Как внедрение СЭД повлияло на пересмотр регламентов согласования договоров. Оптимизация процедуры согласования

Оптимизируем процесс согласования договорных документов

При автоматизации управления договорами в организации со сложной структурой и сложившимися внутренними процессами преимущества бизнес-решения «DIRECTUM: Управление договорами» перед одноименным модулем системы становятся неоспоримыми. Чтобы убедиться в этом, достаточно обратиться, к «DIRECTUM: Управление договорами»: модуль или бизнес-решение?.

Решение «DIRECTUM: Управление договорами» затрагивает все этапы работы с договорами и направлено на оптимизацию ключевых бизнес-процессов:

подготовку и согласование договорных документов;
регистрация договорных документов;
обеспечение отправки контрагентам и контроль их возврата;
надежное хранение всех договорных документов в соответствии с правами доступа;
оперативный поиск договоров;
ведение шаблонов договорных документов;

подготовка отчетности в различных разрезах по договорной работе.

Я бы хотел более подробно затронуть некоторые аспекты этапа согласования договорных документов, т.к. именно здесь часто возникают вопросы, решение которых может помочь оптимизировать этот не простой процесс.

Первое с чем чаще всего приходится сталкиваться – это сложная структура организации (с точки зрения процесса согласования), когда выбор согласующих может зависеть от множества параметров согласуемого договорного документа (условий сделки). Поэтому, когда речь заходит о построении ТМ и определении согласующих, использование стандартных механизмов статических и вычисляемых ролей для определения исполнителей в блоках часто бывает не достаточным т.к. либо просто не позволяет решить поставленных задач, либо приводит к появлению не гибкой и громоздкой разработки. Для того чтобы решить эти вопросы можно предложить:

Использовать «Матрицу согласующих», которая представляет собой специально разработанный справочник, в котором указываются правила определения согласующих в зависимости от необходимого (фиксированного) набора параметров договорного документа. Это механизм позволяет производить гибкую настройку вычисления согласующих, не требующую дополнительной доработки и внесения изменений в код.

Использовать механизм «Специальных ролей», по сути это развитие того же механизма, который представляет «Матрица согласующих». Отличие заключается в возможности использования для настройки всех имеющихся в карточке справочника «Договоры» параметров и возможности комбинаций различных условий (например, Категория договора = «Договор поставки», Сумма договора >= 1000 у.е. и т.д.).

Т.к. в процессе согласования договорных документов часто участвует большое количество согласующих, то возврат документов на доработку может существенно затягивать согласование. Кроме того, поступление повторных заданий согласующим, у которых изначально не было замечаний может вызывать у них негативную реакцию, связанную с увеличением объема работ. мо павп авиа ДДля решения этих вопросов можно предложить:

Использовать маршрут предварительного согласования, для каких-либо не стандартных, «сложных» или особо значимых сделок. Этот маршрут может требовать согласования с меньшим количеством рецензентов (юристы, бухгалтерия и т.п.). За счет использования такого предварительного согласования при отправке договорных документов на согласования по основному ТМ они встретят меньшее количество существенных замечаний.

Использовать в маршруте возможность отправки договорных документов на доработку без пересогласования, когда после доработки документ вернется на согласование сотруднику, высказавшему свои замечания, миную всех сотрудников уже согласовавших договорной документ.

Результатом согласования договорного документа перед его подписанием является «Лист визирования» («Лист согласования»), который содержит информацию о согласовании договорного документа всеми согласующими. Задача сбора информации для формирования «Листа визирования» сама по себе не тривиальная, если брать во внимание возможность создания новых версий документов, отправку на доработку (с пересогласованием по полному кругу или без пересогласования), а также возможность автоматического запуска дополнительных подзадач в рамках ТМ по согласованию договорных документов (проверка Службой безопасности и т.п.).

Но что же делать, если процесс согласования был инициирован в дочерней организации, а часть согласующих и/или подписывающий работают в головной организации, в которой функционирует своя система электронного документооборота. В этом случае при формировании «Листа визирования» могут возникнуть затруднения. Для решения этой задачи можно предложить автоматическое формирование «Листа визирования» перед отправкой на согласование в головную организацию. При этом сформированный «Лист визирования

club.directum.ru

Как оптимизировать процесс заключения договоров на уровне компании?

Интервью с Джорджем Данном, основателем и президентом CRE8 Independent Consultants. (оригинал)

Очень полезно рассмотреть процесс заключения договоров с точек зрения всех участников этого процесса. Компания Джорджа Данна помогает другим фирмам усовершенствовать их бизнес-процессы. Делается это при помощи выявления необходимых нетехнологических изменений во внутренних процессах организаций и дальнейшему переходу к безбумажному документообороту.

Помогать клиентам в оптимизации процессов заключения договоров – это часть того, чем вы занимаетесь?

- Да. Хотя мы анализируем множество процессов. Организации просят нас ознакомиться с их системой контрактования, когда чуствуют, что она требует доработок. Мы же делаем ее более эффективной, стандартизированной, автоматизированной и продуктивной.

Ваша деятельность связана с процессом создания договоров?

- Нет, мы специализируемся на таких процессах как: прием договоров, отправка на согласование, создание комментариев от согласующих, утверждение, подписание, хранение или удаление ненужных более договоров. Когда же речь идет об улучшении содержимого договоров, мы прислушиваемся к другим специалистам, чтобы получить экспертную оценку.

Каковы самые непростые задачи в области оптимизации процессов контрактования ставят перед вами ваши клиенты?

- Первая сложная задача – это просто-напросто понять особенности процесса заключения договоров в конкретной организации. Многие компании имеют лишь общий набор операций с договорами. Но чаще, процесс заключения договоров – это не такая уж простая процедура. Она (в зависимости от специфики компании) может включать от 5 до 40 различных процессов, состоящих из от 20 до 200 различнх операций. Всего – от 100 до 800 операций. Также в своей работе организация может использовать от 20 до 60 типов договоров.

Основные проблемы, относящиеся к процессам контрактования, включают недостаток стандартизаии, ненужные этапы, задержки в процессе, необходимость в переделывании задач, ненужная авторизация, неэффективное делопроизводство, непоследовательная автоматизация, хранение и расположение.

Бывало ли так, что сложности при организации действительно эффективного процесса контрактования появлялись из-за разногласий между разными подразделениями компании? Например, между юридическим отделом и отделом закупок? Или между юридическим отделом и канцелярией?

- В самом начале проекта мы понимаем, что внутренние подразделения (отдел продаж, отдел закупок, канцелярия, IT-отдел, отдел аудита и юридический отдел) имеют разные цели. У них разные схемы рабочих процессов, ожидания, специфика, руководители и система управления. Цели одного отдела могут противоречить целям других.

Например, установление повышенного уровня контроля, на котором настаивает финансовый директор, может снижать эффективность работы. Поэтому, прежде чем начать реорганизацию какого-либо процесса в организации, очень важно для нас помочь отделам лучше понять их текущие процессы, их сильные и слабые стороны. Мы называем это “установление основ”.

Без этого может получиться так, что подразделения будут чувствовать, что их пожелания не услышали. В результате это может вылиться в попытки противиться реорганизации процесса.

Также нужно принимать во внимание процессы, в которых задействованы лица, не работающие непосредственно в организации (клиенты, поставщики, другие компании, аудиторы, юристы, СМИ, общественность и т.д.) Это важно, так как все они могут иметь влияние на внутренние процессы компании. “Установление основ” процесса требует проведения совещаний, в ходе которых собирается информация об организации как внутри, так и извне.

Очень важно быть объективными в ходе данных встреч и точно знать, какой цели нужно достичь. А для нас, независимых консультантов, специализирующихся на оптимизации процессов, собрать объективные сведения о компании проще.

Какие приемы улучшения бизнес-процессов вы используете?

- Есть много разных подходов, каждый из них имеет различные перспективы, методологию и инструменты.

Вот некоторые из них:

Оптимизация продолжительных процессов. Здесь идет концентрация на продолжительных постепенных улучшениях в течение некоторого времени. При этом процессы постоянно совершенствуются (в противоположность подходу, при котором применяется единовременное и крупное улучшение).

Управление бизнес-процессами. При этом приеме мы концентрируется на инновациях и гибких возможностях архивирования, используем изменения, связанные как с реорганизацией процесса, так и с техническими решениями.

Реинжиниринг. Он вдохновляет компании на то, чтобы переоценить, почему они занимаются своей деятельностью. Также он стимулирует их на большие скачки вперед, а не на постепенные изменения.

LEAN. Здесь идет акцент на сокращение производственных издержек, чтобы повысить ценность для клиента. Издержки могут появиться из-за процессов транспортировки, инвентаризации, перемещения, перепроизводства, исправлении производственного брака.

Six Sigma. Этот подход предполагает улучшения качества процессов путем выяснения и устранения всего, что приводит к их нарушениям. Также важно выработать единую схему этих процессов.

Я не знаком ни с одной из этих концепций, но я склонен полагать, что все это общепринятые приемы, которым просто присвоены причудливые названия.

- В каком-то роде, возможно, так и есть, но эти названия, а также относящиеся к ним приемы и инструменты помогают нам лучше объяснять клиентам, что и как конкретно мы предлагаем изменить и улучшить, а также сформулировать четкие и понятные шаги по внедрению изменений.

Как вы решаете, какой из методов использовать?

- Перед тем, как выбрать какой-то метод, все участники процессов и соответствующие подразделения компании должны решить, какие изменения им нужны (постепенные или радикальные, узкоспециализированные или широкие, связанные с оптимизацией схемы процесса или связанные с внедрением технических решений). Потому как каждая техника приводит к разному эффекту, необходимо убедиться, что применяемый метод подходит для решения конкретных проблем. Иногда оптимально применение какой-то одной методики, а иногда лучше будет сочетать несколько подходов.

Как вы помогаете компаниям с введением в практику безбумажных технологий?

- Сначала нужно помочь организации понять свои процессы и разработать стратегию их улучшения. Обычно наш следующий шаг – определить, будут ли выгодно внедрение технологий безбумажного документооборота (включая автоматизированные решения для сканирования, электронные подписи, ЕСМ-решения, совместная работа, технология workflow, хранение и размещение данных в электронных хранилищах). Мы помогаем компаниям разработать схемы workflow (прописать, какие стадии присущи их работе), сформировать запрос разработчикам, создать методику оценки поставщика и качества его продукта.

Также мы помогаем усовершенствовать процессы хранения данных и систему управления.

Каковы самые главные препятствия, которые приходится преодолевать?

- Иногда исполнительные директора недоценивают, насколько сложны их процессы, а внутренние подразделения компании не согласны с определением основной проблемы. IT-отделы порой не понимают, почему та или иная технология является решением проблемы. Сотрудники, ведущие базы данных, не понимают, как Активные записи (Active record) могут помочь организации.

Чтобы начать проект правильно, очень важно достичь полного согласия с дирекцией и командой относительно деталей проекта (цель, масштаб работ, необходимые ресурсы, сроки и бюджет). Кроме того, если заставить всех участников проекта выслушать друг друга, это будет первым шагом к тому, чтобы преодолеть разногласия между подразделениями и разработать ориентированный на всю организацию процесс. А когда определены общие временные рамки, можно уже составлять планы по выполнению отдельных задач.

Что приносит вам самое большое удовлетворение в вашей работе?

- Наблюдать, как проект проходит стадии от начального планирования до реального воплощения, приносящего результат. Смотреть, как члены коллектива представляют основные особенности нынешнего процесса и высказывают пожелания по его изменению. Работа с косотрудниками компаний с целью дальнейших улучшений процессов, используя технологии безбумажного документооборота.

А много ли еще таких компаний, как CRE8?

- Ну, определенно, существует некое сообщество консультантов в области контрактования, но тут есть огромное разнообразие областей, на которых они специализируются. Некоторые из них работают с юридическими фирмами, и они, как правило, концентрируются на обеспечении прозрачности процедур с точки зрения закона. Другие специализируются на применении определенных программых продуктов.

Мне нравится думать, что CRE8 – особенная компания, потому как мы работаем со всеми аспектами процесса и не лоббируем продукт какого-то определенного поставщика. Это позволяет нам быть более независимыми и объективными при продумывании перспектив и способов изменения процессов.

Расскажите немного о вашем опыте и квалификации.

- Последние 20 лет я был президентом компании CRE8 Independent Consultants. До этого я занимал должность исполнительного директора и другие лидирующие позиции в таких компаниях, как GTE, Wang Labs, ASA, and KPMG (EDP Auditor, CPA). У меня есть сертификаты, подтверждающие квалификацию, а также широкий опыт во внедрении технологий безбумажного документооборота. Я участвовал в оптимизации процессов в компаниях с количеством работников от 100 до 250 000, а также и разрабатывал системы безбумажного оборота, рассчитанные на 25-25 000 пользователей.

www.eurekabpo.ru

Оптимизация бизнес-процессов

Задача	Описание работ	Результаты	Продолжительность
Оптимизация бизнес- процессов, формирование моделей «как нужно»	Формирование оптимальных моделей выполнения бизнес- процессов: устранение дублирования операций устранение лишних субъектов сокращение лишних операций устранение закольцованности процесса формирование требований к входящей информации и ресурсам из других процессов перераспределение и/или закрепление ответственности за операции и процедуры в рамках процесса	Модели бизнес- процессов «как должно быть» Проект изменений в организационной структуре компании в соответствии с изменениями бизнес- процессов	От 2 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества бизнес- процессов (среднее время на оптимизацию одного бизнес- процесса составляет 2 недели).
Разработка показателей оценки эффективности выполнения бизнес- процессов и процедур их получения	Определение: ключевых результатов каждого бизнес- процесса показателей оценки результативности выполнения бизнес- процесса или процедур в рамках бизнес- процесса Анализ основных издержек, связанных с выполнением бизнес- процесса и определение методики расчета эффективности выполнения бизнес- процесса Разработка требований к отчетности, позволяющей анализировать показатели эффективности бизнес- процессов и процедур ее формирования	Перечень показателей оценки: эффективности выполнения бизнес- процессов результативности выполнения ключевых процедур в рамках процесса Формы отчетности для анализа эффективности бизнес- процессов и процедуры формирования отчетов	От 2 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества бизнес- процессов
Обеспечение информационной поддержки бизнес- процессов	Формирование требований к информационной системе компании для поддержки бизнес- процессов: формирование требований к информационной системе компании по поддержке бизнес- процессов сопоставление бизнес- процессов с используемой ИС компании или ИС, предлагаемой для автоматизации, выявление разрывов формирование Функционального Задания на доработку информационной системы	Перечень функциональных требований к информационной системе, необходимых для поддержки бизнес- процессов Перечень разрывов с используемой ИС компании и перечень требований по доработке Возможно, проект оптимальной ИТ архитектуры для поддержки бизнес- процессов компании	От 1 до нескольких месяцев в зависимости от масштаба компании и количества описываемых бизнес- процессов
Согласование перечня решений по результатам оптимизации бизнес- процессов	Совещание с руководством компании с утверждением перечня изменений бизнес- процессов и формированию плана мероприятию по переходу к новой модели	Утвержденный перечень изменений и модели бизнес- процессов «как нужно» План мероприятий по переходу от текущей ситуации к новым моделям бизнес- процессов	От 1 до нескольких совещаний в зависимости от глубины выявленных проблем и сложности их решения

cons-dir.ru

Оптимизация процесса согласования счетов на базе ABBYY FlexiCapture, «Галактика ERP» и СЭД Directum

Задача

Тюменский фанерный завод выбрал решение на базе ABBYY FlexiCapture для автоматизации ввода счетов в ERP-систему («Галактика ERP»), их согласования и оплаты. Это позволило увеличить производительность сотрудников финансового отдела и отдела снабжения, а также исключить риски, связанные с человеческим фактором: ошибки при вводе данных и потерю документов.

Ежедневно в финансовый отдел и отдел снабжения Тюменского фанерного завода от различных контрагентов поступает более 100 счетов на оплату.

Ручной ввод данных в ERP-систему занимал существенное время сотрудников и увеличивал риск появления ошибок. Количество документов, требующих оперативного согласования, неуклонно росло, как и время, которое необходимо было тратить на поиски нужных бумаг. Поэтому Тюменский фанерный завод принял решение минимизировать участие операторов в процессе обработки документов, а также освободить высококвалифицированных инженеров из отдела снабжения от рутинного процесса за счет автоматизации ввода счетов в ERP-систему, их согласования и оплаты.

Описание решения

Для этих задач Тюменский фанерный завод выбрал решение на базе ABBYY FlexiCapture, систем «Галактика ERP» и Directum. Работы выполнялись консалтинговой компанией «Тюмбит-АСУ» (входит в группу компаний «ТюмБИТ»), которая специализируется на внедрении программного обеспечения для автоматизации электронного документооборота, продаж, производства, строительства, налогового и кадрового учета.

Одной из важных составляющих проекта стала интеграция ABBYY FlexiCapture с «Галактика ERP». Благодаря этому появилась возможность автоматически заполнять документ в системе на основе распознанных скан-образов документов. Важной особенностью решения является сквозная интеграция процессов от ввода документа, до согласования и оплаты. Сотрудник участвует в процессе только на этапе принятия решения. В систему Directum вместе со счетом на оплату отправляется акт сверки и история цен ранее закупавшихся товаров. Таким образом, у согласующего есть вся необходимая информация для принятия решения об оплате счета или об отказе в согласовании.

Укрупненная схема процесса:

Как это выглядит в ABBYY FlexiCapture:

club.directum.ru

Внедрение рекомендаций по оптимизации — Мегаобучалка

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

Рисунок 4. Пример фрагмента схемы Б-П после оптимизации

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения того, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

Стоить отметить — типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным.

Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе. Следующий шаг: оптимизация самого процесса — параллельное согласование. Проблема существующего процесса в том, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре — один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей — три дня. А если данный процесс сделать параллельным — один день.

Но! Вспомним один принцип — решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что, распараллелив процессы, нам сложно проверить договор, разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации, в добавлении в процесс еще одного документа: Листа согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть одно из согласующих лиц не согласно с представленной версией договора, он договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

И так, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

· Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов.

· Сделали Бланк-заказ.

· Распараллелили согласование договоров.

· Установили нормы времени на согласования договоров.

· Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

· Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).

· Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.

· Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

В ближайшее время планируется публикация следующих статей по развитию данной темы:

Технология Регламентации деятельности: От «Джентльменских соглашений» к Системе Внутреннего Нормативного Регулирования.

Из данной статьи Вы получите ответы на следующие вопросы. Какие бывают уровни регламентации и как они связаны со сложностью деятельности? Как оценить уровень регламентации, необходимый для компании с учетом сложности и корпоративной культуры? Какие виды регламентирующих документов нужно выделять и разделять? Почему к различным видам документов предъявляются разные требования и в чем они заключаются? Каким должен быть и как разрабатывать наиболее критичный вид документов, регламентирующих бизнес-процессы основного уровня. А также в статье даны общие требования к стилю написания, нумерации и другим требованиям к разработчикам и пользователям.

Технология Внедрения регламентирующих документов: правила изменения корпоративной культуры.

Почему переход к следующему уровню регламентации является изменением корпоративной культуры? Из чего она состоит и как задаются правильные модели поведения? Что надо сделать для внедрения в практику новых моделей поведения? Оптимальный алгоритм внедрения отдельного документа и основные трудности? Что лучше «большой взрыв» или «точечные прорывы»? Какие мероприятия надо проводить при внедрении пакета документов? Как меняется корпоративная культура при переходе от уровня к уровню? Как понять на каком уровне находится ваша компания? А также могут ли разработчики исполнять документы, и как меняются требования к персоналу при переходе на следующий уровень регламентации?

[1] Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS

megaobuchalka.ru

Как внедрение СЭД повлияло на пересмотр регламентов согласования договоров

При автоматизации бизнес-процессов часто пересматриваются или создаются новые регламенты в организации с целью наведения порядка и оптимизации работы. Однако, возможны ситуации, когда изменения обеспечивают правильность и законность процедуры, но при этом существенно увеличивают ее сроки.

Идеальный процесс

На одном из проектов внедрения возникла ситуация: в компании утвердили положение по инициации, согласованию и утверждению договоров. Тут же было принято решение автоматизировать процесс согласно новому регламенту с помощью системы DIRECTUM. Владельцы бизнес-процесса за счет автоматизации хотели исключить случаи нарушения регламента и ускорить сроки заключения договорных документов. Рядовые сотрудники видели плюсы в том, что после автоматизации не надо будет ходить с бумагой по всем согласующим.

Для решения поставленной задачи были разработаны типовые маршруты и проведена тестовая эксплуатация с группой ведущих пользователей. Когда результат устроил заказчика, было проведено обучение рядовых пользователей и запущена опытная эксплуатация.

Это реальность

Первый же договор, который являлся типовым на небольшую сумму, вместо привычных всем двух-трех дней согласовывался в системе… две недели.

Первые мысли заказчика, конечно же о том, что система дала сбой. Мы вместе проверили маршрут, и как проходил этот документ от начала и до конца – претензий не обнаружилось. Тогда вопрос, если система работала правильно, то каким образом договоры на бумаге согласовывали за пару дней? Проведенное расследование показало:

1. Сотрудники, работая с бумагой, не застав на месте одного согласующего, несли документ другому, что вполне резонно. Но владельцы бизнес-процесса, юристы, были решительно против – при согласовании договора необходимо соблюдать последовательность согласующих: обязательно сначала необходимо согласовать в своем подразделении, а потом согласовывать у прочих специалистов; сначала надо проверить строительную готовность и только потом закупать материалы и т.д. Иначе есть риск подписать договор, на который у компании нет ни средств, ни готовности.

2. Иногда, какие-то специалисты пропускались в согласовании некоторых договоров, о них либо забывали, либо считали, что необходимости в их подписи нет. А это уже грубое нарушение регламента, с чем и боролся заказчик, внедряя систему. Но с другой стороны, копая глубже, выяснилось, что действительно, для некоторых договоров можно сократить круг согласующих.

Однако, даже признавая правильность работы системы, заказчика решительно не устраивали сроки согласования, и встал вопрос по оптимизации процесса. В первую очередь необходимо было найти системные/технические точки оптимизации, минимально затрагивающие регламент компании.

Сокращение времени на согласование для каждого согласующего не рассматривалась как точка оптимизации. У согласующих есть обязанности помимо согласования и возможно отсутствие на рабочем месте согласующего. Такое сокращение привело бы к увеличению просроченных заданий, что искусственно занизило бы исполнительскую дисциплину, но никак не привело бы к ускорению согласования.

Что же делать?

Пересмотр категорий и видов договоров. Выделение типовых договоров

Самое первое и простое – это детализировать имеющийся перечень видов и категорий договорных документов с целью выделения для каждого своего списка согласующих и правил согласования, где-то упрощенных.

Вместо первоначальных 7 категорий стало 13. В согласующие по категориям договоров входили профильные специалисты, и при расширении списка категорий получились и такие, где профильные согласующие вовсе отсутствовали.

Все договоры поделены на две большие группы – одну подписывал генеральный директор, вторую подписывал первый заместитель. Это позволило разгрузить директора, и дало возможность одновременного подписания договоров из разных групп.

Выделены определенные виды договоров, которые заключались с одним и тем же поставщиком. Проект договора с этим поставщиком стал «типовым» для компании, что позволило согласовывать такой договор по правилам типовых.

Разработаны новые шаблоны и типовые формы договоров, в которых основные пункты совпадали, и менялся только контрагент, срок и сумма. Для таких типовых договоров в типовом маршруте пропускался целый блок согласования проекта договора и договор сразу уходил на визирование и подписание.

Вот здесь пришлось пересмотреть регламент заказчика, поскольку первоначальная версия не допускала пропуска этапа согласования проекта договора. Разработка типовых проектов договоров ведется у заказчика и в настоящее время – постепенно, все больше видов/категорий договоров становятся типовыми:

Объединение заданий на согласование, если согласующий совмещал несколько ролей

Рассмотрим цепочку согласования: исполнитель отправляет договор на согласование, первым согласующим является непосредственный руководитель, далее руководитель центра финансовой ответственности (ЦФО) и затем специалист проектно-технического управления (ПТУ). К примеру, если руководитель исполнителя одновременно является и специалистом ПТУ, тогда задание на согласование он бы получал один раз на этапе согласования с руководителем. Казалось бы, ничего сверхъестественного.

Но! это опять не соответствовало в точности регламенту:

● Нарушалась последовательность: в этой ситуации специалист ПТУ согласовывает раньше руководителя ЦФО. Однако, правила в компании не столь бюрократизированы и жестки, что владельцы процесса пошли на это отклонение. В результате в регламенте и инструкциях прописали, а пользователям провели инструктаж, что в таких случаях согласующий обязан рассмотреть все пункты договора, которые он согласовывает, как исполнитель нескольких ролей согласования;

● Отсутствие нескольких подписей в листе согласования. Ранее, получив договор на согласование руководитель, если он же являлся согласующим от ПТУ ставил две подписи на бумажном листе согласования. В текущей схеме, при согласовании в системе в листе согласования присутствовала только одна подпись, что также было согласовано с заказчиком.

Возможность выбора согласующих на повторных кругах согласования

Согласование договорных документов в компании состоит из 4 этапов, на каждом из которых свой круг специалистов, согласующих договорной документ и свои ответственные (те, кто дорабатывает документ по замечаниям):

● согласование заявки на договор – ответственный за этап исполнитель;

● согласование проекта договора – ответственный за этап юрист, подготовивший проект договора;

● согласование договора после закупочной процедуры (тендер/переговоры) – ответственный за этап исполнитель;

● визирование и утверждение договора – ответственный за этап юрист.

Если у кого-либо из согласующих были замечания, проект договора отправлялся на доработку и после нее согласовывался повторно со всеми специалистами. Таким образом исключался риск, что кто-то из согласующих пропустит изменения, коснувшиеся пунктов, за которые он ответственен. Однако, даже самые незначительные доработки существенно увеличивали срок согласования, а большинство согласующих не понимало зачем им повторно согласовывать документ, если правки незначительны.

В итоге на этапах согласования проекта договора и визирования договора для юриста на этапе доработки была сделана возможность выбора списка согласующих для повторного согласования. По умолчанию список заполнялся теми согласующими, которые высказали замечания, но у юриста была возможность добавить согласующих, если по итогам доработки изменения коснулись и других пунктов.

Для реализации такой возможности с минимальными рисками в компании были выделены два юриста, отвечающие за подготовку проектов договоров, и несущие ответственность, что проект договора будет согласован со всеми необходимыми специалистами. При этом на остальных двух этапах у исполнителей отсутствовала такая возможность и им было необходимо повторно согласовывать договор со всеми своими согласующими на данном этапе.

Результаты оптимизации

По ходу оптимизации согласование всех договоров продолжало дублироваться на бумаге – такое требование было выдвинуто с нашей стороны, для возможности отладки системы без потерь для заказчика. Первые недели система «догоняла бумагу», нагрузка на пользователей возросла, но зато не было упущено ни одной сделки по причине чрезмерно длительного согласования в системе.

Приведенные выше мероприятия к изначальным двум дням согласования не привели. Сейчас средний срок согласования типового договора составляет 5-6 рабочих дней. Для заказчика этот срок допустимый в рамках текущего регламента. Дальнейшее ускорение процесса должно достигаться за счет разумной оптимизации регламента – слепое ускорение и упрощение текущих процедур приведет к хаосу и тем же проблемам, что были до автоматизации.

Автоматизация бизнес-процессов в этом примере в большей степени преследовала цель не ускорения, а наведения порядка. Заказчик получил гарантированное исполнение регламента, исключение случаев обхода установленных процедур и возможность более точного контроля процесса. Поэтому замедление процесса после автоматизации вполне возможный результат. И здесь руководству заказчика необходимо донести причины до исполнителей, по возможности, собрать от них конструктивные пожелания и запланировать дальнейшую оптимизацию процессов.

Подведем итоги

Регламенты, оторванные от жизни, работать не будут. Поэтому перед введением новых положений в эксплуатацию необходимо тщательно исследовать текущее положение дел с привлечением всех задействованных в процесс структурных единиц.

Если в разных случаях процесс проходит по-разному, необходимо разобраться правильно ли это, либо действительно нарушение. А также нужно понимать, что жесткие регламенты могут повысить риски увеличения сроков, бюрократии и излишней работы. Важно регулярно возвращаться к цели автоматизации.

На нашем примере видно, что оптимизировать работу с помощью одной только системы невозможно, необходим пересмотр регламента, чем сейчас и занимается заказчик. Ждем от него нового положения и сопутствующих пожеланий к типовым маршрутам.

ecm-journal.ru