Оптимизация подбора персонала: как экономить в кризис. Оптимизация кадров

Оптимизация отдела персонала | Статьи

Крупные компании, имеющие разветвленную сеть филиалов, или холдинги не понаслышке знакомы проблемой отсутствия системы и согласованности в работе отделов по персоналу. Их сотрудники выполняют множество однотипных функций, не успевая уделять достаточно внимания подбору, развитию и обучению персонала, другим обязанностям, востребованным бизнесом. Поэтому оптимизация отдела персонала является для многих таких компаний насущной необходимостью, особенно в кризисный период.

Из статьи вы узнаете:

Что такое ЕЦО и какие стандартные функции можно ему делегировать;
Какую предварительную работу нужно провести до того, как начнется оптимизация отдела персонала и формирование ЕЦО;
Где будет размещаться ЕЦО и как оценить эффективность работы его сотрудников.

Когда компании требуется оптимизация отдела персонала и создание ЕЦО

ЕЦО — единый центр обслуживания, которому делегируются основные стандартные функции служб персонала филиалов компании или предприятий, входящих в холдинг. Оптимизация отдела персонала и формирование ЕЦО необходимы, если в вашей компании:

существуют трудности с качеством работы и эффективностью обслуживания внутренних клиентов;
отдельные исполнители внутри бизнес-единицы или подразделения обладают разным уровнем знаний, что приводит к временным потерям, связанным с исправлением ошибок и выяснением отношений;
ключевые исполнители вынуждены тратить время на непроизводственные операции, не относящиеся к бизнес-функционалу;
дублируются функции отделов персонала в головном офисе и филиалах;
неравномерно распределяется нагрузка на сотрудников отдела персонала.

Все это служит уважительной причиной для оптимизации отделов персонала и выстраивания их работы по единым стандартам, что позволит минимизировать расходы и повысить эффективность работы службы в целом. Создание Единых центров обслуживания, расположенных в федеральных округах или областных центрах страны станет решением проблемы. ЕЦО будут оказывать HR-услуги филиалам, которые работают поблизости и возьмут на себя часть функций, разгрузив сотрудников отделов персонала на местах.

Как оптимизировать численность службы персонала?

Какие стандартные функции можно делегировать ЕЦО при оптимизации отделов персонала

Многие функции, выполняемые отделами персонала филиалов обладают высоким уровнем централизации и легко поддаются стандартизации. Их можно передать в территориальный ЕЦО, обслуживающий филиалы удаленно. Это не потребует больших материальных и трудозатрат, но позволит разгрузить HR-специалистов на местах и оптимизировать отделы персонала, сократив их численность. Некоторые специалисты могут быть переведены в те же ЕЦО.

Читайте по теме в электронном журнале

К числу таких функций относятся, например, кадровое делопроизводство и документооборот, безопасность труда, поиск и подбор персонала, администрирование обучения. В ЕЦО должна быть внедрена единая система автоматизированного кадрового делопроизводства и документооборота и электронный архив. Первичный поиск и подбор персонала центры могут осуществлять, получая описания вакансий из филиалов и проводя отборочные интервью, после которых кандидаты уже направляются на собеседования с руководителями. Что касается обучения, специалисты ЕЦО могут вести библиотеку учебных курсов, составлять планы-графики и списки сотрудников, которых должны пройти обучение.

В ЕЦО нужно вывести те функции, которые можно стандартизировать, но вот экспертные и партнерские функции из службы управления персоналом выводить нецелесообразно. Экспертные функции включают в себя уникальные процедуры, требующие учета специфики деятельности подразделения: разработка корпоративных политик и процедур в области компенсаций и льгот, развития персонала. Партнерские функции выполняют представители службы управления персоналом в зарабатывающих подразделениях, они поддерживают на нужном уровне результативность, занимаются оптимизацией бизнес-процессов. Их удаленное обслуживание обеспечить просто невозможно.

Как без перекосов оптимизировать бизнес-процессы и персонал? Организуйте для топ-менеджеров защиту функций

Предварительная работа по оптимизации отдела персонала

То того, как начнется работа по реструктуризации HR-служб, каждый специалист по управлению персоналом должен подробно описать все рабочие процессы, алгоритмы действия, дать перечень составляемых документов и их форм. Это все необходимо будет учесть при формировании ЕЦО и составлении профиля должностей. Чтобы стимулировать сотрудников службы, которые, возможно, не с восторгом отнесутся к такой просьбе, поскольку существует риск сокращения, поручение можно оформить как проект и пообещать выплатить вознаграждение за работу.

Материалы, предоставленные сотрудниками оптимизируемых отделов персонала, впоследствии очень пригодятся их коллегам, которые начнут работать в ЕЦО с нуля. Эти материалы также лягут в основу единых стандартов, которыми сотрудники ЕЦО будут руководствоваться в работе. Эти стандарты должны быть разработаны для каждой из функций. В них устанавливается, какие документы и в какие сроки должны предоставляться сотрудниками, какие готовятся для руководителей. Также в стандарте должно быть прописан алгоритм обработки каждого документа, кто и за что отвечает, какие сведения должны предоставлять центру другие подразделения компании.

За счет чего оптимизируется отдел персонала и его работа

Организация ЕЦО позволяет решить две основные задачи. Во-первых, сэкономить время и деньги за счет:

сокращение численности отделов персонала;
центры функционируют в более дешевых по стоимости персонала регионах;
нет необходимости исполнять дублирующие друг друга функции в филиалах;
за счет централизации и автоматизации процессов повышается производительность;
сложные процессы разбиваются на простые «транзакции», для выполнения которых не требуется высокая квалификация.

Во-вторых, стандартизация HR-функций позволяет оказывать подобные услуги различным бизнес-подразделениям независимо от специфики их рынка, клиентов и региона. При этом качество услуг будет одинаково высоко.

Как оптимизировать структуру и численность HR-cлужбы в кризис. Создайте ЕЦО. Заодно наладите работу по единым стандартам

Как организовать работу ЕЦО

Благодаря современным технологиям, нет необходимости тратить дополнительные средства на организацию и обустройство отдельного офиса. ЕЦО — структурные подразделения, сотрудники которых физически находятся в разных населенных пунктах. Числясь в ЕЦО, они трудятся на прежних рабочих местах, в офисах филиалов.

Необходимо создать корпоративный HR-портал, связанный с базой данных программы по учету кадров. Благодаря автоматизированной системе кадрового документооборота, сотрудники компании могут формировать на сайте запросы и получать необходимую информацию, например, о количестве дней неиспользованного отпуска, листок расчета заработной платы, справку с места работы. Благодаря оптимизации отдела персонала, сотрудники на местах смогут самостоятельно получать сведения и решать некоторые информационные вопросы, не отрывая от работы HR-специалистов. Теперь география месторасположения филиала не имеет никакого значения — вся необходимая информация и документы предоставляется в реальном режиме времени.

Контроль работы ЕЦО и его сотрудников осуществляется по трем направлениям: производительность, затраты, уровень клиентского сервиса. Оцениваются результаты деятельности HR-менеджеров при помощи показателей эффективности – KPI, например, таких: «Сроки обработки документов», «Процент ошибок», «Соблюдение сроков оказания услуг», «Отношение численности обслуживаемых организаций к численности ЕЦО», «Оценка качества услуг внутренними клиентами». По KPI эффективность работы персонала ЕЦО можно оценить с высокой степенью объективности.

www.hr-director.ru

Оптимизация кадровых процессов как фактор роста производительности труда

ТехноНИКОЛЬ — это ведущая компания в России по уровню производительности труда. Среднегодовой объем выручки в пересчете на каждого сотрудника корпорации составляет 12 миллионов рублей. Для сравнения: в России высокопроизводительными считаются предприятия, у которых этот показатель равняется 3 млн рублей и более. Во многом достижению таких результатов компания обязана внедрению принципов бережливого производства и применению высокоэффективных технологий по управлению персоналом.

В качестве примера приведем следующие показатели: в стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ средняя выручка на одного сотрудника в 2014 г. составила более 10 млн рублей. За 4 года показатель вырос более чем в 2 раза, численность сотрудников при этом значительно не менялась, а удельные затраты на оплату труда сократились на 0,3%.

Диаграмма. Производительность труда СБЕ "Минеральная изоляция" компании ТехноНИКОЛЬ, млн руб./чел. в год

В 2014 году компания заняла 1 место в номинации «Благосостояние работников среди российских предприятий» в рейтинге «Лидеры промышленности России – 2014» со средним уровнем заработной платы 57 300 рублей.

Достичь этих результатов позволила последовательная оптимизация затрат на персонал, а также минимизация различных потерь в кадровых процессах.

Прямые и косвенные затраты на персонал можно объединить в три группы:

«Производство» персонала. Сюда относятся затраты на подбор персонала, его обучение и развитие.
Распределение персонала. Затраты на перемещения персонала внутри организации, привлечение работников из других регионов (затраты на проезд, подъемные и т.п.).
Использование персонала. К этим затратам относятся отчисления в фонд оплаты труда (ФОТ), выплаты и льготы из поощрительных фондов, социально-бытовое и страховое обслуживание и т.д.

Эффективный подбор персонала и снижение текучести кадров

Кадровые процессы начинаются с подбора персонала. Во многих современных компаниях применяют продвинутые методики оценки управленцев среднего и высшего звена. Для этого существует широкий набор инструментов: собеседование по компетенциям, кейс-интервью, тестирования и другие методики. А вот соискатели на рабочие специальности принимаются после оценки формального соответствия: отсутствие вредных привычек, опыт работы на схожем производстве, состояние здоровья.

Такой формальный подход, возможно, оправдывает себя на низкотехнологичных производствах, где рабочему персоналу не обязательно обладать особыми навыками для выполнения своих обязанностей. Однако работа на предприятии, использующем сложное оборудование, требует глубоких знаний и высокой способности к концентрации и обучению. Потери от низкой квалификации сотрудников здесь очень велики. Невнимательный подход к подбору может стать следствием высокой текучести кадров в период адаптации, который на разных предприятиях занимает от 2-3 до 6 месяцев работы. Уход сотрудников на этом этапе приносит максимальные издержки, поскольку результаты труда специалиста не успевают компенсировать средства, вложенные в его обучение.

Сегодня работодатель осознает ценность подбора персонала, его адаптации, обучения и развития, однако мало кто считает прямые и косвенные затраты от неправильных действий в этих процессах. В стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ осуществляется попроцессный метод учета затрат на подбор, адаптацию и обучение кадров. Эти данные используются для оценки эффективности затрат на персонал, просчитывается стоимость потерь в кадровых процессах.

Например, при увольнении одного сотрудника общая сумма затрат, включая стоимость поиска, найма и первичного обучения его замены, составляет в среднем 100 000 рублей. Становятся очевидными потери от текучести кадров. Сложнее просчитать потенциальные убытки от некачественного обучения персонала, однако и для этого существуют определенные методы. Например, можно оценить ущерб от поломки оборудования или выпуска бракованной продукции по причине ошибочных действий некомпетентного специалиста. Особенно велики потери от таких ошибок на высокотехнологичных поточных линиях, где каждая минута простоя может стоить сотни тысяч рублей.

Для оптимизации затрат на замену персонала в СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ поиск рабочих специалистов строится на основе системы профотбора. С помощью специальных методик проверяются личностные и профессиональные качества кандидатов: техническое мышление, развитая моторика, внимательность, ответственность, желание учиться, отношение к безопасности и пр. Все эти качества формируют «профиль успеха», составленный по результатам интервьюирования руководителей и сотрудников предприятия. В «профиле успеха» выделены как пороговые критерии, без которых кандидат не может быть принят на должность, так и желательные.

Рисунок. Факторы успеха

В системе профотбора используются различные методики оценки. По их результатам выставляется балл, который показывает уровень соответствия соискателя желаемому кандидату.

Таблица. Принцип принятия решения по кандидату

Фрагменты заданий для соискателей

Использование методики профотбора позволило увеличить число специалистов, успешно проходящих испытательный срок, до 95%. Для сравнения: средний показатель до использования методики составлял 82-86%.

Также ведется серьезная работа по уменьшению текучести кадров. Для каждого предприятия, входящего в СБЕ (всего таких предприятий 6), ежегодно составляется программа по снижению текучести, основанная на анализе причин увольнения сотрудников и ряде других факторов. Результатом этой работы стало снижение показателя на 16,4% за период с 2010 по 2014 г.

Обучение и адаптация персонала

Увеличить эффективность и производительность труда позволяет обучение сотрудников. В корпорации ТехноНИКОЛЬ уделяют большое внимание обучению как инженерно-технических специалистов и руководящего звена, так и рабочего персонала. Более того, первоначально система обучения предназначалась именно для специалистов рабочего профиля и лишь позднее была переориентирована на руководителей.

В ежегодную программу для каждой группы должностей входит обучение по профессиональным темам и прослушивание лекций по охране труда, бережливому производству и первой медицинской помощи.

Таблица. Включенность групп персонала в общие блоки обучения

Обучение персонала проводится в очно-заочном форме: на предприятиях читаются лекции, а домой выдается материал для самостоятельного изучения. Завершает обучение аттестация. По общим блокам проводится тестирование в онлайн-режиме. Универсальные тесты и полная автоматизация процесса значительно сокращают время на проведение аттестации. Такая система дает возможность обучать и проверять знания всех сотрудников СБЕ ежегодно.

СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ заняла 3-е место в рейтинге «Обучение и развитие производственного персонала – 2013». Стоит отметить, что система обучения постоянно развивается для удовлетворения потребностей бизнеса. Например, в 2015 г. запустили принципиально новый проект по обучению руководителей начального и среднего звена. На обучение персонала идет 0,03% от выручки в год.

Диаграмма. Процент сотрудников, прошедших внутреннее и внешнее (за исключением обучения по надзорным программам) обучение в 2014 году

Диаграмма. Распределение баллов (для сдавших с первого раза) по результатам аттестации, 2013 г, % получивших соответствующую оценку

Большое внимание также уделяется процессу адаптации. Программа обучения новых сотрудников начинается с первого рабочего дня. Специалист получает план стажировки, содержащий всю необходимую информацию, в том числе список стандартных операционных процедур для его профессии, и закрепляется за опытным наставником. Вводная лекция по бережливому производству в первые дни работы является такой же обязательной, как и обучение по охране труда. Высокое внимание к новому сотруднику позволяет максимально быстро включить его в рабочий процесс и снизить потерю производительности в адаптационный период.

Затраты на персонал

Оптимизация затрат на персонал позволяет увеличить эффективность производства без привлечения дополнительных финансовых средств. Основную долю затрат на персонал составляют отчисления в фонд оплаты труда. Сюда входят заработная плата, страховые выплаты и прочее. Сохраняя размер отчислений в ФОТ в корпорации ТехноНИКОЛЬ реализуется система денежной мотивации, которая обеспечивает максимальную производительность труда.

Для производственного и складского персонала установлена тарифно-премиальная форма оплаты труда. Показатели и условия для премирования определяются исходя из целей и задач предприятия. Это может быть выпуск определенных объемов продукции, увеличение качества, коэффициенты использования сырья и т.д. На предприятиях налажен оперативный учет текущих показателей производства, и сотрудники могут самостоятельно рассчитать премию, которую они получат. При этом система абсолютно прозрачна. Есть тарифная ставка, которая выплачивается независимо от выполнения показателей. Как правило, она устанавливается на уровне средней заработной платы в регионе и служит определенным гарантом для сотрудника.

Для оплаты труда руководителей и инженерно-технических специалистов используется окладная система с установлением премий по достижению ежегодных показателей эффективности. В СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ используется сбалансированная система показателей по Нортону-Каплану.

Процесс декомпозиции целей проводится ежегодно в рамках развертывания стратегии в производственной системе. Изначально использовалась методология Хосин Канри, но, как показала практика, она неэффективна в российских компаниях. Поэтому мы перешли на более традиционную систему ССП (сбалансированная система показателей). Стратегические цели бизнес-единицы распределяются на предприятия и далее на подразделения. Исходя из карт ССП устанавливаются ключевые показатели эффективности (КПЭ) сотрудников. Большая часть КПЭ также распределяется от руководителя до подчиненного.

В 2015 году КПЭ были установлены всем руководителям и специалистам. Прежде чем внедрять эту систему мы проводили многочисленные встречи с персоналом и показывали на примерах, как выполнение личного показателя влияет на достижение стратегической цели всего подразделения. Для большинства сотрудников понимание этой связи стало открытием. Они почувствовали свою роль в достижении успеха огромной корпорации ТехноНИКОЛЬ.

Таблица. Фрагмент карты КПЭ производственного предприятия

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.

www.book.tn.ru

Оптимизация численности персонала - часть 2

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2)Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Определение потребности в персонале

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет [1] собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) Совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

mirznanii.com

Оптимизация состава персонала

Всемирно известная компания IBM оценивает затраты на одного своего сотрудника в Великобритании в течение всей его работы на предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные расходы) примерно в 1 млн фунтов стерлингов. Ежегодные расходы на одного работника в ФРГ примерно равны стоимости трех легковых автомобилей среднего класса. В менеджменте XXI века признано, что именно персонал является ключевым фактором успеха компании. От руководителей и других работников непосредственно зависит качество принимаемых решений, а также эффективность использования денежных, материально-технических, сырьевых и других ресурсов. Повышение роли персонала и управления им в современном производстве имеет два аспекта: с одной стороны, первоклассный персонал – это залог успеха организации, с другой – это дорогостоящий ресурс, расходы на который весьма значительны и непрерывно повышаются. Но, как показал кризис и в мире, и в России в частности, это и первая статья экономии и сокращения затрат. Вот только всегда ли сокращение затрат на персонал является действительной оптимизацией?

Затраты на персонал особенно остро стали восприниматься в период кризиса, когда под влиянием финансовых затруднений многие руководители начали лихорадочно искать, как сократить расходы, на чем сэкономить. По привычке, которая восходит к традиционной для нашей страны недооценке значения человеческого фактора в производстве, первой статьей экономии обычно определяют затраты на персонал: следуют увольнения, сокращаются зарплаты и социальные льготы, урезаются расходы на обучение и развитие кадров и т. п.

Нередко такого рода меры, особенно в условиях глобального кризиса, необходимы. Тем не менее чаще всего они имеют серьезные негативные последствия: компания лишается компетентных сотрудников, хорошо знающих специфику работы на данном предприятии, подрывается корпоративная приверженность и нематериальная мотивация, разрушается организационная культура, ухудшается социально-психологический климат, снижается производительность труда, качество продукции или услуг. В итоге предприятие несет большие убытки, и на устранение их предпосылок потребуются долгие годы.

Между тем негативные последствия сокращения работников, урезания социальных льгот и зарплат, расходов на обучение и другое можно многократно снизить, если проводить политику оптимизации состава персонала, научно обоснованную и учитывающую реальную ситуацию на данном предприятии.

Понятие оптимизации

Говорить об оптимизации состава персонала как одном из важнейших направлений деятельности служб персонала и руководства компанией в целом стали в нашей стране сравнительно недавно – лишь с начала рыночных преобразований. До сих пор мало кто из руководителей может удовлетворительно объяснить, что же это такое с точки зрения современной науки и передовой практики менеджмента.

Что представляет собой оптимизация состава персонала и чем она отличается от обычного высвобождения?

«Оптимизация состава персонала» – сложное понятие; чтобы выяснить его значение, требуется уточнить смысл составляющих этого словосочетания и, прежде всего, термина «оптимизация». В данном случае «оптимальный» означает наилучший для компании состав кадров. В современном, цивилизованном и гуманизированном, бизнесе оптимальность определяется с точки зрения экономической (или деловой – для некоммерческих предприятий) и социальной эффективности. Под экономической эффективностью понимается достижение с минимальными затратами организационных целей – экономических результатов, важнейшими из которых обычно считают рост капитализации и прибыли компании, а также производительности труда. Кроме того, экономическая эффективность предполагает обеспечение стабильности, работу на перспективу.

Если компания для достижения сиюминутной выгоды (высокой прибли сегодня), не заботясь о будущем, выжмет из своих сотрудников максимум возможного, резко ухудшив состояние трудовых ресурсов, то с точки зрения долгосрочных целей такую политику нельзя считать экономически эффективной.

К числу важных показателей экономической эффективности (и оптимальности состава персонала) относятся также гибкость и адаптивность. Они означают умение персонала и всей организации быстро перестраиваться в соответствии с требованиями ситуации, способность к организационным инновациям, обновлению. Меры по оптимизации состава персонала должны быть направлены на сохранение и развитие этих способностей компании. Гибкость и адаптивность особенно востребованы в условиях кризиса, когда предприятие вынуждено быстро перестраиваться, менять номенклатуру продукции или услуг, искать новые сегменты рынка.

Социальная эффективность характеризует гуманность организации труда и кадровой политики. Она предполагает удовлетворенность сотрудников трудом (его содержанием), условиями, оплатой, самим пребыванием в коллективе: отношениями с руководством, коллегами, подчиненными, деловыми партнерами. Иными словами, социальная эффективность отражает человеческий аспект трудовой деятельности. Хотя она и связана с дополнительными затратами, но, будучи гармонично увязанной с экономической эффективностью, положительно влияет не только на психологическое состояние работников, но и на мотивацию персонала, корпоративную приверженность (снижая текучесть кадров) и, как следствие, на результаты труда.

Две стороны оптимальности

Оптимальность состава имеет два измерения: количество и качество сотрудников. Численность персонала, в свою очередь, характеризуют главные показатели: валовая и чистая потребности в персонале. Валовая (общая, брутто-потребность) потребность – это численность работников требуемой квалификации и мотивации, необходимая организации для выполнения запланированного объема работ в определенные сроки. Чистая потребность в персонале определяется путем вычитания из валовой потребности в персонале состава персонала, который имеется на предприятии сегодня или будет в определенное время. Иными словами, она характеризует несоответствие работников, требуемых для выполнения производственных и других организационных задач, их предполагаемому составу в тот или иной временной период. При определении чистой потребности в персонале учитываются предполагаемые (прогнозируемые) изменения в его составе, связанные с уходом на пенсию, переводами, увольнениями, травматизмом и т. д.

Качество персонала характеризуется его профессионально-квалификационным составом и мотивацией, хотя на практике, в силу сложности определения уровня мотивированности сотрудников, особенно при приеме на работу, под качеством персонала обычно понимают его профессионально-квалификационный уровень. Важнейшим современным показателем качества работника является профиль компетенций: набор знаний, умений и личностных качеств, позволяющих выполнять определенные виды работ, которыми обладает человек.

Итак, в свете вышеизложенного оптимизация состава персонала подчинена обеспечению стратегии компании, ее экономической и социальной эффективности. Поэтому оптимальным будет такой состав персонала в количественном и качественном отношении, который в состоянии реализовать ее стратегию и основные задачи, обеспечить капитализацию и прибыльность, стабильность, гибкость и адаптивность, а также высокую удовлетворенность работников трудом и пребыванием в коллективе предприятия (социальная эффективность). Из этого вытекает одна из практических рекомендаций: прежде чем увольнять (или набирать) работников, сокращать (или увеличивать) расходы на персонал, необходимо тщательно проанализировать, насколько нынешнее состояние и намечаемые изменения соответствуют рассмотренным выше и некоторым иным критериям оптимальности состава персонала.

Начинаем с планирования

Оптимизация численности персонала относится к числу постоянных, важнейших функций управления персоналом. Чаще всего потребность в оптимизации состава персонала обусловлена несоответствием имеющегося состава кадров стоящим перед ним задачам. Иными словами, она возникает тогда, когда состав персонала в количественном и (или) качественном отношении не отвечает требованиям времени. Между тем из-за изменений ситуации, техники и технологий, целей предприятия и имеющегося состава работников желаемое соответствие бывает очень редко и длится совсем недолго. Поэтому оптимизация состава персонала актуальна для предприятия практически всегда.

Как осуществляется оптимизация состава персонала на пратике?

Исходным звеном оптимизации состава персонала является его планирование. В наши дни без кадрового планирования невозможно сколько-нибудь эффективное управление персоналом. Планирование персонала – это определение целей и мероприятий в области обеспечения организации специалистами, причем оптимального качества и количества, а также их эффективного использования в интересах работодателя и работников. Оно позволяет предусмотреть будущие изменения организации, персонала и внешней среды, заранее определить пути, способы и формы эффективного привлечения сотрудников, оптимизировать использование человеческих, финансовых и других ресурсов, рационально распределять их, сокращать непредвиденные расходы на персонал, обеспечивать экономную, рациональную эксплуатацию всех средств.

Существуют различные виды кадрового планирования: планирование маркетинга персонала, найма и развития персонала, расходов на персонал и др. Центральное место среди них занимает планирование кадрового состава.

Планирование состава персонала

Этот центральный вид планирования представляет собой детальную оценку имеющегося и определение будущего, предполагаемого состава кадров в количественном и качественном отношении, а также его трудового потенциала, организационных возможностей. Во временном отношении планирование состава персонала исходя из существующего состояния кадров далеко выходит за пределы настоящего и служит отправным пунктом для всех расчетов будущих изменений. Оно позволяет выявить специфические качественные характеристики (специальность, компетенция, квалификация), а также количественный состав различных категорий работников: операторов, программистов, руководителей низшего, среднего и высшего звена и т. д.

Планирование состава персонала необходимо для подготовки любых решений в кадровой сфере. Оно является стержнем, становым хребтом всего планирования персонала. На основе информации о наличном состоянии кадров и ожидаемых изменениях разрабатываются и осуществляются практически любые меры по изменению персонала, ведется вся кадровая деятельность. Данный вид планирования дает возможность определять состояние кадрового состава, рационально заполнять рабочие места и использовать сотрудников, учитывать и предусматривать затраты на персонал, принимать решения о сокращении или увеличении численности сотрудников, их обучении и развитии. Иными словами, оно служит основой для учета и планирования любых действий по оптимизации состава персонала.

Исходным, первым звеном процесса оптимизации кадрового состава является определение валовой, общей потребности в персонале, т. е. количества и качества работников, необходимого для реализации стратегических целей, тактических и оперативных задач, а также политики компании в отношении работников. Для того чтобы не простаивали техника и оборудование, чтобы каждое рабочее место было занято сотрудниками, умеющими и желающими работать, и чтобы не было бесконечных «перекуров», необходимо своевременно и четко определять потребность в кадрах. Причем численность и квалификация персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить качественное выполнение работ в определенные сроки с минимальными затратами. Учитывая изменение производственных задач, внешней среды и текучесть кадров, сделать это можно лишь на основе систематического планирования потребности в персонале и разработки программ по ее удовлетворению.

В результате определения потребности в персонале выясняется, сколько сотрудников требуется, какой квалификации, к какому времени и в каких местах для выполнения запланированной организационной задачи в определенной ситуации. Как видно из этого определения, потребность в персонале определяется пятью параметрами:

Количество работников, которые требуются организации.
Качество необходимых работников, т. е. их специальность, квалифкационная группа.
Время возникновения потребности (когда, к какому времени необходимо найти или сократить работника). При этом следует учитывать и среднее время, необходимое на поиск, отбор, оформление и адаптацию нового работника, а также установленные законом сроки уведомления об увольнении.
Место, пространственное расположение подразделения, где возникает потребность в персонале или его сокращении.
Ситуация, которая может сложиться ко времени актуализации потребности в персонале и которая отражает состояние внешней среды, внешние условия деятельности компании. Например, суровая снежная зима затрудняет выполнение задачи по перевозке грузов и отгрузке продукции и тем самым увеличивает требуемое количество персонала. Ситуация может отражать и предполагаемые изменения на мировом рынке или рынке труда.

Определение потребности в работниках предполагает выяснение качества и количества персонала, оптимального для выполнения производственных заданий и реализации кадровой политики. Качество и количество планируются в единстве и взаимосвязи, поскольку их носителями выступают конкретные люди, занимающие определенные рабочие места. Первоначально определяются качественные характеристики: категории, профессии, специальности, уровень квалификационных требований к работникам.

Процесс определения потребности в качестве и количестве персонала невозможен без анализа труда (работы, рабочего места, профессиографического анализа труда – часто эти термины употребляются как синонимы*). Анализ работы (рабочего места) – это процедура определения назначения, целей и содержания трудовой деятельности (трудовых процессов), а также требований, предъявляемых к занимающему данную должность работнику. Такие требования в современных компаниях обычно формулируются в форме компетенций, необходимых сотруднику, занимающему данное рабочее место.

Анализ работы – довольно трудоемкая, требующая немалых затрат процедура. Поэтому когда в компании есть необходимая документация и она заслуживает доверия, то потребность в качестве персонала рассчитывается на основе:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации рабочего процесса;
требований к должностям и рабочим местам, выраженным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации, включающего перечень должностей;
документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы и содержащей требования по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Анализ рабочего места лежит в основе определения не только качества, но и количества персонала. Одновременно с определением качественной потребности по профессиям, специальностям и другим характеристикам осуществляется расчет численности кадров по каждому качественному показателю. Такой расчет осуществляется в ходе анализа рабочего времени – выяснения необходимых (должных) временных затрат на определенные виды трудовой деятельности. При этом учитываются не только время непосредственного выполнения самой работы (основное время), но и подготовительные и вспомогательные временные затраты. Путем суммирования количественной потребности по отдельным качественным показателям находится общая потребность в персонале.

Итак, на первом этапе процесса оптимизации состава персонала определяется валовая потребность в персонале. Чтобы оптимизировать кадровый состав, необходимо четко представлять, какой персонал мы имеем, какую работу он способен выполнять. Без этого невозможно, в частности, определить, сколько и каких работников нужно сократить или набрать.

Определение трудового потенциала

Вторым этапом технологии оптимизации кадрового состава является диагноз персонала, означающий выяснение организационных компетенций и возможностей работников, т. е. их трудового потенциала. Этот потенциал характеризует производительные, а точнее, организационные, способности сотрудников, которые могут быть реализованы при наличии соответствующих требований и условий.

Трудовой потенциал организации позволяет установить, какие задачи она может планировать, каких деловых (производственных) результатов может достичь, обладая данным составом персонала. Кроме того, руководство компании, зная структуру трудового потенциала, его составляющих и особенно латентного (скрытого) трудового потенциала работников, имеет возможность максимально задействовать трудовые ресурсы компании, например, за счет неиспользуемых в настоящий момент компетенций исполнителей.

Индивидуальные качества работников, имеющие организационную значимость, характеризуются трудовым потенциалом. В специальной литературе для характеристики качеств, выражающих организационные возможности сотрудников, используются термины: «способности», «компетенции», «качества», «черты». В последнее десятилетие трудовой потенциал все чаще определяется в форме компетенций. Как уже отмечалось, компетенции обеспечиваются наличием у работников необходимых личностных качеств, знаний, умений и навыков. Весь персонал организации представляет определенный набор компетенций, необходимых для выполнения ее задач. И с этой точки зрения оптимизация персонала – это планирование оптимального количества и качества компетенций (набора), их приобретения, сохранения и использования организацией.

Устанавливающий трудовой потенциал компании (диагноз персонала) создает информационную базу для всего планирования персонала и, прежде всего, для рационализации и оптимизации потребности в персонале и способов ее покрытия. Результатом диагноза являются уточненный профессиональноквалификационный состав (сколько работников какой квалификации реально трудится в различных подразделениях и в целом на предприятии), а также набор компетенций, дифференцированных по отдельным сотрудникам и подразделениям. Такая информация необходима для оптимизации кадрового состава, поскольку она позволяет определить:

сколько работников какой квалификации реально используется предприятием и ее различными подразделениями;
уровень квалификации работников, а также насколько он соответствует требованиям рабочих мест и выполняемой на них работе. При недостатке компетенций необходимо планировать либо соответствующее обучение сотрудников, либо их перемещение на рабочие места с меньшими требованиями, либо освобождение;
неиспользованные возможности сотрудников и трудовых коллективов различного уровня. За счет этого можно рационализировать потребность в кадрах и сократить расходы на персонал.

Например, если на предприятии есть работники, хорошо разбирающиеся в программировании, и эта их компетенция не задействована, а компания намечает в начале следующего года создать новые рабочие места, оборудованные станками с числовым программным управлением, то ей выгоднее запланировать не привлечение новых специалистов со стороны, а использование собственных резервов. Возможно, потребуется предусмотреть соответствующие обучающие мероприятия, а также перемещения сотрудников и замещение освобождающихся рабочих мест.

Выяснив общую потребность в кадрах и трудовой потенциал предполагаемого персонала (с учетом изменений, которые можно относительно точно установить к определенному времени на основе планирования выходов на пенсию, средних показателей текучести кадров, профессиональных заболеваний, травматизма и т. п.), целесообразно на основе сопоставления этих показателей разработать план оптимизации кадрового состава. Он включает предполагаемые количественные и качественные изменения в составе персонала, осуществляемые различными способами. Об этих способах речь пойдет в следующий раз.

www.pro-personal.ru

Оптимизация подбора персонала | Статьи

Как показывает практика деятельности HR-служб, только за счет повышения качества подбора персонала на предприятии может обеспечиваться экономия до 20%. Эффективность кадрового состава может быть достигнута за счет оптимизации подбора персонала.

В статье рассмотрены такие вопросы:

Как оптимизировать подбор персонала;
Что является показателями эффективного подбора персонала;
Какие методы подбора персонала в 2016 году являются самыми эффективными;
Как осуществлять подбор персонала в кризис;
Какие бесплатные методы можно использовать при ограниченных ресурсах на подбор персонала в 2016 году.

Оптимизация подбора персонала как показатель эффективности системы управления

Кадровая политика компании должна соответствовать ее стратегическим целям и потребностям производства. Качество персонала может быть обеспечено двумя путями, предполагающими разные объемы финансирования, выделяемого на подбор кандидатов. В первом случае основная часть расходов, выделяемых на работу с персоналом, направляется на обучение и развитие, а на поиск и отбор соискателей направляется меньшая часть общего бюджета.

Читайте по теме в электронном журнале

Если система подбора на предприятии работает эффективно, даже финансирования в небольших объемах будет хватать. Поскольку в этом случае текучесть кадров будет минимальной, существенной потребности в новых кандидатах не будет. Подбор не потребует больших затрат, поскольку высоких требований к профессионализму и квалификации кандидатов предъявляться не будет, в расчете на то, что качество персонала будет расти в процессе обучения и развития. Средств, выделяемых на это компанией, будет достаточно, чтобы обеспечить сотрудников качественным дополнительным образованием и заполнять имеющиеся вакансии, в том числе ключевые, собственными кадрами за счет ротации.

Cистематизация, автоматизация…Управляйте людьми вручную!

В другом случае HR-бюджет может делиться в обратной пропорции: большая его часть направляться на подбор персонала, меньшая – на развитие и обучение. В такой ситуации HR-служба может вкладывать средства в подбор на ключевые позиции «дорогостоящих» соискателей, уровень профессионализма которых достаточно высок, и обучать которых уже не требуется.

Оптимизация подбора персонала, основанная на одном из этих подходов, обеспечит экономию времени и средств при формировании качественного кадрового состава компании. А квалифицированные и профессиональные кадры, которые могут реализовать свой потенциал в максимальной степени, обеспечат скорейшее достижение стратегической цели, стоящей перед предприятием.

Показатели эффективного подбора персонала в 2016 году

Оптимизация подбора персонала – непрерывный процесс, целью которого является максимально рациональное использование средств, выделяемых на отбор соискателей. Оценить его эффективность можно, используя не только количественные показатели, такие, как, например, удельная стоимость подбора, коэффициент закрываемости вакансий или текучесть кадров, но и относительные. К относительным показателям можно отнести те, которые отражают динамику в сравнении с прошедшими периодами или же те, которые сравниваются со средними показателями в отрасли, регионе, профессии.

Показатели эффективного подбора персонала, такие, как уровень соответствия требованиям заявки, могут быть рассчитаны с использованием балльной или процентной системы. Для этого компетенции отобранных кандидатов сравниваются с теми компетенциями, которые описывает профиль должности и которые являются эталонными. Чем ближе показатели профиля кандидата к эталонным, тем выше качество подбора. О нем можно судить и по такому показателю, как доля сотрудников, успешно прошедших испытательный срок и отработавших на предприятии более года. Обычно те, кто «не сработался» или не подошел компании, увольняются в течение первого года работы.

Снижаем расходы на персонал. Без негативных последствий. Выявите, на что тратите больше всего, и решите, как сэкономить

Какие методы подбора персонала в 2016 году будут наиболее эффективными

Тут все зависит от того, насколько грамотно будет использовать HR-департамент компании тот обширный инструментарий, который наработан к сегодняшнему дню. И применяемые в каждом конкретном случае методы поиска, и методы отбора должны использоваться с учетом многих факторов. Это и популярность профессии, и требуемый уровень вакансии, и количество открытых вакансий, и необходимые компетенции. Если все эти факторы будут учтены, менеджер по подбору персонала сможет оптимизировать процесс за счет выбора самых эффективных методов, позволяющих в короткие сроки оценить каждого кандидата с максимальной степенью объективности и достоверности.

Существенно сократить время на отбор подходящих кандидатов помогут даже самые простые методы подбора персонала, в том числе, телефонное интервью или анкетирование. Как правило, такое предварительное знакомство позволяет сразу отсеять тех соискателей, которые явно не соответствуют требованиям вакансии, и тратить время на личное интервью с ними уже не придется.

Подбор персонала в кризис

Многие работодатели по опыту прошлых лет уже поняли, что кризис в экономике может быть использована как повод оптимизации производственных процессов, внедрения инновационных технологий, реконструкции и ревизии кадрового состава. Эти меры часто позволяют предприятию не только остаться на плаву, но и начать новый виток развития. Когда речь идет о реконструкции производства – это законный повод провести оценку персонала и избавится от немотивированных, неэффективных и неперспективных работников. В таких случаях подбор квалифицированных, обладающих всеми необходимыми компетенциями специалистов на ключевые позиции позволит «влить свежую кровь» и повысить качество кадрового состава.

Как оптимизировать затраты на объявления о вакансиях. 8 способов сэкономить без вреда процессу подбора персонала

Когда HR-специалисты будут иметь четкое представление о том, какими качествами должен обладать претендент, они смогут составить профиль кандидата в максимальной степени отвечающий требованиям к должности. Руководствуясь таким профилем, специалист по персоналу сможет ясно понимать, на каких рекламных площадках нужно искать таких специалистов. Объявление о вакансиях будут размещаться адресно, распространяться по самым информативным каналам, что позволит сэкономить и время, и средства.

Подбор персонала в кризис в 2016 году может быть оптимизирован за счет использования заемного труда. Этот вариант особенно целесообразно использовать, когда речь идет о необходимости массового подбора людей на линейные и не требующие высокой квалификации позиции для выполнения объемов работы в конечные сроки. Это может быть вызвано необходимостью выполнения работ на основе непрофильных функций компании или, например, повышением объемов производства, обусловленных сезонным фактором. Следует учесть, что с 2016 года деятельность по предоставлению заемного труда могут осуществлять только частные агентства, имеющие соответствующую аккредитацию, и некоторые другие организации в исключительных случаях.

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Подбор персонала».

Выделяемые ресурсы на подбор персонала в 2016 также можно оптимизировать

Оптимизация подбора персонала подразумевает не только повышение качества отбора, но и экономию выделяемых на него средств. Ресурсы на подбор персонала могут использоваться эффективнее, даже если экономия не будет выражаться в больших суммах. Так, например, вы можете оценить эффективность каналов распространения сведений о поиске работников. Для этого, проводя собеседование с кандидатами, следует интересоваться у них, откуда им стало известно о вакансии. Те источники подбора персонала, благодаря которым удалось привлечь наибольшее количество соискателей, и следует использовать в дальнейшем. Сэкономить можно, если использовать скидочные акции на сайтах поиска работы.

Ограниченный бюджет на подбор персонала и бесплатные методы поиска кандидатов

Даже весьма ограниченный бюджет на подбор персонала не является препятствием для того, чтобы в установленные сроки закрыть вакансию без потери качества. Вы всегда можете воспользоваться бесплатными каналами распространения информации – рекомендациями работников компании, размещением объявлений в интернете. Ничего не будет стоить и поиск через социальные сети, который значительно облегчает действующие в них группы, объединенные по профессиональному признаку. Бесплатный поиск можно осуществлять и через интернет-сообщества профессионалов (linkedin.com, moikrug.ru).

www.hr-director.ru

Оптимизация численности инновацинных кадров

Нестеренко Л. А., Тимощук Н.А.

В последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом также важно, как и снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Сегодня приоритетная роль в развитии современной экономики принадлежит знаниям, информации, интеллекту и инновациям. Носителем этих составляющих является человек, то есть кадровая составляющая потенциала страны.

Поэтому весомыми факторами в формировании кадровой составляющей инновационного развития экономики является подготовка инновационных кадров - квалифицированных работников, способных к творческому труду, профессионального развития, освоение и внедрении наукоемких и информационных технологий на базе развития системы непрерывного образования и обучения в течение жизни.

В отечественной научной литературе проблемы формирования качественного кадрового обеспечения развития инновации экономики исследуются в работах В. Антонюка, Л.Балабановой, А. Колот, В. Колпакова, А. Левченко, В. Полонского, Е. Сардак и других.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения предприятий. Тогда многие предприятия были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения. Основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

Сегодня же в условиях дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации сводить проблему оптимизации численности к минимизации, сокращению штатов — неправильно. Сокращение численности за счет увольнения неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом, ему присущ целый ряд негативных последствий: ухудшает морально-психологический климат в коллективе; ухудшают имидж руководителя и внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

В последние годы предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как: стимулирование досрочного выхода работников на пенсию; стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот; перевод работников в другие бизнес-единицы; стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности.

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы, методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала: выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных; деление рабочих основных производственных подразделений на группы в зависимости от производственной программы; группировка рабочих вспомогательных подразделений в зависимости от производственной программы технологического персонала; определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы; экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы; расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

В заключение следует отметить, что оптимизация численности персонала — крайне травматичное для организации вмешательство. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в создание и соблюдении благоприятной атмосферы и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

Список используемой литературы: Грузинов, В.П. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / В.П. Грузинов- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2002.-240с.- ISBN 5-535-02408-8. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб.пособие / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006.-130с.- ISBN 5-235-12508-3

be5.biz

Оптимизация работы персонала

Персонал — основной потенциал любой организации, в том числе и рекламного агентства, а компетентность и эффективность работы руководителя проявляются в проводимой в компании кадровой политике.

Осуществление стабилизации персонала рекламного агентства «Новый стиль. Реклама», особенно рекламных агентов, призвано решить кадровое планирование. Разнообразие его задач определяет тот факт, что все кадровое планирование руководству фирмы нужно разделить на следующие виды:

- планирование потребностей в персонале,

- привлечения (набора) персонала,

- использование и сокращения персонала,

- обучения персонала,

- сохранения кадрового состава,

- расходов на содержание персонала,

- производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале должно включать:

· оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

· оценку будущих потребностей;

· разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале следует представлять как расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет нужно производить на основе сравнения расчетной потребности в сотрудниках и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представлять собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Следует также учитывать следующие действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале (табл. 2).

Таблица 2.

Взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1.Факторы, существующие вне предприятия
1.1. Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2. Изменение структуры рынка	Анализ рынка
1.3. Конкурентные отношения	Анализ положения на рынке
1.4. Данные, определяемые экономической политикой	Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное соглашение	Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятии
2.1. Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4. Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства рекламы	Определение доли текучести кадров и простоев

Планирование использования кадров в агентстве следует проводить посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала сотрудников между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования сотрудников можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Планирование обучения персонала в анализируемом рекламном агентстве призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения в рекламном агентстве «Новый стиль. Реклама» должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы обучения или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она должна включать в себя все усилия предприятия по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления изготовления рекламы, которое касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала в агентстве призвано показать:

· кого следует сократить, где и когда;

· шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

· политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий;

· программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать ухода из фирмы квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в рекламном агентстве «Новый стиль. Реклама».

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Смягчению проблемы кадровой политики рекламного агентства «Новый стиль. Реклама» может помочь стратегическое планирование штата, то есть проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать текучесть кадров, в первую очередь, рекламных агентов.

pdnr.ru