Как систематически улучшать работу менеджеров. Оптимизация работы менеджера по продажам

Как систематически улучшать работу менеджеров.

Работа отдела продаж всегда заслуживает пристального внимания за ней и регулярного совершенствования. В некоторых компаниях эти отделы настоящие поля боя, где не умолкают телефонные звонки, и идет борьба за переговорные комнаты. В некоторых – это сонное царство, что, конечно, очень печально.

Любой руководитель всегда хочет, чтобы его команда заключала большее количество договоров и приносила больше прибыли. И для этого есть несколько несложных способов, внедряя которые ваш отдел продаж будет системно повышать свои показатели.

Кратко, это всего три действия:

Получение знаний.
Контроль внедрения знаний.
Улучшение результатов.

Хотите, чтобы показатели росли постоянно, значит, добавляйте этим действиям системность!

А теперь немного подробнее.

1 Получение знаний.

Многие руководители недооценивают силу обучения. Часто, отправив менеджеров на тренинг, они не делают этого повторно. «Наши менеджеры обучены» - отвечают они, «мы уже приглашали тренера!» Но, поверьте, один раз отправить менеджера на обучение – этого не достаточно. Время не стоит на месте. Все меняется. Посмотрите на мобильные телефоны – какие они были 10 лет назад, какие были 5 лет назад и какие они сейчас. Изменились? В продажах все так же меняется – клиенты становятся все менее сговорчивые, покупки выбирают более тщательно, стандартные обработки возражений уже разобраны сотнями компаний и именно поэтому и не работают. Всегда надо искать новые решения, новые алгоритмы, новые способы продаж. Всегда есть куда расти!

Кроме того, получение знаний – это не только тренинг и семинары. Если корпоративный тренинг для вас дорогостоящее мероприятие, то знания о технологиях продаж можно получить из книг и статей. Существует более 100 различных книг по продажам. Если менеджерам поставить задачу читать минимум 1 книгу в месяц, то за год будет прочитано 30 книг. Если будет выстроена эффективная система контроля внедрения знаний, то результат будет колоссальный!

2 Контроль внедрения знаний.

Если с получением знаний нет никаких вопросов и сложностей, то с контролем внедрения дело обстоит иначе. Прежде всего, отмечу для чего это надо. Дело в том, что информация на тренинге усваивается примерно на 20-30%. Даже если во время тренинга была часть по отработке навыков, все они со временем исчезают, если нет ответственного лица, которое контролирует применение этих технологий. Вспомните обучение в школе. Учитель обучает и дает домашнее задание. И уровень знаний оценивается баллами. Как высчитаете, какие знания были у учеников, если бы учитель не контролировал выполнение домашних заданий?

К сожалению, сейчас не редкость встретить отдел продаж, у которого нет руководителя. Так же нередки случаи, когда руководитель отдела сам не продает и, соответственно, не применяет технологии продаж. Такая работа сводится к координационной работе офиса и ведению отчетной документации. И очень слабо влияет на уровень продаж.

Именно поэтому, знания необходимо превращать в навыки. И делается это достаточно просто. Существуют так называемые чек-листы, иначе говоря, проверочные листы. В них все списком расписано что и как должно выполняться. Напротив каждого пункта пустая клеточка. Если менеджер выполнил пункт, то галочка.

Пример чек-листа звонка в строительную компанию по телефону в отдел продаж - тайный покупатель в рабочее время. Дата и время звонка 09.12.2015 в 11:48

Описание	Ответ	Комментарий
1. Ответили сразу (до 3-х гудков)	да
2. Полностью представились (назвали имя, компанию, должность)	не полностью	Марина
3. Хорошее качество связи	да
4. Сотрудник приветлив и вежлив	да
5. Чувствовалась улыбка в голосе	нейтрально
6. Спросили, знает ли покупатель что-либо об объекте	нет
7. Выявили потребность (для кого приобретается, в каких целях и так далее)	нет	задан вопрос о кол-ве комнат
8. Спросили имя	да
9. Спросили контакты	нет
10. Пригласили на встречу	да, но	"сухое" приглашение - можете приехать
11. Согласовали дату и время встречи	нет
12. Спросили, знает ли покупатель адрес офиса продаж	нет, но	адрес озвучен
13. Озвучены акции	нет	цены с учетом скидок
14. Диалог ведет сотрудник	нет	вопросы задавал клиент
15. Выявлен потенциальный интерес к объекту	нет

3. Каким образом может осуществляться контроль внедрения знаний:

1. Прослушка записей разговоров по телефону. При этом, задачу оценки звонка по разработанному чек-листу может не только руководитель отдела продаж, но и, если его нет, то секретарь или бухгалтер.

2. Личное присутствие на переговорах-встречах с клиентом, для которой так же можно разработать алгоритм и составить чек-лист.

3. Тайный покупатель. Часто, менеджеры в присутствии руководителей применяют технологии, а в их отсутствии – ленятся. Тайный покупатель поможет определить качество внедрения полученных знаний и оценить общий уровень обслуживания.

После того, как будут выявлены случаи, которые нуждаются в корректировке, необходимо проводить планерки или совещания, на которых эти случаи подробно разбираются. Более эффективная форма проведения совещаний – когда не руководитель или бизнес-тренер говорит что и где «не так», а когда эта возможность предоставляется самим менеджерам.

Например. Прослушиваем запись входящего звонка. Останавливаем запись, и спрашиваем: «У кого какие комментарии по данному звонку». И часто менеджеры дают даже лучшие комментарии по сценарию разговора, чем можно было предложить. И здесь ключевая составляющая, что предложения поступают от менеджеров, а не от руководителя или тренера. Тренер лишь может задавать направляющие вопросы, такие как: «Вы действительно думаете, что клиент получил ответ на свой вопрос?», «А вы считаете, что стоит называть цену объекта, если о ней не спросили?», «как вы думаете, почему клиент положил трубку и не согласился на встречу с вами?»

4. Улучшение результатов.Чтобы улучшить результаты работы менеджеров, контроль внедрения знаний эффективно сочетать с тренеровками менеджеров. Тренировки могут быть еженедельные и ежедневные. Поначалу тренеровки могут казаться сотрудникам глупыми, безсмысленными, но со временем, это становится полезной привычкой, которая дает результаты в виде бонусов к заработной плате.

Что и как тренируем. У менеджера есть ключевые составляющие его успешной работы – это уверенность, дикция (особенно, если переговоры по телефону), технологии переговоров и другие. Вот именно это и можно тренировать.

Пример ежедневной утренней 15-минутной тренировки. В течении пяти минут руководитель или старший менеджер обозначает задачу тренировки. Допустим, обработка входящего звонка – приветствие. Задача – проговорить скрипт привествия с разной скоростью, с разной интонацией, с разным ударением. Такое задание позволяет менеджерам понять, что что-то можно делать иначе, отстраиваясь от привычной формы общения.

Пример еженедельной тренеровки. Один раз в неделю стоит проводить тренеровку по типу деловой игры. Сотрудники работают в парах. Одни выступают в роли клиентов, другие в роли продавцом. Затем меняются ролями. Руководитель выступает в роли координатора и по итогам игры дает комментарии.

Зачем это нужно? Думаю, многие согласятся, что часто, менеджеры, получая знания, не применяют их на практике. Не применяют по различным причинам – не хотят, не умеют, боятся, не считают нужным, не получается и так далее. Задача тренировки устранить все эти причины и добиться того, чтобы знания стали навыками. А руководитель – следит, помогает и контролирует факт применения технологий. Такая работа существенно увеличивает результат!

Стоит отметить, что для быстрого результата и безболезненного внедрения всех нововведений, которые вы только планируете внедрить, необходимо подумать о мотивации для сотрудников. Отдавайте предпочтение системе бонусов и поощрений, нежели штрафов. Более подробно о видах мотивации поговорим в следующей статье.

Успешных продаж!

Автор: Ирина Федотова

regr.biz

Темы контрольных работ по дисциплине ОЛЯ АНЯ

1 ПРОБЛЕМЫ БОЛЬШОЙ КОМПАНИИ, ИЛИ КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ

Описание проблемы

Компания «Ромашка» на рынке недвижимости в городе N существует уже 16 лет. Постоянно растущие объемы строительства, качество жилья, сроки строительства – все соответствует позиции лидера. Однако пресловутый кризис 2008 года позволил компании пересмотреть ценности. Резкого спада в продажах не наблюдалось, на уровень докризисного объем продаж поднялся к концу 2011 года. Число строящихся объектов постоянно росло. Взглянув на компанию со стороны, можно было сказать: «Ребята, у вас все в порядке! Объекты по-прежнему сдаются вовремя, на рынке вас знают как надежного застройщика, можно расслабиться!» Вон сколько компаний полегло, оставшись долгостроем и покинув арену строительного рынка…

Но враг не дремлет. Взамен старым «однодневкам» рождаются новые фирмы: город N является плодородной почвой в прямом и переносном смысле для строительства жилых комплексов заграничными, московскими, региональными инвесторами. Рост рынка снова возобновился, и нужно было решать, куда двигаться дальше. Руководство компании приняло решение укрепить свои конкурентные преимущества через развитие позиционирования бренда, которому доверяют, но которого не воспринимают как отдельного игрока на рынке.

Тут проблема встала внутри самой компании. Старые методы продажи и обслуживания клиентов не дают бренду перейти на новый уровень и отстраниться от облака конкурентов. В офисе продаж работает 15 менеджеров. Десять из них – в главном офисе компании (стратегическом объекте непосредственного общения с клиентами, где формируется та самая лояльность аудитории и образ бренда в глазах клиентов), пятеро – в дополнительном. Менеджеры главного офиса размещаются в одном большом кабинете, там же располагаются стеллажи с договорами и бумагами, там же менеджеры могут попить чай в перерывах между работой с клиентами. В общем-то, стандартный офис продаж, почти рынок. Всех видно, всех слышно, ну и всех это устраивает.

В своей работе менеджеры пользуются распечатками чертежей типовых планировок и таблицами с характеристиками и ценами на квартиры, там же вычеркивают занятые квартиры. Буклеты с описанием жилых комплексов раздают в нагрузку ко всей макулатуре, которую клиент собирает у застройщиков. Стандартный маркетинговый план компании включал онлайн-рекламу на различных порталах недвижимости и сайтах объявлений (с целью знакомства клиента с сайтом компании и оттуда выхода на отдел продаж), разработку сайта и рекламных материалов по новому объекту. На тот момент, когда возникла потребность укрепления позиционирования бренда, компания уже имела свой сайт, на котором представлены актуальные объекты, разработан интересный функционал выбора планировки в определенном доме, бронирования через сайт (то есть отправка заявки для приглашения в офис и дальнейшего обсуждения деталей приобретения квартиры). Но все это явно не отличает компанию «Ромашка» от сотни других застройщиков и агентств недвижимости в городе N.

Так вот, после онлайн-ресурсов клиенты попадают на менеджеров отдела продаж, в первую очередь при телефонном разговоре. Часто менеджеры не успевают отвечать на звонки, занятые клиентами в офисе, а иногда телефон просто занят весь день. Далее общение с клиентом продолжается в офисе. Руководитель отдела продаж и директор компании отмечают случаи обращения к ним с претензиями по обслуживанию, нередко возникают спорные ситуации. Проблема общения с клиентами и человеческого фактора в сервисе также поднималась неоднократно в отделе продаж. Все это утяжеляется сложным документооборотом, долгим оформлением договоров, нечетким ведением базы клиентов и расплывчатыми стадиями продаж, что иногда приводит к потере клиентов на этапе принятия решения о покупке.

Вопросы по кейсу:

1. Как оптимизировать работу отдела продаж? Какие инструменты можно внедрить в работу менеджеров отдела для улучшения качества и увеличения объема продаж?

2. Чем еще можно дополнить процесс укрепления бренда компании?

Решение кейса

Работу отдела продаж можно и нужно автоматизировать. Но эффект в виде увеличения продаж будет только в том случае, если в компании уже существует отработанная технология продаж. В противном случае автоматизация продаж регламентирует «броуновское движение».

Если мы хотим получить те результаты, которые ожидаете от внедрения CRM, необходимо «подготовить почву», чтобы система CRM «прижилась». «Подготовить почву» — значит оптимизировать работу отдела продаж.

Оптимизация работы отдела продаж. Инструкция по применению

Комплекс мероприятий по оптимизации работы отдела продаж проходем в несколько этапов.

I этап: Диагностика системы продаж

Цель этапа: Понять, насколько организация работы менеджеров по продажам и методы их работы соответствуют стратегии компании. Получить ответ на вопрос: «Целесообразна ли автоматизация отдела продаж?»

На данном этапе проводятся глубинные интервью с собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, а так же с клиентами.

Стратегия и цели отдела продаж должны быть хорошо известны руководителю отдела продаж, который должен донести стратегию и то, как ее реализовать до торгового персонала. Важную роль здесь играет и позиция руководителя отдела продаж, его авторитет в коллективе. Опыт показывает, что часто позиция руководителей отделов продаж слабая. Как правило, это связано с несовершенством инструментов контроля работы менеджеров по продажам.

Интервью с менеджерами по продажам позволяет выявить их «боевые навыки» и проверить «боевой дух», так как на результативность их работы влияет и профессионализм, и личная мотивация, удовлетворенность системой материального вознаграждения.

II этап: Формирование стратегии

На этапе формирования стратегии собственник бизнеса совместно с консультантом разрабатывают новую или корректируют существующую стратегию «ведения боевых действий», «вооружают» менеджеров тактическими приемами.

На данном этапе происходит распределение зон ответственности между собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, консультантом.

На этапе формирования стратегии проводятся тренинги для менеджеров по продажам, чтобы выработать сценарий действий для каждого этапа продаж.

По результатам проведенных тренингов пишется «корпоративная книга продаж» - корпоративный стандарт коммуникации с клиентом, обязательный к исполнению всеми сотрудниками отдела продаж.

III этап: Посттренинг

Этап посттренинга предполагает организацию работы отдела продаж согласно «корпоративной книге продаж» и регламентам. На этом этапе необходима ежедневная постановка задач менеджерам по продажам и ежедневный контроль выполненных задач.

Для Вашего отдела продаж определена понятная система работы. Вы знаете, что такая последовательность действий, выполняемая менеджером по продажам, гарантированно приведет к успешной продаже. Единственный вопрос: «Каким образом сделать так, чтобы менеджер по продажам стал работать по новой, а не по привычной лично ему схеме»?

Зафиксированный на бумаге алгоритм работы отдела продаж окажется действенным до тех пор, пока его выполнение будет тщательно контролироваться руководством. Возможно, это продлится неделю, две или даже месяц. При отсутствии со стороны коммерческого или генерального директора глубокого погружения во все процессы продаж и постоянного наблюдения за работой менеджеров, какие-то действия по продаже постепенно начнут забываться, игнорироваться или теряться.

IV этап: Управление продажами

На заключительном этапе происходит завершение процесса внедрения CRM, корректировка системы материального вознаграждения, принципов подбора персонала.

Разработанная и внедренная технология продаж позволяет набирать сотрудников в отдел продаж без опыта работы. При этом продажи могут вырасти, т.к. даже «новички» смогут быстро ориентироваться в своих задачах, действиях и их результатах.

Материальное вознаграждение менеджеров основано на анализе «воронки продаж», оценке стоимости каждого действия менеджера по продажам: получение контакта, звонок, встреча, заключение сделки. Такая система материального вознаграждения, интегрированная в CRM, позволит в дальнейшем выявить неэффективность действий и бездействие менеджеров по продажам, также избежать переплат в их материальном вознаграждении.

В долгосрочной перспективе произойдет увеличение объема продаж за счет более качественного выявления потребностей клиентов и своевременного их удовлетворения, а также за счет повышения эффективности работы отдела продаж.

2. Процесс укрепления бренда компании

Одна из стоящих задач – укрепить (перепозиционировать) бренд компании. Но бренд – это, прежде всего, отличие от других игроков рынка. И это отличие должно быть не рекламным, а реально существующим.

Поэтому, первый шаг – это выяснение эксклюзива компании на рынке.

Вторым шагом необходимо составить портрет покупателя и прописать последовательность действий при принятии решения о приобретении недвижимости с учетом всех возможных факторов (уровня доходов, возможности получения ипотеки, наличия сертификатов и т.д.).

Третий шаг – разработать стратегию донесения эксклюзива компании до целевой аудитории.

И только следующий шаг – выстраивание бизнес-процессов внутри компании и системы мотивации сотрудников.

studfiles.net

как выжать максимум из клиентов и сотрудников

Блок 1. Оптимизация процесса продажи:

• Как формализовать процесс продажи• Как выявить "узкие" места для оптимизации• Варианты оптимизации• Как оптимально распределить функции в отделе продаж

Результат для Вашего бизнеса: Формализованный процесс продаж, анализ "узких" мест, план по оптимизации процессов.

Блок 2. Многоходовые продажи и разработка наиболее эффективных сценариев:

• Сегментация клиентской базы• Оценка потенциала клиентов "на входе"• Сценарии телефонных звонков (телеалгоримов)• Выстраивание стратегии обслуживания• Бюджетирование и отслеживание эффективности план/факт

Результат для Вашего бизнеса: Сегментация клиентской базы, классификация клиентов по потенциалу, полностью прозрачный процесс управления продажами для прогнозируемого роста и масштабирования.

Блок 3. Тактика управления продажами:

• Нужен ли маркетинг, если да, то какой• Каналы продаж, как оценить рентабельность и расставить приоритеты• Определение показателей эффективности маркетинга и отдела продаж (KPI)• Как и почему нужно отслеживать опережающие показатели• Зачем и кому нужно внедрение CRM• Почему разработка концепции и внешний аудит до внедрения CRM вредны• Как внедрить CRM за 3 дня и быстро окупить все затраты (с минимальным бюджетом в 500−750 евро)• Технология найма лучших менеджеров по продажам и технология адаптации «Бойца в строй за 3 дня»• Как построить саморазвивающийся отдел продаж

Результат для Вашего бизнеса: Определение KPI для отдела продаж, увеличение производительности отдела продаж на 25%, построение системы привлечения лучших менеджеров по продажам за минимальные деньги и получение быстрой отдачи от новых сотрудников.

Блок 4. Как нанять лучшего менеджера по продажам:

• Какие менеджеры по продажам нужны• Организация конкурса; как провести собеседование• Диагностика личностных характеристик; тестирование кандидатов• Какие вопросы задавать на интервью• Ролевые игры• Вербовка: как предложить работу• Обучение менеджеров по продажам• Система мотивации; цели и задачи• Как определить план продаж; что делать, если что-то идет не так• Шок после адаптации

Результат для Вашего бизнеса: привлечение и наем лучших кандидатов быстро и эффективно, за минимально возможное время (72 часа), на условиях, выгодных работодателю; снижение стоимости текучки за счет сокращения срока обучения минимум в 2 раза.

Блок 5. Дополнительные инструменты повышения продаж (если останется время) Свободное общение с экспертом в режиме вопрос-ответ. Перечень возможных тем:

• Партнерские продажи в B2B, условия успеха• Как повысить продажи с сайта, или Эффективная система продаж – это «РОМБ»• Как использовать в своем бизнесе вебинары и другие инструменты информационного маркетинга• Программы лояльности – миф или реальность• Любой другой вопрос по продажам и маркетингу

Результат для Вашего бизнеса: масса практических рекомендаций и примеров для применения и моделирования в Вашем бизнесе.