Доходы и расходы коммерческого банка, их классификация. Основные направления увеличения доходов и оптимизации расходов банка. Методы оптимизации расходов банка
Диссертация на тему «Формирование и оптимизация затрат банка» автореферат по специальности ВАК 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит
1. Монографии и коллективные труды
2. Ален Пол Реинжениринг банка, программа выживания и успеха М: Альпина, 2002.
3. Анфилатов B.C., Емельянов А.А. Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. М: Финансы и статистика, 2002.
4. Ачкасов А. И. Активные операции коммерческих банков под ред.А.П.Носко.-М.:АО"Консалтбанкир", 1994
5. Банковское дело. Под редакцией Лаврушина О.И. М: Финансы и статистика, 2002.
6. Банковское дело: стратегическое руководство. Под редакцией Платонова В., Сиггинса М.-2-е издание М: Консалтбанкир, 2001.
7. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности банков -М: Логос, 2002.
8. Батракова Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка. Логос 2002
9. Благодатен А., Лозовский Л., Райзберг Б. Финансовый словарь -М: Инфа-М, 2002.
10. Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банка: организация, стратегия, планирование -М: ИКЦ "ДИС", 2002.
11. Бор М.З., Пятенко В.В. Стратегическое управление банковской деятельностью-М: ПРИОР, 1995
12. Ю.Бухвальд Б. Техника банковского дела -М: ДИС, 1994.
13. П.Дериг Х.Ульрих Универсальный банк банк будущего -М.: Международные отношения, 2001.
14. Дайле А. Практика контроллинга. -М.: Финансы и статистика, 2001.
15. З.Джозеф Ф., Синки Управление финансами в коммерческих банках. Перевод с англ. Четвертое издание. -М: Catallaxy, 1994.
16. Иванов В.В. Анализ надежности банка. -М: РДЛ, 1996.
17. Карпова Т. П. Основы управленческого учета, -М.: "ИНФРА-М",1997
18. Киселев В.В Управление банковским капиталом: теория и практика. -М: Экономика, 1997.
19. Клочков И.А., Терехов А.Г. Управленческий учет в коммерческом банке. -М: ФБК -Пресс, 2002.
20. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета, М.: Финансы и статистика, 1998
21. Коробова Г.Г. Банковское дело М: Юрист, 2002.
22. Костерина Т.М. Банковское дело М.: «МаркетДС», 2003.
23. Котляров С.А. Управление затратами, -П: Питер, 2002.
24. Куницына Н.Н. Бизнес-планирование в коммерческом банке. -М: Финансы и статистика, 2001
25. Ларионова И.В. Реорганизация коммерческих банков -М: Финансы и статистика, 2000.
26. Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка -М:, ДеКА, 1998.
27. Масленченков Ю.С. Дубанков А.П. Экономика банка. Разработка по управлению финансовой деятельностью банка, -М: БДЦ-Пресс 2002.
28. МакНотон Д. Организация работы в банках, -М: Финансы и статистика, 2002.
29. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений. -М: Аудит, ЮНИТИ, 1997
30. Основы банковской деятельности (Банковское дело) М.: Издательский дом "Инфа-М", Издательство "Весь Мир", 2001
31. Палий В., Вандер Управленческий учет (с элементами финансового учета), М: 1997.
32. Панова Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого банка. М: Финансы и статистика, 1996.
33. Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. -М.: ИКЦ «ДИС», 1997
34. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка, М: Финансы и статистика, 2002.
35. Решоткин К.А. Оценка рыночной стоимости коммерческого банка. Теис, 2002
36. Роуз Питер С. Банковский менеджмент, Москва, -М: Дело, 1997.
37. Садвакасов К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль, М: Ось - 89, 1998.
38. Синки Дж. Ф. мл. Управление финансами в коммерческих банках. общ.ред.Р.Я. Левиты, Л.Е.Мироновой, Б.С.Пинскера; Пер.с англ. М.С.Буровой и др. 4-е изд., перераб. - М: Catallaxy, 1994
39. Смирнов А.В. Управление ресурсами и финансово-аналитическая работа в коммерческом банке, -М: БДЦ-Пресс, 2002.
40. Тавасиев A.M. Банковское дело. Управление и технологии -М: Юнити, 2001.
41. У правление деятельностью коммерческого банка (Банковский менеджмент) под. ред. Лаврушин О.И. М: Юристь, 2002.
42. Фабоцци Ф. Управление инвестициями: Пер. с англ. М. ИНФРА-М, 2000.
43. Царьков В. Экономическая динамика и эффективность капитальных вложений. М: Лексикон, 1997.
44. Черкасов В.Е. Финансовый анализ в коммерческом банке, -М: Инфа -М, 1995.
45. Шанк Дж., В. Говиндараджан Стратегическое управление затратами, -П: "Бизнес Микро", 1999.
46. Шеремет А.Д., Щербакова Г.Н. Финансовый анализ в коммерческом банке, -М: Финансы и статистика, 2000.
47. Щербакова Г.Н. Банковские системы развитых стран -М: Экзамен, -2002.
48. Шин Дж.К., Сингел Дж. Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат, -М: Филинъ, 1996.
49. Хан Д. ПИК Планирование и контроль: концепция контроллинга, М: Финансы и статистика, 1997.
50. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект М.: Финансы и статистика, 1995.
51. Хиггинс М., Платонов В. Банковское дело: стратегическое руководство, -М: Консалтбанкир, 2001.
52. Вестник Банка России №3 (431) от 27.01.00, №7 от 24.01.01, №5 (583) от 18.01.02, №68 от 18.12.02, №4 от 21.01.03.
53. Методические материалы к семинару "Управление доходностью продуктов и эффективностью деятельности подразделений", -М:, Международная Московская финансово-банковская школа, 2002.
54. Международные стандарты финансовой отчетности -М:, Аскери, 1999.
55. Taylor, F. W. Scientific Management, Greenwood Press, 1972 edition? Westport, Connect.1. Периодические издания
56. Амелин И., Царьков В. Новый подход к планированию развития банка. Аналитический банковский журнал. 2002 №05 (84). С. 88-93.
57. Амелин И., Царьков В. План матрица развития банка, Банки и технологии, 2002, №1, с.42-49.
58. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Организация хозрасчета в коммерческом банке. Аналитический банковский журнал. 2001 №6 (73). С. 67-69.
59. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Оперативный бюджет банка. 2001 №875.. С. 81-86.
60. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка. Аналитический банковский журнал. 2001 №976.. С. 74-77.
61. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Технология учета фактического исполнения бюджета коммерческого банка. Аналитический банковский журнал. 2001 №10 (77). С. 94-100.
62. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Контроль и анализ исполнения бюджета коммерческого банка. Аналитический банковский журнал. 2001 №11 (78). С. 101-104.
63. Ашкинадзе А. От бюджетирования к финансовому управлению банком. Аналитический банковский журнал. 2002 №07 (86). С. 92-96.
64. Виноградов В. Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях России. Аналитический банковский журнал. 2002 №6 (85) С.80-86.
65. Гаврилова Н. Основы бизнес-планирования в коммерческом банке. 2001 №07 (74). С. 78-91.
66. Геращенко В. "Современное состояние и перспективы развития российской банковской системы" Аналитический банковский журнал, №2 (81), 02.2002, с.7-10.бб.Зубарев А.В. Внутренний хозрасчет в банке, трансфертное ценообразование. Деньги и кредит. №1. 2001.
67. Иванов В. Есть ли в России банковский капитал. Аналитический банковский журнал. 2002 №09 (88). С. 57-17.
68. Карминский А. Контроллинг в бизнесе. М.: ФиС, 1998. С.191-196.
69. Княжеченко Е. Формирование финансовой структуры коммерческого банка. Аналитический банковский журнал. 2001 №7 (74). С. 73-77.
70. Козлов А. Краеугольные камни банковской реформы. Аналитический банковский журнал. 2002 №05 (84). С. 13-17.
71. Масленченков Ю. Стоимостной анализ структурно-функциональной организации банковских бизнесс-процессов. Аналитический банковский журнал. 2002 №09 (88). С. 66-74.
72. Масленченков Ю. Стоимостной анализ структурно-функциональной организации банковских бизнес-процессов. Аналитический банковский журнал. 2000 №10 (65). С. 78-91.
73. Матовников М.Ю. Почему в России так мало слияний банков? ,Интернет: Финансист, №2 2002.
74. Матовников М.Ю. Губительная непрозрачность Интернет: Ведомости, 05 марта 2002.
75. Матовников М.Ю. Неуловимые Интернет: Эксперт, 2002 №6 .
76. Матовников М.Ю. Реструктуризация проблемных банков пока не достигла заявленных целей. Аналитический банковский журнал, 2001 №9.
77. Поморина М. Основные элементы банковского планирования: стратегия, бизнес-планирование, финансовое планирование. Банковское дело, №7, 2000, с. 2-9, №8, 2000, с 28-35.
78. Проскурин А. «Мертвая точка» доходности и ее анализ в банке Финансовый бизнес. № 8. 1997.
79. Расмуссен Н., Эйхорн К. Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции, John Wiley and Sons, 2 000 Интернет: htpp://www.iso.ru/cIub.
80. Сафонов M. Проведение стратегического анализа банка с использованием технологии "data mining" Материалы семинара.
81. Проблемы организации финансово-аналитической службы в коммерческом банке, -М: с.63-68.
82. Тосунян Г. Актуальные проблемы законодательного регулирования банковской деятельности. Аналитический банковский журнал. 2001 №12 (79). С. 32-37.
83. Чаусов В. Применение систем бюджетирования от различных производителей. Аналитический банковский журнал. 2002 №02 (81). С. 54-58.
84. Юденков Ю. Проблемы формирования управленческой концепции в банке: управленческий учет и контроллинг. Аналитический банковский журнал. 2002 №04 (83). С. 54-64.
85. Юденков Ю. Управленческий анализ в коммерческом банке, Интернет: http ://www.bizcom .ru/rus/bt/1996/пг6/12 .htm.
86. Яковлев Т. Как сократить срок внедрения системы бюджетирования. Аналитический банковский журнал. 2002 №04 (83). С. 36-39.
87. Диссертации и авторефераты
88. Гайденко Ю.Н. Методологические аспекты ценообразования банковских услуг. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, X., 2 001.
89. Раковская П. Анализ прибыли в системе финансовых отношений коммерческих банков. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, М., 2 002.
90. Коринова А.А. Оптимизация финансовой деятельности банка. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, М., 2 002.
91. Тютюнник А.В. Комплексная методология реинжиниринга кредитных организаций в современных экономических условиях. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, М., 2 002.1. Энциклопедии и словари
92. Банковское дело. Словарь (перевод с английского) М: Инфа-М, 2001.
93. Словарь иностранных слов. 11-е изд., стереотип. -М.: Рус.яз., 1984
94. Современный финансово-кредитный словарь-М: Инфа-М, 2002
95. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка -М: Инфа-М, 2002.
96. Законодательные, нормативные документы и официальные отчеты
97. Федеральный закон от 10.07.02 №86-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)".
98. Федеральный закон от 02.12.90 №395-1 "О банках и банковской деятельности".
99. Банк России Годовой отчет. 2002г.
100. Инструкция Банка России от 01.10.97 №1 "О порядке регулирования деятельности кредитных организаций".
101. Инструкция Банка России от 01.10.97 №17 "О составлении финансовой отчетности"
102. Положение Банка России от 12 апреля 2001 г. №137-П "О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери".
103. Инструкция Банка России от 30.06.97 № 62А "О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам".
104. Положение Банка России от 05.12.02 №205-П "О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации".
105. Положение Банка России от 26.11.01 №215-П "О методике определения собственных средств (капитала) кредитных организаций".
106. Телеграмма Банка России от 02.10.2002 №133-Т, от 31.12.2002 № 186-Т.
107. Указание Банка России от 05.07.02 № 1176-У "О бизнес-планах кредитных организаций.
www.dissercat.com
Оптимизация затрат банка
Экономическая литература содержит недостаточно материала, касающегося такой проблемы, как оптимизация затрат банка, поскольку приоритетными проблемами в данном случае являются: доходность, ликвидность и платёжеспособность коммерческих банков. Значительное повышение интереса к проблемам, касающихся управления банками, их минимизации и оптимизации вызвано низкой капитализацией банковской системы и рисками, связанными с постоянным увеличением расходов.
Использование такого понятия, как «оптимальность» в экономической литературе, наделено широким смыслом. Если исходить из общего понимания «оптимальный», то в переводе с латинского (optimus – означает наилучший) более благоприятный, что может относиться к различным экономически процессам и категориям. Например, если применить вышеуказанное понятие к портфелю ценных бумаг, то под «оптимальным портфелем» подразумевается эффективный портфель, который выбран инвестором, поскольку он характеризуется рисками и доходностью, соответствующими в наибольшей степени требованиям инвестора, т.е. обладает максимизированной функцией полезности. Разработанная теоретическая база кредитной политики банка позволила ввести такое понятие, как «оптимальную кредитную политику», что означает получение в результате проведения такой политики известной прибыли, чистого дохода и покрытие издержек. Здесь следует отметить, что при соблюдении принципов, касающихся надёжности, безопасности и прибыльности кредитных операций, можно достичь критериев кредитной политики, выражающихся в эффективности и оптимальности. Понятие «оптимизация», которое применялось бы к расходам банка, практически нельзя встретить в экономической литературе.
Оптимизация затрат банка и управление ими определяются выбором управляющих параметров, обеспечивающих наиболее благоприятное протекание процесса формирования расходов коммерческого банка по отношению к заданному критерию. Вышеуказанное управление означает отлаженность всех рычагов и выбранных методов стимулирования, позволяющих обеспечить согласованность каждого подразделения и стратегических целей банка, связанных с оптимальным планом расходования ресурсов и выбором оптимальных путей его реализации. В этом случае оптимизация затрат будет выражаться процессом формирования затрат наилучшим образом для банка при наличии заданных критериев, которые выражают стратегию его развития. Критерий оптимизации расходов при этом может выражаться:
-в получении наибольшей доходности при запланированных расходах;
-запланированной доходности при наименьших расходах;
-наибольшей доходности при наименьших расходах.
В соответствии с этим критерием группировка операций, связанных с доходностью, рентабельностью и последующим распределением расходов по операциям, может осуществляться на основе реструктуризации пассивов и активов банка или на основе их оптимизации.
Дата: 29 июня 2016
Похожие материалы
www.skazka.com.ru
Доходы и расходы коммерческого банка, их классификация. Основные направления увеличения доходов и оптимизации расходов банка
Доходы– это гл. источник формирования прибыли. Отсюда вытекает роль доходов. Банки могут получать доходы от осуществления различных операций и сделок, в т. числе доходы от предоставления кредитов, от операций с цб, от валютных операций, трастовых операций, по расчетно-кассовому обслуживанию и т. д.
По форме получения все доходы можно разделить на:
доходы, получаемые в виде %-ов: %-нтные доходы
доходы, получаемые в виде комиссии
прочие доходы
%-е доходы – это начисление % по кредитам, по долговым цб, лизинговым операциям и др. Величина %-х доходов по кредитам зависит от 2-х осн. факторов: от объема выданных кредитов и от %-х ставок.
Доходы в форме комиссии – это плата за банковские услуги: за расчетно-кассовое обслуживание, сдача сейфов в аренду, трастовые, и др. Осн. путь увеличения доходов: расширение набора банковских услуг, установление оптимальных тарифов на услуги.
Прочие доходы – доходы от переоценки имущества, полученные штрафы, пени, неустойки.
Совокупные доходы банка должны обеспечить возмещение расходо, покрытие рисков и формирование достаточности прибыли.
Расходы КБ, их состав и структура.
Также влияют на фин. результат, но зависимость обратная: меньше расходов – больше прибыль.
Расходы делятся на %-е, не%-е и прочие расходы. Осн. уд. вес падает на %-е расходы.
%-е расходы – это начальные и уплаченные банком % по вкладам, депозитам, купленным кредитным ресурсам, по выпущенным цб.
Не%-е расходы – это расходы не связанные с выплатой %-в. В их состав входят общебанковские расходы: выплата з/пл, амортизация, расходы по содержанию здания, представительские расходы и т. д.
Прочие расходы – это расходы на создание резервов, уплата налогов, штрафы, пени уплаченные.
Не могут относиться на расходы и на себестоимость банковских услуг расходы, связананные с бесхозяйственностью, например, убытки от хищений, недостачи по кассовым операциям, принятые фальшивые денежные знаки. Это должно возмещаться виновными лицами или покрываться чистой прибылью Банка
Оптимизация банковских расходов предполагает их экономию по статьям не связанных с качеством обслуживания клиентов, скоростью обслуживания.
Банковская маржа, показатели ее характеризующие
Одним из показателей доходности деятельности банка является банковская маржа. Банковская маржа – это разница между соответствующими доходами и расходами банка.
Банковская маржа бывает процентной и непроцентной. Чаще используется показатели процентной банковской маржи. Процентная маржа – это разница между процентными доходами и процентными расходами банка.
Для характеристики банковской маржи, ее анализа могут использоваться целый ряд показателей, абсолютных и относительных.
Банковская маржа, исчисленная в абсолютной сумме, выступает главным источником покрытия непроцентных расходов банка и получения прибыли.
К относительным показателям процентной маржи можно отнести коэффициент чистой процентной маржи, исчисляемый путем деления чистого процентного дохода (процентной маржи в абсолютной сумме) на среднюю величину активов, приносящих доход (работающих).
studfiles.net
Некоторые способы оптимизации расходов на банковское обслуживание
Вынудить банк на ценовые уступки крайне тяжело. Тем не менее предприятие может оптимизировать свои расходы на банковские услуги, если покажет, какую выгоду получит банк от предоставления скидок.
Сила убеждения
Вынудить банк на ценовые уступки крайне тяжело. Тем не менее предприятие может оптимизировать свои расходы на банковские услуги, если покажет, какую выгоду получит банк от предоставления скидок.
Сегодня цена банковских услуг вплотную приблизилась к их себестоимости, и потому вынудить банк пойти на ценовые уступки крайне тяжело, притом в условиях жесткой борьбы за клиента. Тем не менее предприятие, даже не очень крупное, может оптимизировать свои расходы на банковские услуги. Для этого ему необходимо показать, какую выгоду получит банк от такого шага.
Переход на обслуживание в другой банк как один из наиболее практиковавшихся ранее способов снижения стоимости банковских услуг сегодня практически себя исчерпал. В настоящее время, как отмечают сами банкиры, продвинутые клиенты применяют более эффективные способы достижения этой цели. Причем, понимая некоторые тонкости во взаимоотношениях банк-клиент и умело используя их, предприятие может не только «сэкономить» на банковском обслуживании, но и находить с помощью банка новые схемы для дальнейшего развития своего бизнеса.
Ключи к банку
Сегодня в сознании большинства банковских клиентов возможность получения скидок на услуги финансового учреждения в первую очередь ассоциируется со статусом VIP-клиента. И банкиры, в целом не отрицая этого, все же считают более целесообразным для предприятия не просто добиваться получения заветного статуса, а для начала понять - каким именно клиентам банк готов пойти навстречу, а затем попытаться самому стать таковым.
Естественно, в каждом банке существуют собственные критерии, при соблюдении которых он предоставляет клиентам льготные условия обслуживания. Но в любом случае главными из них практически все опрошенные «&» банкиры называли, во-первых, необходимость установления между банком и предприятием долгосрочных стабильных и партнерских отношений, а во-вторых, соответствующий объем доходов, получаемых финансовым учреждением от обслуживания того или иного клиента. «Мы должны быть уверены, что клиент строго выполняет все требования и правила банка, а также взятые на себя обязательства. Год - это тот минимальный срок, за который можно клиента изучить», - разъясняет заместитель председателя правления одного из крупнейших отечественных банков. Таким образом, если клиент, как минимум, год неукоснительно выполняет все взятые на себя обязательства и обращается в банк не только за получением традиционных услуг, но и за консультациями по решению своих бизнес-проблем (раскрывая при этом всю необходимую информацию), не переходит в соседний банк ради выигрыша в 1%, то подобного клиента банк готов рассматривать в качестве партнера. Долгосрочные партнерские отношения с банком позволяют клиенту не только претендовать на установление льготных тарифов на стандартные услуги, но и получать финансовую выгоду за счет оптимизации с его помощью всех бизнес-процессов на предприятии.
В первую очередь это касается VIP-клиентов, за которыми финансовое учреждение закрепляет персонального менеджера, глубоко вникающего в бизнес и лично решающего все волнующие клиента вопросы. «Персональные менеджеры могут определить «тонкие» места бизнеса клиента, в ручном режиме создать специально под него финансовую схему и, наконец, минимизировать риски. А это, наверняка, более интересно клиенту, чем, к примеру, получить кредит под более низкий процент там, где он мог и не понадобиться вовсе», - разъясняют банкиры. Естественно, что стоимость подобного индивидуального обслуживания выше, нежели стандартных услуг. Но сравнивать их, по словам банкиров, не следует, поскольку речь идет о принципиально ином качественном уровне обслуживания. Да и к тому же суммарный экономический эффект от оптимизации всех бизнес-процессов будет несравненно выше, чем от достигнутой в результате получения скидок выгоды. Что же касается второго критерия, то его выполнение достигается при соблюдении следующих условий.
Во-первых, клиент должен быть крупным - с большими ежемесячными оборотами и значительными остатками на счетах (составляющими, как минимум, несколько миллионов гривен).
Во-вторых, он должен быть системным, то есть иметь разветвленную сеть филиалов по стране. При этом эффект будет в несколько раз выше, если все структурные подразделения компании станут обслуживаться в региональных отделениях того же банка. В таких случаях банк готов идти на существенные уступки в тарифах, и к тому же значительно повышается эффективность управления финансовыми потоками предприятия в целом. В-третьих, шансы на получение скидок возрастут, если предприятие станет пользоваться сразу несколькими банковскими услугами, или, что еще лучше, комплексно обслуживаться в одном банке. «Для банка наиболее интересными являются предприятия, получающие комплекс услуг - начиная с расчетно-кассового обслуживания и всевозможных видов финансирования и заканчивая обслуживанием сотрудников предприятий по зарплатным проектам и ведением личных счетов. В этом случае банк охотнее уступает клиентам в тарифах, поскольку «недополучения» на одной операции компенсируются объемом проданных услуг», - говорит вице-президент банка «Надра» Алла Шульга.
Таким образом, рассчитывать на льготные тарифы могут, прежде всего, те клиенты, которые активно пользуются услугами банка, держат значительные остатки на счетах, а также обладают разветвленной сетью. Именно таким клиентам финансовые учреждения в первую очередь присваивают статус VIP.
Как доказать банку свою полезность
Если предприятие не обладает перечисленным выше джентльменским набором (например, относится к категории «средних» клиентов), ему не стоит опускать руки. Поскольку, по словам экспертов, оно также имеет все шансы оптимизировать расходы на банковское обслуживание. Для этого, как советуют умудренные опытом руководители компаний, клиенту необходимо убедить банк в том, что от предоставления скидок он тоже будет в выигрыше. Можно, к примеру, попытаться объяснить, что более низкий процент по кредиту позволит расширить бизнес и нарастить обороты. Однако при этом следует помнить, что для большей убедительности свои слова нужно подкрепить конкретными расчетами, четко и ясно описать свою конечную цель, а также быть готовым по первому требованию банка предоставить ему всю дополнительную информацию. Как показал проведенный «&» опрос, многие банки практикуют самостоятельное «выращивание» клиентов для себя. Так происходит, когда небольшая, но перспективная компания растет вместе с банком и благодаря его помощи со временем переходит из мелких в средние, а потом и в крупные клиенты. Один из банкиров, в частности, сказал: «Сегодня он средний клиент, а через год с помощью банка - №1 на своем рынке, и таких примеров достаточно много».
Также имеют высокие шансы достигнуть желаемого результата компании или структуры, обладающие известным брендом или другими достоинствами (например, иностранные посольства в Украине), и для банка их обслуживание - вопрос престижа.
Могут вести переговоры с банком об установлении индивидуальных тарифов и небольшие дочерние предприятия крупных корпораций, которые хорошо известны на рынке или осуществляют совместные операции с другими, в первую очередь, VIP-клиентами банка.
Еще одним способом сократить расходы на банковские услуги для предприятий является их приобретение в так называемом пакете. Как правило, банки формируют пакеты услуг в соответствии с потребностями клиентов различного уровня. Например, крупного, среднего и мелкого бизнеса. Поэтому покупка услуг в пакете является практически единственной возможностью для небольшого предприятия сэкономить на банковских услугах. «Нашими специалистами была разработана система, которая позволяет активно работающим клиентам эффективно использовать те или иные банковские услуги. - рассказывает представитель одного из крупнейших отечественных банков. - В ее рамках были сформированы три основных и три расширенных пакета услуг. Клиент имеет возможность выбрать именно тот пакет, который в наибольшей степени соответствует объемам, видам финансовых операций и специфике работы предприятия. Оптимальный набор банковских услуг в каждом пакете позволяет клиентам получать все необходимые предприятию услуги, не приобретая ничего лишнего. Если говорить о том, на каких клиентов ориентирован каждый пакет, то основным критерием выступает не сфера деятельности предприятия, а уровень его деловой активности и объемы финансовых операций. Пакеты услуг сформированы по принципу возрастания количества и объема используемых банковских услуг».
По мнению Виктории Ткаченко, заместителя директора департамента разработки, внедрения и обслуживания банковских продуктов «Индэкс-банка» (который также предлагает пакетное обслуживание), «выгоднее всего приобретать тот пакет, который предусматривает наибольшие скидки именно по тем банковским операциям, которые наиболее востребованы клиентом. При этом в случае активного пользования пакетными услугами экономия может достигать 30%».
Многие крупные и даже средние предприятия для оптимизации расходов на оплату услуг банка и выбора наиболее подходящих для себя условий проводят среди финансовых учреждений специальные тендеры. Впрочем, некоторые банкиры предостерегают предприятия от попыток выбирать лишь из того, что подешевле, и подчеркивают, что в этом случае нет гарантии получения высококачественных услуг. Наконец, при желании банкиры советуют нанять на работу опытного банковского специалиста. Хорошо ориентируясь в банковской кухне изнутри, он может оказать предприятию неоценимую помощь в оптимизации отношений с финансовым учреждением. Ну и последний, наиболее радикальный способ оптимизации взаимоотношений с банком - продать ему часть акций предприятия (если банк согласится) и обслуживаться по льготным «инсайдерским» тарифам. Но вряд ли этот способ клиент выберет добровольно и только с целью снижения тарифов на обслуживание. Чаще данный инструмент используется как последний шанс спасти предприятие от банкротства. Причем практика показывает, что банки могут быть очень неплохими кризис-менеджерами на предприятиях, совладельцами которых они являются.
Эксперты не рекомендуют злоупотреблять доверием банка и требовать пересмотра цен на банковские услуги слишком часто, добиваясь льготных тарифов на обслуживание. А уж тем более шантажировать уходом из него. Во-первых, банк пойдет на уступки только тем клиентам, которыми он очень дорожит. Да и то только в том случае, если будет уверен, что в другом финансовом учреждении клиент получит скидки в желаемых размерах. Во-вторых, как уже отмечалось выше, банкиры склонны доверять клиентам, для которых «договор дороже денег». Если же клиент «не помнит» тех уступок или услуг, которые в свое время банк для него сказал, то реакция банка на новые просьбы будет негативной. В-третьих, солидный банк практически никогда не будет снижать цены на свои услуги ниже себестоимости. По словам банкиров, клиенту всегда стоит помнить, что качественные услуги не могут стоить дешево.
news.finance.ua
Процессный подход к оптимизации расходов банка
Процессный подход к оптимизации расходов банка
В публикации рассмотрены основные проблемы, существующие в сфере регулирования расходов банка, анализ структуры расходов банков Украины, исследованы факторы, влияющие на расходы банка. Автором в статье предложен путь совершенствования процессного подхода к регулированию расходов банка.Динамическая экономическая ситуация обязывает банки использовать прогрессивные подходы в сфере управления бизнесом.
Финансовый менеджмент - это первый этап управления, с помощью которого можно проанализировать, спланировать, проконтролировать процессы предоставления банковских услуг. Расходы банка является одним из объектов управления, который нуждается в постоянном исследовании и управлении.Несмотря на широкое освещение данной проблематики в научной литературе, вопросы оптимизации расходов остаются актуальными и требуют дальнейших исследований.Расходы в банковском деле традиционно связывают с формированием себестоимости и цены на банковские услуги. Значение «расходы банка» по своей сути исходит из общего понимания термина «расходы».
Обычно под затратами понимают «потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги».Как свидетельствуют данные, размер расходов банков Украины за 2012 год уменьшился на 4,18 % или на 6,2 мдрд . грн ., по сравнению с 2010 годом - на 4,5 % или 6,717 млрд. грн. За 2012 год совокупные расходы банков составили 142,28 млрд. грн.Наиболее существенного снижения за 2012 год получили расходы на формирование резервов:по сравнению с 2011 - на 41,16 % или на 14,62 млрд. грн.по сравнению с 2010 - на 54,34 % или на 24,88 млрд. грн.
Вследствие указанных динамических изменений доля расходов банков на формирование резервов уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 16 оп . и составила 14,7 %. Сокращение данной статьи расходов было обусловлено, прежде всего, очисткой активов банка от проблемной составляющей путем списания.По результатам проведенного исследования нами определено, что на уменьшение расходов банков Украины на формирование резервов под активные операции повлияло уменьшение проблемной задолженности (коэффициент корреляции составил 0,99).Процентные расходы банков Украины выросли:по сравнению с 2011 - на 14,68% или на 8,733 млрд.
грн.по сравнению с 2010 - на 11,12 % или на 6,83 млрд. грн.Доля процентных расходов в общих расходах банков составила 48%, этот показатель также растет в течение анализируемого периода.Анализ развития и распространения сети филиалов отечественных банков свидетельствует о пагубных последствиях мирового финансово-экономического кризиса. Основной причиной масштабного закрытия или перепрофилирования региональных структур является оптимизация управления банком и сокращение административных расходов на персонал и аренду помещений.С целью обеспечения эффективной деятельности банка считаем, что операционные расходы банка должны постоянно контролироваться и анализироваться с точки зрения производительности, а менеджментом банка должны постоянно приниматься меры по их оптимизации по технологии.Прежде всего, необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их важности для обеспечения бесперебойности деятельности банка, и влияния на его конечные результаты (производительности расходов).
Одним из способов определения источников расходов банка и оценка их с точки зрения производительности является использование технологии функционально-стоимостного анализа (далее - ФСА), под которым предлагаем понимать метод экономического исследования банка как элементной системы, распределенной на функции, направленный на оптимизацию соотношения между их качеством и расходами на достижение данного качества.ФСА - анализ базируется на предположении о том, что в каждой функции, связанной с изготовлением и реализацией банковских продуктов, анализируются, сосредоточены как необходимые, так и лишние расходы. Эти лишние расходы и является объектом анализа, изучения и нахождения путей устранения.
Считаем, что такие преимущества данного метода позволят достичь поставленной перед нами цели - оптимизировать операционные расходы банка путем сокращения непроизводительных, лишних затрат.Учет расходов по методу ФСА проводится по следующей технологии:учет прямых затрат за сотрудникамиоптимизация вопросов, связанных с аудитом и бухгалтерское сопровождениепереноса общебанковских расходов на сотрудниковперенос полных расходов сотрудников на функции пропорционально базам распределения, получение стоимости банковских продуктов на основе себестоимости функций.Из выше изложенного можно сделать заключение, что для улучшения формирования операционных расходов сформирован методический подход к оптимизации их формирования на основе использования технологии функционально-стоимостного анализа. По его результатам банк сможет выявить непроизводительные расходы и провести их сокращение без угрозы для ухудшения качества банковских продуктов. В итоге это обеспечит повышение эффективности деятельности банка.
Процессный подход к оптимизации расходов банка
В публикации рассмотрены основные проблемы, существующие в сфере регулирования расходов банка, анализ структуры расходов банков Украины, исследованы факторы, влияющие на расходы банка. Автором в статье предложен путь совершенствования процессного подхода к регулированию расходов банка.
Динамическая экономическая ситуация обязывает банки использовать прогрессивные подходы в сфере управления бизнесом. Финансовый менеджмент - это первый этап управления, с помощью которого можно проанализировать, спланировать, проконтролировать процессы предоставления банковских услуг. Расходы банка является одним из объектов управления, который нуждается в постоянном исследовании и управлении.
Несмотря на широкое освещение данной проблематики в научной литературе, вопросы оптимизации расходов остаются актуальными и требуют дальнейших исследований.
Расходы в банковском деле традиционно связывают с формированием себестоимости и цены на банковские услуги. Значение расходы банка по своей сути исходит из общего понимания термина расходы. Обычно под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги.
Как свидетельствуют данные, размер расходов банков Украины за 2012 год уменьшился на 4,18 % или на 6,2 мдрд. грн. по сравнению с 2010 годом - на 4,5 % или 6,717 млрд. грн. За 2012 год совокупные расходы банков составили 142,28 млрд. грн.
Наиболее существенного снижения за 2012 год получили расходы на формирование резервов:
По результатам проведенного исследования нами определено, что на уменьшение расходов банков Украины на формирование резервов под активные операции повлияло уменьшение проблемной задолженности (коэффициент корреляции составил 0,99).
Процентные расходы банков Украины выросли:
Анализ развития и распространения сети филиалов отечественных банков свидетельствует о пагубных последствиях мирового финансово-экономического кризиса. Основной причиной масштабного закрытия или перепрофилирования региональных структур является оптимизация управления банком и сокращение административных расходов на персонал и аренду помещений.
С целью обеспечения эффективной деятельности банка считаем, что операционные расходы банка должны постоянно контролироваться и анализироваться с точки зрения производительности, а менеджментом банка должны постоянно приниматься меры по их оптимизации по технологии.
Прежде всего, необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их важности для обеспечения бесперебойности деятельности банка, и влияния на его конечные результаты (производительности расходов).
Одним из способов определения источников расходов банка и оценка их с точки зрения производительности является использование технологии функционально-стоимостного анализа (далее - ФСА), под которым предлагаем понимать метод экономического исследования банка как элементной системы, распределенной на функции, направленный на оптимизацию соотношения между их качеством и расходами на достижение данного качества.
ФСА - анализ базируется на предположении о том, что в каждой функции, связанной с изготовлением и реализацией банковских продуктов, анализируются, сосредоточены как необходимые, так и лишние расходы. Эти лишние расходы и является объектом анализа, изучения и нахождения путей устранения.
Считаем, что такие преимущества данного метода позволят достичь поставленной перед нами цели - оптимизировать операционные расходы банка путем сокращения непроизводительных, лишних затрат.
Учет расходов по методу ФСА проводится по следующей технологии:
Количество показов: 1138
7 простых приемов оптимизации бизнес-процессов
Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций. Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.
Прием №1 — Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.
При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.
Пример 1
Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:
а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание
б) использовать более дешевое топливо
в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.
Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес— процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:
г) передача на аутсорсинг доставки
д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно
е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.
Как использовать прием?
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.
Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса .
При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.
Пример 2
В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:
И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.
Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:
Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса
Пример 3
В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.
Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?
Прием № 4 — Дробление операций
И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.
Пример 4.
Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.
Более подробно об этом случае можно прочитать в статье бизнес-консультанта Олега Безрукова «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:
Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?
Прием №5 — Вынесение операций за рамки основного процесса
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.
Пример 5
В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:
В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.
Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.
Как использовать прием?
Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов
Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.
Прием № 6 — Объединение операция во времени и (или) пространстве
Пример 6
Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.
Пример 7
В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:
Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?
Прием № 7 — Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине
Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.
Пример 8
Первые торговые автоматы заменившие продавца появились в США в 1880-е гг.
В 1946 появились первые кофейные аппараты заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зерен.
Как использовать прием?
Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:
Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.
Список источников:
Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер компании «Фотоплюс» (г. Москва), Fotoplus.su
Источники:law-clinic.net, psyfactor.org
Следующие в разделе:
31 октября 2018 года
konsultatsiya.bfmac.com
Подходы к оптимизации расходов банка: оперативный контроль платежей
Для оценки эффективности банков акционеры и инвесторы активно используют показатель Cost Income Ratio (CIR) – отношение расходов на обеспечение деятельности к совокупному чистому доходу. Если для западных банков, согласно исследованию Accenture, целевое значение CIR составляет 35%, то для отечественных кредитных организаций по данным Банка России в 2015 году этот показатель был выше и составил 45,9%.
Оптимизация административно-хозяйственных расходов (АХР) – это реальная возможность снизить CIR и повысить эффективность банка. Чтобы получить ожидаемый уровень расходов не достаточно только планировать хозяйственный бюджет и выполнять постфактум план-факт анализ его исполнения, необходимо обеспечить оперативный контроль платежей. Комплексный подход к решению этой задачи позволит избежать ситуаций, когда средств расходуется значительно больше, чем заложено в бюджете, и они уходят не по целевому назначению, срочные платежи выполняются не вовремя и возникают штрафы.
Компания Intersoft Lab предлагает приложение «Бюджет хозяйственных расходов» для автоматизации планирования и учета АХР и оперативного контроля платежей. Приложение позволит централизованно отслеживать платежи во всех подразделениях и филиалах банка, предотвращая нецелевое использование средств и превышение запланированных в бюджете расходов. Например, в Новикомбанке и «Примсоцбанке» приложение уже помогает проверять и согласовывать каждый платеж во всех филиалах и результативно решать задачи оптимизации бюджета АХР.
Наличие электронного документооборота ускоряет согласование платежей, которое при использовании бумажных документов может занимать до нескольких дней. Так, в Русском Международном Банке благодаря автоматизации документооборота и подключению к согласованию расходов всех участников процесса сметного контроля сроки акцептования платежных документов сократились до нескольких часов.
Приложение дает возможность использовать наиболее оптимальные для банка подходы к контролю платежей, можно применять детальное согласование документов с участием широкого круга ответственных сотрудников или выбрать оптимизированную схему для согласования, например, только крупных платежей или расходов «сверх бюджета». В Банке «Левобережный», ТКБ и других банках для подобных крупных затрат предусмотрены схемы согласования платежей «по запросу», согласно которым они получают дополнительные визы руководителей. В результате были исключены случаи перерасхода бюджета и масштабных нецелевых расходов.
Современный динамичный темп работы требует, чтобы руководители могли оперативно выполнять функции бюджетного контроля, даже находясь вне офиса. Мобильный клиент в составе приложения поможет руководителям и сотрудникам банка согласовывать платежи и проверять не превышение бюджета с помощью собственных телефонов, планшетов и мобильных устройств.
Юлия Амириди, заместитель директора по развитию бизнеса Intersoft Lab:
«В линейке программных продуктов «Контур» приложение «Бюджет хозяйственных расходов» - одно из востребованных наших решений. Оно внедрено и успешно эксплуатируется в нескольких десятках российских банков. Приложение внедряется за 3 месяца в части контроля АХР и за столько же – для поддержки сметного планирования - и сразу начинает давать требуемый результат. Это подтверждает обратная связь от наших клиентов: расхождение между запланированными и фактическими расходами становится минимальным и можно удерживать оптимально спланированный уровень расходов».
Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.
club.cnews.ru
Методы оптимизации затрат на ИТ в российских банках
Бычков М.В.выпускник группы MBA CIO-36ВШколы IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ
Данная дипломная работа посвящена вопросам оптимизации затрат на информационные технологии в российских банках.
В настоящее время российская экономика находится в состоянии стагнации. Происходит замедление роста показателей по основным секторам, некоторые показатели имеют отрицательное значение. Наблюдается сильное ослабление национальной валюты. Не в лучшем состоянии находится и банковский сектор. Количество кредитных организаций с начала 2014 года снизилось с 923 до 877. Снижение количества банков обусловлено действиями регулятора в лице Центрального Банка Российской Федерации, предъявляющего все более жесткие требования к деятельности кредитных организаций. Значительно снизились объемы кредитования физических лиц российскими банками. Кроме того, каждый пятый российский банк с начала 2014 года показал убыточную отчетность. И наконец, в связи с геополитической ситуацией ряд западных стран ввел против российских банков секторальные санкции, затруднившие им доступ к иностранному капиталу. Все эти факторы заставили российские банки задуматься о снижении текущих и плановых расходов, в том числе расходов на информатизацию, которые традиционно составляют значительную часть в общем бюджете банка.
Одновременно с этим происходит бурное развитие информационных технологий и их интеграция в различные сферы человеческой деятельности. Все большее распространение в России получает мобильный интернет. Кроме того, происходит расширение функциональных возможностей различных информационных систем. Эффективность бизнеса все больше определяется уровнем оснащенности передовыми информационными технологиями. Банки являются одними из компаний, чье функционирование невозможно без современных информационных систем. Эти факторы, вкупе со все более возрастающим уровнем конкуренции на рынке финансовых услуг, заставляют банки постоянно совершенствовать и развивать свои информационные системы.
Возникает дилемма – современному российскому банку необходимо сокращать расходы на информационные технологии и одновременно с этим как минимум не снижать качество своих ИТ-систем, а лучше развивать их для сохранения конкурентных преимуществ.
В данной работе рассмотрены методы снижения затрат российских банков на информационные технологии, позволяющие сохранить на прежнем уровне производительность, доступность и функциональность информационных систем банка. Для выбора методов снижения затрат произведен анализ основных информационных банковских систем, видов затрат коммерческих банков, а также структуру затрат на информационные технологии современных банков.
По результатам анализа для оптимизации затрат банков на информационные технологии были выбраны следующие методы:
- Методика ТСО, позволяющая выявить наиболее затратные статьи ИТ-расходов банка;
- Аудит и инвентаризация ИТ-инфраструктуры, позволяющая получить актуальную информацию о текущем состоянии информационных технологий банка;
- Оптимизация системы закупок, позволяющая организовать эффективное функционирование отдела закупок и выстроить отношения с поставщиками ИТ-оборудования и услуг;
- Виртуализация ИТ-инфраструктуры, при помощи которой можно повысить эффективность использования существующих вычислительных мощностей банка и снизить затраты на приобретение новых;
- Использование ИТ-аутсорсинга, за счет использования которого можно снизить затраты на собственный персонал и повысить качество обслуживания информационных систем банка, особенно при наличии территориально распределенной сети;
- Переход на свободное программное обеспечение, позволяющий снизить затраты на приобретение платного ПО;
- Услуги коммерческих ЦОДов, при использовании которых можно значительно сократить затраты на организацию резервной площадки для основных банковских систем, а также перевести капитальные затраты на строительство ЦОД в операционные затраты на аренду коммерческого ЦОД;
- Виртуализация рабочих мест, которая позволяет снизить затраты их на развертывание, администрирование и поддержку, а также снизить затраты на приобретение нового оборудования и ПО;
- Облачные вычисления, различные сервисы которых позволяют снизить затраты на развертывание ИТ-инфраструктуры под некритичные приложения, тестовые среды за счет оплаты только фактически используемых вычислительных ресурсов облака;
- ИТ-лизинг, позволяющий получить необходимое для развития информационных систем банка оборудование уже сегодня, растянув при этом платежи за него на длительный период, и одновременно сокращая налогооблагаемую базу и ускоряя амортизацию данного оборудования.
Проведенный анализ показал, что перечисленные выше методы позволяют достичь значительных результатов в снижении затрат современных российских банков на информационные технологии как при единичном, так и при комплексном их использовании.
Рубрика:
IT-служба предприятия
journal.itmane.ru
