, как правило, используются более мягкие средства воздействия типа убеждения, затем, если сопротивление сотрудника не прекращается, менеджер переходит к более жестким методам, вплоть до наказания и насилия. Чем шире круг подвергаемых влиянию людей, чем они дальше от субъекта и чем в большей степени анонимны для него, тем к более сильным средствам воздействия он прибегает. Кроме того, сила используемых средств возрастает вместе с уменьшением уверенности в себе. Если люди, ощущающие себя слабыми и внешне контролируемыми, достигают руководящих постов, предоставляющих в их распоряжение многочисленные институциональные источники власти, то они избегают личностно опосредованных средств воздействия (типа убеждения), заменяя их более жесткими институциональными мерами. Реакция объекта воздействия зависит от его мотивов и источников власти. Если он опять оказывает сопротивление, то вся последовательность событий, повторяется заново. Когда же его поведение отвечает ожиданиям использующего власть, то это может быть достигнуто различными путями. Партнер может проявить уступчивость, но при этом внутренне озлобиться, может подчиниться ворча, но в глубине души согласиться с воздействием, может снизить уважение к себе или начать с большим уважением относиться к тому, кто применил власть, и т.д. Наконец, действие власти ведет к определенным последствиям для осуществляющего его субъекта. С помощью произведенного им изменения поведения объекта воздействия он удовлетворил потребность, которую тот блокировал. Еще важнее может оказаться ощущение своего могущества, ощущение того, что он уверенно себя держал и произвел впечатление на партнера, рост самоуважения и т. п. Может также изменяться его восприятие партнера, которому может быть приписана более зависимая и менее автономная мотивация, может уменьшаться значимость партнера для субъекта, увеличиваться психологическая дистанция между ними и т. д.
Таким образом, мотив власти направлен на приобретение и сохранение ее источников либо ради связанного с ними престижа и ощущения власти, либо ради влияния (оно может быть как основной, так и дополнительной целью мотива власти) на поведение и переживания других людей, которые, будучи предоставлены сами себе, не поступили бы желательным для субъекта образом. Влияние это должно так изменить их поведение, чтобы оно способствовало удовлетворению потребности субъекта. Для достижения этого субъект должен с помощью имеющихся источников власти и средств воздействия перестроить привлекательность наиболее важных мотивов другого, причем сделать это возможно более эффективным и экономичным способом. Сама эта деятельность может соответствовать весьма разнообразным мотивам. Она может совершаться ради своего собственного или чужого блага или же ради какой-либо высшей цели; она может принести другому вред либо оказать ему помощь. Индивидуальный мотив власти ограничен как в отношении приобретения власти, так и в отношении ее применения определенными содержательными областями, связанными с конкретными источниками власти и группами людей, подвергающимися воздействию. На нем также может лежать печать страха перед достижением власти, ее потерей, использованием, перед ответным применением власти или перед безуспешностью своего воздействия.
student2.ru
15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства
Поведенческий подход к лидерству позволил составить классификацию стиля руководства трудовыми коллективами предприятия.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей предприятия. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, тип власти, используемой им, и его забота или о человеческих отношениях или о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя (лидера).
По принятой классификации стиль может быть автократичным, либеральным, демократичным, или стиль сосредоточенный на работе, стиль сосредоточенный на человеке (рис. 15).
| Автократичный | Либеральный | |||||
| Демократический | ||||||
| Сосредоточенный на работе | Сосредоточенный на человеке | |||||
Рис.15. Типы стилей руководства и лидерства
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель использует предоставленную ему власть, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
Автократ обычно как можно больше централизует полномочия и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он разрешает участвовать в планировании заданий, но сохраняет за собой власть принимать решения. И как бы благосклонен он ни был, этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение правил и полномочий, которые регулируют поведение сотрудника.
Демократичный руководитель предполагает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Довольно часто, объяснив цель предприятия, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Демократичный стиль руководства должен подкрепляться высокоэффективной системой контроля. Поэтому этот руководитель тратит относительно больше времени на организацию и контроль.
Поскольку демократичный руководитель предполагает, что люди мотивируются потребностями более высокого уровня, то он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Для этого он создает ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Требуется, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель стремится создать атмосферу открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они не стесняясь и не опасаясь могли бы обратиться к руководителю. Для этого руководитель организует двухстороннее общение.
Либеральный стиль руководства сводится к тому, что руководитель стремится выполнять свои функции в условиях большей (слабо ограниченной) свободы действий своих подчиненных, влияя на них лишь в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей. При этом он старается не давать критической оценки поступкам своих подчиненных, уклоняется от принятия необходимых мер по наведению должного порядка в деятельности коллектива. При таком стиле руководства в коллективе слабо развивается критика и самокритика, каждый работник предоставлен сам себе и выполняет свои функции с учетом возможностей и потребностей. Деятельности такого руководителя характерны пассивность и бюрократичность в работе. Зарубежные исследователи констатируют: часто авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, однако при авторитарном руководстве отмечается низкая мотивация, меньшее дружелюбие в коллективах, большая агрессивность, тревога, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работ уменьшается, качество работы снижается.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о проектировании задач и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
В зарубежных исследованиях констатируется: стиль руководства, сосредоточенный на человеке, способствует повышению производительности труда. Однако, стиль руководителей часто ориентируется одновременно и на работу, и на человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по двум критериям. Структура подразумевает такое положение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы (коллектива) и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным, характеризуется следующим образом.
Структура: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работы; разрабатывает подходы к выполнению работы; передает свое беспокойство о выполнении задания.
Внимание к подчиненным: участвует в двухстороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной, а не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
studfiles.net
Стиль руководства. Подходы к изучению стилей управления.
Обратная связь
ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ
Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение
Как определить диапазон голоса - ваш вокал
Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими
Целительная привычка
Как самому избавиться от обидчивости
Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам
Тренинг уверенности в себе
Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"
Натюрморт и его изобразительные возможности
Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.
Как научиться брать на себя ответственность
Зачем нужны границы в отношениях с детьми?
Световозвращающие элементы на детской одежде
Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия
Как слышать голос Бога
Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)
Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.
Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.
При изучении данного вопроса студенту следует обратить внимание на то, что в процессе управленческой деятельности руководитель использует определенные способы, рычаги и механизмы воздействия на подчиненных, которые в совокупности формируют стиль руководства.
| Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. |
Стиль руководства отражает тип власти, используемый руководителем, степень делегирования им своих полномочий работникам, направленность его на нормальные отношения в коллективе.
В настоящее время известны три основных подхода к руководству:
1. Подход с позиций личных качеств руководителя.
2. Поведенческий подход.
3. Ситуационный подход.
Подход с позиций личных качеств руководителя. Сторонники данного подхода сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.
М.Вудкок и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств эффективного менеджера (книга «Раскрепощенный менеджер), отсутствие которых они считают ограничениями, препятствующими менеджеру добиваться высоких результатов в работе.
1. Способность управлять собой.
Руководитель, который умеет управлять собой, характеризуется: здоровым телом, отсутствием вредных привычек, энергичностью и жизнестойкостью, спокойным и уравновешенным подходом к жизни и работе, способностью преодолевать стресс, эффективно использовать рабочее время.
2. Разумное восприятие личных ценностей, разумное представление о том, что является важным и ценным в жизни.
3. Целеустремленность, т.е. концентрация внимания и усилий на желательных результатах. Цели могут устанавливаться в повседневной жизни и в работе.
4. Стремление к самосовершенствованию.
5. Умение решать проблемы. В практической деятельности это означает умение: использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии для определения успеха, применять научные методики решения проблем, управлять групповой работой на совещаниях.
6. Изобретательность и способность к инновациям.
7. Умение влиять на окружающих. Для того, чтобы научиться влиять на окружающих, руководитель должен обратить внимание на такие факторы, как умение одеваться, внешность, осанка, поведение, уверенность в себе, умение вести разговор и слушать, стремление к установлению хороших отношений с подчиненными. Для менеджеров существенным фактором является также умение давать четкие указания.
8. Знание основ современного менеджмента и обладание практическими навыками их использования. Здесь особое внимание следует уделять мотивации работников, рациональной организации рабочей среды, обеспечение личного развития и профессионального роста подчиненных, привлечение их к управлению, создание благоприятного психологического климата в коллективе.
9. Способность руководить. Способность менеджера к управленческой деятельности характеризуют такие основные принципы руководства: осознание своей роли в системе управления предприятием, определение задач для подчиненных и обеспечение выполнения их, делегирование полномочий, вознаграждение за эффективный труд, индивидуальный подход к работникам.
10. Умение обучать. Для обеспечения развития своих подчиненных менеджер должен заботиться о создании атмосферы, благоприятной для личного роста, выявлять индивидуальную потребность в обучении, поощрять саморазвитие работников.
11. Способность формировать коллектив. Для эффективного формирования и развития коллектива менеджеру необходимы такие навыки: выявление возможностей и потенциала коллектива, понимание роли лидера коллектива и способность выбрать эффективный стиль руководства, преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.
Однако практика показала, что человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным.
Авторитарный стиль руководства. В его основе – значительная власть руководителя, которая создает возможности для навязывания своей воли исполнителям. Исходя из таких положений, автократ старается максимально централизовать полномочия, структурирует работу подчиненных с помощью различных процедур, правил, инструкций, практически не дает подчиненным возможности принимать участие в принятии решений. Он также может оказать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам.
Предприятия, в которых более предпочтительным является демократический стиль руководства, отличаются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные на таких предприятиях имеют возможность принимать участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Часто руководитель ограничивается постановкой общей цели предприятия, предоставляя в подчиненным возможность согласно с общей целью сформулировать свои собственные.
Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для либерального руководства характерно минимальное участие менеджера в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 14.1.
Таблица 14.1 – Сравнительная характеристика стилей руководства.
| СТИЛЬ | ||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| - большая концентрация власти в руках одного руководителя - единоличный и жесткий контроль над подчиненными - высокая степень регламентации деятельности - отстранение подчиненных от процесса выработки решений - моральное давление на подчиненных методом прямых угроз в их адрес - требование неукоснительного соблюдения собственных распоряжений, инструкций и правил | - влияние руководителя на потребности высоких уровней подчиненных - ненавязывание собственной воли руководителя - предоставление возможности подчиненным вырабатывать собственные решения - наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных | - предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля - минимальное участие руководителя в управлении коллективом - ответственность руководителя за деятельность подчиненных |
Можно сделать вывод, что наиболее предпочтительным является демократический стиль. Однако позднее оказалось, что нет четкой зависимости между стилем руководства и уровнем продуктивности работников. Более того, очень трудно идентифицировать стиль конкретного руководителя с демократическим или авторитарным. Один и тот же руководитель в одной ситуации может действовать более жестко, а другой предоставить подчиненным полную свободу действий. В связи с этим К.Лайкерт предложит альтернативную систему классификации стилей руководства, выделив руководителей, сосредоточенных на работе и человеке:
- эксплуататорско-авторитарный, характерный для руководителя-автократа;
- благосклонно-авторитарный, характерный для автократичного руководителя, который совмещает наказание и вознаграждение;
- консультативно-демократический – руководитель принимает важные решения самостоятельно, но право принятия многих конкретных решений предоставляет подчиненным;
- руководитель, характеризующийся привлечением работников к процессу постановки целей и принятия решений.
Приведенная поведенческая классификация стилей не является единственной в научной литературе.
Система ГРИД. Широкую известность получила двумерная классификация стилей руководства, разработанная американскими учеными Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. При этом стиль управления оценивается по следующим показателям: забота о производстве и забота о персонале (рис.14.2.).
| |||||||||||||
| 7 | |||||||||||||
| |||||||||||||
| |||||||||||||
|
|
Стиль управления 1.1. Руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным. Он занимает позицию стороннего наблюдателя, не форсирует события, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. Такая «политика невмешательства» иногда устраивает как коллектив, так и вышестоящих руководителей.
Стиль управления 1.9. Руководитель данного типа проявляет минимальный интерес и заботу о производстве и максимально заботится о людях. Такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда – понимание со стороны вышестоящего начальства.
Стиль управления 9.1. Характеризуется сочетанием высоких требований по достижению производственных результатов работы с низкой заботой о людях. Такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единолично решения, относится болезненно к критике со стороны подчиненных.
Стиль управления 5.5. Основан на сочетании заботы о людях и о производстве. Руководитель такого типа использует метод «кнута и пряника», сочетает критику с похвалой. Он ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу.
Стиль управления 9.9. Сочетание максимально возможной заботы и производстве и о персонале. Такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятных психологический климат и высокую эффективность работы в коллективе. Руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.
Кроме названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:
- патернализм, который подразумевает создание чувства единой семьи, т.е. руководитель создает такой морально-психологический климат в организации, когда подчиненные сами заботятся о себе, об организации и руководителе, при этом приоритет отдается исполнительности;
- оппортунизм – стиль управления, при котором своей первостепенной задачей руководитель считает укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;
- фасадизм – такой стиль управления, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для достижения собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.
Ситуационный подход базируется на предположении, чти стили руководства и личные качества менеджера более всего соответствуют определенным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру задания, требованиям к воздействию внутренней среды, имеющейся у менеджера информации.
Ситуационная модель Ф.Фидлера. Основным моментом данной теории является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников. Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.
По Ф.Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы (пример табл. 14.2).
Таблица 14.2 – Шкала «наименее предпочитаемого сотрудника»
| Открытый | Сдержанный | ||||||||
| Придирчивый | Покладистый | ||||||||
| Эффективный | Непродуктивный | ||||||||
| Самоуверенный | Нерешительный | ||||||||
| Угрюмый | Жизнерадостный |
Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, используем прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливы, уважающий чувства других людей менеджер). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.
Предложенная в 1967 г. модель основана на том, что эффективность деятельности руководителя определяется прежде всего возникающей ситуацией, важнейшими характеристиками которой являются:
1) сложившиеся отношения между руководителем и членами коллектива, при этом важнейшими характеристиками этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на его положительных качествах;
2) стоящая перед коллективом задача, важнейшими чертами которой являются структурированность, новизна для коллектива и четкость постановки;
3) полномочия руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.
Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства (рис.14.3). Ситуация І наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель – подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель – подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.
| Очень благоприятная | Средняя | Очень неблагоприятная | ||||||
| Взаимоотношения руководитель – подчиненный | Хорошие | Хорошие | Хорошие | Хорошие | Плохие | Плохие | Плохие | Плохие |
| Структура задачи | Высокий уровень | Низкий уровень | Высокий уровень | Низкий уровень | ||||
| Должностные полномочия лидера | Широкие | Ограниченные | Широкие | Ограниченные | Широкие | Ограниченные | Широкие | Ограниченные |
| Ситуации | I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII |
Рис. 14.3 - Классификация благоприятных ситуаций по Ф.Фидлеру
Ф.Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил их в виде схемы (рис. 14.4). Менеджер, ориентированный на задачу, (НПК с низким рейтингом) демонстрирует наиболее высокую эффективность в ситуациях 1,2,3 и 8. В то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с низким рейтингом) лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Отметим, что в ситуации 7 эффективно работают и те, и другие.
Рис. 14.4 - Соответствие стиля руководства и рабочей ситуации
Ф.Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно менять свой стиль управления в зависимости от ситуации, то необходимо, с одной стороны, ставить руководителя в ситуации, где его стиль управления будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя:
- формировать рабочие группы, наиболее подходящие по составу данному руководителю;
- изменить стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной;
- модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.
Такой подход обеспечивает баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя. А это способствует повышению производительности труда работников, уровня удовлетворения достигнутыми результатами.
Теория жизненного цикла. Согласно данной теории, предложенной П.Херси и К.Бланшаром в 1982 г., важнейшим фактором ситуации, в которой оказывается руководитель, является уровень зрелости его подчиненных, который определяется степенью готовности сотрудников к выполнению рабочих заданий. Взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных представлены на рис. 14.5.
В верхней части рисунка – различные стили руководства, определяемые как сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения, и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая, которая указывает на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, называется предписывающей кривой. Выделяют четыре основных стиля руководства – директивный, участвующий, делегирующий и убеждающий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению заданий. R1 означает низкую готовность сотрудников, R4 – высокую.
Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач.
Убеждающий стиль руководства используется при умеренно низкой готовности подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но в то же время он стремится поддерживать и развивать желание подчиненных брать ответственность на себя.
Участвующий стиль руководства соответствует умеренно высокой готовности подчиненный, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.
Делегирующий стиль соответствует высокой готовности коллектива, когда основной задачей руководителя становится четка формулировка стоящих перед подчиненным задач.
| Высокая | Поведение руководителя | ||
| Ориентированное на взаимоотношения поведение (поддерживающее поведение) | Общность идей и участие в принятии решений Участвующий S3 | Направленное на осознание сотрудниками задач и подробное разъяснение решений Директивный S2 | |
| S4 Делегирующий Передача ответственности за принятие решений и их осуществление | S1 Убеждающий Конкретные задания и жесткий контроль за их выполнением | ||
| Низкая | Поведение, ориентированное на выполнение задач Высокая (руководство) |
| Готовность подчиненного | |||||
| Высокая | Умеренная | Низкая | |||
| R4 | R3 | R2 | R1 | ||
 Способен и готов, или надежен | Способен, но не готов, или ненадежен | Не способен, но проявляет готовность, или надежен | Не способен и не готов, или ненадежен |
megapredmet.ru
Поведенческий подход к лидерству. Классификация стилей руководства.
Поведенческий подход- сосредоточил внимание на поведении руководителя. Согласно ему эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой отношения к подчиненным (стиль). Основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен Куртом Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.
Авторитарный стиль.Лидер такого типы обладая достаточной властью, навязывает свою волю подчиненным, категоричен, часто резок с людьми, Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Таким образом вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя получившего название автократа. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно и интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководством. Такой стиль руководство не стимулирует инициативу подчиненных. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. В основе этого стиля - теория "X" Дугласа МакГрегора:
- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы
- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили
- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания
Последствия авторитаризма
- не симулирует инициативу подчиненных, она наоборот часто наказуема, следовательно, невозможно повышение эффективности работы организации
- отсутствие удовлетворенности трудом, т.е. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Демократический стиль. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится, решать вопросы коллегиально, информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте часть управленческих функций делегирует другим специалистам доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке управленческих решений к реализации принимают участие все члены коллектива В основе этого стиля - теория "У" Дугласа МакГрегора:
- труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней
- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоприобщение
Последствия:
- высокая степень децентрализации полномочий
- подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое им решение особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. В выполнении управленческих функций - пассивен можно сказать, что просто «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними отношения. Последствия: руководитель не проявляет организаторских способностей слабо контролирует и регулирует действия подчиненных его управленческая деятельность нерезультативна.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля распорядительного воздействия и применять его в зависимости от особенностей ситуации
Имеется два общих управленческих представления, описывающих технологию эффективного (неэффективного) взаимодействия руководителя со своими подчиненными. Эта система называется управленческой решеткой ГРИД, согласно которой поведение менеджера классифицируется по двум
В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях.
1} забота о производстве (ось X} - стремление к получению положительных результатов.
2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.
Формы власти и влияния.
Влияние - это способность одного индивида вносить изменения в поведение других индивидов, изменять отношения и чувства других людей.
Власть - это возможность оказывать влияние на поведение других людей, это возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять их своей воле. Руководство осуществляется с помощью власти и влияния.
Объем власти и личного влияния зависит от формальных полномочий должностного лица, от личности и способности руководителя, от степени зависимости одного лица от другого. Власть подчиненных - означает, что подчиненный имеет власть над руководителем в вопросах: объема предоставляемой им информации, в неформальных контактах с людьми в других подразделениях, готовности подчиненных выполнить свою задачу. Поэтому руководителю необходимо соблюдать баланс власти, т.е. власть, достаточную для обеспечения достижения целей организации, но не вызывающую у подчиненных неприятия и желания непокорности.
Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то, что создает зависимость от руководителя и заставляет подчиненного действовать так, как считает нужным делать руководитель. Это - потребности. Власть основана на обращении к активным потребностям исполнителя и может принимать разнообразные формы. 5 форм власти и соответствующих им типов влияния - власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть: эталонная власть; законная (традиционная власть).
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности Власть посредством принуждения это влияние через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния Достоинства - быстрота и доходчивость Недостатки - отсутствие доверия, большие затраты, усиливается стремление людей обманывать
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.
Достоинства - доступен и понятен обеим сторонам
Недостатки - эффективна только тогда, когда руководитель правильно определил ценность вознаграждения и имеет возможность его предложить
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяет удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру основывается на том, что решение при минимальном контроле со стороны руководителя. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Ограниченность - ее формирование требует длительного времени может вырасти власть подчиненного.
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма- это, власть, построенная не на логике, не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг -подчиняться им. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной и иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому, что им делегированы полномочия управлять другими. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Достоинства - стабильность, реагирует не на человека, а на должность, быстрота и предсказуемость. Недостатки - твердая приверженность традициям таит опасность сопротивления переменам и может входить в противоречия с ценностями современного человека.
studlib.info
Поведенческий подход к лидерству: стили руководства
В рамках поведенческого подхода, который доминировал в исследованиях лидерства примерно с конца 1940-х гг. до середины 1960-х гг., эффективность деятельности руководителя связывалась не с его личностными качествами, а со стилемего руководства (то есть привычной манерой поведения по отношению к подчиненным).
Исследователями этого направления были разработаны различные классификации стилей руководства, причём, все они, как правило, предусматривают наличие определенного континуума с крайними позициями.
Один из первых таких континуумов, получивший широкое распространение, был разработан в 30-40-е гг. ХХ в. известным бихевиористом Куртом Левиными его коллегами. Их исследования закрепили в теории управления применение классической триадыстилей руководства: два крайних, противостоящих – авторитарныйи либеральныйи один промежуточный – демократический.
Классификация стилей была осуществлена на основании различной степени привлечения подчиненных к участию в управлении и объема делегированных им полномочий (в качестве «подчиненных» выступали группы школьников, а в качестве руководителей – студенты).
Авторитарное (автократичное)руководство характеризовалось высокой степенью единоначалия и отсутствием делегирования полномочий группе. Демократическийстиль характеризовался распределением ответственности и участием группы в управлении. Либеральный(попустительский) стиль характеризовался передачей руководителем группе всей полноты и инициативы действий.
С тех пор эта триада стилей руководства активно используется в теории менеджмента для описания поведения руководителей.
Что касается авторитарного и демократическогостилей руководства, то их предпосылки были фактически охарактеризованы Дугласом Макгрегоромв его «теории Х» и «теории Y». «Теория Х» с ее предположениями о лености, безответственности и безынициативности работников служит основанием для применения авторитарногостиля руководителем. «Теория Y» с ее предположениями о нераскрытых способностях, потенциальной высокой ответственности и инициативности работников служит основой для применения руководителями демократическогостиля.
Как представляется, в концепции Макгрегора самым существенным было указание на причинно-следственную связь между предположениями руководителя о качествах своих подчиненных, его манерой поведения и общения с ними и их поведением (которое соответствует ожиданиям руководителя). Фактически срабатывает «эффект Пигмалиона», или «самоисполняющееся пророчество», то есть образуется замкнутый круг, в котором стиль поведения руководителя воспроизводит стиль поведения подчиненных, и наоборот. (Заметим в скобках, что разорвать этот «порочный круг» в случае воспроизводства нежелательного стиля взаимного общения должен и может именно руководитель).
Наряду с указанными типами стилей руководства очень продуктивным оказалось предложение другого, альтернативного континуума стилей руководства, выдвинутого исследователями из Мичиганского университетаи развитого Ренсисом Лайкертом: стиль, ориентированный на работу(на выполнение производственных задач) и стиль, ориентированный на работников(на человеческие отношения). Здесь важным было понимание необходимости для руководителя заниматься совершенствованием социальных («человеческих») отношений и морального климата в организации как условия повышения эффективности ее деятельности. Недостатком же было абсолютное противопоставление двух ориентаций руководителя.
 |
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Эксплуататорско-авторитарная | Благосклонно-авторитарная | Консультативная | Основанная на участии (партисипативная) |
«Системы» руководства, выделенные Лайкертом, во многом совпадали с подходом Макгрегора: системы 1 и 4 были близки основным положениям «теории Х» и «теории Y», а системы 2 и 3 представляли собой более дробные, промежуточные стадии.
Идея необходимости сочетатьв стиле руководства ориентацию на работу (производственные задачи) и на человеческие отношения впервые была выражена в работах исследователей университета штата Огайо. Они же впервые применили графическую систему изображений стилей руководства в форме матрицы с осями и квадрантами, на которой учитывались два фактора: внимание к структуре отношений и внимание к отношениям в рамках структуры. Поведение руководителей оценивалось на основе соответствия этим двум факторам.
Наиболее важным достижением этой концепции было рассмотрение двух ориентаций – «на работу» и «на человека» – не как взаимоисключающих, а как взаимодополняющих. Это создало основу для дальнейших исследований, в частности, для концепции «управленческой решетки».
Концепция «управленческой решетки» («management grid»), предложенная американскими учеными Робертом Р. Блейкоми Джейн С. Маутон, в определенной мере завершила поиск представителями поведенческого подхода «единственно верного», «наилучшего» стиля руководства.
Рис. 13.2. «Управленческая решетка» Блейка-Маутон
«Управленческая решетка» представляет собой матричную схему из 81 квадранта, образующихся на пересечениях линий от двух осей, на которых шкалами от 1 до 9 ранжированы: по вертикали – степень ориентации руководителя на человеческие отношения, по горизонтали – степень ориентации на интересы производства, на организационно- технические условия.
Каждый из квадрантов получает свой цифровой код, опорными для анализа выступают крайние четыре квадранта и срединный квадрант (1.1, 1.9, 9.1, 9.9. и 5.5), которые получают соответствующие описания (см. рис. 13.2).
Блейки Маутонпришли к выводу, что оптимальным стилем руководства, к которому должен стремиться каждый руководитель, является сочетание максимальной степени двух ориентаций руководителя, отраженное в позиции 9.9. Эта позиция получила характеристики "группового управления", "управления участием"или "команды".
«Управленческая решетка» имеет широкое практическое применение, поскольку она позволяет на основе тестов и социологических исследований «поместить» того или иного руководителя в совершенно определенный квадрант и затем на основе рекомендаций специалистов и программ обучения произвести корректировку его стиля руководства в сторону позиции 9.9.
Поведенческие концепции вели поиск уже не оптимального набора лидерских качеств, а оптимального, "наилучшего" стиля руководства.
При этом сначала речь шла о выборе из двух взаимоисключающих стилей, а затем акцент сместился в сторону стиля, основанного на взаимодополнениях. В результате в управленческой теории закрепились в качестве классических как триада стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный), так и позиция 9.9 (сочетаемость ориентации на человеческие отношения с ориентацией на выполнение производственных задач).
Что касается триады стилей руководства, она, как представляется, наглядно демонстрирует ограниченность основных моделей поведения, хотя сама триада может "внутренне" расширяться за счет разновидностей основных стилей.
Такая расширенная схема стилей руководства, синтезированная на основе зарубежных и отечественных исследований предлагается В.Р.Весниным1. Общая схема стилей с учетом разновидностей выглядит следующим образом:
| Авторитарный стиль | Демократический стиль | Либерально-попустительский стиль | |||
| Эксплуататорский | Благожелательный | Консультативный | Партисипативный | Либеральный | Бюрократический |
При этом В.Р. Веснин подчеркивает, что более эффективны не крайние разновидности стиля, а центральная позиция (то есть разновидности демократического стиля), и что стили не отделены друг от друга стеной, а плавно переходят друг в друга.
На наш взгляд, недостатком в выделении и описании классического набора стилей руководства является не только отсутствие учета ситуационных факторов (на что обращают внимание все современные авторы), но и игнорирование ситуационной, конкретно-исторической "наполненности"самих стилей. Как представляется, в зависимости от качеств управляющего и управляемого субъектов и степени единства их интересов сама шкала стилей изменяет свое содержательное наполнение, и в связи с этим для каждой данной исторической эпохи это есть некая качественная определенность, которая затем изменяется.
Так, к примеру, когда степень единства интересов управляющего и управляемого субъектов относительно невысока, либеральный стильдействительно будет представлять собой попустительство. Но когда степень единства их интересов относительно высока и вполне осознана управляемыми субъектами, либеральный стиль будет именно наилучшим и фактически из попустительского трансформируется в демократический. Иной стиль, менее "попустительский", то есть менее "свободный", будет в этом случае выглядеть вполне авторитарным.
Без учёта этих конкретно-ситуационных, конкретно-исторических особенностей диалектического развития содержания самих стилей руководстваневозможно понять проблему эффективного руководства вообще. А эти особенности можно понять, только уяснив проблему взаимодействия интересов управляющего и управляемого субъектов.
Что касается противопоставления и сочетания ориентации на производственные задачи и человеческие отношения, то в этих концепциях, как мы полагаем, на самом деле было верно ухвачено (хотя и недостаточно теоретически объяснено) реально существующее противоречиемежду сущностью хозяйственной организации как производственно-экономической системыи ее сущностью как системы социальных отношений.
Если организация не выполнит свои производственно-экономические задачи, диктуемые ей внешней системой хозяйственных связей, не будет обеспечена прибыль собственнику и оплата труда работников. Поэтому эта сторона её деятельности является определяющей. Но как социальная ячейка общества, как система человеческих отношений хозяйственная организация осуществляет реализацию интересов работников, связанных с удовлетворением потребностей более высокого порядка, чем базовые (витальные) потребности. Это потребности, связанные с содержанием самой деятельности, самих социальных отношений, и значение этих потребностей для современного человека в среднем заметно возросло, поскольку в среднем достигнут относительно высокий уровень удовлетворения базовых потребностей.
Поэтому современный руководитель не может игнорировать ни одну из сторон указанного противоречия. Он должен стремиться к его разрешению посредством взаимопроникновения сторон противоречия: эффективное решение производственных задач должно непосредственно влиять (материально и морально) на укрепление позитивных социальных отношений, а система социальных отношений – непосредственно обеспечивать достижение производственно-экономических целей организации.
Таким образом, как представляется, подлинное значениеконцепций руководства, построенных с той или иной степенью учета этого противоречия (и прежде всего концепции «управленческой решетки» Блейка-Маутон) выходит за рамки чисто поведенческого подхода.
Поведенческий же их аспект, хотя и подчеркивал относительно новую (в сравнении с традиционными концепциями лидерских качеств) идею, что лидерами не рождаются, а становятся, не учитывал при этом всего набора ситуационных обстоятельств.
infopedia.su
Поведенческий подход к лидерству. Классификация стилей руководства.
Поведенческий подход- сосредоточил внимание на поведении руководителя. Согласно ему эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой отношения к подчиненным (стиль). Основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен Куртом Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.
Авторитарный стиль.Лидер такого типы обладая достаточной властью, навязывает свою волю подчиненным, категоричен, часто резок с людьми, Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Таким образом вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя получившего название автократа. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно и интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководством. Такой стиль руководство не стимулирует инициативу подчиненных. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. В основе этого стиля - теория "X" Дугласа МакГрегора:
- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы
- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили
- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания
Последствия авторитаризма
- не симулирует инициативу подчиненных, она наоборот часто наказуема, следовательно, невозможно повышение эффективности работы организации
- отсутствие удовлетворенности трудом, т.е. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Демократический стиль. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится, решать вопросы коллегиально, информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте часть управленческих функций делегирует другим специалистам доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке управленческих решений к реализации принимают участие все члены коллектива В основе этого стиля - теория "У" Дугласа МакГрегора:
- труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней
- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоприобщение
Последствия:
- высокая степень децентрализации полномочий
- подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое им решение особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. В выполнении управленческих функций - пассивен можно сказать, что просто «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними отношения. Последствия: руководитель не проявляет организаторских способностей слабо контролирует и регулирует действия подчиненных его управленческая деятельность нерезультативна.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля распорядительного воздействия и применять его в зависимости от особенностей ситуации
Имеется два общих управленческих представления, описывающих технологию эффективного (неэффективного) взаимодействия руководителя со своими подчиненными. Эта система называется управленческой решеткой ГРИД, согласно которой поведение менеджера классифицируется по двум
В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях.
1} забота о производстве (ось X} - стремление к получению положительных результатов.
2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.
Формы власти и влияния.
Влияние - это способность одного индивида вносить изменения в поведение других индивидов, изменять отношения и чувства других людей.
Власть - это возможность оказывать влияние на поведение других людей, это возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять их своей воле. Руководство осуществляется с помощью власти и влияния.
Объем власти и личного влияния зависит от формальных полномочий должностного лица, от личности и способности руководителя, от степени зависимости одного лица от другого. Власть подчиненных - означает, что подчиненный имеет власть над руководителем в вопросах: объема предоставляемой им информации, в неформальных контактах с людьми в других подразделениях, готовности подчиненных выполнить свою задачу. Поэтому руководителю необходимо соблюдать баланс власти, т.е. власть, достаточную для обеспечения достижения целей организации, но не вызывающую у подчиненных неприятия и желания непокорности.
Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то, что создает зависимость от руководителя и заставляет подчиненного действовать так, как считает нужным делать руководитель. Это - потребности. Власть основана на обращении к активным потребностям исполнителя и может принимать разнообразные формы. 5 форм власти и соответствующих им типов влияния - власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть: эталонная власть; законная (традиционная власть).
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности Власть посредством принуждения это влияние через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния Достоинства - быстрота и доходчивость Недостатки - отсутствие доверия, большие затраты, усиливается стремление людей обманывать
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.
Достоинства - доступен и понятен обеим сторонам
Недостатки - эффективна только тогда, когда руководитель правильно определил ценность вознаграждения и имеет возможность его предложить
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяет удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру основывается на том, что решение при минимальном контроле со стороны руководителя. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Ограниченность - ее формирование требует длительного времени может вырасти власть подчиненного.
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма- это, власть, построенная не на логике, не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг -подчиняться им. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной и иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому, что им делегированы полномочия управлять другими. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Достоинства - стабильность, реагирует не на человека, а на должность, быстрота и предсказуемость. Недостатки - твердая приверженность традициям таит опасность сопротивления переменам и может входить в противоречия с ценностями современного человека.
studlib.info
Поведенческий подход к лидерству. Классификация стилей руководства.
Поведенческий подход- сосредоточил внимание на поведении руководителя. Согласно ему эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой отношения к подчиненным (стиль). Основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен Куртом Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.
Авторитарный стиль.Лидер такого типы обладая достаточной властью, навязывает свою волю подчиненным, категоричен, часто резок с людьми, Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Таким образом вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя получившего название автократа. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно и интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководством. Такой стиль руководство не стимулирует инициативу подчиненных. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. В основе этого стиля - теория "X" Дугласа МакГрегора:
- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы
- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили
- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания
Последствия авторитаризма
- не симулирует инициативу подчиненных, она наоборот часто наказуема, следовательно, невозможно повышение эффективности работы организации
- отсутствие удовлетворенности трудом, т.е. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Демократический стиль. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится, решать вопросы коллегиально, информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте часть управленческих функций делегирует другим специалистам доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке управленческих решений к реализации принимают участие все члены коллектива В основе этого стиля - теория "У" Дугласа МакГрегора:
- труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней
- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоприобщение
Последствия:
- высокая степень децентрализации полномочий
- подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое им решение особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. В выполнении управленческих функций - пассивен можно сказать, что просто «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними отношения. Последствия: руководитель не проявляет организаторских способностей слабо контролирует и регулирует действия подчиненных его управленческая деятельность нерезультативна.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля распорядительного воздействия и применять его в зависимости от особенностей ситуации
Имеется два общих управленческих представления, описывающих технологию эффективного (неэффективного) взаимодействия руководителя со своими подчиненными. Эта система называется управленческой решеткой ГРИД, согласно которой поведение менеджера классифицируется по двум
В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях.
1} забота о производстве (ось X} - стремление к получению положительных результатов.
2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.
Формы власти и влияния.
Влияние - это способность одного индивида вносить изменения в поведение других индивидов, изменять отношения и чувства других людей.
Власть - это возможность оказывать влияние на поведение других людей, это возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять их своей воле. Руководство осуществляется с помощью власти и влияния.
Объем власти и личного влияния зависит от формальных полномочий должностного лица, от личности и способности руководителя, от степени зависимости одного лица от другого. Власть подчиненных - означает, что подчиненный имеет власть над руководителем в вопросах: объема предоставляемой им информации, в неформальных контактах с людьми в других подразделениях, готовности подчиненных выполнить свою задачу. Поэтому руководителю необходимо соблюдать баланс власти, т.е. власть, достаточную для обеспечения достижения целей организации, но не вызывающую у подчиненных неприятия и желания непокорности.
Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то, что создает зависимость от руководителя и заставляет подчиненного действовать так, как считает нужным делать руководитель. Это - потребности. Власть основана на обращении к активным потребностям исполнителя и может принимать разнообразные формы. 5 форм власти и соответствующих им типов влияния - власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть: эталонная власть; законная (традиционная власть).
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности Власть посредством принуждения это влияние через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния Достоинства - быстрота и доходчивость Недостатки - отсутствие доверия, большие затраты, усиливается стремление людей обманывать
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.
Достоинства - доступен и понятен обеим сторонам
Недостатки - эффективна только тогда, когда руководитель правильно определил ценность вознаграждения и имеет возможность его предложить
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяет удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру основывается на том, что решение при минимальном контроле со стороны руководителя. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Ограниченность - ее формирование требует длительного времени может вырасти власть подчиненного.
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма- это, власть, построенная не на логике, не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг -подчиняться им. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной и иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому, что им делегированы полномочия управлять другими. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Достоинства - стабильность, реагирует не на человека, а на должность, быстрота и предсказуемость. Недостатки - твердая приверженность традициям таит опасность сопротивления переменам и может входить в противоречия с ценностями современного человека.
studlib.info
