Управленческое решение: пути оптимизации, принятия и реализации 2. Управленческое решение пути оптимизации принятия и реализации

Управленческое решение: пути оптимизации, принятия и реализации 2, Теория управления

Пример готовой курсовой работы по предмету: Теория управления

Выдержка из текста

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

Теоретико-методологической основой исследования являлись труды по менеджменту ведущих зарубежных и отечественных авторов (В.Р.Веснин, О.С.Виханский, П. Друкер, М. Мескон, В.А.Спивак, и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т. д.

В соответствии с этим, управленческие решения, их анализ и аудит, система учета и контроля ориентированы в основном на обеспечение основных показателей эффективности деятельности в современных условиях. Эффективность деятельности предприятий в большой степени зависит от качества управленческих решений.

Этим определяется важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и литературы и приложений.

Теоретические основы формирования управленческого решения, его роль, виды и этапы принятия Проектирование решения по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ — БАНК"3.1 Существующие шаги по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ — БАНК»

Функцией кредитной политики банка в общем плане является оптимизация кредитного процесса, имея в виду, что цели и ценности развития (совершенствования) кредитования, определенные банком, и составляют его кредитную политику.

В отечественной литературе в силу ряда объективных причин ощущается недостаток в теоретических и методологических работах по вопросам управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Между тем в западных странах с развитыми рыночными отношениями существуют специализированные журналы по принятию решений в условиях риска, периодически выпускается и бесплатно распространяется среди товаропроизводителей литература с конкретными предложениями, позволяющими повысить эффективность функционирования предприятия в условиях рискованного хозяйствования.

Список литературы

1. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 317 с.

3. Иванов, В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст]

/ В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. с. 20−30.

4. Карданская, Н.Л. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. — 416 с.

5. Литвак, Б.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. — М.: Дело, 2002. — 392 с.

6. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст]

/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

7. Овчинникова, Т.И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т.И. Овчинникова, О.А. Козлова, О.П. Королев // Управление персоналом, 2007, № 4. с. 24−27.

8. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

9. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 344 с.

10. Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.

список литературы

referatbooks.ru

пути оптимизации принятия и реализации

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение 3

1. Понятие управленческого решения 3

2. Классификация управленческих решений 5

3. Методы оптимизации принятия управленческих решений 7

4. Этапы рационального решения проблем 16

5. Реализация управленческого решения 19

Заключение 23

Список использованных источников 25

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, но в настоящее время в большинстве своем менеджерам в организациях не хватает компетентности в рассматриваемых вопросах. В то время как успешное развитие предприятий во многом зависит от эффективности процесса принятия и реализации управленческих решений в них. В этом актуальность выбранной темы реферата.

Предметом данной работы являются пути оптимизации процесса принятия и реализации управленческих решений.

1. Понятие управленческого решения

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение-это предписание к действию. Принятие решения - выбор определённого действия из множества возможных вариантов (альтернатив). Это многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающие интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки этого понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решения можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуально или группой людей, принимающих решение с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.д.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризует:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет и выбора и, следовательно, нет и решения:

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение при его выборе и так как лицо принимающее решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

Важным требованием управленческого решения является полномочность решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности.

2. Классификация управленческих решений

В зависимости от различных факторов выделяют следующие виды решений:

По степени определенности: программированные решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Зачастую число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных решений. При определении того, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки или нежелательных результатов в процессе реализации. Этим экономится время и ресурсы организации, так как подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру, когда возникает соответствующая ситуация. Такие решения действуют только при возникновении стандартных ситуаций, а когда она отличается от предполагаемого сценария развития, эффект от реализации данного решения равен нулю, а зачастую имеет отрицательный характер; незапрограммированные решения. Данные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В связи с тем что заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать новую процедуру принятия решения.

По характеру и периоду осуществления: стратегические решения. В данном виде управленческого решения формулируются основные долгосрочные планы организации. Эффект при его реализации имеет долгосрочные перспективы и направлен на будущее самой организации. Здесь разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление и реализацию ранее выбранной стратегии; оперативные, которые направлены на осуществление первоочередных задач, т. е. оперативное реагирование.

По числу критериев оценки эффективности управленческие решения могут быть однокритериальными и многокритериальными.

По форме фиксации: письменные решения являются преобладающей формой. Эта форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление; устные решения в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть.

По основаниям: интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в похожих ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезна, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может быть использовано как шаблон при принятии аналогичного. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия; рациональные решения. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По признаку содержания задачи принятия решения различают:

- экономические;

- организационные;

- технические;

- технологические;

- политические.

Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения: общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности; частные, касающиеся отдельных сторон деятельности; локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

stud24.ru

Курсовая работа: Управленческое решение: пути оптимизации, принятия и реализации, цена: 420 руб.

Оглавление

Введение 1 Сущность процесса принятия управленческого решения 1.1 Понятие и особенности управленческих решений 1.2 Процесс принятия управленческого решения 1.3 Реализация управленческого решения 2 Анализ проблемной ситуации, требующей принятия управленческого решения 2.1 Общая характеристика проблемной ситуации 2.2 Анализ альтернативных решений проблемной ситуации 3 Разработка путей решения проблемной ситуации 3.1 Описание принятого управленческого решения 3.2 Обоснование эффективности предложенного решения Заключение Список литературы

Фрагмент для ознакомления

В-третьих, можно мотивировать сотрудников, которые в данный момент работают в организации, на достижение более высоких результатов работы. Для этого необходимо создание эффективной системы стимулирования сотрудников. Можно отметить, что создание данной системы займет достаточно много времени, однако позволит руководству организации мотивировать своих сотрудников на более эффективную деятельность. Таким образом, можно сделать вывод, что существующая в организации проблема, которая заключается в том, что появилась дополнительная работа для сотрудников, с которой они не всегда справляются, может быть решена как минимум тремя предложенными способами. 3 Разработка путей решения проблемной ситуации

3.1 Описание принятого управленческого решения

После рассмотрения трех альтернатив решения проблемной ситуации, выберем наиболее оптимальное из данных решений. Это будут мероприятия по мотивации сотрудников организации. Данную программу назовем «Лестница к успеху». Вся информация программы «Лестница к успеху» будет размещена в помещении, где находится зона отдыха для персонала. Это будет специальная доска с отдельным местом для каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации. Если сотрудник в течение месяца набрал высокий балл по всем показателям, ему присуждается «ступенька» красного цвета. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то ему присуждается «ступенька» желтого цвета. Сотрудникам, у которых наблюдаются средние показатели, «ступеньки» не присуждаются. Тем сотрудникам, у которых были нарушения по показателям, присуждается «ступенька» черного цвета. По истечению месяца, тому сотруднику, которому присуждена красная «ступенька», выплачивается премия в размере 20 % от заработной платы. Сотруднику, получившему желтую «ступеньку», выплачивается премия в размере 10 % от заработной платы. У сотрудника, который получил черную «ступеньку», из заработной платы вычитается 10%. Предварительные итоги проводятся квартально. По их результатам, для тех сотрудников, у которых наибольшее количество красных и желтых «ступенек», назначается квартальная премия (сумма назначается на усмотрение генерального директора). Заключительный этап проводится по окончанию года. Сотруднику, который за данный период набрал наибольшее количество красных «ступенек», и смог построить так называемую «Лестницу к успеху» присуждается почетное звание «Лучший специалист организации». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Заработная плата данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе. Сотруднику, который за данный период набрал наибольшее количество желтых «ступенек», в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15 – 20 % от заработной платы, при этом данная сумма может корректироваться генеральным директором). Сотрудники, которые также в течение года набирали красные или желтые «ступеньки», могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства. К сотруднику, который набрал наибольшее количество черных «ступенек», в зависимости от видов нарушений могут применяться следующие меры: - выговор, - выговор с занесением в личное дело, - увольнение с работы. Данная «лестница к успеху» позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

3.2 Обоснование эффективности предложенного решения

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников, можно отнести следующие: - создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников; - наиболее полное использование потенциала работников организации; - повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала; - обеспечение связи между результативностью и оплатой труда; - формирование чувства причастности работника к делам организации; - формирование современной системы мотивации и стимулирования труда; - повышение обоснованности кадровых решений; - использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями; - всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации. Таким образом, оптимальным решением по устранению существующей в организации проблемной ситуации будет создание системы мотивации сотрудников, которая позволит наиболее эффективно разрешить проблему и будет наиболее оптимальна в конкретных условиях. Заключение

Таким образом, можно подвести итог всей проделанной работы. Во-первых, был подробно рассмотрен процесс принятия управленческих решений. В теоретической части работы подробно изучены понятие и особенности процесса принятия управленческих решений, описан процесс принятия управленческого решения и изучены особенности реализации управленческого решения. Выявлено, что принятие решения – это всегда осуществление выбора одной из предложенных альтернатив решения. С помощью принятия решений в настоящее время решаются и реализуются многие задачи, стоящие как перед руководителями отдельных предприятий и организаций, так и перед обществом в целом. Процесс принятия управленческого решения влечет за собой реализацию данного решения и обратную связь после исполнения. Шансы на то, что данное решение будет эффективно реализовано, возрастут, если работники организации причастны к выбору данного решения и согласны с ним. А при обратной связи руководитель оценивает последствия решения и сравнивает с тем результатом, который он хотел получить. Обратная связь позволяет руководителю, если это необходимо, скорректировать управленческое решение. Принятие и реализация решения – это очень сложный процесс, состоящий из нескольких этапов и предполагающий выбор определенной альтернативы. Для того чтобы принять правильное решение, результат реализации которого будет наилучшим для всей организации, необходимо тщательно проанализировать всю имеющуюся информацию о каждой альтернативе и выбрать наиболее оптимальную альтернативу. Во-вторых, была дана общая характеристика проблемной ситуации и проведен анализ альтернативных решений проблемной ситуации. Выявлено, что в организации существует следующая проблемная ситуация – из-за увеличения заказов и клиентов появилось много дополнительной работы, с которой сотрудники организации на данный момент не справляются. Следовательно, необходимо принять решение по устранению данной проблемной ситуации. Для этого была собрана дополнительная информация по проблеме с помощью наблюдения за работой сотрудников. В третьей главе разработано управленческое решение по существующей проблеме и дано обоснование эффективности предложенного решения. Определено, что оптимальным решением по устранению существующей в организации проблемной ситуации будет создание системы мотивации сотрудников, которая позволит наиболее эффективно разрешить проблему. Была разработана система мотивации сотрудников, названная «Лестница к успеху». Данное решение было обосновано с точки зрения его эффективности. Таким образом, главная цель курсовой работы, которая заключалась в анализе процесса принятия управленческого решения и решении существующей проблемной ситуации, была достигнута. Список литературы

1. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. - 670 с. 2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с. 3. Иванов, В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. с. 20-30. 4. Карданская, Н.Л. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. – 416 с. 5. Литвак, Б.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2002. – 392 с. 6. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. - 720 с. 7. Овчинникова, Т.И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т.И. Овчинникова, О.А. Козлова, О.П. Королев // Управление персоналом, 2007, № 4. с. 24-27. 8. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с. 9. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 344 с. 10. Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера. – СПб.: Питер, 2005. – 848 с.

Список литературы

myknow.ru

пути оптимизации принятия и реализации

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых: практическая применимость; экономичность; точность; надежность.

Успех в процессе принятия и реализации управленческого решения обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным относится, прежде всего, способность своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно — трудно реализовываться вследствие нехватки времени.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность решений, является учет их возможных последствий.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.

К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими.

Личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально - психологический климат в организации.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. К ним относятся:

- ориентация только на сиюминутный результат и недооценка возможных последствий.

- неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо).

- отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающей его отторжение.

- неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких параллельных решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; затягивание с принятием решения вследствие неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности.

- субъективизм авторов решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление к неоправданному риску, доминированию собственной позиции.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос ее благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Можно сделать вывод, что важнейшим резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Подводя итог, можно сказать, что управленческие решения классифицируются в зависимости от свойств, разных способов организации процедур их принятия, методов разработки, затрат времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.

Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определённости проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Методы принятия управленческих решений могут быть различными в зависимости от типа решаемых задач или проблем. Проблемы могут быть стандартными, имеющими четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги; хорошо структурированными, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений; а также слабоструктурированными, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не полностью ясны, способы решения не определены.

В реализации управленческого решения, можно выделить определенную последовательность действий, предварительно оценив реализуемость выбранного решения, а именно оценив предпочтения и вероятности реализации вариантов решения.

В реализации управленческих решений особая важность придается таким аспектам, как экономический, социально-психологический и организационный, которые необходимо учитывать на всех этапах реализации.

Начальный этап реализации управленческого решения - составление плана. Следующим шагом необходимо обеспечить контроль за выполнением работ и полученными результатами. Также важно соблюдать ряд правил, таких, например, как четкость постановки задач, лаконичность формулировок и др.

Реализация управленческого решения - один из главных этапов рассматриваемого процесса. Контроль и грамотное управление на этой стадии приведёт к положительным результатам и эффективному претворению в жизнь выбранной альтернативы.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, различных методов принятия решений.

Крайне важно то, что принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении.

Список литературы

1. Альберт М. Мескон М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник / пер. с англ. Майоровой М.А., Шустер Э.В., Быковского А.А. и др. М.: Дело, 2006. – 720с.

2. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Теоретические основы принятия управленческих решений: Учебник для вузов. М.: НПО МОДЭК, МПСИ, 2007. – 504с.

3. Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2004. – 299с.

4. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2009. – С. 36-41.

5. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Практическое пособие. М.: ДиС, 2005. – 544с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. М.: Изд-во Дело АНХ, 2008. – 440с.

8. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. Учебное пособие для вузов. М.: Академический проект, Трикста, 2006. – 257с.

9. Сбор и обработка информации для принятия управленческих решений // Открытые системы, №4, 2008. – С. 53-58.

10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2007.- 314с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации, М.-Инфра-М, 2002

10. Подлесных В.И. Менеджмент, СПб.: Бизнес-Пресса, 2002

11. Поршнев А.Г., Разу М.Л. Менеджмент, М.-ИД ФБК-Пресс, 2003

12. Ричард Л. Дафт Менеджмент, СПб. - Питер, 2000

13. Ричард Х. Холл Организации: структуры, процессы, результаты, СПб. - Питер, 2001

14. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений, СПб. - Бизнес-Пресса, 2002

15. Основы менеджмента: современные технологии/ под ред. Чернышева М.А., М.- Март, 2004

16. Абчук В.А. Менеджмент, СПб. - Союз, 2002

17. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент, СПб. - Питер, 2002

18. Веснин В.Р. Менеджмент, М.-Элит-2000,2003

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.-Гардарики, 1999

207. Красовский Ю.Д. Организационное поведение, М.-Юнити, 2003

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.-Дело, 2006

22. Мильнер Б.З. Теория организации, М.-Инфра-М, 2002

23. Подлесных В.И. Менеджмент, СПб.: Бизнес-Пресса, 2002

24. Поршнев А.Г., Разу М.Л. Менеджмент, М.-ИД ФБК-Пресс, 2003

25. Ричард Л. Дафт Менеджмент, СПб. - Питер, 2000

stud24.ru

пути оптимизации принятия и реализации

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители часто страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряно много времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов. То есть, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3) Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4) Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

рис. 1. Этапы рационального решения проблем

5. Реализация управленческого решения

Оценка реализуемости вариантов решений. После формирования исходного множества вариантов целесообразно оценить их реализуемость, которая осуществляется с помощью оценок предпочтений и вероятности реализации вариантов решения.

В качестве первого шага целесообразно перечислить достоинства и недостатки каждого варианта решения. Самым простым способом перечисления достоинств и недостатков вариантов является составление таблицы с формулировками достоинств и недостатков вариантов.

Таблица достоинств и недостатков решения позволяет оценить полноту перечня и дать качественную оценку предпочтительных вариантов с точки зрения достижимости целей решения.

После оценки предпочтений необходимо провести экономическое или технико-экономическое обоснование вариантов решения. Основными пунктами такого обоснования являются определение ресурсов, необходимых для осуществления решения, оценка ожидаемого эффекта, степени достижения целей и возможности реализации вариантов решения .

Для оценки реализованного решения может применяться показатель экономической эффективности, который рассчитывается на основе фактического результата реализации решения и производственных затрат.

Результаты оценки принятых и реализованных за отчетный период решений являются необходимыми для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения.

Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические и организационные.

Экономический аспект совершенствования процесса связан с решением двух важных вопросов:

- наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения;

- экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения.

Социально-психологический аспект совершенствования системы ставит следующие задачи:

- повышение профессионального уровня руководителей;

- научно обоснованное формирование трудовых коллективов;

- развитие интереса и творческой активности участников;

- расширение участия персонала во всех стадиях решения задачи.

Организационный аспект процесса выработки и реализации решений предусматривает:

- улучшение организации труда управленческих работников;

- совершенствование организации движения и использования средств производства.

Разработка и проведение организационных мероприятий позволяет:

- планировать процесс выработки и реализации решения;

- повысить производительность труда управленческих работников;

- сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие решений;

- улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и исполнителей.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Задачей руководителя на стадии реализации является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.

Для эффективной реализации решения необходимо, чтобы оно было ясным и понятным исполнителем, отличалось четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, исключающих разночтения.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту, поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

stud24.ru

пути оптимизации принятия и реализации — курсовая работа

§ 3. Требования к управленческим решениям.

Для того, чтобы быть объективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

быть реальным, то есть исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;
содержать механизм реализации, то есть включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;
готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;
быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким – предусматривать изменение целей и алгоритмов для достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из ряда эффективных в число неэффективных. Требования к управленческим решениям и условия их достижения представлены в приложении 2.

Таким образом, управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

§ 4. Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель. На рис. 1.3. в виде схемы представлена модель процесса решения11.

Как видно из схемы, в ней имеются прямые и обратные связи. Рассмотрим данные этапы подробнее.

Запрос для уточнения обстановки

Прием, обработка, представление информации

Распознавание ситуации

Подготовка вариантов решения

Подсказка для

поиска

Принятие решения

Оценка эффективности решения

Рис. 1.3. Схематическая модель процесса решения12

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области, разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;

- принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

- оценку сильных и слабых мест решений и планов;

- дополнительных возможностей и перспектив;

- дополнительных рисков

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

Весь процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений.

Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий разработки и реализации управленческих процессов. В отличии от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) управленческие технологии не являются детерминированными, так как их объектом является человек. В их состав входят целевые и процессорные технологии. Процессорные технологии обслуживают елевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. Целевая технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. Она ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

freepapers.ru

Сущность управленческого процесса и их классификации - 5fan_ru_Управленческое решение

Министерство образования Московской области

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

мОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Социально-экономический факультет

Кафедра экономики, управления и бизнеса

Курсовая работа

на тему

Управленческое решение: пути оптимизации принятия и реализации

Выполнила: Логинова Алена Викторовна

студентка 2 курса, напр. подготовки: государственное и муниципальное управление Подпись_____________________________ Научный руководитель: Матвеева В. М.

Должность:

Оценка: _________ Дата: _________________ Подпись_____________________________ Орехово-Зуево

2013

Оглавление

Введение...................................................................................................................3

Глава 1. Управленческое решение........................................................................5

Сущность управленческого процесса и их классификации....................................................................................5
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений..............................................................................................10
Требования к управленческим решениям...........................................................................................12
Эволюция понятия эффективности принятия управленческих решений..............................................................................................13

Глава 2. Оптимизация принятия и реализации управленческого решения..................................................................................................................20

2.1. Методы оптимизации и моделирования решений........................................................................................................20 2.2. Совершенствование процесса принятия управленческих решений........................................................................................................22

2.3. Методы принятия управленческих решений....................................27

Заключение.............................................................................................................31

coolnew.ru