Трансформация операционной деятельности. Оптимизация операционной деятельности предприятия

Повышение операционной эффективности

Эффективность компании = Результативность (быстрое достижение результата) х Экономичность (оптимальное использование ресурсов). Для этого она должна работать, как четкий и слаженный механизм.

Чаще всего эффективность компании снижают:

лишние действия и процедуры, работы, не приносящие полезного результата;
дублирование функций и задач, раздувание штата;
отсутствие достаточной информации для оценки имеющихся ресурсов и целесообразности их использования, избыточные и необоснованные затраты
«исторически» накопленный груз и результат управленческих ошибок:
- убыточные, невостребованные, низкооборачиваеме товары и услуги
- избыточные складские запасы «на всякий случай», неликвидные позиции
- нецелевые клиенты, требующие вложений усилий
- дебиторская задолженность.

Повышение операционной эффективности лежит в нескольких плоскостях:

Дополнительными работами, являющимися логическим продолжением анализа и оптимизации бизнес–процессов могут стать:

Анализ и оптимизация номенклатуры предприятия. Исключение из номенклатуры низкорентабельных или убыточных позиций;
Анализ и оптимизация складских запасов готовой продукции, сырья, материалов, комплектующих. Повышение оборачиваемости запасов и снижение издержек на хранение за счет более эффективных процедур планирования и расчета неснижаемых остатков, работ по приемке и контролю качества;
Анализ и оптимизация клиентской базы. Фокусировка усилий на перспективных и рентабельных группах клиентов. Формирование условий работы с клиентом в зависимости от его стабильности, надежности, стратегической значимости для компании;
Анализ и оптимизация системы ценообразования и условий работы с клиентом. Снижение дебиторской задолженности, сокращение потерь компании в связи с невозвратами, формирование условий кредитования клиентов в зависимости от объемов заказа и надежности. Повышение рентабельности продаж за счет оптимизации системы скидок и контроля условий предоставления скидок клиентам.

РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТ

Повышение скорости выполнения бизнес–процессов и снижение издержек, связанных с их выполнением за счет устранения дублирований, лишних операций;
Повышение качества результатов, предоставляемых компанией за счет закрепления ответственности за результат и скоординированного взаимодействия всех подразделений;
Повышение прозрачности деятельности компании для ее руководства за счет четкого разграничения ответственности, усиление контроля, снижение потерь, связанных с отсутствием или недостаточностью контроля;
Снижение общих издержек компании, связанных с неэффективными решениями, процедурами планирования и отсутствием согласованности взаимодействия в рамках бизнес–процессов и между процессами.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТ

В зависимости от масштаба компании, количества описываемых бизнес–процессов, глубины и сложности задач по организационным изменениям продолжительность такого проекта может занимать (включая переход к новой схеме работы), от полугода–года до нескольких лет. Как правило, оценка работ проводится для каждого этапа отдельно. Для определения стоимости первого этапа (описание и анализ бизнес– процессов) необходима предпроектная диагностика, связанная с выделением и классификацией бизнес–процессов.

Оценить последующие этапы в начале проекта можно только очень приблизительно, поскольку отсутствует информация о масштабе и глубины проблем в организации бизнес–процессов и, соответственно, об объеме последующих изменений.

СТОИМОСТЬ

Стоимость подобных проектов также зависит от нескольких факторов:

Масштаба компании, количества и сложности бизнес–процессов;
Текущей упорядоченности бизнес–процессов, объема проблем в их организации;
Формата выполнения работ, степени вовлеченности сотрудников компании в описание и анализ бизнес–процессов.

В качестве примеров для оценки продолжительности и стоимости можно привести несколько проектов:

Этап описания и анализа процессов материально-технического обеспечения производства и связанных с ними бизнес–процессов. Общее количество описываемых процессов—12, количество аналитиков—3. Продолжительность работ— 3,5 месяца. Общая стоимость проекта—1.400.000 руб.;

Полный проект по анализу, оптимизации и внедрению измененных бизнес-процессов в торговой компании. Общее количество бизнес– процессов в контуре проекта—15, количество аналитиков—3. Продолжительность всего проекта, включая изменения —1,5 года. Общая стоимость проекта—4.000.000 руб.

Проекты по повышению операционной эффективности >>

cons-dir.ru

Оптимизация операционной системы предприятия по критерию затрат

Реферат

Оптимизация операционной системы предприятия по критерию затрат

Введение

Оптимизация материальных потоков капитала является одним из наиболее сложных этапов управления этими потоками, в котором участвуют менеджеры многих служб предприятия.

Операционная система предприятия не может постоянно функционировать в одном и том же режиме. Необходимость изменения параметров системы возникает по разным причинам, среди которых особое место занимает фактор изменения уровня занятости. В связи с этим естественно возникает задача приспособления операционной системы до выполнения заданного объема работы путем установки соответствующих параметров (количество единиц оборудования, время и интенсивность его использования).

1.Оптимизация запасов и материальных потоков

Оптимизация материальных потоков капитала представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления технологического цикла его операционной деятельности. Основной целью оптимизации материальных потоков капитала предприятия является обеспечение своевременной доставки различных материальных активов в необходимом количестве в нужные пункты с минимумом затрат на осуществление этого процесса. Методологическую основу оптимизации материальных потоков капитала составляют концепции, методы и приемы логистики. Современная экономическая теория рассматривает логистику в двух аспектах - широком и узком. В широком аспекте логистика характеризуется как наука об оптимизации материальных потоков в пространстве и во времени.

В узком, прикладном аспекте логистика характеризуется как комплексная управляющая система, обеспечивающая оптимизацию материальных потоков в данной сфере деятельности для достижения поставленных перед ней целей.

Логистическая система рассматривается как организационно завершенный комплекс, состоящий из отдельных звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными потоками, с соответствующим информационным, техническим, финансовым и другими видами обеспечения этого управления.

В зависимости от уровня формирования логистических систем они делятся на макро- и микрологистические системы.

Макрологистическая система решает вопросы оптимизации материальных потоков в рамках отдельных регионов, отраслей экономики и страны в целом.

Микрологистическая система формируется для решения вопросов оптимизации материальных потоков в рамках отдельных предприятий. Предметом нашего рассмотрения является методологический аппарат оптимизации материальных потоков капитала в рамках отдельных предприятий; есть в микрологистической системе. С этих позиций микрологистическая система может быть более полно охарактеризована следующим образом: Микрологистическая система представляет собой комплексную, соответствующим образом организационно структурированную систему управления всеми видами деятельности предприятия по обеспечению эффективного прохождения материальных потоков в процессе доказывания поступающих сырья и материалов к месту их производственного потребления, внутрипроизводственной их переработки при изготовлении готовой продукции и отпуска (отгрузки) этой продукции покупателям.

Как видно из приведенного определения, микрологистическая система обеспечивает комплексное управление тремя основными видами материальных потоков:

входят материальным потоком сырья и материалов, что доказывает их к местам производственного потребления. Функции управления этим материальным потоком полагаются на снабженческую логистику;

внутренним материальным потоком, который формируется в различных звеньях непосредственного производства продукции в пределах предприятия. Функции управления этим материальным потоком возлагаются на производственную логистику;

выходят материальным потоком готовой продукции, отпускаемой (отгружается) покупателям. Функции управления этим материальным потоком возлагаются на сбытовую логистику.

Объектом оптимизации материальных потоков капитала предприятия являются:

общий сквозной материальный поток оборотного капитала;

запасы материальных активов, которые формируются за счет оборотного капитала, в каждом звене логистической цепи.

2.Адаптация операционной системы к изменению её нагрузки

операционный капитал менеджер

В связи с этим естественно возникает задача приспособления операционной системы до выполнения заданного объема работы путем установки соответствующих параметров (количество единиц оборудования, время и интенсивность его использования).

Применяемые ресурсы, такие как средства труда, рабочая сила, физически к продукта не входят, не составляют его материально - вещественную основу.

Они представляют собой элементы производства, оказывающих влияние на предмет труда в форме выполнения операций или единиц работы, которые в целом пропорциональны объему конечной продукции, продукции. Объем работы, выполняемой определенным средством труда, зависит от времени и интенсивности его использования. Последние условия, как правило, могут варьировать в определенных пределах, что позволяет изменять объем выполняемой работы.

Вопросы адаптации операционной системы предприятия к изменению объема занятости пор изучалось нами только в техническом аспекте. Рассматривались технически возможные варианты достижения заданных объемов работы, каждый из которых характеризовался определенным количеством единиц оборудования, времени и интенсивности его использования. Следующим этапом в исследовании указанной проблемы должно стать рассмотрение вопроса, связанного с экономической эффективностью процесса адаптации. Процесс адаптации считается экономически эффективным, или оптимальным, если из всех технически возможных вариантов он оказывается самым дешевым для предприятия, т.е. общие расходы, связанные с выпуском заданного количества конечной продукции, являются минимальными. Задача оптимальной адаптации агрегатов по критерию минимума затрат на данный момент не имеет исчерпывающего решения.

Заключение

Современная экономическая теория рассматривает логистику в двух аспектах - широком и узком.

В широком аспекте логистика характеризуется как наука об оптимизации материальных потоков в пространстве и во времени.

Список использованных источников

1.#"justify">.ubooks.com.ua

diplomba.ru

Операционная эффективность | Повышение производственной эффективности

Операционная эффективность

Операционная эффективность является важной задачей для динамичного развития компании и достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации в условиях роста конкуренции.

Производственная эффективность предприятия включает в себя несколько стратегий и приемов, применение которых нацелено на своевременное предоставление покупателям качественных товаров и услуг при минимальных затратах для предприятия. К ее общим аспектам относятся использование ресурсов, производство, распространение товаров, управление запасами, а важнейшие факторы определяет направление бизнеса, например, выпуск продукции, дистрибьюторская деятельность, розничная торговля. Чтобы успешно конкурировать с крупными компаниями, которые имеют преимущества в виде эффекта масштаба и большей переговорной силы, малому бизнесу необходимо постоянно работать над повышением производственной результативности.

Производственная эффективность - использование ресурсов

Оптимальное использование ресурсов и устранение потерь в процессе выпуска товаров и в других видах деятельности компании – главные показатели повышения результативности предприятия. С точки зрения работы персонала под этим понимается достижение наивысшей результативности труда работников на производстве или в сфере продаж. С другой стороны, получение максимальной прибыли от финансовых инвестиций в производство и эффективного использования сырья также являются одними из ключевых показателей оптимизации операций компании. Достижение оптимальных показателей себестоимости продукции и уровня накладных расходов – важнейший аспект формирования высокой нормы прибыли.

Мы разрабатываем процессы и помогаем определить оптимальные ресурсы, необходимые для производства и доставки товаров и услуг с целью достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации.

Операционная эффективность -

внешний эффект ключевых производственных задач

Повышение эффективности производства, предприятия

Повышение результативности предприятия, специализирующегося на изготовлении продукции невозможно без основной составляющей - эффективного процесса выпуска продукции. Он включает в себя оптимизацию работы оборудования, производственных процессов и работы персонала с тем, чтобы добиться максимальных объемов производства качественной продукции при некотором количестве капитала в заданный период времени.

Многие производители вкладывают средства в обучение персонала новым методам работы согласно концепции бережливого производства. Это позволяет выявить источники потерь на разных этапах производственного процесса и устранить этапы или отдельные операции, которые не несут вклад в прибыльность работы компании. Последнее, в свою очередь, увеличивает доходность сделок с дистрибьюторами и дает возможность приносить наибольшую пользу потребителям.

Повышение результативности деятельности организации и консультирование по вопросам производственной деятельности и ее функций поддержки является одной из ключевых специализаций SCM Consult.

Повышение операционной эффективности организации - распространение продукции

Эффективное распространение товаров – важный аспект как для производителей, так и для предприятий оптовой и розничной торговли. Более того, организации, работающие в рамках одного дистрибьюторского канала, объединяют усилия для достижения более высокого уровня распределения продукции благодаря различным методам управления цепями поставок. Для поиска наиболее эффективных способов транспортировки товаров от производителя к предприятию оптовой торговли и от оптовика в магазины розничной торговли выполняется анализ с применением программных средств.

Эффективная маршрутизация и планирование доставки являются общими аспектами эффективной дистрибуции. Некоторые организации прибегают к необычным способам устранения потерь и источников неэффективности. Так, не конкурирующие предприятия совместно используют грузовое пространство автомобилей для попутной транспортировки товаров, избегая таким образом потерь от передвижения не полностью загруженного транспортного средства.

Повышение производственной эффективности - управление запасами

Управление запасами является ключевым аспектом для всех участников канала распределения. Многие дистрибьюторские каналы уже перешли на новые методы работы согласно концепции «Точно в срок». Ресейлеры и торговые посредники стремятся к тому, чтобы в наличии их фирмы было ровно столько запасов, сколько необходимо для удовлетворения сиюминутного спроса.

Избыточные запасы приводят к дополнительным затратам на управление, перемещение, а иногда и на утилизацию. Поэтому производители должны внимательно относиться к тому, чтобы производить тот объем, который соответствует спросу. Торговые посредники покупают тот объем, который рассчитывают быстро продать. Чтобы в то же время не возникла нехватка запасов, что чревато потерей покупателей, компаниям приходится удерживать это тонкое равновесие.

Услуги по повышению операционной эффективности

Услуги по сегментированию и классифицированию конкурентных факторов производства ( OWC – Order winning criteria & OQ – Order qualifiers).

Услуги по разработке стандартных операционных процедур компании (SOP – Standart Operations Procedures) в рамках корпоративной и маркетинговой стратегий организации.

Картирование процессов и выбор оптимальных схем.

Услуги управлению мощностями и узкими местами в производственных процессах компании.

SPC (Statistical Process Control) – статистическое управление мощностями, FMEA – Failure Mode & Effects Analysis анализ видов и последствий отказов, Six Sigma.

Услуги по разработке и внедрению операционной стратегии.

Подготовка анализов разрывов (Gap analysis) между рынком и операционной деятельностью организации, идентификация ключевых проблем и определение путей улучшения результативности.

Услуги по внедрению технологий бережливого производства Lean, 6 Sigma, JIT (Just-In-Time), Kaizen, и других методов улучшения процессов.

Определение целевых параметров (KPI) в рамках ключевых операционных задач, таких как себестоимость, надежность, гибкость, качество и оперативность.

Услуги по планированию спроса и товарных запасов.

Работа с операционным персоналом.

Внедрение управленческих панелей мониторинга результативности.

TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством

scmconsult.ru

Трансформация операционной деятельности | «Делойт», СНГ

Управление бизнес-функциями

Специалисты Группы по предоставлению услуг международным компаниям организуют взаимодействие многочисленных заинтересованных сторон международных организаций, посредством собственной гибкой, интегрированной, динамичной сети обслуживания клиентов. «Делойт» стремится обеспечивать требуемые результаты своевременно и на постоянной основе путем создания набора необходимых компонентов, выстраивания единой модели управления и стандартизованной инфраструктуры, что позволяет предоставлять услуги в рамках всех регионов присутствия, структурных единиц, подразделений и бизнес-процессов клиента, повышая тем самым эффективность процесса обслуживания. Одновременно мы создаем платформы нового поколения, используя SMAC-технологии (социальные сети, мобильные устройства, аналитика и облачные сервисы) и технологии интеллектуальной автоматизации.

Базовый подход

Содействие клиентам в реорганизации процессов и услуг за счет создания централизованных, стандартизованных операционных моделей, повышающих эффективность затрат и качество работы, а также эффективно поддерживающих существующие бизнес-процессы и создающих условия для дальнейшего роста бизнеса в одной или ряде стран, что дает компании возможность сосредоточиться на основной деятельности.

Передача функций сторонней организации (аутсорсинг)

Содействие организациям в оценке стоимости аутсорсинга и успешной реализации полного жизненного цикла аутсорсинга, включая процессы, связанные с информационными технологиями, финансами, закупками, а также спецификой отдельных отраслей.

Модернизация

Содействие клиентам в модернизации переданных на аутсорсинг/в общие центры услуг, в том числе реинжиниринг процессов и содействие во внедрении новых технологий (например, связанных с роботизацией).

www2.deloitte.com

Повышение эффективности операционной деятельности компании

Бизнес - план

На тему: «Повышение эффективности операционной деятельности компании»

1. Основная задача проекта

Во время финансового кризиса многие предприятия сталкиваются с проблемой повышения эффективности путем минимальных затрат.

Процессный подход и философия постоянных улучшений применяются в таких успешных компаниях-гигантах, как Toyota, Mars, IКЕА, InBev и многих других. На данном этапе развития компании проект является стратегически важным и призван внедрить систему улучшений операционной деятельности по тем направлениям, которые были выработаны в рамках проекта: логистика, производство, продажи и другие. Деятельность по улучшению поэтапно затронет все подразделения компании. Создаваемая в ходе проекта система управления эффективностью будет интегрирована с действующей в компании системой менеджмента качества, уже сертифицированной по ISO 9001:2000, и призвана перевести ее на качественно новый уровень.

Под операционной деятельностью компании подразумеваются процессы производства и доставки до потребителя продуктов компании – закупки, производство, логистика и продажи, а также обеспечивающая деятельность. Эффективность операционной деятельности измеряется через соотношение объема и качества продукции к ресурсам, используемым для ее получения. Для того чтобы добиться повышения эффективности, необходимо выявить и устранить потери ресурсов, возникающие ежедневно: неэффективное использование рабочего времени, оборудования, складских площадок, транспорта, потери сырья, материалов, энергии и др.

Существует множество инструментов повышения эффективности: карты сбалансированных показателей, оптимизация организационной структуры, внедрение информационных технологий, мотивация и управление вовлеченностью персонала, – внедрение этих инструментов дает точечные результаты и улучшает ситуацию локально.

Разрозненные попытки повысить эффективность компании через проведение проектов и программ отдельными функциональными службами не так результативны, как единая интегрированная система управления эффективностью. Поэтому основной задачей этого Проекта стало – используя системный подход, объединить все усилия по улучшениям, предпринимаемые в компании, и направить их на достижение одной цели – эффективности текущих операций. Необходимо, чтобы персонал на всех уровнях компании мог видеть, где теряются ресурсы, имел реальные полномочия и инструменты, необходимые для улучшения деятельности.

Чтобы эту задачу реализовать, необходимо пройти три этапа:

1. Выделить, описать и проанализировать текущие процессы компании, для этого необходимо ответить на следующие вопросы: какие процессы необходимы для производства, доставки и продажи продукта, как они осуществляются? Какие из процессов представляют ценность для потребителя, а какие нет? Какова результативность и стоимость каждого процесса? Каковы потери ресурсов в процессе

2. Выработать и реализовать план мероприятий по повышению эффективности процессов. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию о фактических показателях эффективности, определить величину и причины потерь, собрать идеи по улучшению, оценить эффекты, затраты и риски, отобрать идеи для реализации, разработать план и реализовать их на практике, оценить результат и на основе проведенной оценки при необходимости осуществить корректирующие действия.

3. Закрепить систему повышения эффективности в ежедневной рабочей практике. Для этого необходимо прописать методологию функционирования системы улучшений в каждом процессе, научить людей смотреть на проблемы как на возможности улучшения и решать их.

Для реализации задач описания и анализа текущих процессов компании и ревизии ведущейся деятельности по улучшениям созданы четыре группы по направлениям: производство, логистика, продажи и планирование.И состав, и количество рабочих групп по мере продвижения проекта будет расширяться.

На первом этапе проекта рабочие группы должны выделить процессы операционной деятельности, определить их взаимосвязи, показатели результативности и эффективности, затраты и потери. После определения набора показателей, сбора данных об их значении будет проведен анализ потерь, упущенных возможностей и постановка целей по повышению эффективности процессов. Группы должны будут определить приоритеты в работах по повышению эффективности и набор механизмов (инструментов) для улучшения.

Потери и неэффективность проявляются в деятельности конкретных людей и подразделений, осуществляющих закупки, производящих продукты, осуществляющих их транспортировку и продажу, поэтому после постановки целей и определения направлений улучшений работа по оптимизации конкретных операций будет поэтапно разворачиваться в подразделениях компании: на фабриках – в цехах, в распределительных центрах и подразделениях продаж.

Кроме рабочих групп создана основная группа проекта. Задача основной группы – обеспечить методическую и организационную поддержку рабочих групп и подразделений в ходе всего проекта. Создание отдельной группы для поддержки проекта объясняется сложностью и масштабностью проекта, необходимостью получения измеримых результатов в сжатые сроки. О значимости проекта «Повышение эффективности операционной деятельности компании» говорит еще тот факт, что наставниками проекта выступают члены совета директоров: руководителем проекта является председатель совета директоров.

Компания берет в банке 500 000 рублей на пол года под 16,8% годовых. Эта сумма делится на затраты:

40% – информационно техническая база. = 200 000

40% – на аудиторские компании = 200 00

20% – компенсация заработной платы сотрудникам привлеченным к проекту (т. к. у торгового персонала заработная плата рассчитывается от прямых продаж) = 150 000

Бюджет на дивизион рассчитывается исходя из активной клиентской базы.

Проект на месяц, по окончанию будет проведен анализ и в случае необходимости время проекта будет продлено до 2-х месяцев.

Компания рассчитывает выплатить кредит за счет меньшей закупки сырья у иностранных партнеров на продукцию имеющую низкий спрос.

Это получается снижение затрат на 5% в денежном эквиваленте = 100 000 рублей.

В первый месяц компания должна заплатить 97 333 рублей, но компания за счет получения большей прибыли погашает первую часть кредита в 150 000 рублей. В итоге получается что компания выплачивает кредит за 4 месяца. В целом сама составила 584 000 рублей.

Основным итогом работы проекта станет система управления эффективностью, направленная на постоянное улучшение качества и динамики процессов, такая внутренняя среда, благодаря которой каждый сотрудник будет заинтересован в решении проблем, повышении эффективности – как своей личной, так и компании в целом.

Показателем успешности проекта будет количество вовлеченных в работу проекта сотрудников и сбереженные финансовые средства, а в конечном счете – прибыль компании. Чтобы добиться этого, необходимо научиться воспринимать проблемы не как препятствия, а как возможности повышения эффективности деятельности, и научиться их решать.

Для этого каждый сотрудник должен собирать и анализировать информацию о показателях эффективности и результативности работы на своем участке, иметь навыки выявления и устранения проблем. В решении проблем очень важна постоянная обратная связь с руководителем, а совместно выработанные решения должны приводить к непосредственным изменениям. Все выявленные проблемы, действия по их устранению и их статус будут отражаться на специальных информационных стендах. Сотрудники будут непосредственно участвовать в сборе данных о ходе и результатах процесса, каждый день руководителям необходимо проводить пятнадцати-двадцати минутные встречи с целью обсуждения и решения возникающих проблем. Необходимо активно использовать, улучшать и самостоятельно создавать стандартные операционные процедуры и получать обратную связь от руководителя в процессе их создания и применения.

mirznanii.com

Оптимизация деятельности бэк-офиса - Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Производители товаров широкого потребления (ТШП) зачастую стремятся снизить затраты на вспомогательные службы для повышения прибыли. Такое стремление вполне понятно. Как правило, в подобных компаниях общие и административные расходы составляют от 4 до 8% выручки. Таким образом, снижение этих расходов на 25% может обеспечить рост валовой прибыли на величину до 2%. При этом до 20% рыночной капитализации компании, выпускающей ТШП, может приходиться на вспомогательные службы. Еще более важно то, что грамотно спланированные и реализованные меры по сокращению затрат позволяют повысить эффективность работы этих служб, что, в свою очередь, оказывает мультипликативный эффект на финансовые показатели.

Несмотря на все потенциальные выгоды, многие производители ТШП в рамках соответствующих программ нацелены только на сокращение затрат, не уделяя внимания повышению эффективности вспомогательных служб, — это стало совершенно очевидно во время недавней рецессии. Производители ТШП прежде всего стремились резко сократить расходы на вспомогательные службы, вместо того чтобы преобразовать операционные модели, лежащие в основе их деятельности. В результате многие из принятых мер не достигли цели, и компании не сумели извлечь из них пользу. Как показали наши исследования, почти 60% компаний, осуществлявших программы по снижению издержек в 2008—2010 гг., в течение первого года не смогли добиться запланированного сокращения затрат в структуре накладных расходов, а 90% из них оказались неспособны поддерживать такой уровень экономии более трех лет.

Почему так произошло? Часто программы сокращения затрат направлены на получение быстрого эффекта. При этом проводящие их руководители стремятся в первую очередь окупить затраты на их реализацию и не уделяют достаточного внимания трансформации операционной модели для повышения эффективности в средне- и долгосрочной перспективе.

Чтобы помочь производителям ТШП преодолеть эти трудности, вместе с ними мы разработали такие операционные модели для преобразования их вспомогательных служб, которые позволяют повысить эффективность, способствуют достижению высоких результатов, соответствуют потребностям конкретных рынков и могут масштабироваться по мере роста бизнеса. Общий принцип заключается в том, что каждая служба должна развить необходимые навыки, знания и опыт, чтобы внести вклад в повышение стоимости компании, одновременно снижая транзакционные издержки за счет автоматизации и централизации функционала.

В организациях, где применялся этот подход, за год-полтора удалось повысить эффективность вспомогательных служб на 20—35%. Добиться ощутимых результатов в этом аспекте можно также благодаря тщательно взвешенному преобразованию операционной модели. Например, служба управления персоналом может повысить эффективность процесса развития профессиональных навыков сотрудников в рамках создания центра «профессионального развития»; а финансовая служба — обеспечить стандартизацию управленческой отчетности, чтобы в организации использовался единый источник достоверных данных.

Важнее всего то, что эти улучшения носят долгосрочный характер, поскольку они основаны на развитии в компании необходимых навыков и принципиальных изменениях в функциональных подразделениях, что также обеспечивает масштабируемость при росте компании.

Определяющий момент для вспомогательных служб производителей ТШП

Помимо замедления экономики, необходимость оптимизации вспомогательных служб обусловлена еще несколькими внешними тенденциями. Рост цен на товары массового спроса, усиление роли предприятий розничной торговли, а также то обстоятельство, что потребительская ценность товара вновь становится все более значимым катализатором продаж, — все эти факторы существенно увеличивают давление на валовую прибыль компаний. В то же время, по мере того как многие производители ТШП расширяют международное присутствие, они сталкиваются с необходимостью адаптации вспомогательных служб к условиям конкретных рынков. Помимо сложностей, обусловленных глобализацией, финансовые и ИТ-подразделения должны справляться с обработкой колоссальных объемов передаваемых данных.

Все эти трудности обусловливают повышающуюся роль вспомогательных служб в обеспечении успеха производителей ТШП.

Финансовая служба должна контролировать финансовые показатели, структура которых становится все более сложной. Для этого необходимо, в частности, следить за динамикой запасов ТШП, учитывать расширение ассортимента товаров, регулировать затраты на сбыт и решать вопросы ценообразования. Развивающиеся рынки характеризуются уникальной структурой затрат и специфическими особенностями управления. Помимо прочего, финансовая служба должна анализировать новые данные, чтобы находить способы, позволяющие активизировать рост и повысить рентабельность инвестиций.
Служба управления персоналом должна обеспечивать подбор, профессиональное развитие и удержание специалистов с учетом расширяющегося международного присутствия. Для этого необходимо привлекать значительно больше кадров на развивающихся рынках и формировать новое поколение сотрудников, готовых взаимодействовать с подразделением с помощью средств самостоятельной организации труда. Кроме того, служба должна контролировать и сдерживать рост затрат на социальные отчисления, а также своевременно реагировать на изменения в международном законодательстве.
ИТ-служба должна обрабатывать все более сложные массивы данных о потребителях и клиентах, которые поступают с точек продаж и из социальных сетей. Также она должна обеспечивать поддержку новых инструментов, таких как мобильные автоматизированные средства для службы продаж, программное обеспечение для управления сбытом и приложения для потребителей.

Новая операционная модель

Тщательно взвешенный подход к преобразованию вспомогательных служб позволит компании не только контролировать затраты, но и более эффективно использовать возможности для роста. Некоторые ведущие игроки сумели этого добиться, применяя принцип пирамиды: они уменьшили количество специалистов широкого профиля и увеличили количество сотрудников, способных решать четко поставленные задачи в конкретной области (см. схему 1). Такая модель, как правило, включает в себя следующие элементы:

центральную группу экспертов, которые предлагают новаторские идеи и разрабатывают программы повышения эффективности в глобальном масштабе;
сообщество местных деловых партнеров, которые выступают в качестве специалистов по стратегическому анализу и консультантов для руководителей в каждой бизнес-единице и регионе;
централизованные и стандартизированные общие службы, а также автоматизированные средства самообслуживания для проведения транзакций.

Как показывает наш опыт работы с компаниями в сегменте ТШП, всегда есть возможность для дальнейшей централизации и повышения специализации важнейших видов деятельности (вспомогательных служб). Однако важно отметить, что форма этой пирамиды — оптимальный баланс между централизацией или локализацией, а также между при влечением специалистов широкого или узкого профиля — зависит от особенностей конкретной вспомогательной службы и бизнес-модели.

В среднем доля централизованного персонала в международных компаниях, выпускающих ТШП, составляет 79% от общей численности сотрудников в ИТ-службах, 64% — в финансовых службах и 44% — в службах управления персоналом (см. схему 2). Службы управления персоналом централизованы в меньшей степени, поскольку специфика их работы чаще требует непосредственного взаимодействия между людьми, а также знания местных языков и нормативных требований.

При этом на местном уровне многие компании сократили потребность в специалистах широкого профиля по работе с персоналом, внедрив технологии самообслуживания.

Степень специализации также зависит от бизнес-модели, действующей в конкретном регионе или подразделении. В этой связи можно привести следующие примеры.

В развивающихся странах для производителей ТШП более предпочтительным может оказаться использование компактных групп специалистов широкого профиля, обладающих широким спектром навыков, вместо узких специалистов.
В разных подразделениях могут быть необходимы разные умения и навыки. Например, подразделению, отвечающему за продажи розничных товаров, может быть более необходим специалист по анализу эффективности инвестиций в бренд, в то время как для подразделения, отвечающего за оптовые продажи, более необходимы могут быть специалисты по анализу цен на сырьевые товары и макроэкономический анализ.

Преобразования в действии

Ниже рассматривается пример того, как две компании сектора ТШП преобразовали свои вспомогательные службы с целью повышения результатов в долгосрочной перспективе, в то же время обеспечив сокращение затрат в краткосрочном периоде.

Преобразование службы управления персоналом в пищевой компании. В службе управления персоналом применялась модель, ориентированная на специалистов широкого профиля. Степень стандартизации процессов была минимальной, средства самообслуживания не использовались. На базе этого подразделения компания развернула глобальную систему управления ресурсами предприятия с полным комплектом средств самообслуживания. Кроме того, в подразделении была внедрена трехуровневая модель, описанная выше. Компания создала международные экспертные центры, чтобы координировать планирование оплаты труда и предоставления льгот, а также контролировать разработку и реализацию программ подбора и профессионального развития сотруднико в различных регионах мира. Транзакционные виды деятельности, такие как предоставление льгот и подбор кадров, были централизованы и стандартизированы в рамках глобальной организационной модели на базе подразделений совместного использования. Инструменты самообслуживания дали возможность сотрудникам участвовать в программах льгот и выбирать получателей, а также позволили переложить функции по оформлению кадровых заявок и оценке эффективности персонала на руководителей. Освободившись от обязанностей, связанных с транзакционной деятельностью, оптимизированная группа местных деловых партнеров по управлению персоналом смогла заняться консультированием по стратегическим вопросам в области подбора кадров и управления эффективностью. В итоге удалось не только повысить темпы работы, доступность специалистов и эффективность консультаций, но и сократить затраты подразделения на 30%.

Преобразование финансовой службы в компании по производству напитков. Организационная структура, схема распределения должностей и внутренние процессы в региональных подразделениях финансовой службы не были унифицированы. Это осложняло планирование и подготовку управленческой отчетности в масштабах всей компании, что мешало высшему руководству формировать целостное представление о состоянии бизнеса в разных регионах. Кроме того, сотрудники финансовой службы зачастую выполняли функции, не связанные с финансами, — например, составляли планы отгрузки продукции вместо сотрудников операционной службы или проводили исследования по методике Нильсена вместо специалистов по маркетингу.

Компания стремилась повысить эффективность аналитической работы, добиваясь при этом снижения затрат. Во-первых, была проведена оценка всех аналитических исследований и их результатов, чтобы выяснить, какие из них не представляют особой ценности и впредь могут быть отменены, какие могут быть стандартизированы и переданы в ведение центральной аналитической группы, а какие следует передать под контроль других служб. Во-вторых, в дополнение к хранилищу финансовых данных, для сотрудников служб продаж и маркетинга были разработаны стандартизированные формы отчетов, встроенные в инструментарий средств для самостоятельного представления отчетности.

Руководство стало получать унифицированный комплект ежемесячных отчетов по каждой категории и из каждого региона. У местных деловых партнеров по финансовым вопросам появилось больше времени на осуществление контроля и проведение важных специализированных аналитических исследований, касающихся инвестиций в развитие бренда и программ стимулирования роста. При этом общая численность сотрудников финансовой службы была сокращена на 20%.

Закрепление результатов преобразований

Для поддержки внедрения преобразований и закрепления их результатов организация должна пересмотреть функции основных сотрудников, развить навыки и внедрить систему управления эффективностью. Но самая важная — и зачастую самая сложная — задача заключается в том, чтобы принципиально изменить образ мышления каждого сотрудника, поскольку без этого осуществить такие преобразования невозможно. Как показывают наши исследования, в 70% случаев преобразования не обеспечивают желаемых результатов. Около 40% этих неудач связаны с тем, что сотрудники сопротивляются преобразованиям, а примерно в 35% случаев неблагоприятный исход обусловлен неспособностью руководства изменить собственные поведенческие стереотипы, чтобы сохранить результаты преобразований в будущем (см. схему 3).

Мы выявили несколько ключевых факторов успеха, которые помогут решить эти проблемы.

В системах управления эффективностью должны использоваться показатели жизнеспособности организации (удовлетворенности персонала, удержания кадров, уровня профессиональной подготовки сотрудников, динамики развития навыков и т. п.), а также традиционные показатели эффективности бизнеса.
Компании должны выявлять и стимулировать деятельность лидеров преобразований — авторитетных руководителей и рядовых сотрудников, способных воодушевить коллег и возглавить процесс изменений. Крайне важно поддерживать энтузиазм в отношении преобразований на высоком уровне: например, регулярно отмечать достигнутые успехи и обмениваться опытом успешных действий.
Организации должны обладать надежной инфраструктурой для проведения непрерывных улучшений, включая возможности обмена знаниями, процедуры совершенствования, методы обучения и специальные навыки.
На уровне руководства необходимо сформировать группу из убежденных сторонников преобразований, которые будут управлять процессом и личным примером демонстрировать образцы поведения.

С чего начать?

Приступая к проведению преобразований во вспомогательных службах, необходимо оценить текущее состояние дел в компании. Для этого следует ответить на несколько вопросов.

Каким образом вспомогательные службы компании могут максимально способствовать реализации ее бизнес-стратегии? Например, должна ли служба управления персоналом привлекать кадры со стороны или ей следует заняться профессиональным развитием действующих сотрудников? Какие задачи должна решать финансовая служба: совершенствование управления на развивающихся рынках или анализ эффективности продвижения бренда?
Отражают ли операционные модели, действующие во вспомогательных службах, операционную модель бизнеса в целом? Подходят ли эти модели для использования в соответствующих бизнес-единицах и регионах? Проведены ли стандартизация процессов там, где это возможно, и локализация там, где это необходимо?
Какие ресурсы понадобятся для того, чтобы подготовить организацию к преобразованиям подобного рода, с учетом необходимых навыков и психологических установок?

Антон Григорьев — младший партнер McKinsey, МоскваШрути Лал (Shruti Lal) — консультант McKinsey, ЧикагоРоберт Левин (Robert Levin) — младший партнер McKinsey, Бостон

www.vestnikmckinsey.ru