ГлавнаяОптимизацияОптимизация системы управления персоналом

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХИМРЕМОНТ». Оптимизация системы управления персоналом


Глава 1 Методические основы оптимизации систем управления персоналом (теоретическая часть) …6

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………….…..3

Глава 1. Методические основы оптимизации систем управления персоналом (теоретическая часть)…………………………………………………………..…6

1.1. Факторы, оказывающие влияние на систему управления персоналом………………………………………………………………………...6

1.2. Основные элементы системы управления персоналом…………..9

1.3. Оптимизация системы управления как обязательный элемент управления……………………………………………………………………….25

1.4. Технологическая последовательность мероприятий по оптимизации системы управления и критерии ее эффективности………………………….32

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Спутник»……...43

2.1. Характеристика ООО «Спутник»…………………………………...43

2.2. Характеристика системы управления ООО «Спутник»…………...52

2.3. Оптимизация системы управления персоналом ООО «Спутник»….....................................................................................................................66

2.4. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Спутник»……………………………………………………………………………….77

Заключение…………………………………………………………………….....95

Список использованной литературы………………………………...………..98

Приложение 1………………………………………………………………..….101

Приложение 2…………………………………………………………………...105

Приложение 3……………………………………………………………….…..108

Приложение 4……………………………………………………………….…..110

Приложение 5……………………………………………………………….…..114

Введение

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с дегумани­зацией отношений между людьми, включенных в различные сис­темы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не ме­нее, при преодолении возникающих кризисов, невозможно игнорировать проблемы отношений с персоналом. Эффективность производства напрямую зависит от эффективности системы управления персоналом.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента постоянно менялось. Наряду с этим, ученые и практики, работающие в данной сфере, пересматривали свои взгляды и подходы. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили подойти к решению централь­ной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня каждый предприниматель понимает, что сила его организации, прежде всего, в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточ­но, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и зна­ние о том, как это сделать, умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий управления персоналом. Все извест­ные методы, технологии и процедуры управления персо­налом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирова­ния кадрового состава, методы поддержания работоспособности пер­сонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что крупные торговые организации ориентированы в своей деятельности на получение максимальной прибыли, но конкуренция растет, и в условиях роста конкурентов, продающих аналогичные товары по аналогичным ценам, необходимо уделить большее внимание качеству обслуживания. Качество

Глава 1. Методические основы оптимизации систем управления персоналом (теоретическая часть).

1.1. Факторы, оказывающие влияние на систему управления персоналом.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Макарова И.К. полагает, что система управления персоналом выглядит следующим образом (см. рисунок 1) 1

Рис 1. Влияние различных элементов на управление персоналом организации

1.2. Основные элементы системы управления персоналом.

Процедура управления персоналом обычно включает в себя девять главных направлений деятельности:

  1. Отбор, поиск кадров.

  2. Кадровое планирование, которое осуществляется с учётом внешних условий и потребностей организации.

  3. Нормирование труда на основе анализа работы.

  4. Введение новых работников в организацию, подразделение, должность с целью их адаптации в организации и обеспечения мягкого вхождения в неё, а также максимально быстрого достижения ими необходимых рабочих показателей.

  5. Развитие и обучение, призванное усилить потенциал работников и их личный вклад в выполнение задач организации.

  6. Стимулирование труда: обширный спектр средств воздействия на мотивации работников, от материальных стимулов до обогащения содержания труда и расширения полномочий с целью улучшить отношение персонала к выполняемой работе, и повышения и организации заинтересованности в достижении более высоких показателей.

  7. Оценка выполнения: сравнение фактических результатов работы с уже имеющимися стандартными результатами или с целями, которые установлены для конкретной должностной позиции.

  8. Перемещения работников внутри организации: понижение и повышение в должности, переводы с одной должности на другую, которые отражают ценность сотрудника для организации.

  9. Поддержание и формирование культуры организации: порядков, норм, традиций, правил, ценностей, стандартов поведения, обеспечивающих наиболее более эффективное функционирование организации2

1.3. Оптимизация системы управления как обязательный элемент управления.

Попытка одномоментного преобразования системы управления из исторически сложившегося состояния в желаемое возможна лишь при условии полной остановки процесса основной деятельности на весь период реорганизации. Однако небольшая организация не может позволить себе добровольного, пусть и краткосрочного, ухода с рынка. Поэтому методология рассматриваемого процесса не допускает радикальных одномоментных изменений ключевых элементов системы, способных нарушить процесс основной деятельности организации. Это вынуждает разработчиков использовать различные промежуточные варианты.

Задачу разработчиков новой системы управления персоналом дополнительно осложняет необходимость учета сформировавшихся личностных отношений в рамках реорганизуемой системы, например дружеские связи, в отдельных случаях родственные или иные неформальные отношения. С теоретической точки зрения они не только могут, но в принципе и должны полностью игнорироваться на всех стадиях разработки тех или иных управленческих процедур.

На практике попытка абстрагироваться от личностных отношений в лучшем случае отодвинет сроки завершения процесса оптимизации системы, в худшем — просто сорвет его.

На процесс оптимизации оказывают влияние и иные факторы внутреннего характера, прежде всего уровень профессиональной компетентности двух категорий пользователей — собственно сотрудников службы персонала и руководителей структурных подразделений.

Первый фактор определяет саму возможность внедрения новых элементов и операционных подсистем управления, второй — их конечную эффективность.

Конечная эффективность оптимизации системы во многом зависит от рациональной организации самого процесса ее проведения. Это предполагает

1.4. Технологическая последовательность мероприятий по оптимизации системы управления и критерии ее эффективности.

Рассмотрим основные методические требования к планированию процесса оптимизации системы управления персоналом:

— четкое понимание со стороны высшего руководства необходимости именно комплексной реорганизации системы управления персоналом, а не локальных мероприятий по совершенствованию отдельных ее элементов и подсистем;

— изначальная ориентация на привлечение в качестве разработчиков профессионалов, имеющих не только необходимый опыт чисто практической деятельности в области персонального менеджмента, но и владеющих методологией создания и внедрения систем управления;

— разработка программы оптимизации системы как необходимый этап, предшествующий любым практическим мероприятиям в этой области;

— определение в рамках указанной программы не только полного перечня намеченных мероприятий и конкретных сроков их осуществления, но и состава их непосредственных участников с распределением между ними соответствующих задач, полномочий, а также механизма взаимодействия;

— возложение на руководителя службы персонала общей ответственности за результаты процесса реорганизации, передача ему функций главного координатора рассматриваемого процесса с соответствующими правами в части взаимодействия с другими руководителями и службами;

— определение конкретных размеров, необходимых для комплексной реорганизации системы финансовых и иных ресурсов, а также порядка (временной последовательности) их фактического выделения.

Наиболее рациональной формой планирования является календарный план, имеющий форму сетевого графика. Рекомендуемая форма планирования позволяет сочетать возможности традиционных плановых документов (в части регламентации содержания намеченных мероприятий, сроков их начала и окончания, ответственных исполнителей и т.п.) с формализованным

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Спутник».

2.1. Характеристика ООО «Спутник».

ООО «Спутник» создано по решению физических лиц для осуществления хозяйственной деятельности в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», принятым 08.02.98 г. Государственной Думой Федерального Собрания РФ.

Полное фирменное наименование Общества – Общество с Ограниченной Ответственностью «Спутник». Сокращенное название – ООО «Спутник».

Местонахождение Общества: Российская Федерация, Московская область, г. Климовск, ул. Заводская, д. 6.

Предметы деятельности Общества: внешнеэкономическая деятельность, торгово-закупочная, оптовая, коммерческая, посредническая, другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Деятельность Общества осуществляется в соответствии с Уставом и в соответствии с Законодательством РФ.

Деятельность, требующая лицензирования, осуществляется только на основании лицензий, выданных уполномоченными на то органами.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание его Участников. Исполнительным органом Общества, осуществляющим текущее руководство деятельностью Общества, является директор Общества, избираемый общим собранием участников Общества.

Генеральный директор Общества вправе поручить представление интересов организации коммерческому директору ООО «Спутник».

Внешнеэкономическая деятельность Общества осуществляется на основе валютной самоокупаемости и самофинансированию.

Структура исследуемой организации относится к линейному типу структуры. Рассмотрим основные подразделения данной организационной структуры.

2.2. Характеристика системы управления ООО «Спутник».

На предприятии преобладают административно-распорядительские методы управления, но частично присутствуют экономические (варьирование ценой товара, сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств) и социально-психологические (решение социальных проблем коллектива по улучшению условий труда, производственного быта, квалификации работников структуры персонала; профессиональный отбор и соответствующее обучение работников) методы управления.

В соответствии с классификацией Минцберга роль руководителя в управлении данным предприятием – роль, связанная с принятием решений.

Служба управления персоналом «Спутник» - самостоятельное структурное подразделение организации. Руководит деятельностью службы директор по кадрам, в подчинении которого находится работника отдела кадров, менеджер по подбору персонала, менеджер по обучению и развитию персонала, инженер по технике безопасности.

В задачи службы управления персоналом входит:

  1. разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

  2. создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

  3. обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ними задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются:

  1. участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом;

  2. разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

2.3. Оптимизация системы управления персоналом

ООО «Спутник».

При разработке программы оптимизации был выбран вариант разработки оптимизации системы управления силами специалистов организации. Это обуславливается тем, что реальные потребности организации будут максимально учитываться; обращение к консалтинговому агентству – слишком дорого для фирмы, а положительного опыта работы по оптимизации управления в подобных организациях нет.

Нецелесообразность привлечения к делу сторонних консультантов обусловлена также тем, что такой консалтинговой фирмы в данном городе не зарегистрировано, а исследования и работа специалистов из другого города потребует значительных капиталовложений.

Программа оптимизации затронула практически все элементы системы управления персоналом, была разработана, согласована и утверждена с генеральным директором ООО «Спутник». Сетевой график выполнения процедур оптимизации системы управления представлен в приложении 5.

Рекомендации по стилю управления.

Многочисленные исследования американских и японских со­циологов показали, что коллегиальное и директивное руководство имеют примерно равные показатели продуктивности.

Руководителя невозможно сделать менее авторитарным, но вполне возможно дать ему возможность спланировать свое поведение по ситуации.

Важное качество руководителя — владение разными стилями и умение их применять в зависимости от кон­кретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих лич­ных. Руководителям в своей деятельности следует учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь.

2.4. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Спутник».

Для индивидуализации работы с определенной группой плохо мотивированных работников необходимо разработать программу выявления потребностей персонала.

Анализ методом экспертной оценки используется для подведения итогов по следующим вопросам:

1) Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала?

2) Какие результаты стимулируются?

3) Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?

4) Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Для применения данного метода были составлены таблицы 8, 9, 10, 11. Экспертами выступали: представитель администрации, два специалиста, двое продавцов, представитель обслуживающего персонала (оценки зашифрованы).

Таблица 8

Анализ системы мотивации методом экспертной оценки (результаты работы)

Эксперт

Работа выполнена соответственно уровню квалификации

Работа принесла прибыль организации

Работа выполнена ответственно

Работа является трудоемкой

1

0,1

0,4

0,2

0,3

2

0,2

0,3

0,1

0,4

3

0,2

0,5

0,1

0,2

4

0,1

0,5

0,1

0,3

5

0,3

0,4

0,1

0,2

6

0,1

0,3

0,2

0,4

1

2,4

0,8

1,8

Заключение

В соответствии с основной целью работы – исследование особенностей управления персоналом в ООО «Спутник» - были решены все поставленные задачи.

Рассмотрена система управления персоналом и выделены основные элементы.

Проблема управления персоналом рассматривалась различными исследователями-теоретиками, вследствие чего было сформировано множество моделей управления персоналом: Эшриджская модель, схема Блейка-Моутона, модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла.

Выделены факторы, влияющие на стиль управления: принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов; взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными; принципы и методы управления.

К основным элементам системы управления персоналом относятся: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Влияние оказывают также факторы внешней и внутренней среды. Большое значение имеет выбор модели мотивации персонала.

Перечислены все варианты проведения оптимизации системы управления, дана технология и определены критерии эффективности.

Дана характеристика деятельности ООО «Спутник».

Список использованной литературы

  1. Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 2008.

  2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 2008.

  3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М., 2007. С. 56

  4. Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 2008.

  5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. - М: Юристъ, 2009. – 376 с.

  6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 246 с.

  7. Глухов, В.В. Основы менеджмента. – СПб: Спец.литература, 2008. – 327с.

  8. Десслер Г. Управление персоналом. - М., 2008 г.

  9. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. – М., 2008. С. 112.

  10. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М., 2008. – С 83

  11. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М., 2008. С. 132

  12. Марченко О.И. Управление персоналом. – М., 2009. С. 200.

  13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. – М: Инфра-М, 2007. – 312 с.

  14. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2007. Т.2. С. 79.

1 Макарова И.К_Управление персоналом - М., 2008, С 9

2 Аширов Д.А Управление персоналом. – М.,2008 С. 5-6

textarchive.ru

Оптимизация системы управления персоналом (на примере организации), Управление персоналом

Пример готовой дипломной работы по предмету: Управление персоналом

Содержание

Введение

Глава

1. Методические основы оптимизации системы управления персоналом

1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом

1.2. Понятие и условия оптимизации системы управления персоналом

1.3. Технология осуществления оптимизации системы управления персоналом

Выводы

Глава

2. Анализ эффективности системы управления персоналом предприятия «Текстиль Групп»

2.1. Краткая характеристика деятельности и человеческих ресурсов организации

2.2. Анализ существующей системы управления персоналом в организации

Выводы

Глава

3. Рекомендации по оптимизации системы управления персоналом на предприятии «Текстиль Групп»

3.1. Программа по оптимизации системы управления персоналом

3.2. Условия реализации предложенной программы и планируемые результаты

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

Содержание

Выдержка из текста

Оптимизация системы управления персоналом (на примере организации)

Разработка мероприятий по совершенствованию систем управления персоналом на примере: гостиница «Пулковская»

Они в свою очередь обусловлены следующими факторами: быстрой адаптацией работников в трудовом коллективе, формированию психологически совместимого коллектива и созданию положительного климата, индивидуальной мотивации, изменений, которые по мнению современных ученых, привели к появлению новых систем ценностей и изменения личностей работников.

Совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «Энерготехника — строймонтаж»

Список литературы

1.Алавердов А.Р.

Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с. («Университетская серия»)

2.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

3.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

4.Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. — 2008. — № 9. — С. 12−15.

5.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 72−75

6.Егоршин А.П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 512 с.

7.Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н. К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. - 426 с.

8.Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд. — М.: Изд-во Эксмо, 2008. — 304 с. (Бизнес-бестселлер)

9.Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом — 2009 — № 6(71) — С. 40−43.

10.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 236 с.

11.Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с.

12.Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

13.Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом — 2009 — № 2 — С.77−89.

14.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

15.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2008. — 320 с.

16.Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

17.Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006. — 240 с.

18.Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

19.Шур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. — М.: Дело, 2007. — 224 с.

20.Закономерности и принципы управления персоналом // [Электронный ресурс]

— http://www.strategplann.ru

21.Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления // [Электронный ресурс]

— http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.1.html

22.Краснова Н.В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс]

— http://www.krasnova.su/wp-content/uploads

23.Лапин А. Формирование системы управления персоналом // [Электронный ресурс]

— http://www.logistics.ru/21/7/3/i 8469.htm

24.Построение системы управления персоналом. Основные принципы // [Электронный ресурс]

— http://www.staffmanagement.ru

25.Принципы построения системы управления персоналом // [Электронный ресурс]

— http://praktikmanager.ru

26.Система управления персоналом // [Электронный ресурс]

— http://cde.osu.ru/demoversion/course 102/12.html

27.Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация// [Электронный ресурс]

— http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm

список литературы

referatbooks.ru

Кадровый консалтинг

  Сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом большинства организаций. Сейчас как никогда раньше, обращается внимание на создание в коллективе благоприятных условий для развития человека, его роста, раскрытия его потенциала.

Группа компаний "СИПТИ" предоставляет услуги по оптимизации логистических процессов на предприятиях и реинжиниринг производства, склада.

Полноценное развитие предприятия невозможно без внедрения новых технологий и инноваций. Как показывает опыт работы компании, многие руководители предприятий задумываются, как вводимые инновации отразятся на коллективе, на общем настрое команды:

 Наша компания совершенствует работу по управлению персоналом в складских, производственных и транспортных процессах. Какие услуги мы при этом оказываем:

  1. анализ социально - психологического климата в коллективе

  2. разработка системы мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной), ориентированной на результат

  3. формирование корпоративной культуры

  4. поиск, подбор персонала

  5. оценка кандидата по профессиональной пригодности, компетентности и психологической совместимости с работающим  коллективом

  6. обучение и помощь в адаптации персонала

  7. составление новых и доработка действующих должностных инструкций в соответствии с вводимыми изменениями

  8. совершенствование организационной структуры, оптимизация численности персонала.

     

 Опыт нашей работы позволяет максимально быстро и с минимальными издержками определить задачи и достаточные методы  их решения.

 

Компания «Сипти Консалт» поможет организовать эффективную  работу команды профессионалов, с помощью которой Ваша организация сможет выйти на более высокий уровень и достичь желаемых результатов.

 

С уважением,  директор ООО «Сипти Консалт»

Воронюк Екатерина Викторовна  8 920 054 53 83 [email protected]

sipti.ru

Пример: Дипломная работа Оптимизация системы управления персоналом социально-культурного учреждения

Дипломная работа, Оптимизация системы управления персоналом социально-культурного учреждения

ВУЗ, город:

Москва

Предмет: Искусство и культура

Дипломная работа по теме:

Оптимизация системы управления персоналом социально-культурного учреждения

Страниц: 93

Автор: Юлия

2009 год

Рекомендуем посмотреть похожие работы:

  1. Повышение эффективности системы управления персонала. (Дипломная работа, 2008)

    ... системы управления персоналом организации;  исследование системы управления персоналом на примере ООО «Невада»;  разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управле-ния персоналом ...

  2. Особенности управления персоналом в ведомственных медицинских учреждениях (Дипломная работа, 2010)

    ... изучение особенностей функционирования организации и рассмотрения труда персонала организации. Цель данной работы – изучить основные особенности системы управления в ведомственных медицинских учреждениях ...

  3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (Дипломная работа, 2011)

    ... подготовки и повышения квалификации персонала; - провести анализ мировой практики использования методов управления персоналом; - дать общую характеристику организации ООО «МСУ «Академия ...

  4. Совершенствование системы управления персоналом (Дипломная работа, 2009)

    ... системы организации. Система управления персоналом на предприятии представляет собой сложный механизм взаимодействия в процессе осуществления совместной экономической деятельности с сотрудниками ...

  5. Формирование системы управления персоналом организации (Дипломная работа, 2009)

    ... системы управления персоналом на цели организации. 2. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды. 3. Совместимость системы управления персоналом с организационной культурой организации ...

  6. Совершенствование системы управления персоналом на предприятиях городского хозяйства (Дипломная работа, 2010)

    ... аппаратом на федеральном уровне. Актуальность исследования. Формирование системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени в современных организациях России ...

  7. Разработка системы управления персоналом на предприятии (Дипломная работа, 2011)

    ... проблемы. Проблемами формирования системы управления персоналом в организации посвящено ... исследования являются социально-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе формирования системы управления персоналом на предприятии ...

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 7

1.1 Сущность понятия и системы управления персоналом 7

Выводы: 15

1.2.Современные направления управления персоналом. Понятие и цели системы управления персоналом 16

1.3. Кадровые технологии и проблемы их внедрения 30

2. ОПЫТНО-ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ РАБОТА ПО ВНЕДРЕНИЮ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ «МОСКОВСКИЙ ДОМ МОЛОДЕЖИ» 35

2.1. Особенности функционирования кадров в организациях социально-культурной сферы. Состав и структура персонала. 35

2.3 Особенности управления персоналом в организации «Московский дом молодежи» 45

2.3 Разработка проектов нормативно-правовой и организационно правовой документации 53

2.4. Предложения по повышению квалификации работников организации «Московский дом молодежи» 57

2.5. Основные направления совершенствования системы стимулирования труда в организации «Московский дом молодежи» 62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 71

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 73

ПРИЛОЖЕНИЯ 76

Выдержка

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Актуальность выбранной темы дипломного исследования обусловлена тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию.

Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. .

По вопросу научной разработанности темы дипломного исследования следует отметить, что при переходе к рынку в научной литературе происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации — построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Итак, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. Однако методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы ещё недостаточно разработаны.

Данное противоречие определило выбор темы исследования и позволило сформулировать его проблему.

Проблема исследования каковы подходы к созданию наиболее оптимальной системы управления персоналом организации.

Цель исследования провести анализ системы управления персоналом и определить мероприятия по ее совершенствованию.

Объект исследования система управления персоналом организации.

Предмет исследования современные технологии оптимизации системы управления персоналом в социально-культурном учреждении.

В ходе исследования была выдвинута гипотеза, основанная на предположении, что оптимизация системы управления персоналом в социально-культурном учреждении будет успешной при интеграции управления персоналом в общую систему управления организацией:

Цель, объект, предмет и гипотеза исследования определили необходимость постановки и решения следующих задач:

— провести теоретический анализ основ проектирования систем управления персоналом организации;

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2005.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2004.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2005. — №4.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.: МГУ, 1998.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2006. — 528 стр.

7. Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2004-184с.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2005. — 158 с.

9. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов. — М.:НОРМА-ИНФРА-М,1998.

10. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. М.: Известия, 2006.

11. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. М.: Инфра-М, 2005. 349 с.

12. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб. — метод.комплекс. — Новосибирск: СибАГС, 2005. — 102 с.

13. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 2005. 597 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999. — 624 стр.

15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2000. 468 с.

16. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело,2003- с.256.

17. Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. М.: Финансы и статистика, 2001. — 224 стр.

18. Кричевский Р.А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело,1993.

19. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2004. С.262

20. Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. М.:ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2004. — 376с

21. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2004. С.8

22. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2005. 704 стр.

23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 2002. — 369 с.

24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 1997.

25. Система управления персоналом на предприятии. М.: Всероссийский центр производительности, 2003. — 254 с.

26. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

27. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. М.: ИНФРА-М, 2004.

28. Справочник директора предприятия. 4-е изд. М.:ИНФРА-М, 2006.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело ЛТД, 2005. — 412 с.

30. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. — М.: Автор, 1993.

31. Управленческое консультирование / Под ред. М. Куба — М.: Интерэксперт, 1992.

32. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра- М, 2006. — 716 стр.

33. Управление персоналом организации: учебник для ВУЗов / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Инфра — М, 1997.

34. Управление персоналом: Учебник / общ. ред. .И. Турчинова. М.: Издательство РАГС, 2005. 428 с.

35. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 2005-638с

36. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2004- 258 с.

37. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

38. Черняк Т.В. Управление кадровыми ресурсами: Учебное пособие. Новосибирск: СибАГС, 2006-168с.

39. Шекшня С.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес — школа «Интел- Синтез», 2004. — 378 с.

3 32

RUR 3490

Книги для самоподготовки по теме "Оптимизация системы управления персоналом социально-культурного учреждения" - Дипломная работа

Управление персоналом: Учебник для вузов

Издательский дом "Питер" , 2012

ISBN 5498074948,9785498074948

Рассмотрены принципы управления персоналом на современном предприятии; стратегия и политика работы с людьми...

Менеджмент. 4-е издание

ISBN 5392017673,9785392017676

Книга директора по персоналу

Издательский дом "Питер" , 2012

ISBN 5911807521,9785911807528

Развивающее управление персоналом

ISBN 5765438709,9785765438701

Kommersant - Secret Firmy

2002

A business monthly about successful technologies of modern business, corporate experience, the best deals...

Итоги и перспективы интегрированной системы образования в высшей школе России: образование-наука-инновационная деятельность

МГИУ , 2013

ISBN 5276020507,9785276020501

Материалы конференции предназначены для специалистов

Статьи по теме для самостоятельной работы

Правительство Челябинской области выделяет дополнительные деньги на повышение зарплат бюджетников - Урал-пресс-информ - Урал-Пресс-Информ

2013 - 18:20 Правительство Челябинской области направляет дополнительно 3,2 миллиарда рублей на поэтапное повышение заработных плат работникам бюджетной сферы в соответствии с указами президента. Эти деньги были ранее зарезервированы в региональном бюджете именно на индексацию зарплат. Соответствующие поправки в региональный бюджет одобрены депутатами Законодательного собрания области. Как... далее

nadfl.ru

Оптимизация управленческого персонала - Инна Свириденко

Постановка задачи оптимизации предполагает наличие:– объекта оптимизации,– набора независимых переменных, описывающих данную задачу;– условий (ограничений), определяющих приемлемые значения переменных;– критерия оптимизации (меры ее «качества»), зависящего от переменных.

Решение оптимизационной задачи, таким образом, сводится к поиску определенного набора значений переменных, которому отвечает оптимальное значение критерия оптимизации.

Если конкретная задача оптимизации характеризуется совокупностью нескольких критериев (нередко при этом противоречивых), то один из критериев выбирают в качестве первичного, а остальные рассматривают как ограничения (условия) оптимизационной задачи.

В технических системах задачу оптимизации решают с помощью методов математического моделирования. Математическая модель представляет собой совокупность соотношений (формул, уравнений, неравенств, логических условий), определяющих процесс изменения состояния системы в зависимости от ее параметров, входных сигналов, начальных условий и времени.

Любую организацию можно рассматривать как систему, однако это не техническая, а социально-экономическая система. Социально-экономические системы характеризуются большим набором факторов, значительно усложняющих управление ими, что не позволяет использовать в полной мере алгоритмы и методы управления, разработанные для технических систем. Многие параметры, определяющие функционирование социально-экономической системы, трудноизмеримы, а между некоторыми существуют качественные отношения. Поэтому математическая формализация процессов управления и оптимизации социально-экономической системы ведет к построению модели, не являющейся в достаточной степени адекватной реальной ситуации. Это особенно очевидно, когда речь заходит об оптимизации управленческого персонала.

Существуют различные стратегии оптимизации управленческого аппарата. К сожалению, на практике вместо оптимизации управленческого персонала, как правило, проводится сокращение затрат на персонал. Происходит подмена понятий, при которой теряется качественная составляющая оптимизации.

В действительности организацию интересует не столько количество персонала, сколько его качество. Это актуально и для рабочих специальностей, но особенно важно для управленцев, тех, кто принимает какие-то решения, работает по профессиям системы «человек-человек», от чьей слаженной деятельности зависит будущее организации. Однако именно качество персонала зачастую выпадает из поля зрения лиц, занимающихся «оптимизацией».

Что в итоге происходит в организации? Оптимизацию управленческого персонала приравнивают к снижению затрат на персонал, которое в свою очередь может быть связано или не связано с сокращением численности сотрудников.

Снижение затрат на персонал без сокращения штатной численности достигается за счет проведения следующих мероприятий: уменьшение фонда оплаты труда, изменение системы материальной мотивации персонала, сокращение продолжительности рабочего дня или рабочей недели; отмена или уменьшение пакета социальных гарантий и льгот; сокращение объема средств, направляемых на обучение и развитие персонала и т.п.

Снижение затрат на персонал за счет сокращения его численности достигается путем дифференцированного сокращения штата, активизации «естественного» выбытия персонала (например, поощрение ухода на пенсию, ужесточение процедуры аттестации и т.д.), вывода отдельных, не ключевых функций внешним исполнителям (аутсорсинг) и др.

Думается, что сокращение затрат на персонал, решающее прежде всего количественную сторону вопроса, нередко не лучшим образом отражается на качестве управленческого персонала. Сведение оптимизации к банальному сокращению штата или снижению фонда оплаты труда порождает порой массу новых, непредвиденных руководством организации проблем.

На мой взгляд, существуют и другие стратегии оптимизации управленческого персонала. Среди них:– изменение оргструктуры таким образом, чтобы она соответствовала действительным функциям и задачам, а не желаниям отдельных лиц получить (предоставить) высокооплачиваемые должности с надуманным функционалом;– совершенствование управленческих технологий, схемы коммуникативных связей и взаимодействия подразделений внутри организации, прохождения процедур согласования документов. Использование информационных технологий при проведении совещаний, коллегиальном решении вопросов, налаживание объективной и доверительной обратной связи с подчиненными также способствуют сокращению затрат на персонал;– повышение конкурентноспособности персонала, развитие управленческой и специализированной профессиональной компетентности, что приводит к более высокому результату деятельности при прежних расходах на персонал.

До тех пор, пока не будет решен вопрос качества персонала, особенно управленческого, рано говорить о том, что в организации проводится именно оптимизация.

Стратегию развития организации определяют ее руководители. С ними же связано укоренение в компании разного рода внутриорганизационных барьеров проведения оптимизации.

Первое, что вызывает волнения в коллективе перед угрозой сокращения штата или фонда оплаты труда – это отсутствие достоверных сведений о предстоящих переменах. Не имея их, сотрудники обязательно станут муссировать слухи и домыслы. С одной стороны, руководителю совершенно ни к чему скрывать информацию, испытывая коллектив на стрессоустойчивость. С другой, понятно, что не все сотрудники рискнут открыто обратиться за разъяснениями к директору. Создаваемые порой инициативные группы нередко стремятся отстоять чьи-то конкретные интересы вне связи с целью и задачами деятельности организации.

Можно ли говорить об оптимизации управленческого персонала, если команда «счастливчиков» формируется не на основе профессиональных качеств, а «под руководителя» или «по рекомендации свыше»?

Когда под предлогом оптимизации происходит избавление от личностей, неугодных руководству, у других сотрудников растут дискомфорт и тревожность. Работники, не уверенные в своих деловых качествах, становятся более зависимыми, стремятся попасть в сферу интересов начальства. Они соглашаются на необоснованное понижение в должности; на любую, даже не соответствующую их знаниям и профессиональным устремлениям работу; готовы подписать бумаги, порочащие репутацию неугодных, интригуют, «кучкуются» в разного рода неформальные группы, при этом не доверяя друг другу.

Ущерб, наносимый личности при подобной «оптимизации», неизменно приводит к экономическому ущербу всей организации. Когда у специалиста снижается самооценка, самоуважение, чувство уверенности, то падает и его работоспособность. Люди ограничиваются равнодушным выполнением рутинных задач, не получают морального удовлетворения от работы, отказываются смотреть в будущее. Это путь к деградации организации.

Коммерческое предприятие существует за счет собственной прибыли. Поэтому взаимосвязь экономических и социально-психологических факторов в нем более заметна. В бюджетной организации руководитель может годами не усматривать такой зависимости и не менять стиль управления персоналом, репертуар мероприятий внутриорганизационных «реформ». Кроме того, интересы конкретных начальников не всегда совпадают с целями организации. Когда приоритетом становятся личные карьерные амбиции или возможность незаконного обогащения, о жизнеспособности организации говорить вообще не приходится. Оптимизация в такой организации является лишь модным словом. Усилия руководства направлены не на поиск наилучшего сочетания качества и количества персонала, а на минимизацию возможных санкций, связанных с проведением сокращения затрат и численности сотрудников.

К барьерам проведения оптимизации, на мой взгляд, следует отнести решение назревших проблем не на перспективу, не в направлении будущих изменений ситуации, а от фактического состояния дел. При этом любое удаление от исходного кризисного состояния оценивается, как прогресс в решении проблемы. Цель деятельности не учитывается, она не находится в «поле зрения» руководителя. Такой способ действий довольно прост, требует меньше планирования и прогнозирования, но он с меньшей вероятностью приводит организацию к успеху.

Еще один барьер – групповое мышление при принятии решений. Очень часто принимающие решения люди склонны к тому, чтобы решать вместо сложных, действительно важных задач, стоящих перед организацией, те задачи, которые они могут (способны) решить. Решения принимаются без учета актуальной информации, без тщательного анализа ситуации и тенденций ее изменения, «под копирку», на примере вышестоящих или каких-то других организаций.

Однако даже если решение принято руководителем единолично, его оформлению в виде документа предшествуют совещания или процедура согласования. Участники совещания, лица, визирующие проект решения, стремясь к групповому единодушию, нередко жертвуют реалистической оценкой действительности и разумным выбором путей действия. Руководитель получает социальную поддержку от ближайших непосредственных подчиненных, соглашающихся с его мнением, озвучивающих доводы, оправдывающие самые сомнительные решения. Члены группы обычно избегают говорить что-либо, идущее вразрез со сложившейся в группе точкой зрения, даже если в душе не согласны с ней. Причина такого поведения в желании сохранить собственную должность или даже обеспечить себе дальнейший карьерный рост. При этом стратегические интересы организации нередко забываются или игнорируются.

Групповое мышление имеет наибольший шанс проявиться в стрессовых ситуациях. Причем члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние на членов группы с более низким статусом. Групповое мышление приводит к несбалансированным и порочным решениям, т.к. нарушается обмен информацией между членами группы, отсутствует объективная обратная связь. Руководитель отказывается слушать, а члены группы не стремятся высказывать свои опасения, сомнения, критические оценки.

Во многих организациях говорить об оптимизации начинают в кризис, в сложных финансовых ситуациях, сводя процесс оптимизации к разовой акции по сокращению затрат. Однако оптимизация должна выражаться, прежде всего, не в количестве, а в качестве. Оптимизация – это процесс, и как всякий процесс, она имеет видимые и неявные, незаметные на первый взгляд ресурсы. К последним можно отнести создание «банка идей» и анализ профессионального потенциала сотрудников для проведения ротации кадров. Создание «банка идей» – мало затратный процесс, когда все члены коллектива делятся мыслями о выходе предприятия из кризиса, о сокращении расходов. При этом рассматриваются любые, даже кажущиеся абсурдными идеи. Это не «игра в демократию» – это метод, помогающий увидеть новые перспективы организации, оценить профессиональный потенциал подчиненных, степень их заинтересованности в развитии организации.

Грамотно проведенная оптимизация управленческого персонала способствует не только снижению неэффективных расходов, но и повышению эффективности труда, вовлеченности сотрудников в деятельность, а также создает фундамент для дальнейшей экономической и социальной успешности организации.

innans.livejournal.com

Оптимизация системы управления персоналом театра

Дипломная работа на тему : Оптимизация системы управления персоналом театра

ОглавлениеВведение.............................................................................................................. 3

Глава 1. Теоретические основы проблемы оптимизации системы управления персоналом организации......... 6

1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом........................... 6

1.2. Методы управления персоналом организации на современном этапе12

1.3. Направления оптимизации систем управления персоналом................ 26

Глава 2. Пути решения проблем ОСУП в МУК Театр Оперы и балета г. Магнитогорска...... 37

2.1. Анализ системы управления персоналом МУК Театр оперы и балета37

2.2. Предложения и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом...54

2.3. Мероприятия по внедрению рекомендаций и их эффективность......... 63

Заключение........................................................................................................ 69

Библиографический список.............................................................................. 73

Приложения...................................................................................................... 78

Библиографический списокНормативные акты

Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть I: Федеральный закон от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 06.12.2007 г.) // Собрание законодательства РФ. 1994. №32. Ст. 3301; Российская газета. 2007. 7 декабря.Трудовой кодекс РФ. Федеральный закон от 30.12.2001 г. №197-ФЗ. Принят Государственной Думой РФ 21.12.2001 г. (в ред. ФЗ №271 от 30.12.2006 г.) // Собрание законодательства РФ. 2002. №1. Ст.3.Основы законодательства Российской Федерации о культуре от 09.10.1992 г. №3612-1 // Российская газета. 1992. – 17 ноября.О деятельности в сфере культуры на территории Челябинской области. Закон Челябинской области от 28.10.2004 г. №296-ЗО // СПС. Консультант Плюс. Вер. 8.0.

ЛитератураАверченко, Л. К. Психология управления: курс лекций / Л. К. Аверченко. – Новосибирск: Изд-во НГУ, 2005. – 184 с.Андреев, А. А. Управление персоналом организации / А. А. Андреев. – М.: Диалог-наука, 2005. – 291 с.Атаманчук, Г. В. Управление: всегда есть варианты / Г. В. Атаманчук. – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 188с.Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. – Мн.: Экоперспектива, 2004. – 244 с.Бизюкова, И. В. Кадры: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. – М.: Моск. рабочий, 2004. – 159Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2006. – 348Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. Р. Веснин. – М. : ФиС, 2004. – 366 с.Веснин, В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учеб. пособие для вузов / В. Р. Веснин. - М. : ЭЛИТ-2004, 2006. – 546 с.Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. пособие для вузов – 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2006. – 528 с.Галуцкий, Г. М. Основы финансов и финансирования культурной деятельности / Г. М. Галуцкий. - М. : Ассоциация экономики, науки и техники в сфере культуры, информации и досуга, 2008. – 411с.Герчикова, И. М. Менеджмент: учеб. Пособие для вузов / И. М. Герчикова. - М. : ЮНИТИ, 2005. – 556 с.Глущенко, В. В. Менеджмент: системные основы / В. В. Глущенко. – М.: ТОО ИПЦ «Крылья», 2006. – 314 с.Грузинов, В. П. Экономика предприятия: учеб. пособие / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 508 с.Дафт, Р. Организации / Р. Дафт. - М. : Олма-Пресс, 2006. – 388 с.Дизель, П. Поведение человека в организации / П. Дизель, У. Мак-Кинли. – М. : Проспект, 2002. – 422 с.Драккер, П. Ф. Управление, нацеленное на ре­зультат. Пер. с англ. / П. Ф. Драккер. - СПб. : Школа бизнеса, 2006. – 382 с.Жарков, А. Д. Технология культурно-досуговой деятельности / А. Д. Жарков. – М.: МГУК ЦПО Профиздат, 2008. – 466с.Иванова, В. Н. Социальный менеджмент / В. Н. Иванова, В. И. Патрушева. – М. : Высшая школа, 2007. – 502 с.Игнатьева, Е. Л. Экономика культуры: учеб пособие / Е. Л. Игнатьева. - М. : Гиттис, 2007. – 312 с.Кабаченко, Т. С. Психология управления / Т. С. Кабаченко. - М. : РПА, 2006. – 464 с.Карпухин, О. И. Управление в культуре: проблемы функциони­рования и совершенствования / О. И. Карпухин. – М. : Норма, 2008. – 128 с.Карташова, Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташева. - М. : Инфра-М, 2004. – 144 с.Кохно, П. А. Менеджмент / П. А. Кохно. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 188 с.Кричевский, Р. Л. Если Вы руководитель / Р. Л. Кричевский. – М. : Дашков и Ко, 2007. – 208 с.Кузнецов, Ю. В. Основы ме­неджмента / Ю. В. Кузнецов, В. И. Подлесных. – СПб.: ОЛБИС, 2006. – 461 с.Лебедев, О. Т. Основы ме­неджмента: учеб. Пособие для вузов / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. – СПб.: НДМиМ, 2005. – 340 с.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон. - М. : Дело, 2004. – 702 с.Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми / Ю. И. Мухин. - М. : Академия, 2004. – 192 с.О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой / Дж. О’Шонесси. – М. : Дело, 2006. – 344 с.Панасюк, А. Ю. Отбор персонала / А. Ю. Панасюк. – М. : Алгон, 2004. – 144 с.Понин, С. С. Отбор персонала в организации / С. С. Понин. - М. : МГУ, 2005. – 167 с.Радугин, А. А. Введение в менедж­мент: социология организаций и управления / А. А. Радугин, К .А. Радугин. – Воронеж, 2005. – 434 с.Рогозин, В. Культура и культурная политика. Теоретические основания культурной политики / В. Рогозин, И. Жежко. - М. : Фора, 2001. – 146 с.Румянцева, 3. П. Менедж­мент организации: учебник / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин и др. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 366 с.Рыбаков, Ф. Ф. Экономика культуры / Ф. Ф. Рыбаков, А. З. Алейкина. – СПб. : Питер, 2008. – 442 с.Самыгин, С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 282 с.Сеймон, Дж. Секреты умелого руководителя / Дж. Сеймон. - М. : Кнорус, 2001. – 478 с.Семенов, В. А. Секреты умелого руководителя / В. А. Семенов. - М. : Дит, 2005. – 478 с.Симоненко, В. Д. Основы менеджмента / В. Д Столяренко. – Брянск : БГПУ, 2007. – 176 с.Социальный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой / С. Д. Ильенкова, А. В. Потапов, Д. Н. Рысин и др. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 471 с.Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. - СПб. : Питер, 2007. – 542 с.Старобинский, Э. К. Как управлять персоналом / Э. К. Старобинский. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 388 с.Тихонравов, Ю. В. и др. Теория управления / Ю. В. Тихонравов. – М. : Вестник, 2004. – 276 с.Управление организацией: учебник. Под ред. А. Г. Поршнева / А. Г. Поршнев, З. П.Румянцева, Н. А. Саломатин и др. - М. : Инфра-М, 2006. – 668 с.Управление персоналом организации: учеб. для вузов / А. Я. Кибанов, И. А. Буткаева, И. Е. Ворожейкин и др.; под ред. Кибанова А. Я. – М: Инфра-М, 2005. – 638 с.Ульянова, В. А. Управление персоналом по-японски / В. А. Ульянова // Человек и труд. – 2000. – №8. – С.116-120.Уткин, Э. А. Курс менеджмента: учебное пособие / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2006. – 612 с.Филин, А. А. Управление персоналом организации / А. А. Филин. – М. : Логос, 2004. – 602 с.Филиппов, А. В. Работа с кадрами / А. В. Филиппов. – М. : Логос, 2008. – 288 с.Фишер, Я. Экономика культуры. Перевод с чешского / Я. Фишер. - М.: Прогресс, 1987. – 332 с.Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 554 с.Шеметов, П. В. Элементы научного управления / П. В. Шеметов. – Новосибирск, 2006. – 316 с.Шепель, В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера / В. М. Шепель. - М. : Финансы и статистика, 2005. – 432 с.Шипунов, В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2006. – 388 с.Шишкин, С. В. Экономика и управление в сфере культуры: поиск новых моделей / С. В. Шишкин. – М. : Инфра-М, 2007. – 412 с.Шуванов, В. И. Социальная психология менеджмента / В. И. Шуванов. – М. : Норма, 2007. – 288 с.Экономика культуры: учебное пособие. / Под ред. Ф. Ф. Рыбакова, А. З. Алейника. - СПб. : СПбГИК, 2002. – 468с.Экономика предприятия / Под ред. О. И. Волкова. – М. : Инфра-М, 2002. – 842 с.

Работа защищена на отлично.

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

ЦЕНА РАБОТЫ: 500 руб.

КОД РАБОТЫ: Scs_0032

КУПИТЬ РАБОТУ

magref.ru

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХИМРЕМОНТ»

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

 

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Химремонт»

Российские руководители чаще всего жалуются на низкую квалификацию своих сотрудников, при этом не предпринимают никаких усилий по их развитию [31]. На основе анализа проведенного во 2 главе было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие качественной системы управления персоналом, не выполнение плана по подготовке и обучению персонала, текучесть кадров, т. п.

Поэтому надо избавиться от иллюзий, что «надо найти хороших сотрудников», и тогда будет всё хорошо. Так не получится. Надо завести практику постоянного обучения сотрудников, аттестации и так по кругу. И тогда уже требовать результат от своего работника. А еще неплохо, при этом, выстроить правильные бизнес-процессы. И все вместе и даст долгожданный рост производительности, о котором так модно нынче говорить.

Но, исходя из вышенаписанного, можно сказать: данная организация склонна скорее просто платить деньги и не пересматривать размер выплат, не мотивировать сотрудника. В большинстве своем, организация не считают нужным вкладывать деньги в обучение персонала.

При увольнении по сокращению штатов (что во время кризиса периодически случалось) мы порекомендовали бы компенсировать сотрудникам потерю работы не только выплатой денежной компенсации, но и другими способами, включая помощь в поиске новой работы.

Исследования показали, что к повышенной заработной плате работник привыкает через 3-4 месяца, разумеется, после привыкания снижается мотивация работника к интенсификации своего труда.

По нашим предварительным данным, расходы на персонал в организации недостаточен, доля социальных выплат по отношению к заработной плате почти сравнялась, а доходы на сотрудника, равно как и чистая прибыль, даже ниже, чем в сравнимых по размеру в той же отрасли в других организациях города.

Нужно понимать какова причина текучести кадров, быстро выявлять ошибки и избегать повторных ситуаций.

На предприятии отсутствует аттестация персонала, а её наличие положительно бы повлияло на работу организации в целом.

Мотивация в организации развита, но самый большой минус, это, конечно же, недостаточная и недостойная оплата труда персонала организации.

Так же часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствующих повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. При назначении на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, необходимо разработать программу адаптации. Она позволит подготовить сотрудника к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Программа адаптации проводится собственными силами. Данная программа проводится совместно с программами: перевод на новую должность и стажировка. Сотрудник знакомится:

- знакомство с персоналом;

- с должностной инструкцией;

- с действующими в ООО «Химремонт» принципами;

- с политикой предприятия ООО «Химремонт» в области его работы, качества;

- с правилами внутреннего распорядка, по которым сотрудник будет работать;

- пропускной режим ООО «Химремонт»;

- инструктаж по технике безопасности в ООО «Химремонт».

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

 

Рекомендации по внедрению системы «грейдов» на предприятии

 

На сегодняшний день система грейдов ‒ это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдирование ‒ это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота: это и анализ приёма, увольнения, текучести кадров, и т. д., и сопроводительных рекомендаций по стажировке, адаптации, наставничество, мотивации, корпоративной культуре. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству высококлассных специалистов.

Для того чтобы правильно оценить данную систему мы составили план внедрения «грейда».

1. Цели ипричины внедрения системы грейдинга

2. Подходит ли система грейдов для нашего предприятия

3. Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

4. Как произвести оплата труда, основанную на квалификации

5. Определение требований к должностям, уточнение факторов (Таблица 8).

Таблица 8 - Цели и причины внедрения «грейдов»

Цели Причины  
получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале
создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации) уровень оклада, установленный по договоренности
получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ)
определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты
принятие решения об индексации заработной платы отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда
упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
    Продолжение таблицы 8
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении  
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении  
снижение текучести кадров  
определение ценности труда с помощью оценки труда  
группировка аналогичных видов работ в разряды  
определение расценок работ для каждого разряда  
установление механизмов функционирования системы  

 

Из таблицы 8, мы видим, в какой мере больше мы преследуем целей, нежели причин внедрения проекта.

В первую очередь, эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Этапы:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10.Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11.Воспроизведение графика и анализ результатов.

Далее оплата труда, основанная на квалификации:

-четкое описание квалификационных требований;

- привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

- проверка квалификации;

- изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

- перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

- всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

- оценка труда = оценка рынка;

- «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

- сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем. Определение требований к должностям, уточнение факторов [32]. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

– навыки;

– знания;

– способности;

– ценность;

– сложность;

– обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

- помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

- повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

- упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;- позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

- является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

- позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

- позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

- решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

- облегчает процесс индексирования зарплат;

- позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

- является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

 

Читайте также:

lektsia.com

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта