3.4. Контроль за деятельностью подчиненных и ошибки контроля. Основные поведенческие ошибки при проведении контроля

Содержание

Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по менеджменту

на тему: «Контроль, ошибки контроля и сопротивление персонала»

Проверил:

Челябинск, 2007

Введение 4

Понятие контроля и виды 5

Ошибки контроля и сопротивление персонала 13

Рекомендации по совершенствованию системы контроля 17

Заключение 19

Список литературы 20

Введение

Актуальность работы определяется тем, что контроль является одной из функций управления предприятием, без которой невозможна деятельность современного предприятия.

Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности.

Вследст­вие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спро­сить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно.

Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении под­чинения чему-то.

Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исклю­чающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Процесс контроля состоит из установки стандартов; измерения фактически дос­тигнутых результатов; проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Информационной базой исследования являлись работы российских и зарубежных ученых по проблеме контроля в системе менеджмента предприятия, а также материалы сети Интернет.

Понятие контроля и виды

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и созда­ли организацию. Контроль очень важен, для того, чтобы организация функционировала успешно.

Без контроля начинается хаос и объеди­нить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполне­ние работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».

Неопределенность. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на амери­канские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японски­ми и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочета­нии с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десяти­летия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подоб­ные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управ­лении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим если произошла ошибка при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кру­гах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Порази­тельно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их биз­несе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы ре­шают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся, как дикий мустанг, по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не мо­жет быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является и положительная сторона кон­троля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в дея­тельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланиро­ванными, т. е. отвечая на вопрос: «Насколько мы продвинулись к поставленным це­лям?», руководство организации получает возможность определить, где организа­ция добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им рас­ширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточ­но быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учиты­вать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назна­ченного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих долж­ностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни пла­нирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рас­сматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной органи­зации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познако­мимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заклю­чительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.

Различаются они только временем осуществ­ления.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как извест­но, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функ­ций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осущест­влять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид конт­роля называется предварительным, потому что осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убе­диться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный конт­роль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе органи­зации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресур­сов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предваритель­ного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продук­цию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавлива­ют обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ре­сурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допус­тимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия посту­пающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного кон­троля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, что­бы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет явля­ется механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усо­вершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут пере­расти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением са­мой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полу­ченных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управле­ния необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Сис­темы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать откло­нения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Системы контроля с об­ратной связью, используемые в управлении влияют на «входы», чтобы достичь требуе­мых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обрат­ной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и человече­ские. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат - обогреватель - это замкнутая система контроля, т. е. она работает непрерывно и автоматически, без внешнего вмеша­тельства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью от­носятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст­вие очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

К числу внут­ренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величина­ми. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, измене­ния технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допусти­мо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функциониро­вание организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремле­ния обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы.

Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведе­ния самих работ, для того чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы, прежде чем это потребует слишком боль­ших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятель­ности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный кон­троль дает руководству организации информацию, необходимую для планирова­ния в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство име­ет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших про­блемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в буду­щем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способст­вовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные возна­граждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие воз­награждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграж­дением.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

studfiles.net

Ошибки контроля и сопротивление персонала

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер дол­жен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредст­венное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Ме­неджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служа­щими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и види­мым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намечен­ными.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания поло­жительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые за­бывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Эти негативные явления часто являются побочными результатами нагляд­ности действия системы контроля.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому если сказать, что подчинен­ные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Сам факт измерения результатов влияет на пове­дение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измере­ния как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реаги­руют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция со­трудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измере­ния, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится.

Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необхо­димо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к про­даже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем про­данных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то комми­вояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не забо­тясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также уве­личение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет про­грессирующе уменьшаться.

Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров исходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потен­циальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их организации и передаваемой ими в отдел мар­кетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю. При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлека­тельной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

Эта проблема получила дополнительное освещение в исследованиях по практическим вопросам управления с различными формами материального вознаграждения в целях по­вышения производительности труда. Оказалось, что, когда менеджеров вознаграж­дали за повышенный объем выпуска продукции, они добивались этих целей за счет отказа от текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания производственного оборудования. Это приводило к тому, что в последующие периоды, когда возникали проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции падал. Если же проведение текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания тоже использовать в качестве стандарта, то подобных трудностей не возникнет.

Получение непригодной информации. Другой потенциальный негативный поведенче­ский эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выда­вать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необ­ходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действи­тельно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то, запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанав­ливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

studfiles.net

Эффективный управленческий контроль: семь ключевых правил

Автор: Bлaдимиp Викторович Глyxoв, доктор экономических наук, профессор, проректор по учебной работе Санкт-Петербургского государственного политехнического университета.

 

Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль не должен диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он должен определяться предусмотрительностью и заботой исходя из того, что ошибки свойственны людям и при разумном подходе большинство людей добиваются хороших результатов. Контроль также должен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной.

Цель контроля состоит, как правило, не в том, чтобы «поймать», «уличить», «обвинить», хотя и эти цели при известных обстоятельствах ставятся в процессе контроля тогда, когда есть основание предполагать, что желаемое недостижимо сознательно. Контроль как инструмент управления должен стимулировать производительность и прогресс работников. Если в принципе разделять такой подход к контролю, то должны исчезнуть страхи контролеров и подконтрольных. Ведь это в интересах самого работающего, чтобы результаты его труда были приняты к сведению.

Сопровождающие контроль беседы между начальником и подчиненным позволяют подчиненному выяснить, правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли какие-то изменения. Исполнитель узнает, чему в его работе придается приоритет. Главное же — устраняется неопределенность.

Возможность побеседовать с руководителем, установить с ним контакт соответствует желанию почти каждого работника. Контроль, сопровождаемый беседой, подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время длительное отсутствие контроля и интереса демонстрирует малую значимость данной работы.

Следовательно, требующие удовлетворения потребности работника, подтверждают, что контроль — это услуга, которую руководитель должен оказать своим подчиненным. Ведь это стремление к признанию результатов труда, стремление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руководством и потребность в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного работника.

Опытный руководитель никогда не привязывает контроль результативности к конечному сроку. Чем больше расстояние от начала работы до ее окончания, тем важнее промежуточные результаты и соответствующий контроль. Длина отрезков должна позволять выявить отклонения на ранней стадии и принимать меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели. Если же из-за изменившихся условий она становится нереальной, ее надо пересмотреть и соответственно сформулировать новые промежуточные цели.

Комбинация обоих видов контроля, как промежуточного, так и финишного, в состоянии предупреждать неудачи. Контроль результата по окончании конкретной работы или ее периода должен стать поводом для взгляда как назад, так и вперед, для ответа на следующие вопросы:

• Чему мы научились?
• Что в следующий раз следует делать иначе?
• В чем причина отклонений от намеченной цели?
• Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

 

Не много надо для того, чтобы вмешиваться в чужую работу и вызывать раздражение, — ведь постоянно критикуемый сотрудник не будет делать больше того, что он должен делать. Для того чтобы превратить контроль в инструмент мотивации, руководителю необходимо прежде всего контролировать себя и избегать самому грубых ошибок. Он должен анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть имеющиеся недостатки в осуществлении контроля.

Типовыми правилами контроля являются следующие.

 

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

Зачастую задача текущего контроля осуществляется тогда, когда работник сорвал срок, допустил брак, получил замечание от смежника и т. д. с соответствующей отметкой нарушения. Так формируется «досье» работника, в котором собирается многолетний «негатив», крайне редко встречается благодарность, когда он совершил что-либо выдающееся. Результат всегда будет со знаком «минус» потому, что плохое охотнее регистрируется.

Нормальный контроль — это постоянная задача, не приурочиваемая ни к каким особым случаям. Если вы хотите помочь работнику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, недостаточное внимание к соблюдению сроков, недостаточный кругозор и т. п.), то отметьте это в своем календаре и постоянно напоминайте ему о том, на что следует обращать особое внимание, беседуйте с ним на его рабочем месте.

 

2. Тотальный контроль порождает небрежность

Есть руководители, считающие, что все то, что не прошло через их руки и не было ими «критически» проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку, допущенную в подразделении, несут непосредственную ответственность, и руководствуются девизом: «Если кто-то из моих людей ошибается, отвечать буду я. Я не получу очередную прибавку к жалованью и испорчу отношения с руководством». Они контролируют все и вся.

Предположим, что такому руководителю хватит времени на тотальный контроль. Тогда подчиненные освобождены от собственной ответственности. Они будут полагаться на то, что ошибки все равно будут обнаружены руководителем. Конечно, это несколько неприятно, но в то же время руководитель видит в этом собственный успех и поэтому сердится не всерьез. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Все вопросы решает руководитель, подчиненные не решают ничего.

 

3. Скрытый контроль вызывает только досаду

Скрытый контроль встречается в разном виде, но когда подчиненные начинают об этом догадываться, моральная обстановка в коллективе портится надолго. Это означает, что не будет тех производственных результатов, которых человек достигает, испытывая радость от своего труда.

Скрытый контроль часто осуществляется через «информаторов». Находится какой-нибудь тип, который детально, в собственной интерпретации информирующий руководителя обо всех событиях: кто что делает, о чем говорят, как распределены роли. Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть.

 

4. Контролируйте не только любимый участок

Некоторые руководители контролируют только те вопросы, которые знают лучше всего. Против этого нечего возразить до тех пор, пока контролируемые участки не слишком сужаются. Опасность в том, что исполнители быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. В соответствующую сторону и направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.

 

5. Контроль — не проформа

«Мои люди так хорошо работают, они всегда меня выручают. У нас настолько хорошая обстановка: что я просто не могу их жестко контролировать!» — такое тоже приходится слышать. Руководитель стесняется даже говорить о контроле. Чтобы быть на уровне своих обязанностей, он все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. Если какая ошибка и выявляется, то руководитель ее исправляет сам.

Эта установка возникает из-за неправильного представления о контроле. Еще один источник: неуверенность в ведении контрольных бесед и в критике.

 

6. Не контролируйте из недоверия

Некоторые руководители при проведении контроля ищут до тех пор, пока не найдут каких-либо упущений, исходя из того, что исполнитель всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Такой руководитель лишает подчиненных радости от своего труда и никогда не пользуется их уважением.

 

7. Не держите своих выводов при себе

Как долго вы держите в себе критику в адрес того или иного подчиненного? Вы сразу беседуете с ним или ждете благоприятной ситуации? Придерживаете информацию как козырную карту, чтобы разыграть ее в нужный момент, например в качестве контраргумента при обсуждении вопроса о повышении разряда или продвижении?

Исходите из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете их до исполнителя, он сможет сделать правильные выводы. Ведите при этом нормальный, открытый, заинтересованный разговор.

Грамотный руководитель не станет придерживаться одной тактики. Он будет комбинировать стили с учетом складывающейся ситуации. Выбор стиля контроля определяется следующими признаками:

• атмосферой в организации;
• желанием сотрудников принимать участие в управлении;
• точностью пределов исполнения поручений;
• типом управленческого стиля у руководителя.

 

Типовыми вариантами стиля управленческого контроля являются:

• внутренний контроль — саморегулирование подчиненных, их ответственность, исполнительность:

— стратегия А: внутренняя мотивация с мотивацией подчиненных к участию в развитии мастерства;— стратегия В: внутренняя мотивация при наличии принуждения;

• внешний контроль — наблюдение, корректировка, вознаграждение, привилегии:

— стратегия С: внешний контроль с учетом неопределенности оценки результатов.

 

Научитесь применять эффективные методы управления персоналом изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

www.elitarium.ru

3.4. Контроль за деятельностью подчиненных и ошибки контроля

Как уже отмечалось, контроль — один из основных эле­ментов реализации управленческих решений. Контроль может быть:

■ по степени регулярности — эпизодический или система­тический;

■ по объему — детальный или общий;

■ по глубине — упреждающий (направлен на предупрежде­ние возможных ошибок), констатирующий (направлен на поиск и наказание виновных) или аналитический (на­правлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успеш­ной деятельности, предполагает систематический, общий конт­роль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Психологами выделяются следующие ошибки контро­ля [57]:

1. Контроль «по случаю». Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль должен упреждать отклоне­ния в работе, а не становиться следствием таких отклонений.

2. «Тотальный» контроль. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения.

3. Скрытый контроль. Такой контроль некорректен эти­чески и просто унизителен для любого руководителя.

4. Контроль-проформа. Формальный контроль плох хотя бы потому, что кто не контролирует — тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

5. Контроль как проявление общего недоверия. Подозритель­ность, как правило, свидетельствует о неуверенности в себе. Если у руководителя нет здорового чувства собственного дос­тоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других. Их без­ошибочная работа сигнализирует ему, что есть люди, пре­тендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком по­водке», тогда можно еще продержаться...

6. Неинформирование сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения.

7. «Поверхностный» контроль. Пример — контроль пре­бывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля ре­зультатов его работы.

8. Поиск «козла отпущения». Плох управляющий, связы­вающий контроль результата с поиском «крайнего». Тем са­мым управляющий признает, что не справился с контролем за процессом.

9. Неиспользование особой возможности для интенсивного контроля: испытательного срока работы нового сотрудника. Естественно, что почти всякий контроль заканчивается оценкой исполнения, похвалой или наказанием.

3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание

Оценка исполнения управленческих решений должна учи­тывать:

■ актуальные потребности работника;

■ индивидуальные особенности работника;

■ его физическое, эмоциональное состояние;

■ последовательность оценок в соответствии с линией по­ведения работника;

■ соразмерность оценок и достижений, усилий;

■ особенности ситуации, в которой происходит оцени­вание.

К основным ошибкам оценок исполнения относятся сле­дующие [78]:

1. Галло-эффект, когда в свете одной черты или характе­ристики человека или его действий оцениваются другие ха­рактеристики. Например, старательность человека оценива­ется как наличие творческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции, заключающийся в стремлении руководителей к усредненно хорошим или усредненно плохим оценкам. Подчиненные при этом отмечают, что руководитель «стрижет всех под одну гребенку».

3. Эффект контраста, суть которого в том, что среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее.

4. Влияние эмоционального состояния — настроение руко­водителя, эмоциональная реакция на совершенно другие со­бытия могут оказать существенное влияние на оценку испол­нения как в положительную, так и отрицательную сторону.

5. Влияние стереотипов, когда руководитель, например, уверен, что данный работник никогда не сможет заниматься

администрированием только потому, что у всех сложилось такое устойчивое мнение, но оно никогда не проверялось на практике, а явных противопоказаний к управленческой дея­тельности у работника нет.

Похвала является одним из наиболее действенных моти­вирующих факторов, обеспечивающих высокий уровень ис­полнения. Однако, если определенные требования не соблю­даются, действенность этого стимула уменьшается. К таким требованиям, с точки зрения Е.Г. Молла, относятся:

■ похвала должна быть не абстрактной (например, «вы хо­роший работник»), а конкретной, с указанием, какие именно и почему заслуживают поощрения;

■ похвала должна быть своевременной;

■ не обязательно хвалить на каждом этапе решения задачи, достаточно сделать это в конце, чтобы не обесценивать стимул;

■ похвала должна соответствовать личному вкладу каж­дого;

■ хвалить следует с учетом индивидуально-психологиче­ских особенностей работника;

■ нельзя превращать похвалу в средство манипулирования людьми и забывать о возможном появлении чувства за­висти у окружающих.

Наказание же наиболее эффективно, когда оно:

■ достаточно мотивировано и не слишком отставлено по времени;

■ следует за определенные действия, а не за поведение в целом;

■ учитывает время и индивидуальные особенности наказу­емого;

■ несет на себе информационную нагрузку;

■ осуществляется в контексте воспитательного воздействия. Тем не менее, как отмечает, Е.Г. Молл, многие амери­канские и европейские компании на сегодняшний день отка­зываются от использования различных санкций и наказаний как метода поддержания трудовой дисциплины.

Таким образом, успешность управленческого процесса в значительной степени определяется знанием и применением психологических законов, принципов и закономерностей. Следует подчеркнуть, что именно они являются ключевы­ми, стержневыми, основополагающими в деятельности ру­ководителя, а это создает необходимость их более детального изучения в следующей главе.

Тесты для самоконтроля к теме

1. Утверждение о том, что ни один человек не может по­стичь другого человека с такой степенью достоверности, ко­торая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека, соответствует закону:

а) неопределенности отклика;

б) неадекватности отображения человека человеком;

в) неадекватности самооценки;

г) расщепления смысла управленческой информации.

2. Если при высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной дея­тельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать, то речь идет о законе:

а) самосохранения;

б) компенсации;

в) неопределенности отклика;

г) неадекватности самооценки.

3. Выбор определенного курса действий из возможных вари­антов называется:

а) управленческим решением;

б) управленческим воздействием;

в) управленческим постановлением;

г) управленческим влиянием.

4. Если руководитель привлекает к сбору и обработке ин­формации, интерпретации фактов, разработке вариантов ре­шения других людей, но решение принимается руководителем самостоятельно, то такое решение называется:

а) индивидуальным;

б) групповым;

в) консультационным;

г) комбинированным.

5. Укажите на ошибку, не характерную для этапа поста­новки проблемы:

а) использование имеющейся информации вместо труд­нодоступной;

б) предпочтение одного упрощенного объяснения несколь­ким частичным;

в) принятие решения на основе первоначальной инфор­мации;

г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.

6. Какая ошибка не характерна для стадии выбора опти­мального варианта решения ?

а) оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени;

б) закрывать глаза на возможные последствия решения;

в) отказываться от советов других лиц;

г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.

7. Способ получения косвенной власти за счет взаимодей­ствия с влиятельными лицами:

а) влияние;

б) компетенция;

в) авторитет;

г) информация.

8. Что входит в группу эмоционального управленческого влияния?

а) подражание;

б) внушение;

в) просьба;

г) подкуп.

9. По степени регулярности контроль может быть:

а) эпизодический или систематический;

б) детальный или общий;

в) тотальный и скрытый;

г) упреждающий и констатирующий.

10. Если среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее, то имеет место:

а) эффект контраста; б) влияние эмоционального состояния;

в) эффект центральной тенденции; г) гало-эффект.

studfiles.net

Контроль как функция управления. Поведенческие аспекты контроля и рекомендации по проведению эффективного контроля. Ошибки проведения контроля.

Право Контроль как функция управления. Поведенческие аспекты контроля и рекомендации по проведению эффективного контроля. Ошибки проведения контроля.

Количество просмотров публикации Контроль как функция управления. Поведенческие аспекты контроля и рекомендации по проведению эффективного контроля. Ошибки проведения контроля. - 56

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Контроль как функция управления. Поведенческие аспекты контроля и рекомендации по проведению эффективного контроля. Ошибки проведения контроля.
Рубрика (тематическая категория)	Право

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей – это аналитическая функция, кот включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, определение, оценку и информации об отклонен контролируемых параметров от заданных значений, выявление их места, времени, причины и характера. Объектом контроля явл-ся процессы, происходящие в управляемом объекте. Предметом контроля м.б. руководителя и исполнителя и её результаты.

Поведенческие аспекты˸

- предоставление непригодной информации,

- поведение, ориентированное на контроль.

Ошибки контороля˸

- контроль по случаю,

- тотальный контроль,

- формальный, когда проводится только ради самой процедуры ᴇᴦο проведения,

- поверхностный,

- неинформирование сотрудников о результатах контроля,

- поиск ʼʼкозла отпущенияʼʼ,

- недооценка контроля как инструмента управления.

Рекомендации˸

1. необходимо установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками, стандарты должны быть измеряемыми, достаточно жесткими, но достижимыми, полно и объективно отражать работу сотрудников,

2. необходимо устанавливать двухстороннее общение,

3. необходимо вознаграждать работников за достижение стандартов.

Контроль как функция управления. Поведенческие аспекты контроля и рекомендации по проведению эффективного контроля. Ошибки проведения контроля. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Контроль как функция управления. Поведенческие аспекты контроля и рекомендации по проведению эффективного контроля. Ошибки проведения контроля." 2014, 2015-2016.

referatwork.ru

Поведенческие аспекты контроля

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 13Следующая ⇒

При разработке процедуры контроля менеджеры должны принимать во внимание поведение людей. Контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение, поэтому менеджеры часто делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их.

Некоторые забывают о способности контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Возможными негативными последствиями этого будут: 1) поведение, ориентированное на контроль и 2) получение (начальством) непригодной информации.

1) Подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, пытаясь зафиксировать показатели на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

2) Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа («обещай меньше, давай больше»), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны («проси больше, дадут меньше»). Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле.

 

РЕКОМЕНДАЦИИ НАУКИ О ПОВЕДЕНИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ:

- Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральной цели. Некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

- Устанавливайте двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

- Избегайте чрезмерного контроля. Контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

- Устанавливайте жесткие, но достижимы стандарты. Согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. И наоборот, но с тем же результатом.

- Вознаграждайте за достижение стандарта. Руководство должно справедливо вознаграждать за достижение установленных стандартов результативности.

 

1. Характеристики эффективного контроля

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

- Стратегическая направленность. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей (!).

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.

- Ориентиры на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

- Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты (плана) и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но на самом деле успех определяется не уровнем продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты (плана) при фактически низком уровне результативности торговли.

- Своевременность контроля. Заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

- Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

- Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись.

- Экономичность контроля. При помощи полного контроля очень редко стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика – это будет стоить очень дорого.

Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Лекция 7

КОММУНИКАЦИИ

Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

28. Типы и этапы контроля. Характеристики эффективного контроля. Поведенческие аспекты контроля. Типы и виды контроля

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего

управленческого контроля) и административный.

Финансовый контрольосуществляется путем получения от каждого

хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим

показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и

зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности

могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется

крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она

ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в

центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки

производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений,

обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние

(платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется

отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной

группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в

целом.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное

сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку

предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью

низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов)

руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных

результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится

сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение

доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам

рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным

контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего,

стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить

за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием

производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с

планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий

управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и

достижение намеченных целей путем наиболее эффективного исполь­зования

имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому

общий управленческий контроль требует централизации, в то время как

оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как

самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим

средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и

одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в

управлении фирмой в целом.

КОНТРОЛЬ- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль?Руководители начинают осуществлять функцию

контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и

создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация

функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность

каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели,

планы и структура организации определяют ее направление деятельности,

распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой

организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и

определение направления - это синонимы».

Поддержание успеха.Равно важной является положительная сторона контроля,

состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в

деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с

запланированными, то есть отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к

поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить,

где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один

из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно

направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали

достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях

им расширяться и заключать контракты, определяют, какая из входящих в их состав

фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или

расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы

получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным

требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к

основополагающим целям организации.

Широта контроля.Контроль - это критически важная и сложная функция

управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать

в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного

«контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего

ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных

обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование,

ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать

полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются

неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Предварительный контроль.Контроль напоминает айсберг, большая часть

которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды

контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций

управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур

редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять

предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля

называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала

работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является

реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила

и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их

строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном

направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции,

эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в

административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет

увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать

так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в

трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и

финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы.Предварительный контроль в области человеческих

ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и

профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или

иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и

квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники

окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить

минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и

проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно

повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации

компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров

выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при

помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во

многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов

продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет

установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и

рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем

приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного

обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться

эффективно.

Материальные ресурсы.Очевидно, что сделать высококачественную продукцию

из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают

обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых

уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих

материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой

области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои

возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К

методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также

обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы

избежать дефицита.

Финансовые ресурсы.Важнейшим средством предварительного контроля

финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить

функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в

том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные

средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные

значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в

целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль.Как это собственно следует из его названия, текущий

контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его

объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является

прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы

подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию

работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же

позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности

для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой

работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных

после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того

чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления

необходима обратная связь.

Системы обратной связи.Обратная связь - это данные о полученных

результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника

подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они

делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить

множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения

так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к

поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль.При текущем контроле используется обратная связь

в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить

возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В

рамках заключительного контроляобратная связь используется после того,

как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности,

либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные

результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы

отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет

две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль

дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в

случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая

фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет

возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы.

Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и

сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая

функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать

мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные

вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то,

очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и

объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие

вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о

существовании тесной связи между фактическими результатами и

вознаграждением».

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.Ошибки и проблемы,

возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их

вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и

поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших

доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более

серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб

своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах.

Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за

высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не

гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому.

Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их

бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы

решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их

собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени,

ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не

может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая

случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу

могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев

нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного

управления.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет

выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до

того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой

китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до

того, как возникли первые идеи науки управления:

«Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова.

Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их.»

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том,

что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя

фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению

целей организации.

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ.Впроцедуре контроляесть три четко различимых

этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных

результатов м принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе

реализуется комплекс различных мер.

УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ.Первый этап процедуры контроля демонстрирует,

насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты

- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти

цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты,

используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и

стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,

отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием

временных рамок,в которых должна быть выполнена работа, иконкретного

критерия,по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля:

получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество,

воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1

млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями

результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно

быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели

позволяют руководству сопоставить реальносделанную работу с

запланированнойи ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны

сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль

фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо

существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели:

заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин

как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются

количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций

выразить в числах невозможно.

Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели,

выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или

выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие

эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в

количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном

уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода

обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся

количественному измерению величин, можно представить в численном виде

косвенно,измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений,

например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом,

количество увольнений может использоваться как показатель результативности при

выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например,

руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год

уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых

результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен

определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При

этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько

допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит

основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой

стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы

контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений,

измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, в

пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно

вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если

взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести

грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация

будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и

требует много времени.

Измерение результатов.Измерение результатов, позволяющих установить,

насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый

дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система

измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается

контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую

можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации.Распространение информации

играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы

система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до

сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты,

так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать

вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок

работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.

Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо

поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь

между теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах.Заключительная стадия этапа

сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает

исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

ДЕЙСТВИЯ.После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий

этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.Основная цель контроля состоит в том, чтобы

добиться такого положения, при котором процесс управления организацией

действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К

счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов

со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего

ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что

случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны

подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в

каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять

результаты, повторяя циклы контроля.

Устранить отклонения.Система контроля, которая не позволяет устранить

серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы,

бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна

концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия

измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать

его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия

решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является

результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить

корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл

корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и

добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов.Не все заметные отклонения от стандартов следует

устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они

основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре

планов должны пересматриваться и стандарты.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других

стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен

принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное

воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры

часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать

воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на

достижение целей организации.

Возможные негативные последствия.К сожалению, хотя большинство

менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для

оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые

забывают о возможностях контроля вызывать

непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто

являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают,

что для оценки результативности их деятельности руководство применят

различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех

областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно

выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для

распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что

подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при

проверке, будет чаще всего правдой.

Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых

обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем

самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные

стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют

важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать

измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых

исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать

работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где

подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется

поведением, ориентированным на контроль.Необходимо тщательно спроектировать

систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять

сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений,

а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Получение непригодной информации.Информация должна быть точной, полной,

своевременной, понятной.

РЕКОМЕНДАЦИИ НАУКИ О ПОВЕДЕНИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ.

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности,

действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они

должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее

интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты

контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут

игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и

разочарование.

Устанавливайте двустороннее общение.Если у подчиненного возникают

какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность

открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой

руководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить

со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться

в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно

увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля

и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее

создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля.Руководство не должно перегружать своих

подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их

внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.При разработке мер

контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто

создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них

организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать

людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать

реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или

несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

Вознаграждайте за достижение стандарта.Если руководство организации

хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах

организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение

установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания

существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если

работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение

несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

studfiles.net

---

• 
  На поведенческий подход к управлению ориентировались
• 
  Поведенческий опросник для диагностики аутизма abc
• 
  Когнитивные и поведенческие нарушения что это
• 
  К поведенческим чертам личности можно отнести
• 
  Поведенческие парадоксы в теории ожидаемой полезности
• 
  Типология поведенческих реакций рефлексы инстинкты
• 
  Развитие интеллектуальной и поведенческой рефлексии
• 
  Поведенческие подходы к стилям руководства
• 
  Продвижение сайтов за счет поведенческих факторов
• 
  Когнитивные и поведенческие нарушения что это
• 
  Как увеличить поведенческий фактор на сайте

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта