Оптимизация работы вашей компании. Оптимизация работы компании


Оптимизация работы вашей компании

Мечта любого владельца бизнеса – получать как можно больше прибыли при минимальных затратах. Именно в этом заключается основной показатель успешности и путь к развитию. Но как сегодня можно добиться такого, учитывая то, что на рынке уже присутствует куча конкурентов с аналогичной продукцией? Пожалуй, для компании здесь всего дин путь – оптимизация своих бизнес-процессов. Иными словами, чтобы клиенты среди сотен похожих компаний выбрали именно ваш продукт, нужно заняться повышением качества обслуживания и улучшением процессов управления бизнесом. Оптимизация работы компании должна охватывать все направления, которые чаще всего являются источником всех проблем. К ним можно отнести:

Казалось бы, как может помочь в оптимизации бизнеса виртуальная АТС? Но, оказывается, еще как может. В этой статье именно об этом.

Инструмент для оптимизации

Виртуальная АТС (ВАТС) представляет собой сервис, функционал и возможности которого далеко выходят за рамки привычных всем классических АТС: это не только прием звонков и перевод вызовов – это более 80 полезных функций для бизнеса. Принцип работы ВАТС прост – обслуживание входящих и исходящих звонков происходит через интернет. Все телефонное оборудование размещено у провайдера на сервере, а в офисе – всего лишь компьютеры с выходом в сеть, и это минимальное требование для пользователя: звонить можно прямо с компьютера через программу-софтфон. При этом в компании появляется полноценная бизнес-телефония со всеми современными фишками. Для внедрения ВАТС в бизнес не требуется закупать дорогостоящее оборудование, тянуть по офису телефонный кабель, нанимать обслуживающий персонал, и вообще тратить большие суммы денег. Чтобы сервис начал работать, специальных знаний также не нужно. С подключением и настройкой ВАТС справится обычный секретарь, который сделает это буквально за несколько минут прямо со своего компьютера.

Коммуникации с клиентами

Самое главное предназначение ВАТС – это обеспечение качественных коммуникаций с клиентами. Когда в компании недостаточно хорошо налажен коммуникационный процесс с клиентами, значит, дело – труба. Ни о какой работе над оптимизацией и тем более победе над конкурентами и речи быть не может. Вы только представьте, клиент звонит в компанию, а ему никто не отвечает или постоянно занято. Или он дозвонился, а секретарь говорит ему, что нужно набрать другой телефонный номер, чтобы связаться с нужным специалистом. В итоге такие коммуникации приводят к тому, что клиенты просто уходят. В век космических скоростей, установка контакта с клиентом должна быть молниеносной, клиент не должен успеть засомневаться и надумать себе что-то плохое.  Многоканальный номер Если вы подключили ВАТС, то в первую очередь в компании появляется многоканальная связь, за счет которой одновременно обслуживается неограниченное количество входящих звонков. Клиенты никогда не услышат короткие гудки и в любое время смогут дозвониться до нужных специалистов. Когда у компании много телефонных номеров для связи, они указаны на сайте и в рекламе, то это не очень хорошо. У клиентов появляются лишние вопросы по этому поводу, которые не внушают доверия бизнесу: По какому номеру нужно звонить? Номера принадлежат разным компаниям? Зачем им их столько? Если в компании есть многоканальная связь, то для контактов с клиентом можно использовать всего лишь один номер, даже, если имеется множество офисов, представительств и филиалов в других городах. Это не будет путать клиентов: они будут знать, что достаточно набрать этот номер, чтобы соединиться с нужным отделом или сотрудником.  Фиксация каждого звонка Поскольку ВАТС фиксирует каждый звонок, в компании легко отслеживать входящие, исходящие и неотвеченные вызовы. Даже если сотрудник по какой-то причине не смог ответить или схалтурил, намеренно пропустил вызов, то в сервисе все запишется: будет видно время звонка и номер телефона. Это позволит не потерять ни один лид, который добывается с большим трудом и поэтому всегда на вес золота. Вы можете пользоваться многоканальным номером в любой точке мира Расписание работы номера В ВАТС настраивается расписание работы телефонного номера. Это значит, что сервис будет обрабатывать входящие звонки в разное время несколькими вариантами. Например, можно сделать так:

В любом случае контакт состоится, и обратившийся клиент не останется без ответа, он будет знать, что его звонок был принят, записан, и, когда сотрудники придут на работу, ему перезвонят. И это очень важно в обслуживании, потому что это сохранит время и нервы как клиентов, так и сотрудников.  Объединение офисной и мобильной связи Порой на сотрудников сваливают много противоречивых задач: им приходится и консультировать клиентов по телефону, и приезжать на вызов. Часто это диктуется особенностями бизнеса, кадровыми и финансовыми ограничениями. Из-за этого возникает куча проблем с коммуникациями, недовольство покупателей или руководства компании. Чтобы оптимизировать это направление, подойдут SIM-карты FMC, которые, взаимодействуя с ВАТС, превращают мобильник сотрудника в офисный телефонный аппарат. То есть у менеджера в смартфоне проявляются все необходимые функции для обслуживания звонков клиентов: сотрудник всегда на связи, каждый звонок фиксируется в ВАТС, при этом все внутренние звонки в компании бесплатные.  Уведомления ВАТС позволяет рассылать автоматические уведомления по SMS: сотрудники получают сообщения о пропущенных звонках, а клиенты – извинения за неотвеченные вызовы. Также в сервисе есть возможность отправлять SMS-визитки новым клиентам, что также повышает лояльность и уровень обслуживания в компании:

Все это упрощает коммуникации, делает их доступными и быстрыми.

Трудовая нагрузка сотрудников

Бывает такое, когда кто-то из сотрудников принимает или совершает звонков больше, чем другие, а кто-то меньше. Это создает в коллективе конфликтные ситуации, рождает обиды, недоверие друг к другу или вовсе нежелание трудиться. Чтобы такое исключать, необходимо уделять внимание трудовой нагрузке каждого сотрудника. ВАТС может помочь и в этом. В интерфейсе сервиса распределение входящих звонков настраивается в зависимости от специфики работы отдела. Например, если в компании имеется отдел продаж, в котором каждый менеджер ежедневно должен обрабатывать одинаковое количество звонков, то входящие вызовы можно распределить по очереди. То есть после того, как менеджер поговорит с клиентом, следующий звонок уже переводится другому сотруднику и так по кругу. В итоге все довольны, всем достается одинаковое количество звонков, и никто не ссорится, потому что трудовая нагрузка у всех одинаковая.

Рабочее время

Как говорится: “Время – деньги”. Рабочее время сотрудников превыше всего, и они не должны тратить его на какие-то пустяковые и рутинные операции. Если ВАТС интегрирована с CRM-системой, то это значит, что у менеджеров продаж практически все их действия будут автоматизированы: им останется только лишь общаться с клиентами, то есть выполнять свою основную работу. С помощью совместной работы сервисов можно:

А если воспользоваться еще и технологией Call API, то бот в ВАТС сможет даже самостоятельно разговаривать с клиентом. Например, чтобы подтвердить заказ, сделанный в интернет-магазине. Для этого в сервисе просто необходимо будет ввести текст с возможными вопросами.

Система KPI

В интерфейсе ВАТС имеется полезная функция, которая анализирует эффективность работы менеджеров. Сервис автоматически отслеживает, сколько каждый сотрудник совершает и принимает звонков за определенное время, а также как долго он общается по телефону с клиентами. Статистика отображается в процентном и временном соотношении. Можно настраивать фильтр по-разному, в зависимости от специфики деятельности. Такая возможность позволит руководителю выстроить объективную систему оценки работы сотрудников. ВАТС самостоятельно и честно определит, кто из сотрудников – молодец, а кто нет. Руководителю лишь останется наградить героев как следует. Но самое главное, что сами сотрудники, зная о такой системе, будут лучше простимулированы к труду. Во-первых, потому что это объективно и без обмана, а во-вторых, тут ничего скрыть и тем более “договориться” не получится. Кроме того, в интерфейсе ВАТС записываются все разговоры. В любое время их можно прослушать и понять, почему нет продаж. Это очень удобно и для обучения новичков: можно разбирать успешный или неудачный разговор с клиентом.   Как можно видеть, в коммерческой компании ВАТС помогает оптимизировать те бизнес-процессы, которые в большей степени влияют на результат. Благодаря сервису появляется объективная статистика обращений клиентов, которая дает ясность о состоянии продаж и эффективности работы сотрудников. ВАТС улучшает качество обслуживания клиентов и делает условия труда сотрудников лучше.   К сожалению, до сих пор много собственников малого и среднего бизнеса не уделяют внимание оптимизации бизнес-процессов, оставаясь под влиянием устаревших стереотипов о том, что все разрулится само собой. В итоге они наступают на одни и те же грабли и терпят поражение. На современном рынке выживет тот, кто вовремя поймет все значение и мощь таких сервисов, как виртуальная АТС. (https://www.gravitel.ru/services/virtual_ats/)

businessmens.ru

Как оптимизировать работу компании без привлечения дорогих консультантов

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Концепция бережливого производства

Бережливое производство – концепция, которая на слуху даже у тех, кто никак не связан с идеями устранения потерь в производственных процессах. Методы по оптимизации производств оказались такими результативными, что руководители других, непроизводственных компаний переняли их в своем бизнесе.

Конечно, трудно применить для офисной работы понятие «перенастройка» станка, но другие инструменты системы бережливого производства достаточно гармонично ложатся на эту тему. Отец-основатель бережливого производства Таити Оно говорил, что потери есть в любом процессе. В офисе это могут быть процессы принятия решений, недостатки IT-инфраструктуры, тяжелый документооборот и так далее.

Концепция лин-менеджмента возникла как интерпретация феномена производственной системы компании Toyota. Она означает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию компании на потребителя.

Есть и другая концепция, получившая название «Шесть сигм». Ее суть сводится улучшению качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности с точки зрения клиента.

Я получила сертификацию «черного пояса» по Lean Six Sigma, который использует подход DMAIC (аббревиатура от слов define – определять, measure – измерять, analyze – анализировать, improve – исправлять и control – контролировать). Он означает стремление к последовательному решению проблем и совершенствованию бизнес-процессов.

В глобальном сообществе специалистов этого направления есть градации по уровню знаний – так называемые белые, желтые, зеленые и черные пояса. Последние – наиболее продвинутые в своем деле. Возможно те, кто продвигал «Шесть сигм», занимались восточными единоборствами и свои знания классифицировали таким образом.

Полученные знания мы стали применять на практике, внедрять идеи бережливого производства в банке, и уже получили первые результаты. Делимся с вами нашими кейсами.

Учим сотрудников оптимизировать бизнес-процессы

Часть философии бережливого производства – концентрация на конечном результате, а не процессе. При этом каждый сотрудник может быть еще и творцом, создателем улучшений, а не просто наемным работником а-ля «отработал – ушел». При этом специалист по бережливому производству не волшебник, который может в одночасье изменить менталитет персонала, и волшебной палочки не держит. Здесь крайне важно, чтобы суть этих подходов понимало высокое руководство и всячески их поддерживало.

В нашей компании мы определили для себя перечень направлений, которые оптимизируем. В конце апреля в банке отучилась и защитилась первая волна «зеленых поясов» – 18 ребят, представлявших свои DMAIC-проекты. Они брали конкретные банковские процессы и их оптимизировали. Мы сформировали три группы: первая занималась ускоренным кредитованием малого бизнеса, вторая – подбором ипотечного продукта для фронт-офиса, третья – выдачей потребительского кредита от заявки до принятия решения.

Все группы были кросс-функциональными, состоящими из сотрудников разных подразделений – корпоративного и розничного блоков, подразделений по анализу рисков, IT-сектора и сопровождения.

Каждая команда показала результаты. Например, ребята из розничного блока разбирали кейс по выдаче ипотеки: когда клиент приходит в офис, а наш менеджер должен его обслужить и предложить максимально интересные и подходящие продукты. В итоге ребята разработали совершенно новое технологическое решение – робоэдвайзер в области ипотечных продуктов.

Другая команда разбирала кейс по выдаче потребительского кредита от ввода заявки до принятия решения. Тут изначально была болевая точка – большое число технических отказов. Ребята разбирались в причине и искали способ снизить отказы, разрабатывали памятки, проводили обучение для сотрудников фронт-офиса по основным типичным ошибкам.

Теперь эти сотрудники уже являются носителями знаний. Таким образом, в банке мы создаем пул специалистов, которые могут принимать участие в других кросс-функциональных командах.

Гемба: возможность для руководителя увидеть процессы изнутри

В прошлом году мы внедрили в банке такой подход, как «гемба» (в переводе с японского означает «место»). В концепции бережливого производства это значит место, где создается ценность для клиента. Если говорить о банке – это в первую очередь фронт-офис, куда приходит клиент, а также отделы сопровождения – они проводят операции и составляют договоры.

«Гемба» – совершенствование процессов производства и наблюдение руководителей высшего звена за процессами на местах. После того как управленец определит особенности и отклонения, он должен принять системные решения, чтобы улучшить процесс.

В обычной практике руководитель винит сотрудника, ссылаясь на его неправильные действия в работе. Как сказал гуру менеджмента Эдвард Деминг, обучающий множество японских руководителей: «Виноваты не люди, а процессы, в которых они работают».

В качестве примера можно разобрать такой случай: руководитель разозлился на сотрудника, уволил и нанял нового, но не поменял процесс работы. В 80% случаев новый сотрудник будет демонстрировать практически такое же поведение. Именно «гемба» дает возможность понять, в чем заключается неправильная работа сотрудника, какие изменения стоит внести для улучшения его производительности.

У нас первым пошел на «гемба» первое лицо компании – председатель правления банка. Он пришел в обычное отделение банка и занял рабочее место менеджера по обслуживанию клиентов, ему были предоставлены доступы и инструкции. Задача – открыть вклад для клиента.

Его клиентом была бабушка, которая буквально попросила: «Сынок, открой мне вклад». В процессе обработки поступившей заявки председатель увидел слабые места процесса: сотрудник должен несколько раз закрывать диалоговые окна на компьютере, чтобы найти нужное – это отнимает время клиента. По окончании работы провели анализ и выявили зоны для оптимизации, проблема была устранена.

Теперь в нашей компании на «гемба» ходят более 50 руководителей высшего звена. Перед ними стоит задача увидеть сложности в конкретном процессе и выработать решение по оптимизации.

Если руководитель 12 раз сходит на «гемба», он сделает как минимум 12 добрых дел. Такие маленькие улучшения формируют кайдзен – практику непрерывного совершенствования процессов. Таким образом, мы получаем еще один источник оптимизации процесса своими силами.

Управление пространством или система «5С»

Управление пространством – неотъемлемая часть деятельности по оптимизации процессов. С одной стороны, эта тема популярна, но с другой, появилось много анекдотов: мол, люди занимаются уборкой. Поясню, система «5С» («сортировка», «соблюдение порядка», «соблюдение чистоты», «стандартизация», «совершенствование») – это ряд шагов или методов по рациональному использованию рабочих мест, повышающая эффективность процессов.

«5С» – это попытка во всем найти здравый смысл, провести последовательный анализ функциональности рабочего пространства. Но есть попытки привести этот тренд к абсурду. Например, швейцарский художник Урус Вердли стал наводить порядок в картинах. Он брал картины известных импрессионистов, к примеру, Пабло Пикассо, и начинал ровно и аккуратно раскладывать картину по кусочкам.

Систему мы первоначально протестировали на примере трех офисов – для начала посчитали, насколько рационально сотрудники используют канцтовары, бумагу, моющие принадлежности.

Проводя уборку в помещениях, в некоторых уголках мы находили не только старые и нерабочие аппараты, но и давно забытые личные вещи – все это привели в порядок. Где-то передвигали мебель, оптимизировали тесные пространства. Опыт оптимизации этих рабочих мест мы переносим на другие офисы.

Сейчас 18 офисов завершают 5С, а к концу года мы планируем внедрить эту систему во всех территориальных подразделениях банка в регионах.

Лин-лаборатория: экспериментальная площадка для инноваций

На сегодняшний день у нас работает пять лин-лабораторий в разных подразделениях банка. Они представляют собой уникальные экспериментальные площадки, точки, где каждый сотрудник и руководитель пробует новые подходы, управляет пространством, тестирует предложения по улучшению процессов.

Среди задач лин-лаборатории – разработать решения, которые можно было бы тиражировать на всю банковскую сеть, тем самым повысив комфорт сотрудников на рабочих местах и уровень удовлетворенности клиентов от посещения офисов.

В начале этого года мы подвели первые итоги. В лин-лабораториях руководители розничного направления исследовали такие процессы, как закрытие операционного дня, проведение платежей, открытие вкладов. После этого они вносили инициативы, часть из которых уже взята в работу. Как результат, улучшения позволили сократить время процессов от 16 до 40%. Эти изменения мы также транслируем на другие офисы. Получается, это и есть кайдзен – непрерывные улучшения, которые меняют организацию к лучшему.

Материалы по теме:

Жизнь стартапа после инвестиций: какие проблемы могут вас ждать

Как малому бизнесу успешно конкурировать с FMCG-гигантами? Поможет контрактное производство!

Кейс: мы автоматизировали автосервис и увеличили операционные показатели в два раза

«До сих пор мне приходится объяснять, что российская промышленность – это не ржавые станки и пьющие рабочие»

«Даже лучшие бизнес-аналитики и маркетологи могут выдать только гипотезу. Поэтому появился agile»

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Как оптимизировать работу компании и ее сотрудников

Острый вопрос, как оптимизировать работу компании возникает не только на стартовом этапе развития деятельности, что объясняется нехваткой стартового капитала и крайне сжатыми ресурсами, но и в середине активной фазы деятельности, когда владелец или несколько учредителей хотят получать большую прибыль от продаж или производства товаров, предоставления услуг. В основном, улучшение работы компании сосредотачивается на таких важных моментах, как:

Базовые принципы, как улучшить работу компании

При этом не последним моментом остается психологический аспект, ведь именно он подскажет, как оптимизировать работу сотрудников, особенно на этапах старта компании. Также не стоит забывать о том, что проще работать со штатом работников, которые имеют определенные навыки и умения, хотя некоторые владельцы бизнеса делают ставку именно на новичков, которых обучают непосредственно под себя. Отметим, что зная, как улучшить работу сотрудников, можно заметно поднять показатели рабочей эффективности и максимально скоординировать процессы. Вы сможете обратиться за помощью к профессионалам, которые установят авторские софты и научат, как с ними работать.

Как можно оптимизировать работу своей компании с минимальными затратами

shopuchet.kz


Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта