Оптимизация штата сотрудников в бюджетных организациях. Оптимизация штата

Почему мы боимся оптимизации? - работа Иваново

Оптимизация штатной численности на предприятии — мера неприятная, но чаще всего, вынужденная.

21 Августа 2013, 13:24 9309

Когда по офису проползает слух о том, что грядет оптимизация, все сотрудники почему-то вдруг начинают суетиться, демонстрировать чрезмерное рвение своему руководству, лебезить и подхалимничать. Молодые и малоопытные работники не всегда понимают суть происходящего — ведь оптимизация — это хорошее, позитивное слово, а, следовательно, будет оптимизирован = улучшен рабочий процесс. Но прожженые офисные сидельцы знают, что за словом «оптимизация» обычно скрывается увольнение и сокращение штата.

Для чего нужно проводить оптимизацию.

Оптимизация численности персонала подразумевает приведение штатной численности работников в соответствие с реальными потребностями в персонале. Иными словами, суть оптимизации — сократить количество работников и, соответственно, фонд заработной платы, до такого предела, когда предприятие сможет качественно выполнять свои обязанности при минимальном числе сотрудников.

Оптимизация уместна, если в организации раздутый штат. Несмотря на жесткие условия бизнеса, и сейчас такая ситуация сохраняется во многих компаниях. Где-то так сложилось исторически, скажем, некогда организация обслуживала 5000 клиентов, через некоторое время стала обслуживать 2000, а штатную численность никто не пересмотрел. Раздутые штаты часто встречаются в государственных учреждениях, где расходы на содержание персонала никто не экономит — отсутствует личная заинтересованность. Случается, что в частной конторе многие места создаются под близких и родственников, которые мало что делают. Нередко штат сотрудников раздувается, чтобы скрыть неэффективность работы предприятия. «Ах, мы не получаем прибыли? Да это потому, что у нас нет директора по просчету зависимости сезонных колебаний на рынке сбыта от снега, дождя и ураганов!» Так появляется новый директор, под него набираются сотрудники и т. д. Еще одной причиной раздувания штатов может стать разветвленная сеть филиалов. Например, компания имеет представительство в каждом районном городе. Сначала там работает только узкопрофильный специалист, потом туда становится необходим бухгалтер, потом — плановик, потом — секретарь и так далее. При этом функции дублируются в головном офисе, а работники на местах мало что делают.

Часто штат разрастается из-за того, что принять человека на работу просто, а сократить — сложнее. Многие руководители и кадровики просто не желают связываться с этим неприятным процессом, он влечет множество сложностей и проблем. Так и укореняются на рабочих местах не самые необходимые для организации люди.

Оптимизацию проводят, если на содержание штата предусматривается определенная сумма, которая не может быть увеличена. В таком случае увольнения персонала может и не происходить. Возможно просто сокращение количества ставок. Такого рода процессы часто происходят в учебных заведениях: человек ведет работу на две ставки, получая соответствующее материальное вознаграждение, одну ставку сокращают, человек остается работать, но теряет в зарплате.

Еще одной причиной оптимизации часто становятся изменения в корпоративной культуре, которую не хотят принимать старые сотрудники. Это касается и изменений условий труда, и совершенствования средств производства, и необходимости проведения инноваций в организации.

— Когда в компании ввели электронную базу данных, которая самостоятельно осуществляла расчеты с нашими потребителями, — говорит работник коммунальной сферы Сергей, — оказалось, что для обслуживания системы не требуется такого количества работников, как было раньше. Оптимизация штатной численности стала вынужденной мерой, и под нее попали, в первую очередь, сотрудники, которые не сумели, да и не захотели освоить довольно-таки сложный интерфейс нашей новой программы.

Что нужно сделать для проведения оптимизации

Чаще всего оптимизацию проводят «новые метлы». Во-первых, у каждого босса есть свое видение организации труда, во-вторых же, мало кто из вновь назначаемых руководителей бывает доволен работой предшественника. При этом на практике весьма редко просчитывается процент работников, которых действительно необходимо уволить. Обычно оптимизация проходит либо по эмоциональным критериям (нам не нужен человек из «старой гвардии»), либо по принципу теории вероятности — каждый второй из департамента или по два человека из филиала, а кто — решают руководители на местах. Обычно «под нож» идут сотрудники вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризис наименее востребованы.

— В нашей компании в 2008 году в связи с кризисом провели «оптимизацию», — говорит инженер строительной компании Александр. — Уволили всех «непрофильных» работников: маркетолога, редактора корпоративной газеты, а также человека, отвечавшего за питание в организации. И на одного человека уменьшили каждый отдел. Честно говоря, никто из оставшихся никак х изменений не заметил — внутри компании все осталось как было, но зато на плаву мы смогли удержаться.

В идеале, проводить оптимизацию нужно, предварительно осуществив кадровый аудит. Необходимо составить подробную карту, где надо отразить все особенности ныне работающих сотрудников: образование, возраст, опыт работы и пр. Отразив в такой карте функциональные обязанности каждого, можно увидеть, кто конкретно в компании лишний.

Не лишним может быть и проведение внутренней аттестации персонала. Она поможет выявить способности каждого и показать, кто действительно нужен на своем рабочем месте, а кто зря просиживает штаны на работе.

Имеет смысл понять, какие функции можно отдать на аутсорсинг. Например, если компания дважды в год заказывает рекламные кампании в СМИ, держать в постоянном штате специалиста по рекламе нерационально. Проще дважды в год обращаться в профильные агентства.

Сравните свою штатную численность с ситуацией у успешных конкурентов. Если они получают прибыль больше, при этом обходясь меньшим количеством сотрудников, то стоит задуматься.

Процесс оптимизации штатной численности требует, помимо просчета существующей ситуации, еще и определенной дальновидности. Сколько раз бывало, что, сократив все «ненужные» единицы, затем происходила, скажем, реорганизация компании и появлялись незаменимые должности, где идеально бы смогли работать те самые, уволенные. Но об этом редко кто и когда думает.

Методы проведения оптимизации

Существует два основных метода проведения оптимизации — жесткий и мягкий. Жесткий подразумевает авторитарное поручение руководства по сокращению части персонала. Все осуществляется по трудовому кодексу в установленные сроки. Однако у такого метода больше недостатков, чем достоинств. Во-первых, это негативно сказывается на имидже компании; во-вторых, при такой системе оптимизации велик риск допустить ошибку; в-третьих, процесс сокращения отрицательно сказывается на эмоциональном состоянии коллектива и не является стимулирующим к работе фактором; в-четвертых, увольнять «своих» — это не так просто, как полагают многие руководители.

Лучше при необходимости проведения оптимизации пользоваться мягкими методами увольнения. Среди них такие:

стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
перевод работников в другие бизнес-единицы, обеспечение им альтернативных мест работы, организация централизованного поиска работы для сотрудников;
стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и пр.

Тем не менее, хочется отметить, что чаще всего руководство организаций при необходимости оптимизации пользуется третьей группой способов — «выдавливанием» работников. Кому-то создаются невыносимые условия труда, где-то урезают зарплату или в разы увеличивают количество обязанностей; в некоторых компаниях просто пускают слухи о грядущем сокращении и многие сотрудники сами начинают искать новую работу. Часто работника просто приглашают к боссу и говорят «Если вы не уволитесь, то у вас будут проблемы». Человек понимает, что ему не справиться с авторитетом и возможностями руководителя, и пишет заявления «по собственному».

Как правило, проведение оптимизации в компании — мера вынужденная и крайняя. Но встречаются и ситуации, когда начальство проводит оптимизацию с целью перестраховки или исключительно из любви к искусству. Таким руководителям хочется напомнить, что нередко способом повышения эффективности работы предприятия может стать перераспределение функций. Помимо того, что эта мера может способствовать увеличению прибыли, ротация персонала еще и расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует взаимозаменяемости, и в случае крайней необходимости позволит осуществить сокращение штатной численности в компании без серьезных потерь качества.

Автор: Софья Асафьева

Фото: yandex.ru

Заметили ошибку? Выделите мышкой фрагмент текста с ней и нажмите Ctrl-Enter.

www.37.ru

Примеры разумного сокращения штатов

Процедура поэтапного разумного сокращения штатов. Многие российские компании последние несколько лет активно наращивали масштабы деятельности. Быстрый рост сопровождался мало контролируемым разрастанием штатов. Появлялись новые сотрудники и целые подразделения со своими функциями, хотя никто не пересматривал задачи уже существовавших структур и не задумывался о перераспределении ролей в организационной иерархии. Сегодня, когда рыночные условия относительно стабилизировались, перед этими компаниями встают новые задачи: повысить производительность труда и эффективность управления и сократить издержки. Иначе говоря, многим из них нужно быстро и эффективно избавиться от ненужного балласта.В мировой практике выработан целый ряд методик снижения издержек, связанных с персоналом, и повышения производительности труда. В этой статье мы расскажем о самой подходящей для оптимизации штата методике, основанной на анализе эффективности деятельности.Как правило, компании, желающие сократить издержки, связанные с персоналом, добиваются своей цели тремя способами: они равномерно в процентном отношении сокращают штат, устраняют организационную неэффективность или проводят анализ эффективности деятельности подразделений и сотрудников и проводят сокращение, основываясь на его результатах.

Равномерное процентное сокращение штата — самый быстрый и простой способ: топ–менеджеры, как правило, выбирают несколько подразделений, которые, с их точки зрения, страдают «ожирением», и требуют от их руководителей сократить какую–то долю, например 20% сотрудников. Однако этот способ, к сожалению, столь же прост, сколь и коварен. Во–первых, заданные сверху параметры сокращения штатов скорее всего окажутся неэффективными, поскольку при их определении не учитываются реальное положение дел в подразделениях, различия между функциональными направлениями, разница в потенциале оптимизации подразделений и уровень квалификации сотрудников. Поскольку такой способ сокращения персонала не предполагает подробного анализа деятельности организации, то никто не может гарантировать, что в результате организация не лишится самых талантливых и работоспособных сотрудников.Во–вторых, как показывает опыт, всегда находятся «священные коровы» — подразделения, которых по причине личных предпочтений начальства сокращение не касается, хотя они не обязательно работают лучше остальных. И понятно, что такая субъективность почти неизбежно вызывает негативную реакцию у сотрудников других подразделений.Конечно, сокращение штата в любом случае дисциплинирует организацию и заставляет всех трудиться с большей отдачей, но эта мера не дает людям стимула работать профессиональнее, уделяя особое внимание той работе, которая действительно создает добавленную стоимость. Причесывание всех под одну гребенку и спущенное сверху сокращение редко надолго и всерьез улучшают положение в компании. Если, например, равномерное процентное сокращение штата проводится лишь потому, что снизить издержки вынуждает сложная рыночная ситуация, то как только она нормализуется, в компании, вполне вероятно, снова начнут активно нанимать сотрудников, размер штата восстановится или даже увеличится.

Другой способ — устранение организационной неэффективности — подразумевает уменьшение количества уровней в организационной иерархии и упразднение заведомо ненужных или неэффективных подразделений. Предварительно необходимо провести анализ, хотя, как показывает опыт, он не отнимает много времени. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.Наконец, третий способ основан на анализе эффективности деятельности компании (АЭД). Основная цель программы сокращения издержек на основе АЭД— значительно сократить затраты, связанные с персоналом, устранив те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Анализ эффективности деятельности отличается от других методик прежде всего тем, что обычно не преследует заранее поставленную цель — сократить персонал и потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности компании. Особенно действенной программа сокращения издержек на основе АЭД оказывается на предприятиях, в которых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат, например в финансовых компаниях, где этот показатель составляет 30-50%, и в подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Это, подразделения стратегического планирования, маркетинга, по связям с общественностью или работе с персоналом, юридические отделы, разного рода хозяйственные службы. Как показывает практика, реализация такой программы не занимает много времени и приносит хороший результат: персонал сокращается, как правило, на 15—20%, так же снижаются и издержки.

Цели и методология программы анализа экономической деятельности

Программа сокращения издержек на основе АЭД — один из самых системных подходов к повышению эффективности работы предприятия за счет устойчивого снижения затрат.Она состоит из трех логически связанных шагов. Во–первых, анализируются все виды деятельности, чтобы понять, насколько они необходимы и полезны. Во–вторых, по итогам анализа упраздняются те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость или ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них. И наконец, в–третьих, определяется, как эффективнее всего осуществлять все необходимые виды деятельности с точки зрения соотношения затрат и результативности, и с учетом этих данных проводятся организационные изменения.Подход к реализации программы и способы повышения эффективности различаются в зависимости от специфики подразделений.В подразделениях, ориентированных на проектную работу, таких как стратегического развития, логистики, маркетинга, разработки новых продуктов, юридические, максимальным потенциалом обладают меры по оптимизации (сокращению) количества продуктов их деятельности (отчетов, исследований, проектов) и рационализации самой деятельности. В так называемых транзакционных подразделениях, отличающихся большим объемом рутинных повторяющихся операций (например, в некоторых финансовых и кадровых службах), особое внимание следует уделять улучшению администрирования этих операций и внедрению новых методов работы. По нашему опыту, максимальным потенциалом в таких подразделениях обладает автоматизация.

В чем основные преимущества программы сокращения издержек на основе АЭД? Во–первых, она подразумевает, что в процесс оценки эффективности деятельности компании и выработки предложений по повышению производительности вовлечены все сотрудники — от топ–менеджеров до рядовых клерков. Хотя в подавляющем большинстве случаев анализ проводится по инициативе руководства компании, главную роль в его практической реализации играют начальники линейных подразделений, то есть здесь действует принцип «снизу вверх». Программа предполагает, что будут детально изучены все возможности оптимизации, найдены самые эффективные способы осуществления необходимых видов деятельности, благодаря чему в компании значительно сократятся затраты.Еще одна важная особенность программы сокращения издержек на основе АЭД — «долгоиграющий» эффект от ее реализации. Устойчивые изменения достигаются за счет того, что по результатам анализа не просто сокращается бюджет и увольняются сотрудники, которые выполняют ненужные функции, но устраняются и изменяются сами эти функции. В итоге компания добивается поставленной цели: ее размеры и структура точно соответствуют задачам и нагрузке. Кроме того, программа не просто дает единовременный импульс организации работать эффективнее — она заставляет руководителей совершенствовать свои навыки в области бизнес–планирования, составления бюджета и анализа, экономно расходовать ресурсы, закладывает основы для долгосрочных улучшений и изменения корпоративной культуры.Хотим подчеркнуть, что, как правило, программу сокращения издержек на основе АЭД проводят не для того, чтобы кардинально реорганизовать процессы во всей компании, поскольку это требует существенных затрат времени и ресурсов. Цель программы — именно оперативный анализ полезности видов деятельности, избавление от ненужных функций и сокращение базовых бюджетов (то есть расходов на поддержание деятельности подразделений и контролируемых ими средств). Вместе с тем эта программа позволяет руководителям компании увидеть целостную и детальную картину происходящего в организации или, по крайней мере, в отдельных подразделениях. При желании руководство компании вполне может на основе самого анализа эффективности деятельности инициировать более глубокие изменения, которые помогут поднять производительность, например: внедрить практику непрерывного совершенствования.

Этапы программы

Подготовительный этап. На подготовительном этапе вырабатывается общий подход к реализации программы: руководство компании решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени, назначает ответственных за проведение проекта — руководителей и членов рабочих групп.Последовательность включения подразделений компании в работу определяется потенциалом оптимизации фонда оплаты труда и относительной готовностью подразделений к программе. Мы рекомендуем в первую очередь обращать внимание на подразделения с максимальными штатами и бюджетами, где нет регулярной производственной деятельности и, по отношению к которым руководство не уверено, что все выполняемые в подразделении функции необходимы. Это, как мы отмечали выше, подразделения маркетинга, безопасности, управления персоналом и делами, внутреннего аудита, стратегические и финансово–экономические службы и т.п. Иногда руководители компании считают необходимым провести программу во всех структурных подразделениях организации, однако надо учитывать, что в организации, где трудится даже несколько сот человек, детальный анализ всех функций и выработка новых предложений может занять неоправданно много времени.Определяя, в каких подразделениях будет проводиться анализ эффективности деятельности и сокращение персонала, нельзя забывать и о таком немаловажном факторе, как отношение начальников подразделений к сокращению. Наш опыт подсказывает, что они будут препятствовать ему во всех случаях, кроме одного: когда, с одной стороны, им будут заданы четкие показатели по снижению затрат на подразделение, а с другой — жесткие требования к качеству услуг, предоставляемых другим подразделениям и организации в целом.

Этап первый: диагностика, определение задач и конечных результатов работы подразделений. На этом этапе для каждого подразделения составляют детальный перечень функций, конечных продуктов и используемых на их создание ресурсов. Таким образом, руководство получает объективное представление о том, во что обходятся компании конечные продукты того или иного подразделения.По сути, цель анализа эффективности деятельности — понять, на что каждый конкретный сотрудник тратит свое рабочее время и насколько то, что он делает, нужно компании в целом. Информацию о реальной деятельности собирают на основе, как анкетных опросов сотрудников, так и углубленных интервью с некоторыми сотрудниками и руководителем подразделения. Важно также мнение смежных подразделений — «поставщиков» и «потребителей» продукции отдела, который подвергается анализу. Обычно перед лицом угрозы всеобщего увольнения представители смежных подразделений стремятся найти максимум недостатков у конкурента. При этом часто оказывается, что, например, отчетами, на составление которых уходит много времени, на самом деле почти никто не пользуется или одни и те же отчеты рассматриваются разными службами компании, хотя на деле необходимости в таких двойных затратах времени нет. Сопоставляя информацию, поступившую из разных источников, можно составить вполне адекватное мнение о том, чем занимается подразделение, каковы его конечные продукты и затрачиваемые на их производство ресурсы.Как правило, информацию, которую предоставляют подразделения, сводят в специальные таблицы. В них перечисляются функции подразделений (например, предоставление отчетности в контролирующий орган), необходимые для выполнения этих функций действия (например, подготовка отчетности, проверка ее правильности, доставка адресату), конечные продукты этих действий (например, результатом доставки отчетности будет подпись о получении отчета) и связанные с ними трудовые и финансовые затраты. Часто оказывается, что, по мнению сотрудника, на работу с определенными документами он тратит 10% времени, а на самом деле — всего два часа в месяц, то есть 1% времени.Полезно бывает сравнить, сколько людей занято на том или ином направлении в самой компании и у конкурентов. Например, узнав, что в аналогичном подразделении западной фирмы работает в три раза меньше сотрудников, можно поставить себе долгосрочную цель достичь такого же уровня. Компании часто недооценивают значение сравнительного анализа в рамках предприятия, хотя он тоже может дать очень ценные сведения. Компании, состоящие из нескольких предприятий, могут сравнивать производительность на всех своих заводах и в филиалах, если же у компании только одно предприятие, то можно анализировать производительность в разное время, выявлять лучшие результаты и оценивать качество предоставляемых услуг в эти периоды. Это полезно делать не только в ходе программы оптимизации численности, но и на постоянной основе. Очень важно для успеха программы уже на первых этапах работы информировать сотрудников о происходящем в компании. Это может быть обращение непосредственно генерального директора или другие удобные формы информирования, важно, чтобы сотрудники правильно поняли стратегические цели проекта и истинные намерения руководства и готовы были оказать ему содействие. Если вовремя этого не сделать, то самые способные сотрудники могут в ситуации неопределенности начать искать работу в других компаниях.Чтобы персонал компании не воспринял проект в штыки, нужно мотивированно представить программу сокращения издержек на основе АЭД не как меру просто для «срезания» персонала, а как работу над повышением эффективности компании в целом и каждого сотрудника в частности. Создать положительный настрой можно, например, объяснив, что с начала будущего года акционеры требуют от компании на 10% сократить издержки, поэтому топ–менеджмент, в свою очередь, устанавливает новые показатели для организации. Для каждого уровня организации следует разработать свои показатели, а чтобы заинтересовать руководителей в их достижении, пообещать, например, в случае успеха выплатить бонусы. Понятно, что руководителю придется думать о способах снижения издержек, и тогда он будет воспринимать АЭД не как досадную необходимость, а как поддержку, тем более что над проблемами его подразделения будет работать специальная группа экспертов, которые потом помогут ему сформулировать предложения по повышению эффективности деятельности.Вместе с тем иногда, особенно в иерархических организациях с полувоенной дисциплиной, руководство предпочитает сразу идти на жесткие меры, чтобы предотвратить возможное сопротивление программе, и это оказывается эффективным. Так, генеральный директор одной компании объявил, что если подразделения будут препятствовать проекту, например скрывая информацию о своей истинной производительности, то в приказном порядке штат будет сокращен на 30%. В такой ситуации начальникам подразделений ничего не оставалось, как выбрать меньшее из двух зол — отказаться от действительно непроизводительных функций и работников, вместо того чтобы механически уволить треть сотрудников.

Этап второй: разработка и оценка предложений по повышению производительности проводится путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса. Участники программы на специальных встречах делятся своими предложениями по сокращению затрат, затем их идеи сводятся в единый список и рассматриваются в рабочей группе, начальниками подразделений и, при необходимости, вышестоящим руководством.Полученная на этапе анализа информация позволяет сформулировать предложения по проведению конкретных изменений вокруг двух основных направлений повышения эффективности: сокращения избыточных потребностей и оптимизации деятельности.Сокращение избыточных потребностей подразумевает сокращение общего объема работ. Анализ полезности для организации конечных продуктов, производимых подразделениями, позволяет понять, от каких видов деятельности легко отказаться, раз они создают продукты, ценность которых либо совсем незначительна, либо, наоборот, слишком велика по сравнению с реальными потребностями и возможностями организации. То же самое касается продуктов, закупаемых на стороне. Наш опыт свидетельствует, что многие компании часто делают никому не нужную работу. Нередко они гонятся за целями, которые были поставлены давно по не вполне понятным причинам, тратят много времени и ресурсов на их достижение, хотя ни рынок, ни конкурентная ситуация этого не требуют. Сокращение таких избыточных видов работ позволит не только сократить издержки, но и высвободит время для более производительной деятельности.Оптимизация деятельности подразумевает повышение эффективности организации в целом и отдельных процессов в частности. Решить первую задачу можно, объединив те или иные функции и возложив их на одно подразделение. Нередко сотрудники юридических и финансовых служб решают схожие задачи, например: проверяют отчеты, и объединение двух подразделений с соответствующим сокращением штата может сэкономить трудозатраты. Для многих предприятий остро стоит проблема централизации закупок: до сих пор очень часто на рынок выходят отдельные цеха и службы, и из–за такого дублирования функций снижается производительность труда. Иногда хорошие результаты дает передача тех или иных процессов на аутсорсинг. Так, корпоративный центр одной российской компании, анализируя работу транспортной службы, выяснил, что водители реально заняты два часа в день — когда привозят и отвозят директоров компании, — и держать их в штате нецелесообразно.Повышение эффективности процессов позволяет получить те же конечные продукты с меньшими затратами. Как правило, этой цели можно достичь за счет автоматизации. Сразу оговоримся, что программа сокращения издержек на основе АЭД не подразумевает внедрения на предприятии масштабных ИТ–систем, однако часто эффективными оказываются довольно простые решения, позволяющие, например, автоматически сводить информацию из разных баз данных, благодаря чему экономится много рабочего времени. Особенно действенной оказывается автоматизация деятельности транзакционных подразделений, таких как бухгалтерия.

Этап третий: оценка предложений. Этот этап по праву можно назвать ключевым в программе сокращения издержек на основе АЭД, поскольку именно на нем тщательно исследуется, какие виды деятельности в организации реально создают добавленную стоимость. Рабочая группа программы оценивает экономический эффект, степень риска и затрат на внедрение каждого предложения по оптимизации.Поскольку, как правило, эти предложения связаны с сокращением тех или иных функций, рабочая группа должна просчитать все последствия, в том числе финансовые, их устранения или изменения. Это, собственно, и позволяет определить востребованность конкретного вида деятельности. Допустим, маркетинговый отдел проводит десять фокус–групп в год, а есть предложение сократить их до двух и уволить одного человека. Как понять, насколько оправдано такое сокращение? Фокус–группы поддерживают выход на рынок новых продуктов. Компания выводит новые продукты пять раз в год, и, если не организовывать фокус–группы, она рискует не продать часть новых продуктов, то есть объем продаж отстанет от целевого и компания в итоге потеряет несколько миллионов долларов дохода. Если сопоставить затраты на содержание одного сотрудника и вероятный ущерб от потери крупных средств, то станет ясно, что делать этого не нужно. Такого рода анализ рисков и экономических последствий проводится по каждому предложению, идеи обсуждаются с начальниками подразделений, и руководству компании предоставляется конечный список рекомендаций — как правило, в нем не больше двух–трех десятков пунктов.

Этап четвертый: планирование внедрения. На этом этапе разрабатывается детальный план реализации предложений по сокращению затрат, задаются новые ключевые показатели эффективности, определяются необходимые для этого ресурсы и назначаются ответственные сотрудники или подразделения. Иногда уже на этом этапе начинается внедрение предложений, не требующих значительных усилий, но сулящих быструю отдачу. Иногда — если решено внедрить много предложений — логичнее распределить их внедрение во времени. Сначала можно сосредоточить усилия на тех действиях, которые дадут быстрый результат и целесообразность которых не вызовет вопросов в коллективе, а уже затем, когда будет создан определенный настрой на повышение производительности, осуществить не столь очевидные инициативы. Такой подход позволяет минимизировать риск противодействия.

Этап пятый: внедрение. Предложения внедряются в соответствии с подготовленным планом, и этот процесс контролируется управляющим комитетом программы. Реализация программы сокращения издержек на основе АЭД, как правило, занимает не больше полугода, хотя, конечно, сроки во многом зависят от масштаба организации и поставленных задач. Если увольнение сотрудников обычно происходит быстро, то передача на аутсорсинг тех или иных бизнес–процессов может затянуться надолго. Чтобы проделанная ранее работа не оказалась бессмысленной, руководство компании должно обеспечить постоянный жесткий контроль осуществления программы.

Управление программой

Структура управления программой сокращения издержек на основе АЭД такова: из начальников подвергаемых анализу подразделений формируется рабочая группа, затем выбираются так называемые лидеры единиц — компетентные сотрудники, хорошо знающие специфику деятельности своего подразделения, ответственные за проведение АЭД и достижение подразделением поставленных целей. Проводить анализ и вырабатывать предложения по оптимизации лидерам единиц помогают сотрудники предприятия или внешние специалисты.Топ–менеджмент компании может быть представлен в проекте как комитетом, так и одним человеком — последнее часто бывает более предпочтительно. По своему опыту мы знаем, что когда речь заходит о сокращении сотрудников, то решения, касающиеся персонала даже самых мелких подразделений, быстро поднимаются выше — на уровень начальника подразделения или курирующего члена правления. Тут же обнаруживаются тысячи причин, по которым это увольнение невозможно, и в таком случае один высокопоставленный человек справится с задачей более эффективно и жестко, без лишних дискуссий. Впрочем, иногда для решения спорных вопросов можно проводить своего рода «защиты»: на них начальник подразделения, отстаивающий сохранение тех или иных сотрудников или функций, должен доказать высшему руководству их реальную полезность. Опыт показывает, что под строгим взглядом руководства сотрудники, препятствующие аргументированным предложениям по оптимизации, быстро соглашаются на изменения.

Факторы успеха реализации программы по сокращению штатов

В заключение отметим несколько факторов успешной реализации программы сокращения издержек и оптимизации численности персонала на основе АЭД.Принципиальность: не должно быть «неприкасаемых» сотрудников, в работу нужно включать все уровни организационной структуры, и все штатные единицы следует оценивать с точки зрения добавленной стоимости в процессе создания конечной продукции. Отказ от стандартных решений, которые могут привести к саботажу и недоверию персонала к программе. Все сотрудники должны твердо знать, что решения принимаются на основе объективного и тщательного анализа. В идеале целью программы должно быть не столько снижение численности персонала во всех подразделениях, сколько повышение производительности компании, а это иногда может требовать и расширения штатов. В ходе проведения программ сокращения издержек на основе АЭД не раз возникали ситуации, когда результаты анализа однозначно свидетельствовали о необходимости увеличить штат исследуемых подразделений. Например, проанализировав затраты рабочего времени сотрудников отдела продаж, группа пришла к выводу, что требование увеличить количество сотрудников этого подразделения, работающих с ключевыми клиентами, за счет отдела региональных продаж совершенно обоснованно. Таким образом, можно было усилить стратегическую нацеленность компании на построение долгосрочных отношений со своими клиентами. Назначение и поддержка лидеров единиц, которые будут координировать работу в каждом из участвующих в программе подразделений, и следить за результатами. Присутствие таких людей жизненно важно для успешной реализации программы. Понятно, что в силу поставленной перед ними задачи — найти возможности для сокращения численности персонала — лидеры единиц не будут пользоваться популярностью, поэтому они должны обладать высочайшим профессионализмом и непререкаемым авторитетом. Иногда полезно создать дополнительную мотивацию к проведению такого проекта у начальников подразделений и лидеров проектных групп в компании. Амнистия. Так как АЭД вскрывает множество упущений и злоупотреблений, у топ–менеджеров нередко возникает желание наказать начальников подразделений за прошлые грехи. Этого нельзя делать ни в коем случае, так как «сведение счетов» моментально настроит всю организацию против перемен, сотрудники будут тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа окажется под угрозой.Целенаправленная работа по оптимизации численности и повышению производительности труда требует постоянного участия в ней руководства, но ожидаемый результат — значительное снижение издержек, концентрация сотрудников на эффективности своей деятельности — имеет огромное значение для устойчивого стратегического повышения конкурентоспособности компании.

По материалам публикаций международной аудиторской компании.

← предыдущая статья архив статей следующая статья →

www.nkc.ru

Оптимизация штата в условиях кризиса, застоя. ч.1 — Сайт Александра Шикова

Цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли.

Если предприятие получает прибыль – оно эффективно, если нет – не эффективно. Падение прибыли до около нулевого значения в течение нескольких периодов говорит о застое или стагнации, а получение убытков в течение продолжительного времени говорит о кризисе предприятия.

Прибыль/убыток — что это разница между доходами и расходами. Соответственно, управление прибылью/убытками — это два управленческих направления: управление доходами и управление расходами (затратами, издержками и т.д.). В данной статье будет рассмотрен один из аспектов управления расходами, а именно управление расходами на персонал.

Оптимизация и/или сокращение затрат, производится в разрезе элементов, среди которых особо стоит отметить сырье и материалы, оплату труда, обслуживание оборудования и т.д.

Соответственно, одним из направлений оптимизации затрат является оптимизация штата и расходов на персонал.

Процесс это непростой и, зачастую, требует немалых волевых усилий от собственников и руководителей предприятия, без которых невозможно получить желаемый результат.

Почему оптимизацию затрат на персонал часто выбирают как основной способ снижения затрат?

Потому что это, чаще всего, наиболее очевидный и, как многим кажется, простой способ сократить расходы. Но это опасное заблуждение, проблемы могут быть, причем проявиться не сразу, а с существенным временным лагом.

Традиционно считается, что оптимизация = сокращение. А это опять же, не всегда так.

Иногда появляются моменты, когда предприятие развивается, и перед ним встают новые задачи, которые нужно выполнять. Появляется необходимость в новых трудовых ресурсах, и вот в этом случае оптимизация не равно сокращение, оптимизация здесь может произойти за счет перераспределения функционала между имеющимися сотрудниками, часть из которых займутся решением новых задач. Но об этом уже в другой статье.

Любая оптимизация требует детального анализа, при котором оцениваются возможные различные альтернативы с их последствиями, выгодами и потерями. Вариантов может быть много, и они полностью зависят от потребностей, желаний и способностей руководства предприятия. Наиболее полезный инструмент здесь – функционально-стоимостной анализ, при котором мы сравниваем ценность, которую приносит функция (в данном случае штатная единица) с затратами на обслуживание этой функции. Однако, можно провести SWOT-анализ, можно провести анализ «если — то» или любой другой. Бездумно взять и сократить штатную единицу – подвергать предприятие неоправданному риску.

Как производится оптимизация штата.

Если принято решение об оптимизации штата, фактически нужно создать новое штатное расписание, общая сумма расходов на персонал по которому будет не выше текущих (в случае, когда цель – сокращение затрат).

Можно отталкиваться от имеющегося штатного расписания, можно составить его с нуля, вариантов много, самый простой из них — взять действующее штатное расписание и выделить в нем те единицы, которые в настоящий момент не создают или не помогают создавать добавленную стоимость для предприятия.

Цель настоящей статьи – рассмотреть основные блоки штатного расписания и варианты их оптимизации в условиях застоя, стагнации, упадка, кризиса.

Оптимизация затрат на персонал по группам сотрудников.

Оптимизация административного персонала.
Photo by anja. on Unsplash

Самая простая ситуация, когда есть штатные единицы, которые в текущих условиях не выполняют чего-либо создающего добавленную стоимость или не выполняют поддерживающих/вспомогательных функций для создания добавленной ценности.

Такие единицы должны быть сокращены в первую очередь, если анализ (даже самый простой «если — то») покажет, что затраты на их содержание существенно превышает создаваемую ими ценность, а предприятие никаких значимых потерь в настоящем или будущем при отказе от этих единиц/функций не понесет. Это самый простой, безболезненный и эффективный шаг к освобождению от «балласта» и выходу из кризиса (в части управления затратами).

Однако, ключевая проблема, с которой сталкиваются при этом предприятия – это привычки и желания управленцев/собственников бизнеса, когда те, даже находясь в ситуации, когда предприятие бьется в предсмертной агонии, не готовы, к примеру, оказаться от личного водителя, личного секретаря, дорогих авто (не личных, а рабочих), дорогих офисов и т.д. Все эти хотелки обслуживаются за счет предприятия и тянут его ко дну.

Особенно ярко это проявляется в случаях, когда собственники предприятия управляют им и воспринимают предприятие как свой карман/кошелек, из которого можно в любой момент вытащить требуемую на обслуживание прихотей сумму. Думаю, здесь даже примеры приводить не нужно, в России почти каждый сталкивался с этим на практике.

При таком подходе сократить подобные затраты не получится, несмотря на то, что это наиболее безболезненный, простой и эффективный шаг в направлении выхода из кризиса с точки зрения управления затратами.

Оптимизация управленческого штата.

Здесь процесс сложнее, причем, чем крупнее и сложнее предприятие, тем больше взаимосвязей различных факторов нужно рассмотреть.

Критерий успеха, независимо от способа оптимизации – прозрачность, четкая формализация, порядок и соблюдение всех бизнес-процессов. Все должны находиться в едином информационном поле, когда одна информация трактуется единым образом, когда определены ответственные и, понятно кто отвечает за тот или иной вопрос.

а) Аутсорсинг.

Photo by Clem Onojeghuo on Unsplash

Кто-то скажет, что самый простой способ сокращения затрат – передача части функций на аутсорсинг. С одной стороны, при грамотной организации и «без фанатизма», да. С другой, возможные проблемы на примере бухгалтерии я описал в этой статье. Передача любых функций на аутсорсинг требует выполнения условий, описанных чуть выше в критерии успеха.

Проще всего в этом случае сначала отдать на сторону функции, не требующие глубокого погружения в бизнес-процессы предприятия (уборка, доставка/курьеры,..). В этом случае достаточно поставить задачу и описать желаемый результат (цель).

Если предприятие не вовлечено в большое количество судебных разбирательств или не ведет очень активной экспансии, имеет смысл рассмотреть возможность передачи юридических функций на сторону. В этом случае предприятие может получить не только экономию на содержании своего юриста, но ещё и самые современные подходы к решению поставленных задач за счет опыта и квалификации внешнего специалиста, и т.д.

б) Автоматизация.

Photo by Joshua Sortino on Unsplash

На мой взгляд, самый оптимальный, хотя и не самый простой, способ сокращения трудозатрат управления и, соответственно, высвобождения отдельных единиц в штатном расписании – наведение порядка, и, затем, автоматизация.

Автоматизировать можно не всё, но очень многое. Причем, с развитием технологий диапазон применения автоматизации постоянно расширяется. Например, можно автоматизировать логистику вплоть до этапа формирования заказа на перевозку, но саму перевозку кто-то должен будет осуществить. Пока массового применения дронов и роботов нет, это должны делать люди – либо штатные сотрудники, либо аутсорсеры.

Автоматизация – процесс, требующий ясного понимания результата, который хочется получить, а также всех имеющихся ограничений. Чем точнее будет составлено техническое задание, тем ближе достигнутый результат будет к желаемому.

До начала автоматизации все автоматизируемые процессы должны быть описаны и формализованы, в них должен быть наведен порядок. При автоматизации подрядчику или штатным сотрудникам, которые будут её осуществлять, должно быть выдано четкое ясное однозначно-трактуемое техническое задание. В противном случае, как кто-то очень удачно выразился, «при автоматизации хаоса будет получен автоматизированный хаос».

Поэтому, автоматизация – это второй шаг, а первый – навести порядок, формализовать процессы, доводить до конца принятые решения и перестать ежедневно всё переворачивать «вверх дном».

Уже даже после того, как будут формализованы процессы, определены ответственные за те или иные функции, определена ответственность за их выполнение, и, самое главное, это всё будет выполняться, можно будет высвободить не одну единицу штатного расписания. Этот же шаг является первым при передаче каких-то функций на аутсорсинг.

Казалось бы, что сложного – описать процессы и начать по ним работать, а затем, подготовив таким образом почву, составить ТЗ и начать автоматизацию. Однако, на практике всё гораздо сложнее. Перемены – всегда трудно, а когда они затрагивают все аспекты предприятия, особенно. Требуется воля и целеустремленность, что бы их достичь, поскольку проблем при этом возникает множество, с банального «не понимаю, с чего начать и как это делать» до саботажа со стороны сотрудников, сопротивляющихся переменам.

Если не получается сделать самостоятельно, то нужна помощь, которую можно найти либо внутри предприятия среди сотрудников, которые также хотят перемен, могут и готовы помочь, либо привлечь внешнего консультанта/специалиста/интерим-менеджера. Должна быть составлена команда, которая будет осуществлять процесс перемен. Задача управленца при этом – поставить четкую, ясную, однозначно трактуемую цель, дать соответствующие инструменты и полномочия и направлять процесс в сторону желаемой цели.

Результатом первого этапа (пред-автоматизации) должны стать регламенты, описывающие бизнес-процессы, которым сотрудники должны будут четко следовать. Они лягут в основу технического задания на автоматизацию.

После анализа регламентов можно будет обнаружить не нужные или дублирующие функции, возможность перераспределения нагрузки между сотрудниками и высвобождения лишних единиц.

Далее можно приступать к написанию ТЗ для автоматизации, которая позволит часть операций отдать на выполнение машинам, что также позволит высвободить дополнительные единицы. После написания ТЗ выбирается подрядчик, который и будет воплощать его в жизнь (либо производить всё это силами самого предприятия).

Если самостоятельно составить задание не получается, можно за отдельную плату попросить сделать это подрядчика, либо стороннего консультанта.

Для учетной функции на предприятии ключевым и наиболее приемлемым способом оптимизации затрат, с моей точки зрения, является именно автоматизация, а не аутсорсинг. Этот процесс позволяет не только сократить затраты, но ещё и существенно увеличить эффективность, качество и прозрачность учета.

Резюме

Photo by Jeremy Ricketts on Unsplash

Любая оптимизация должна сопровождаться анализом, позволяющим оценить эффективность и полезность того или иного действия. Чем более объективной и полной будет эта оценка, тем грамотнее будет проведена оптимизация, тем выше будет качество принятых решений и польза их для предприятия.

Оптимизацию штата (а именно сокращение) можно проводить параллельно в каждом блоке штатного расписания. Если такой возможности нет, следует начать оптимизацию с какого-то одного блока, после чего перейти к следующему. Например, начать с административного персонала, затем переключиться на управленческий блок, после чего перейти к основным производственным и вспомогательным рабочим.

Для оптимизации затрат на административные функции в зависимости от их вида и потребностей предприятия можно применять сокращение или аутсорсинг.

Для оптимизации затрат на управленческий персонал, нужно сначала провести подготовку, которая позволит формализовать бизнес-процессы, затем провести функционально-стоимостной или любой другой анализ, который выявит функции, от которых следует отказаться. После этого принять решение, просто сокращать лишние единицы, отдавать этот функционал на аутсорсинг либо автоматизировать данные участки.

Описанные способы оптимизации могут применяться на любом этапе жизненного цикла предприятия и в любой ситуации, а не только в стагнации, кризисе и т.п. Просто, очень многие не делают этого до последнего, пока «жареный петух не клюнет», а зря. Описанные действия позволят увеличить эффективность предприятия и получать большую прибыль уже с первых шагов их осуществления.

Первая часть статьи на этом закончена.

Во второй части будет рассмотрена оптимизация штата в части основных производственных и вспомогательных сотрудников.

Если есть вопросы, пишите.

Похожее

shikov-as.ru

Оптимизация или масштабное сокращение. Цели и проблемы. — Jobgrade.ru

В процессе хозяйственной деятельности современные российские компании периодически сталкиваются с проблемой сокращения численности. Сокращения численности персонала порождают пять главных групп вопросов; зачем сокращать, сколько сокращать, какие должности сокращать, кого персонально сокращать и как сокращать

Зачем сокращать

· Сокращение является важным элементом повышения эффективности деятельности компании. В таком случае сокращение принято называть оптимизацией численности. Оптимизация численности ведет к совершенствованию организационной структуры компании, к выравниванию нагрузки на работников, к увеличению их производительности труда.

· Сокращение является важным элементом снижения издержек на оплату труда, так как удельный вес фонда оплаты труда в издержках современных компаний достигает 60% и более. В данном случае сокращение является тактическим ходом позволяющим высвободить средства для проведения, скажем, агрессивной инвестиционной политики.

· Сокращение является важным фактором (и порой единственным) повышения заработной платы работникам компании. В данном случае сокращение является тактическим ходом позволяющим увеличить мотивационный эффект заработной платы в период проведения мероприятий в компании по организационной или технологической реструктуризации.

Сколько сокращать

· Сокращение, связанное с мероприятиями по оптимизации численности, как правило, не может превышать 5 — 10% численности штата.

· Сокращение, связанное с мероприятиями по снижению издержек и повышению заработной платы, является масштабным и чаще всего превышает 10% численности штата.

Какие должности сокращать

· Для определения круга должностей, которые целесообразно сократить используются следующие методы — функциональный, процессный, нормативный и метод сравнений.

· Функциональный метод основан на описании и анализе функций выполняемых структурными подразделениями компании и отдельными работниками. При этом выявляется дублирование функций, выполнение излишних функций. Соответственно должности работников выполняющих данные функции могут быть сокращены.

· Процессный метод основан на проведении реинжиниринга бизнес – процессов. В результате тщательного переосмысления бизнес – процессов осуществляемых в компании выявляются избыточные процессы и избыточные звенья бизнес-процессов. Улучшается взаимодействие между подразделениями и работниками компании. В результате этого возникает возможность провести сокращение.

· Нормативный метод основан на применении норм труда (нормативов времени, обслуживания, численности) при определении оптимальной численности работников. Имеющиеся в компании сверх установленных норм труда работники подлежат сокращению.

· Метод сравнений основан на проведении сравнительного анализа относительных показателей деятельности (включающих в себя численность штата) между аналогичными структурными подразделениями компании в разрезе категорий работников или конкретных работников. В результате таких сравнений определяются эталонные структурные подразделения, имеющие наименьшее относительное количество работников. Возникающая при этом разница в численности штата между эталонными и рассматриваемыми структурными подразделениями может дать основания для сокращения избыточных работников.

Кого персонально сокращать

· Эти вопросы регулируются статьей 179 Трудового кодекса РФ определяющей преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников

Как сокращать

· Существует две основные процедуры сокращения – добровольное сокращение и сокращение по инициативе работодателя.

· Добровольное сокращение происходит вследствие создания финансовой заинтересованности работника в увольнении. Увольнение происходит чаще всего по статье 77 (пункт 1) Трудового кодекса РФ по соглашению сторон. При этом в пользу работника осуществляются выплаты в размере не менее пяти его должностных окладов.

· Сокращение по инициативе работодателя регулируется статьей 81 (пункт 2) Трудового кодекса РФ

· Работодатель не менее чем за три месяца (до дня увольнения работников) представляет в органы государственной службы занятости населения и выборный орган первичной профсоюзной организации информацию о возможных массовых увольнениях (статья 82 ТК РФ).

· Работодатель в течение третьего месяца до дня увольнения работников издает приказ «О сокращении численности (штата) работников»

· Работодатель в течение третьего месяца до дня увольнения работников создает комиссию по сокращению, позволяющую максимально объективно с учетом требований статьи 179 ТК РФ рассматривать вопросы о кандидатурах высвобождаемых работников. Как правило, в работе комиссий должны участвовать руководители структурных подразделений, где предполагается высвобождение работников, вышестоящие руководители, курирующие деятельность данных структурных подразделений, работники служб персонала и правового обеспечения, председатели выборных органов первичной профсоюзной организации.

· Работодатель не менее чем за два месяца до дня увольнения предупреждает высвобождаемых работников персонально и под расписку (статья 180 ТК РФ) предлагая при этом другую вакантную должность, если такая в компании имеется.

· Работодатель не менее чем за два месяца до увольнения сообщает в органы службы занятости сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника

· Работодатель в соответствии со статьей 373 ТК РФ не ранее одного месяца и не позже десяти дней до увольнения направляет в выборный орган первичной профсоюзной организации пакет документов, содержащий проекты приказов о сокращении, а также копии документов, являющихся основанием для принятия решения по каждому из высвобождаемых нетрудоустроенных работников для выяснения и учета мнения представительного органа работников.

· Выборный орган первичной профсоюзной организации в течение семи рабочих дней со дня получения проекта приказа и копий документов рассматривает этот вопрос и направляет работодателю свое мотивированное мнение в письменной форме. Мнение, не представленное в семидневный срок, или немотивированное мнение работодателем не учитывается. Работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор не позднее одного месяца со дня получения мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации. В случае, если выборный орган первичной профсоюзной организации выразил несогласие с предполагаемым решением работодатель необходимо следовать процедуре дополнительных согласований представленной в ст.373 ТК РФ.

· В день прекращения трудового договора работодатель выдает работнику трудовую книжку и производит с ним расчет в соответствии со статьей 140 ТК РФ. Размер выходного пособия регулируется статьей 178 ТК РФ.

Таким образом, сокращение численности персонала является сложной и многоаспектной задачей, требующей для своего решения максимально взвешенных и последовательных действий. В последующих публикациях будут более детально рассмотрены представленные здесь основные аспекты проведения сокращения численности персонала.

кэн Силин А.И.

www.jobgrade.ru

Оптимизация на производстве как сокращение штатов кто подлежит в первую очередь

Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда. Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один.

Что такое сокращение и кого нельзя сокращать по закону

Для некоторых граждан важен вопрос, кого сокращают в первую очередь при сокращении штата? Чтобы выяснить, что это за категории работников, сначала необходимо узнать, кого нельзя увольнять ни в коем случае и как происходит отбор тех, в ком организация больше не нуждается? Содержание статьи

Порядок увольнения по сокращению штата
Кого сокращать нельзя
Кого можно сократить?
Кого сокращают в первую очередь?
Как оспорить несправедливое сокращение?

Порядок увольнения по сокращению штата Расторгнуть трудовые отношение с некоторыми сотрудниками для руководителя иногда единственный способ избежать банкротства. При этом, есть возможность не только остаться на плаву, но и выбрать для дальнейшего сотрудничества наиболее достойных кандидатов. Увольнение будет происходить на основании ч.2 81-й статьи ТК РФ.

Сложные вопросы при сокращении численности или штата работников

Внимание

В документе должна быть произведена запись следующего характера «Уволен по причине сокращения численности персонала…» Что касается налогообложения полученной работником прибыли, то при сокращении выходное пособие и среднемесячный доход на время трудоустройства НДФЛ не облагаются (письмо Минфина от 17.02.2006 № 03-05-01-03/18). Для работодателя обозначенные отчисления относятся к категории расходов согласно ст.255 НК РФ. Кого в первую очередь могут сократить? Порядок увольнения работников установлен правилами ТК РФ.

Действие трудового кодекса распространяется на рабочих коммерческих и бюджетных организаций. В первую очередь под сокращение попадают лица, не имеющие квалификации или дополнительных льгот.

Кого нельзя уволить по сокращению штата: тк рф

Сотруднику в данном случае компенсируют среднюю заработную плату за время вынужденного прогула или разницу за период выполнения низкооплачиваемой работы, а также моральный ущерб. Увольнение по причине сокращения численности сотрудников в организации может коснуться каждого. Поэтому так важно знать перечень тех, кого нельзя уволить по сокращению штата и кто имеет преимущественное право на сохранение рабочего места.

Инфо

Эти вопросы в полной мере регулируются российским трудовым законодательством. Решение работодателя об увольнении по сокращению может быть оспорено как в судебном порядке, так и при обращении в профсоюз, прокуратуру, Федеральную инспекцию труда. Российское трудовое законодательство регламентирует права уволенного по сокращению штата.

Ждет ли вас увольнение: кто попадает под сокращение в первую очередь?

Возможно обратиться как минимум в три организации:

прокуратуру;
суд;
трудовую инспекцию.

Сроки обращения в трудовую инспекцию не ограничены, в другие инстанции можно обратиться только в течение 30 дней после сокращения. При написании жалобы или иска необходимо предоставить доказательства незаконного сокращения. В первую очередь, это подтверждающие льготу документы, например, справка о составе семьи, где указано, что работница – одинокая мать, или предоставить медицинское заключение о том, что работник за время работы на предприятии получил профессиональное заболевание.

Руководителя обяжут восстановить работника в должности, а также наложат на него штрафные санкции.

Кто попадает под сокращение в первую очередь?

Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях. Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации.

Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Важно

Для этого нужно обратиться в суд и в случае положительного решения сотрудника вернут на прежнюю должность. Но вопрос в другом – захочет ли он трудиться в такой организации, с таким руководителем. Самое главное – это не пропустить сроки, когда можно подать заявление.

С момента увольнения должно пройти не более тридцати дней. Помимо этого можно написать письмо в прокуратуру или трудовую инспекцию. Потерянную должность вряд ли удастся вернуть, а вот штраф работодателю выпишут запросто. Важно! Чтобы не попасть под сокращение, работодатель может предложить пройти курсы повышения квалификации. Кого нельзя уволить по сокращению Если речь идет о сокращении нескольких человек, выполняющих одинаковые должностные обязанности, то у некоторых работников есть преимущества на фоне остальных.

Кого уволят в первую очередь при сокращении штата?

Тогда как при сокращении работодатель должен выплачивать работникам заработную плату на протяжении последующих 3-х месяцев. Сюда входит два месяца, которые предшествуют фактическому увольнению, начиная со дня уведомления о сокращении и выходное пособие по факту увольнения (ст.178 ТК РФ). При этом за работником сохраняется среднемесячный заработок на время трудоустройства, но, не более чем за два месяца со дня увольнения.Однако чтобы получить эти выплаты работнику необходимо встать на учет в службу занятости. Обращение в государственный орган должно произойти не позже чем через 2 недели с момента увольнения. Если в течение двух месяцев сотрудники службы занятости не смогут найти подходящее место работы, то бывший наниматель должен будет выплатить работнику два оклада. Основанием для выплаты денег является документ подтверждающий, что гражданин состоит на учете в службе занятости.Это, прежде всего, выгодно для работодателя, поскольку он освобождается от выплаты дополнительной компенсации и выходного пособия, сводится к минимуму вероятность обжалования процедуры в суде, нет необходимости оповещения профсоюза, службы занятости. Помимо этого перечень тех, кого нельзя уволить по сокращению штата, на данную процедуру не распространяется. Нередко работодатели вынуждают своих сотрудников уволиться по собственному желанию.

Таким образом, работник также лишается выходных пособий и компенсаций, которые ему полагаются при сокращении. Ответственность работодателя Работодатели несут ответственность при нарушении правил процедуры увольнения сотрудников при сокращении численности штата.Тогда как сокращение предполагает инициативу работодателя. Но, если наниматель уже принял решение сократить численность персонала, то в рамках этого решения сотрудник может написать заявление, о прекращении трудовых отношений не дожидаясь истечения двухмесячного срока. Что касается полагающихся ему выплат, то работодатель может сделать соответствующий перерасчет и произвести окончательный расчет с работником на тех же условиях, что и в общем порядке. Причиной досрочного прекращения трудовых отношений могут быть личные обстоятельства работника. Если рассматривать личные обстоятельства работника как аспект очередности сокращения, то стоит учесть, что матери-одиночки (отцы-одиночки) под сокращение не могут попасть, только в случае увольнения при ликвидации. По субъективным причинам работодателя В основе сокращения численности персонала обычно лежит решение работодателя.

plusbuh.ru

Как грамотно оптимизировать штат сотрудников

Любой бизнес – живой подвижный механизм, который развивается и живет по своим законам и чутко реагирует на изменения рынка. Особенно остро изменения чувствуют небольшие компании и индивидуальные предприниматели. К счастью, есть много способов оптимизации расходов компании.

К примеру, если на развитие или открытие бизнеса вы брали кредит как физическое лицо, есть возможность снизить выплаты. Возможно, вам пригодится рефинансирование кредитов.

А чтобы ваша компания получила новый импульс к росту и развитию, рассмотрите возможность влить в ваш коллектив «новую кровь» и избавиться от штатных единиц, которые перестали приносить пользу и прибыль.

Новые профессии

Контент-маркетолог – специалист, который анализирует продукт, его целевую аудиторию, создает новые каналы продвижения в интернете и не только, а заодно повышает лояльность покупателей к бренду. Разработка стратегии продвижения, формирование контент-плана и отслеживание его реализации конкретными исполнителями, создание уникального, полезного, а главное продающего контента – согласитесь, все это дорогого стоит. Такому сотруднику потребуются навыки копирайта, редактуры, SMM, веб-аналитики, PR и т.д.
SMM-менеджер – специалист, который тесно взаимодействует с контент-маркетологом и представляет ваш продукт в социальных сетях. Общение с аудиторией, лидерами мнений, блогерами, создание сообществ, привлечение подписчиков, работа с негативными отзывами, проведение конкурсов – вот далеко не полный список его обязанностей. Еще работа с таргетированной и контекстной рекламой, анализ продвижения конкурентов и своевременные контр-действия. Владение начальными навыками программирования, графическими редакторами, приложениями и инструментами, грамотная письменная речь и высокие коммуникационные характеристики необходимы этому специалисту.
Аналитик big data – специалист с отличными знаниями математики, статистики, теории вероятностей и баз данных. Он должен владеть инструментами статистики, в совершенстве владеть SQL и программированием на Perl, Python или Ruby, работать с инструментами Google и Яндекс. Эти умения позволят ему собрать, обработать и проанализировать различные массивы информации (исследования, данные рынка, предпочтения клиентов и другие сведения). Итогом работы будет выявление взаимосвязей, необходимые расчеты и выводы, предложения по коррективам в эффективность работы компании и обслуживания клиентов или нахождение новых источников доходов.Присмотритесь, может быть, именно таких сотрудников вам не хватает для бизнес-скачка. Грамотные специалисты могут стоить дорого, а чтобы зарплатный бюджет не раздувался, можно оптимизировать штатное расписание и убрать неэффективные должности.

Как правильно уволить сотрудников по сокращению штатов

Чтобы грамотно и законно оптимизировать штатное расписание компании, издается соответствующий приказ, в котором указываются изменения и дата их вступления в силу.Не позднее чем за два месяца до увольнения наниматель письменно под роспись уведомляет сотрудников, попадающих под сокращение штатов. При наличии профсоюзной организации ее ставят в известность в этот же срок.Работодатель должен предложить увольняемым сотрудникам иную работу, в случае ее наличия.

семейным сотрудникам (при наличии двух или более иждивенцев) и лицам, в семье которых нет других самостоятельно работающих членов;
работникам, получившим у данного работодателя профессиональное заболевание или трудовое увечье;
инвалидам ВОВ и боевых действий;
работникам, повышающим квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Увольнение будет проходить по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, что прописывается в приказе и в трудовой книжке. Работникам помимо компенсации за неиспользованный отпуск положено выходное пособие (средний месячный заработок) и до момента трудоустройства (но не более двух месяцев с момента увольнения) сохраняется средний заработок на период трудоустройства.

Желаем создать такую команду, с которой ваш бизнес будет максимально эффективен!

svoedelo-kak.ru

Оптимизация штата сотрудников в бюджетных организациях

Оптимизация штата и передача на аутсорсинг непрофильных функций (Карташова Н

В 2008 г. число замов составляло семь человек (заместители по учебно-методической, учебно-воспитательной, учебно-производственной работе, информационным технологиям, экономике, административно-хозяйственной части и главный бухгалтер).

Сегодня численность административно-управленческого персонала сократилась до трех человек (директор, заместители по учебной и методической работе), остальные стали главными специалистами и руководителями структурных подразделений по соответствующим направлениям (службам) и вошли в категорию учебно-вспомогательного персонала.

Оптимизация штата сотрудников в бюджетных организациях

с выплатами выходных пособий. Да и представители власти в последнее время все чаще как мантру стали произносить фразу «социально ответственный бизнес», напоминая тем самым населению о том, что вина в сокращении зарплат, увольнениях без выплаты пособий лежит полностью на работодателе, а вины государства в таком положении дел нет. Кроме того, некоторые СМИ, пытаясь поддержать такую позицию государства, и подогревая негатив к бизнесу в целом, создают образ некоего «зажиревшего» бизнесмена», который в эпоху кризиса позволяет себе отдыхать за границей, покупать новый самолет.

Трудовое законодательство об оптимизации кадров

Сегодня, в период экономического спада, особую актуальность приобретают вопросы, связанные с применением трудового законодательства при увольнении работников.

Существующая в этой области практика — а ее объем стремительно увеличивается -— говорит о том, что даже прямые требования закона часто игнорируются.

А ведь теоретически права работников защищены довольно неплохо.

С учетом жесткости изложенных требований трудового законодательства работодателю может оказаться гораздо выгоднее воспользоваться нормой ст.

78 ТК РФ, в соответствии с которой трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон. Закон не конкретизирует, какие именно условия должны при этом соблюдаться и каков порядок достижения подобного соглашения.

Именно это, вероятно, является причиной того, что данный способ прекращения трудовых отношений применяется не так часто — обычно в отношении руководящего звена компаний. На практике, как хорошо известно, работодатель склонен (зачастую используя давление) вынуждать «лишних» сотрудников писать заявления об уходе по собственному желанию.

Следует лишь отметить, что, как правило, руководствуясь «косвенными» указаниями ТК РФ, касающимися формы трудового договора, соглашение об увольнении также оформляют в письменной форме и в двух экземплярах.

Как оптимизировать численность персонала

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных – это объективная необходимость снижения издержек, в том числе – расходов на персонал. Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают.

Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.

Почему мы боимся оптимизации?

Оптимизация численности персонала подразумевает приведение штатной численности работников в соответствие с реальными потребностями в персонале.

Иными словами, суть оптимизации — сократить количество работников и, соответственно, фонд заработной платы, до такого предела, когда предприятие сможет качественно выполнять свои обязанности при минимальном числе сотрудников. Часто штат разрастается из-за того, что принять человека на работу просто, а сократить — сложнее.

Оптимизация кадров: 13 шагов при увольнении по сокращению численности или штата

семейным работникам – при наличии у них двух или более иждивенцев; лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, получившим в период работы в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества; работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Оптимизация штата бухгалтеров

Как ни получится прыгнуть выше головы, так невозможно преодолеть физические ограничения человеческого организма.

Опасность недостаточной численности отдела бухгалтерии, при постоянной перегруженности работой, заключается ещё и в лавинообразно нарастающих ошибках отчётности, вызванных усталостью.

Большое количество ошибок в отчётной документации и неправильно проведённые платежи принесут, куда больший ущерб, чем расходы фонда заработной платы на содержание лишних работников.

Проблема дефицита кадров в предприятиях АПК и привлечения в сельскую местность специалистов.

Анализ системы управления, численности и структуры работников аппарата управления СПК «Искра».

myeconomist.ru