Как избавить ассортимент от экономически вредных товаров. Оптимизация ассортимента

оптимизация ассортимента

Ассортимент продукции, которую выпускает предприятие, нуждается в периодическом пересмотре. Не всегда большой товарный портфель благоприятно сказывается на финансовых показателях, часто присутствуют экономически вредные позиции, наличие которых в ассортименте не оправдано. Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании и затрудняет грамотное предложение товара клиентам.

АССОРТИМЕНТ: ЦЕЛИ И ЭТАПЫ ОПТИМИЗАЦИИ

Каждая товарная позиция в портфеле компании играет определенную роль. Одни товары обеспечивают поток покупателей, другие формируют маржинальный доход, третьи товары предприятие содержит ради имиджа. Есть группа товаров, которые можно безболезненно исключить из ассортимента реализуемой продукции. Маржинальный доход сильно не снизится, зато произойдет высвобождение замороженных оборотных средств и сократятся накладные расходы. Задача предприятия — выявить эти товары и избавиться от такого экономически вредного ассортимента. Другими словами, нужно оптимизировать товарный ассортимент компании.

Цели оптимизации ассортимента:

обеспечение максимальной рентабельности предприятия;
стабильная работа компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
улучшение экономических показателей.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Оптимизация ассортимента подразумевает принятие компромиссного решения, в котором наиболее полно учтены плановые финансовые показатели, производственные и технологические возможности предприятия, ограничения по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, сложившаяся и прогнозируемая ситуация на рынке.

Процесс оптимизации ассортимента состоит из пяти этапов.

Этап 1. Анализ динамики и структуры продаж.

Маркетинговая служба анализирует фактические данные по реализации товарных групп (отдельных товаров). Специалисты определяют сложившийся спрос, выявляют тенденции изменения спроса на продукцию, оценивают фактические объемы продаж в динамике за определенный период по каждому виду продукции.

Этап 2. Прогнозирование спроса на продукцию.

На данном этапе на основании выявленных тенденций по существующим в ассортиментном портфеле товарам составляют план их реализации. При этом учитывают появление новой продукции и конкурентную среду. Этот план должен отражать максимально возможный ассортимент.

Этап 3. Финансовый анализ плана реализации и подготовка предложений.

Финансово-экономическая служба проводит экономические расчеты по плану продаж (с максимальным ассортиментом) и на основании экономических данных вносит предложения по оптимизации ассортимента.

Этап 4. Экспертиза предложений.

Подразделения предприятия, связанные с реализацией и производством продукции, обсуждают экономические показатели плана продаж и предложения по изменению ассортимента. С учетом мнения всех подразделений формируется окончательный ассортиментный портфель.

Этап 5. Утверждение нового ассортиментного портфеля.

После проведения экспертного совета и принятия компромиссного решения утверждают новый ассортиментный портфель.

Данный процесс оптимизации ассортимента позволяет учесть множество различных факторов.

Поскольку основная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли, то определяющим фактором являются экономические показатели. Именно они служат основой для добавления новых товарных позиций и закрытия экономически вредных товаров (товарных групп).

Примером экономического отчета, который позволяет оптимизировать ассортимент, может служить «Рейтинг ассортимента».

Отчет представляет собой список товаров, проранжированный по сумме маржинального дохода.

ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ

На основании отчета «Рейтинг ассортимента» проведем оптимизацию ассортиментного портфеля и удалим из ассортимента экономически невыгодные товары.

Из отчета видно, что позиции 1–11 дают 90 % маржинального дохода предприятия. Кандидатами на выбывание являются позиции 12–17, так как они приносят малый маржинальный доход.

Ситуацию с позицией 12 (товар D1) можно изменить, если повысить процент маржинального дохода. В настоящий момент он составляет 28 %, в то время как средний — 43 %. Если повысить маржинальность единицы продукции, есть шанс, что товар D1 поднимет свою позицию в рейтинге.

Решение: оставляем в ассортименте, повышаем цену, выявляем резервы снижения себестоимости.

Позиция 13 (товар C1) тоже имеет маленький процент маржинального дохода и достаточно небольшие объемы реализации. Товар С1 — это товар-новинка, с ним недавно вышли на рынок, объемы он еще не набрал. Цену предложили несколько ниже, чем у конкурентов, поэтому маржинальный доход всего 22 %. Товар имеет значительный потенциал, поэтому выводить его из ассортимента не стоит.

Позиция 14 (товар С3) имеет средние объемы реализации и маржинальность, близкую к средней, но дает всего 2 % маржинального дохода. Убирать товар из ассортиментного плана нельзя, так как в его производстве используется уникальная технология. Если снять этот продукт с производства, то работники, имеющие уникальные навыки, могут уволиться с предприятия, технология будет потеряна. В настоящее время в разработке находится новый перспективный товар, где данная технология будет применяться.

Решение: оставить товар в ассортиментном плане.

Позиция 15 (товар А4): достаточно большие объемы реализации и маржинальность 41 % (близкая к средней). С таким товаром на рынок выходят ближайшие конкуренты, поэтому маржинальность товара А4, скорее всего, снизится.

Решение: снять товар с производства и реализации, освободившиеся материальные и трудовые ресурсы перенаправить на производство других товаров.

Позиция 16 (товар В4): объем продаж пока невелик (товар-новинка), маржинальность средняя, но товар перспективный, поэтому нужно оставить в ассортиментном портфеле.

Позиция 17 (товар D5): низкая маржинальность продукта (28 %) связана с высокой конкуренцией по данному товару. Большой объем реализации не вытягивает общую сумму маржинального дохода. Данный товар можно частично заменить похожим товаром С3 (позиция 14).

Решение: снять товар D5 с производства, клиентов переориентировать на товар С3.

Рейтинг ассортимента
№ п/п	Продукция	Количество, шт.	Себестоимость на единицу, руб.	Цена на единицу, руб.	Себестоимость на объем, руб.	Выручка на объем, руб.	Маржа			Доля маржи, %	Доля маржи нарастающим итогом, %
№ п/п	Продукция	Количество, шт.	Себестоимость на единицу, руб.	Цена на единицу, руб.	Себестоимость на объем, руб.	Выручка на объем, руб.	%	на единицу, руб.	на объем, руб.	Доля маржи, %	Доля маржи нарастающим итогом, %
1	Товар D2	5429	3694	5100	20 054 726	27 687 900	38	1406,00	7 633 174,00	15	15
2	Товар D3	1697	5770	9990	9 791 690	16 953 030	73	4220,00	7 161 340,00	14	28
3	Товар А	3874	2761	4208	10 694 233	16 301 792	52	1447,49	5 607 559,00	11	39
4	Товар В1	3189	2997	4685	9 558 629	14 940 465	56	1687,62	5 381 835,73	10	49
5	Товар В	3759	3474	4831	13 059 905	18 159 729	39	1356,70	5 099 823,65	10	59
6	Товар С2	6217	1210	1759	7 523 537	10 935 703	45	548,84	3 412 165,95	7	66
7	Товар А2	1368	7180	9638	9 822 232	13 184 784	34	2458,01	3 362 551,67	6	72
8	Товар С	1852	3963	5615	7 339 913	10 398 980	42	1651,76	3 059 066,56	6	78
9	Товар D4	541	5431	9854	2 938 171	5 331 014	81	4423,00	2 392 843,00	5	83
10	Товар В3	1386	4448	5989	6 165 605	8 300 754	35	1540,51	2 135 149,31	4	87
11	Товар А3	1421	4423	5738	6 285 403	8 153 698	30	1314,77	1 868 294,72	4	90
12	Товар D1	2841	1890	2410	5 369 490	6 846 810	28	520,00	1 477 320,00	3	93
13	Товар С1	729	7652	9362	5 577 949	6 824 898	22	1710,49	1 246 949,22	2	96
14	Товар С3	1489	1547	2100	2 303 483	3 126 900	36	553,00	823 417,00	2	97
15	Товар А4	2938	569	800	1 671 722	2 350 400	41	231,00	678 678,00	1	98
16	Товар В4	985	1268	1741	1 248 980	1 714 885	37	473,00	465 905,00	1	99
17	Товар D5	3006	391	500	1 175 346	1 503 000	28	109,00	327 654,00	1	100
Итого					120 581 015	172 714 742	43		52 133 727	100

Р. В. Казанцев, финансовый директор ООО «УК Теплодар»

www.profiz.ru

Этапы оптимизации ассортимента продукции

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 10Следующая ⇒

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа: 1. Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов. 2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли.

Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому для избежания нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных оценок.

Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других. Они различают два направления оценки товаров: 1. Количественная оценка, основанная на учетной информации, состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения товаров в сфере обращения. 2. Оценка на основе информации о внешней среде, т.е. исследование рыночного восприятия ассортимента.

Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей. Также они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио - анализ.

Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что уделяя большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну составляющую внешнего окружения – потребителей.

В работе Завьялова П. С. по формированию ассортимента рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что можно отнести к недостаткам

Каждый раз при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых "исторических ошибок", которые будут переходить из одного планового периода в другой.

Причины появления "исторических ошибок" могут быть самыми разными, например:

чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;
инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам. При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия бо'льшие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;
неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;
ошибки при ценообразовании;
неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;
методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции.

Определение целей

Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. По словам генерального директора компании "Аксима: Консалт" Елены Скриптуновой, такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы "дожить" до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации.

Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

Личный опыт

Елена Скриптунова

Работа по оптимизации структуры ассортимента - обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов - профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д.

Александр Машуков, финансовый директор компании ОАО "Акрихин" (Москва)

У нас в компании решение по ассортиментной структуре принимается на экспертном совете, главная роль в котором отводится специалистам отдела маркетинга. Если возникают расхождения во мнениях, то решение принимается путем голосования. Но если финансовая служба не одобряет принятое решение, оно не будет реализовано.

Методы оптимизации

Специалистами фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу "Маркон", представляющая собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные. В Методе Маркона используются три параметра:

1. Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA):MCA = PQ – CQ (1), гдеP – цена единицы продукции;С – средние переменные затраты на единицу продукции;Q – количество проданных единиц продукта.

2. Валовая маржа на единицу продукции (MCU):MCU = MCA / Q (2)

3. Процент валовой маржи (MCI):MCI = MCA/(P*Q) (3)

Различным параметрам (Q, Р, С, MСА, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, "выгоду" или "проигрыш" относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному конкретному параметру). Каждый изделие товарного ассортимента определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая - к «контрольным»: MСА, MCU, MCI. Каждые изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются однородные маркетинговые группы товарного ассортимента. Для одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных - тройки кодов МСА, MCU, MCI. Итак, получается матрица, состоящая из 64 ячеек (рис. 1)

Таким образом, из 64 теоретически возможных ячеек остаются только 24 математически возможные ячейки подразделенные на однородные группы (не заштрихованы на рис. 1).

Ячейки, в которых группируются изделия с высоким общим запасом прибыли размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются изделия с низким общим запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом – в правой части таблицы. При этом специалисты Маркон дали зонам названия, определив маржинальность продукта, как «энергию», а объемные показатели как «размер» (рис.2).

Таким образом, все изделия могут быть введены в таблицу «Маркон» для формирования выводов о развитии и совершенствовании продукции, производстве отдельных товаров. Преимуществом метода «Маркон» является то, что при маркетинговом анализе ассортимента все параметры, характеризующие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, общий запас прибыли, цена и др.) используются одновременно. Основной недостаток метода – зависимость результатов анализа от точности переноса переменных затрат на конкретное изделие.

Анализ различных методик формирования товарного ассортимента и их особенностей позволили выявить определенное сходство между ними. Все методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия продукции и на оценке продукции с точки зрения экономической эффективности предприятия.

Формирование и реализация ассортиментной политики особенно важны при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Для формирования ассортиментной политики необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, эти данные требуются для определения условий безубыточной работы и управления совокупной прибылью для оптимизации налогообложения, а также прогнозирования возможных вложений собственных средств компании в развитие бизнеса. В основе формирования ассортиментной политики предприятия лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние предприятия.

Таким образом, в рамках ассортиментной политики можно предложить алгоритм формирования товарного ассортимента для торговых предприятий (рис 3).

АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC -анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п. Например, изучая продажи предприятия, мы можем выделить группу А (это, скажем, 10% товарных позиций, которые приносят 60% всей прибыли предприятия), группу B (20% товарных позиций, приносящих 30% общей прибыли) и группу C (основной список товарных позиций, состовляющих 70% всей номенклатуры, но приносящих лишь 10% прибыли предприятия). Таким образом, очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль, доход, приносимый тем или иным товаром; долю участия товара в товарообороте и т.д., тем самым формируется АВС-рейтинг товаров. АВС-анализ может производится для всех групп товаров, для нескольких подгрупп товаров и для одной группы. Важно рассматривать результаты АВС-анализа как одну из характеристик каждого конкретного товара, который участвовал в обороте или находился на складе в анализируемый период времени.

Учет времени присутствия товара на рынке необходим, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары утвердившиеся на рынке различен. Поэтому нужно дать товару время (от 3 мес) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

Анализ представленности данной продукции у конкурентов особенно важен в условиях современной конкурентной борьбы. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Рассмотрение наличия товаров субститутов – это важный этап в формировании ассортиментной матрицы, так как при их наличии в как в собственной ассортиментной матрице, так и в матрице конкурентов может привести к вытеснению ими товаров со схожими свойствами (например, продающихся по более дорогой цене). Таким образом, возникает риск «залеживания» продукции при наличии товаров аналогов.

При анализе способов использования товаров рассматривается возможность использования одним товаром ресурсов другого, то есть рассматривается потенциальная прибыльность альтернативного товара.

Рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен становится важным при острой конкурентной борьбе. Становится важным удерживать потребителей всех классов, соответствуя их интересам и требованиям. Таким образом, в ассортименте должна присутствовать продукция разного диапазона цен, как «народных» товаров, товаров средней ценовой категории, так и престижных товаров.

Известность, рекламируемость продукта учитывается в первую очередь при назначении цен на товар и включении его в ассортиментную матрицу.

Следует отметить, что для поддержания высокого уровня продаж необходимо проводить своевременный анализ эффективности работы отдела сбыта и проводимых мероприятий. Можно предложить следующий алгоритм анализа эффективной работы отдела сбыта (рис.4)

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них - метод экспертных оценок.

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность1, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности - финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям -

Остановимся подробнее на финансовых показателях. Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуем использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности (см. табл. 1).

Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента - это коэффициент вклада на покрытие.

В компании ОАО "Акрихин" рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго - материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, мы, как правило, прекращаем производство данного товара. Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы. Дело в том, что мы являемся дженериковой2 компанией. Наша основная задача - первыми вывести на рынок дженериковый продукт, поскольку когда появляются другие компании с аналогичным продуктом, усиливается ценовая конкуренция и значение показателя вклада на покрытие падает, то есть производство продукта становится непривлекательным. Это связано с тем, что компаниям, внедряющим международные стандарты качества, сложно конкурировать по цене с производителями, которые эти стандарты не применяют.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка - использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

Пример

Ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации структуры ассортимента использовался экспертный метод.

По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В - 33% и товара С - 29% (см. табл. 2).

Еще один способ определения оптимальной структуры ассортимента - использование математических методов, в частности метода линейного программирования (подробнее о методе см. на с. 40).

Методика линейного программирования с успехом применяется на Западе, в частности, в таких компаниях, как Siemens или DaimlerChrysler. Использование этого подхода требует выполнения ряда условий, в том числе:

внедрения на предприятии системы бюджетирования;
неизменной производственной программы месяца;
высокого уровня загрузки производственных мощностей;
качественных прогнозов поведения рынка и поставщиков.

Подобного рода условия присущи стабильно развивающимся российским компаниям.

Следует заметить, что применение строгих математических методов требует наличия точных и объективных данных. Преимущество же использования метода экспертных оценок заключается в том, что он позволяет учитывать и оценивать неформализуемые факторы, например перспективность товара.

Оптимизация ассортимента товаров — КиберПедия

Для повышения конкурентоспособности ООО "Ритейл Групп" необходимо проанализировать весь ассортимент компании. Грамотная оптимизация ассортимента позволит создать структуру с популярными и быстро продаваемыми товарами, в результате чего компания сможет удовлетворить потребности большего количества покупателей. А также оптимизация ассортимента сократит затраты, за счет более рационального использования площадей и улучшения внутренних процессов в компании.

Оптимизация ассортимента – это серьезное решение, оно несет за собой ряд факторов, которые могут стать помехами для преобразования:

- Приоритет на потребностях поставщиков и привязанность к ним. Торгующие организации зачастую сильно держатся за свою наработанную базу поставщиков и доверяют их представлению о рынке, вместо того, чтобы глубже изучать потребительский спрос.

- Зацикленность на уже существующих рекламных компаниях. Большое количество товаров по акции и различных специальных предложений. Приоритет одного вида товара перед другим в ущерб последнего. Не рациональный анализ продаж товара, на основе данных успешных рекламных компаний.

- Отсутствие возможностей и способностей для масштабной оптимизации ассортимента, а также не достаточной информационной и организационной поддержке.

Существует три основных принципа в оптимизации ассортимента:

1. Стратегическое управление категориями товаров

Данный принцип подразумевает под собой общую стратегию оптимизации товарной матрицы с политикой маркетинга, а также условиями работы с поставщиками. Перед построением общей стратегии необходимо определить правила анализа товарной матрицы и выбора продукции, а именно: нужно представлять прогнозируемую выручку определенной категории и какую часть она занимает в итоговой выручке; какая прибыль считается актуальной для рассматриваемой категории; разработать стратегию управления брендами данной категории; какие нововведения и сегменты рынка стоит взять во внимание; а также рычаги стимулирования продаж определенных категорий.

Важной составляющей для оптимизации ассортимента является баланс с маркетинговой политикой. Комплексные изменения не должны негативно сказываться на прибыльных рекламных компаниях, а также не стоит глубоко уходить в сторону увеличения различных акций и специальных предложений.

Необходимо также тщательно разработать стратегию ведения переговоров с поставщиками, для этого необходимо: выявить основные товарные группы и производителей условия работы, с которыми не обсуждаются; товарные группы и производители, с которыми можно пойти на уступки. При верно выбранной стратегии работы с поставщиками у компании появятся нужные «рычаги» давления. Также стоит расставить приоритеты и с поставщиками. С некоторыми, условия работы остаются не измены, а с другими можно работать по более гибкой стратегии.

Используя данную информацию можно разработать более детальный сценарий ведения переговоров, а именно: что и на каком этапе переговоров можно предложить поставщику, на каких условиях добавить новые позиции и убрать старые.

2.Потребительские нужды

Как говорилось выше многие торгующие организации, при выборе ассортимента, основываются на мнении своего поставщика и доверяют его представлению о рынке. Это мнение зачастую не совпадает с выбором потребителя. Поэтому выявление потребительских нужд должно стоять в основе оптимизации товарной матрицы.

В ассортименте компании должен всегда присутствовать аналогичный товар, который при разных обстоятельствах способен заменить приоритетный товар, такой товар по-другому можно классифицировать как потребительская инициатива. В случае если приоритетный товар-лидер отсутствует в наличии и замены для него нет, то фирма не получает должную прибыль и может ухудшить свою репутацию в лице потребителя.

Для того, чтобы оптимизировать ассортимент путем внедрения потребительских инициатив, нужно структурировать товарную матрицу по категориям основываясь на поведении потребителей, а также что вызывает такое принятие решения. Для этого необходимо будет собрать большое количество данных из разных источников, таких как: информация от поставщиков, различные маркетинговые исследования, потребительские корзины и анализ конкурирующих фирм.

3. Тщательный и масштабный подход к реализации товара и усовершенствование навыков продаж

Для данного принципа характерно усовершенствование профессиональных навыков продаж, для этого необходимо грамотно выстроить процессы продаж в одну единую цепочку, повышать квалификацию персонала, внедрять и разрабатывать новые IT-инструменты, которые помогут облегчить и улучшить структуру продаж.

Руководящее звено должно обладать всеми необходимыми инструментами, облегчающими сбор и анализ данных оптимизации товарной матрицы, при наличии небольшого количества вводных данных. И в дальнейшем отслеживать стратегию реализации и сравнивать всевозможные сценарии оптимизации.

Прежде чем внедрить стратегию оптимизации ассортимента, руководство должно понятно донести общие принципы этой оптимизации до всех сотрудников компании. Целиком и полностью нельзя доверять IT-инструментам, руководство должно принимать непосредственное участие во всех процессах оптимизации. Очень важным недочетом при оптимизации товарной матрицы считается не серьезное отношение к обучению менеджеров по закупкам и контент-специалистов. Данное обучение должно исключать критические ошибки в ассортиментном решении, для этого фирма должна иметь необходимые инструменты для проверки своих действий в процессе оптимизации товарной матрицы, особенно при полном исключении товаров из ассортимента или ввода новых позиций. Именно по этой причине и степени ответственности, обучение специалистов ассортиментного наполнения является приоритетной задачей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях быстро развивающейся конкурентной борьбы, существует потребность в проведении анализа конкурентоспособности организации, включая деятельность не только своего предприятия, но и конкурентов. Именно правильное исследование своих соперников поможет определить, почему потребитель отдает свое предпочтение именно этому товару и что влияет на его спрос. Основываясь на проведенном анализе, организация сможет усовершенствовать свои слабые стороны, которые понижают ее конкурентоспособность. Вследствие чего, проведение анализа конкурентоспособности предприятия необходимо всем организациям, для повышения эффективности своей деятельности.

Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО «Ритейл Групп» и обоснование их экономической эффективности. В связи с этим были решены следующие задачи:

1) были освоены методические и теоретические материалы для проведения анализа и оценки конкурентоспособности предприятия;

2)был осуществлен анализ конкурентоспособности на примере ООО «Ритейл групп», в ходе которого были проведены следующие расчеты: анализ финансового состояния, оценка финансово-хозяйственной деятельности, сравнительный анализ конкурентов, SWOT-анализ.

3) по результатам исследования был выявлен ряд проблем:

- организация ООО «Ритейл Групп» является конкурентоспособной организацией, но не занимает лидирующих позиций;

- имеются существенные недочеты в управлении организацией;

- за весь рассматриваемый период с 2014 по 2016 гг. баланс ООО «Ритейл Групп» не во всех показаниях ликвиден;

- у организации существуют проблемы с краткосрочной ликвидностью, но в целом ООО «Ритейл Групп» платежеспособна;

- в 2016 году компания несла убытки, хотя уровень товарооборота был достаточным;

- показатели рентабельности ООО «Ритейл Групп» были низкими, а в 2016 году деятельность компании была нерентабельной.

- по произведенным расчетам и исследованием было выявлено, что управление затратами было неэффективным. Один оборот 2016 г. составил длительность 132 дня, за весь период оборачиваемость запасов составила три оборота в год.

Для улучшения конкурентоспособности предприятия, а также повышения эффективности ее деятельности, были разработаны следующие мероприятия:

- создание стратегии предприятия;

- улучшение системы управления запасами;

- оптимизация запасов товаров.

По полученным данным, после проведения всего анализа деятельности организации можно сделать вывод, что для ООО «Ритейл Групп» управление запасами является первостепенным. Для организации была рассчитана оптимальная величина запасов товаров, с помощью создания модели экономически обоснованного размера заказа.

Исходя из того, что на данном этапе ООО «Ритейл Групп» имеет более 10 тыс. наименований товара, было предложено распределить товары по трем группам АВС-анализа. А также произведена оптимизация ассортимента, для того чтобы наладить работу с поставщиками, понять что нужно потребителю, какой товар нужно заменить, убрать, а какой расширить или приобрести аналог.

cyberpedia.su

Как оптимизировать ассортимент | Все об Маркетинге, Рекламе и PR

Как оптимизировать ассортимент

Савинкин Александр, консультант АКГ «Развитие бизнес-систем»Журнал «Финансовый директор» № 5 2004 г.

Каждый раз при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых «исторических ошибок», которые будут переходить из одного планового периода в другой.

Причины появления «исторических ошибок» могут быть самыми разными, например:

чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;
инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам. При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия бо’льшие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;
неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;
ошибки при ценообразовании;
неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;
методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Определение целей

Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. По словам генерального директора компании «Аксима: Консалт» Елены Скриптуновой, такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы «дожить» до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком много. По нашему опыту, для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Чересчур большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Помимо этого большой ассортимент заставляет распылять силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиенту. В результате 5-10% наименований товаров «кормят» весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить общую рентабельность на 30-50%.

Игорь Николаев, финансовый директор ООО МФФ «Аконит» (Санкт-Петербург)

Важно правильно определить удельный вес каждой товарной позиции в ассортименте. У нас есть несколько тысяч наименований лекарств, которые мы поставляем в аптеки. При принятии решения о структуре ассортимента необходимо руководствоваться не только соображениями экономической эффективности, но и учитывать стратегические интересы. Мы понимаем, что если сегодня сократим долю низкорентабельных товаров, то уже завтра потеряем наших покупателей, которые хотят приобретать все необходимые товары у одного поставщика. Поэтому мы вынуждены балансировать между собственными интересами и интересами клиентов.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

Работа по оптимизации структуры ассортимента — обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов — профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д.

Александр Машуков, финансовый директор компании ОАО «Акрихин» (Москва)

Методы оптимизации

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность1, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности — финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям — больший вес присваивается показателям перспективности.

При формировании структуры ассортимента мы руководствуемся тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара. Нужно подчеркнуть, что приоритетность показателей для компании распределена именно в таком порядке. Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем мы анализируем его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.

Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента — это коэффициент вклада на покрытие.

В компании ОАО «Акрихин» рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго — материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, мы, как правило, прекращаем производство данного товара. Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы. Дело в том, что мы являемся дженериковой2 компанией. Наша основная задача — первыми вывести на рынок дженериковый продукт, поскольку когда появляются другие компании с аналогичным продуктом, усиливается ценовая конкуренция и значение показателя вклада на покрытие падает, то есть производство продукта становится непривлекательным. Это связано с тем, что компаниям, внедряющим международные стандарты качества, сложно конкурировать по цене с производителями, которые эти стандарты не применяют.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка — использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В — 33% и товара С — 29% (см. табл. 2).

Еще один способ определения оптимальной структуры ассортимента — использование математических методов, в частности метода линейного программирования (подробнее о методе см. на с. 40).

- внедрения на предприятии системы бюджетирования;
- неизменной производственной программы месяца;
- высокого уровня загрузки производственных мощностей;
- качественных прогнозов поведения рынка и поставщиков.

Мнение эксперта Михаил Лукашевич, партнер компании ООО «Эккона» (Санкт-Петербург)

Подобного рода условия присущи стабильно развивающимся российским компаниям.

О пользе регулярной оптимизации

В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. По мнению Елены Скриптуновой, структура ассортимента должна пересматриваться примерно раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики — немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен — для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

Кроме того, необходимо наличие жесткого регламента пересмотра ассортимента. Он должен содержать следующие основные положения:

периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;
состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;
описание применяемой методики;
перечень ответственных лиц и т. д.

Помимо оптимизации существующего ассортимента необходимо принимать во внимание перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе планирования нового ассортимента следует учитывать, какое влияние на деятельность компании окажет продвижение на рынок нового товара.

Метод оптимизации структуры ассортимента при существовании ряда ограничений

Владимир Бурцев, профессор кафедры бухгалтерского учета РЭА им Г.В. Плеханова, доктор экон. наук

Процедуру оптимизации ассортимента выпускаемой продукции можно свести к решению системы неравенств (ограничений).

Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие.

Ограничение по объему продаж:Sminj < Qj < Smaxj,
где j — номер товарной позиции; Qj — объем продаж в натуральных единицах; Sminj — минимально приемлемый объем продаж; Smaxj — максимальная емкость рынка по j-му наименованию продукции.

Smax по тому или иному товару устанавливает маркетинговый отдел, Smin соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли не является задачей первостепенной важности, для поддержания ассортимента и сохранения постоянных покупателей Smin может быть установлен и ниже точки безубыточности.
Ограничение по производственным мощностям:
где tij — время на обработку j-й позиции ассортимента компании на i-й операции; Ti — фонд рабочего времени для i-й операции.
Ограничение по доступности ресурсов:
где Vhj — норма потребления j-й товарной позицией материала h; Vh — доступный для предприятия объем материала h.

Поскольку на практике компании сталкиваются с ограниченностью денежных и материальных ресурсов, это следует учесть при определении структуры ассортимента.
Ограничение по цене:pj = AQja,
где pj — цена j-й товарной позиции ассортимента;А и а — коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса.

Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет о продукции, обладающей неэластичным спросом.

Могут быть рассчитаны и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить, — это критерий оптимизации для выработанных ограничений.

Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента, выступает максимум маржинальной прибыли компании. Критерий оптимизации структуры ассортимента в виде уравнения можно представить следующим образом:

где МП — маржинальная прибыль; cj — переменные затраты по j-й товарной позиции; xj — количество товаров по j-й товарной позиции.

Оптимальное решение находят симплекс-методом с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel.

Сноски

1 О понятии «перспективность продукции» см. в статье «Оценка эффективности торговых сделок», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.2 Дженерик – лекарственное средство, являющееся аналогом оригинального препарата и поступившее в обращение после истечения срока действия исключительных патентных прав на оригинальное лекарственное средство. – Примеч. редакции.

i-piar.net.ua

Как оптимизировать ассортимент продукции

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Каждый раз при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых «исторических ошибок», которые будут переходить из одного планового периода в другой. Во избежание этого необходимо проводить постоянную работу по анализу и оптимизации ассортимента.

Определение целей

Процесс оптимизации ассортимента следует начинать с определения целей компании. По словам генерального директора компании «Аксима: Консалт» Елены Скриптуновой, такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы «дожить» до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

Личный опыт

Этапы оптимизации ассортимента

В процессе оптимизации можно выделить три основных этапа.

Личный опыт
Елена Скриптунова

Работа по оптимизации ассортимента — обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов — профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д.

Александр Машуков, финансовый директор компании ОАО «Акрихин» (Москва)

У нас в компании решение по ассортиментной структуре принимается на экспертном совете, главная роль в котором отводится специалистам отдела маркетинга. Если возникают расхождения во мнениях, то решение принимается путем голосования. Но если финансовая служба не одобряет принятое решение, оно не будет реализовано.

Методы оптимизации ассортимента

При оптимизации необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них — метод экспертных оценок.

Формирование оптимального ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность1, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности — финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям — больший вес присваивается показателям перспективности.

Личный опыт
Елена Бобренко, финансовый директор ОАО «Продовольственная ассоциация» (Новосибирск)

При формировании ассортимента мы руководствуемся тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара. Нужно подчеркнуть, что приоритетность показателей для компании распределена именно в таком порядке. Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем мы анализируем его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.

Личный опыт
Александр Машуков

Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента — это коэффициент вклада на покрытие.

В компании ОАО «Акрихин» рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго — материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, мы, как правило, прекращаем производство данного товара. Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы. Дело в том, что мы являемся дженериковой2 компанией. Наша основная задача — первыми вывести на рынок дженериковый продукт, поскольку когда появляются другие компании с аналогичным продуктом, усиливается ценовая конкуренция и значение показателя вклада на покрытие падает, то есть производство продукта становится непривлекательным. Это связано с тем, что компаниям, внедряющим международные стандарты качества, сложно конкурировать по цене с производителями, которые эти стандарты не применяют.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка — использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

Пример
Ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации ассортимента использовался экспертный метод.

По результатам проведенного анализа ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В — 33% и товара С — 29% (см. табл. 2).

Мнение эксперта
Михаил Лукашевич, партнер компании ООО «Эккона» (Санкт-Петербург)

Методика линейного программирования с успехом применяется на Западе, в частности, в таких компаниях, как Siemens или DaimlerChrysler. Использование этого подхода требует выполнения ряда условий, в том числе:
- внедрения на предприятии системы бюджетирования;
- неизменной производственной программы месяца;
- высокого уровня загрузки производственных мощностей;
- качественных прогнозов поведения рынка и поставщиков.
Подобного рода условия присущи стабильно развивающимся российским компаниям.

О пользе регулярной оптимизации ассортимента

В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. По мнению Елены Скриптуновой, анализ ассортимента должен проводиться примерно раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики — немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен — для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

периодичность проведения оптимизации ассортимента;
состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;
описание применяемой методики;
перечень ответственных лиц и т. д.

Метод оптимизации ассортимента при существовании ряда ограничений

Владимир Бурцев, профессор кафедры бухгалтерского учета РЭА им Г.В. Плеханова, доктор экон. наук

Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие.

Ограничение по объему продаж:
Sminj < Qj < Smaxj,

где j — номер товарной позиции; Qj — объем продаж в натуральных единицах; Sminj — минимально приемлемый объем продаж; Smaxj — максимальная емкость рынка по j-му наименованию продукции.

Smax по тому или иному товару устанавливает маркетинговый отдел, Smin соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли не является задачей первостепенной важности, для поддержания ассортимента и сохранения постоянных покупателей Smin может быть установлен и ниже точки безубыточности.
Ограничение по производственным мощностям:

где tij — время на обработку j-й позиции ассортимента компании на i-й операции; Ti — фонд рабочего времени для i-й операции.
Ограничение по доступности ресурсов:

где Vhj — норма потребления j-й товарной позицией материала h; Vh — доступный для предприятия объем материала h.

Поскольку на практике компании сталкиваются с ограниченностью денежных и материальных ресурсов, это следует учесть при определении структуры ассортимента.
Ограничение по цене:
pj = AQja,

где pj — цена j-й товарной позиции ассортимента; А и а — коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса.

Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет о продукции, обладающей неэластичным спросом.

Могут быть рассчитаны и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить, — это критерий оптимизации для выработанных ограничений.

Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента, выступает максимум маржинальной прибыли компании. Критерий оптимизации структуры ассортимента в виде уравнения можно представить следующим образом:

где МП — маржинальная прибыль; cj — переменные затраты по j-й товарной позиции; xj — количество товаров по j-й товарной позиции.

Оптимальное решение находят симплекс-методом с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel.

_______________________________________1 О понятии «перспективность продукции» см. в статье «Оценка эффективности торговых сделок», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.2 Дженерик – лекарственное средство, являющееся аналогом оригинального препарата и поступившее в обращение после истечения срока действия исключительных патентных прав на оригинальное лекарственное средство. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Оптимизация товарного ассортимента

Лидерство начинается с правильного выбора рынков сбыта и предлагаемых продуктов. Только достоверная информация позволяет избежать ошибок в формировании товарного ассортимента. В противном случае всегда имеют место:

Неудовлетворительный анализ издержек и отсутствие управления ими в современном рыночном понимании,
Высокие издержки как следствие ошибок в диверсификации бизнеса и товарного ассортимента;
Выбор приоритетов в товарном ассортименте, исходя из "интуитивных" субъективных предпочтений, а не из точной аналитической информации;
Неэффективное распределение усилий и ресурсов на региональных рынках;
Слабое использование возможностей интернет-маркетинга, прежде всего, в силу системных упущений в маркетинге, ориентированного на традиционное понимание спроса, а не на реальное потребительское поведение;

Мы видим необходимость реализации потенциала каждой компании на различных отраслевых рынках и рыночных сегментах. Для этого важно решить комплекс задач, которыми, как правило, пренебрегают в большинстве компаний, но которые играют ключевую роль в устойчивом росте, в том числе:

Определение наиболее оптимальных брендов и товарного ассортимента не просто по объемам продаж, но, прежде всего, с точки зрения вклада в чистую прибыль с разделением косвенных издержек по группам и отдельным продуктам;
Определение региональной структуры распределения брендов и товарного ассортимента для разработки выигрышных региональных стратегий роста, эффективного распределения инвестиций и маркетинговых бюджетов, максимизации получаемой прибыли;
Повышение эффективности и результативности современных инструментов интернет-маркетинга, прежде всего СЕО-продвижения, с учетом оптимизации товарного ассортимента;
Индивидуальные методики анализа и выработки решений с выделением зон ответственности и полномочий среди менеджмента и персонала.

analytical-marketing.ru

Особенности оптимизации товарного ассортимента предприятия

В современных рыночных условиях, когда возрастает роль маркетинга в управлении предприятием и конкурентной борьбе, чрезвычайно важным для предпринимателей является совершенствование своей деятельности. Одним из направлений совершенствования является эффективное управление ассортиментной политикой предприятия. Без сбалансированного ассортимента предприятие не имеет никаких перспектив долгого существования на рынке. Изучение этого вопроса и разработки соответствующей процедуры оптимизации товарного ассортимента предприятия предопределяет актуальность данной работы.

Управление ассортиментом — это сфера деятельности предприятия, целью которой является оптимизация ассортимента. Под процессом оптимизации ассортимента подразумевается — формирование такого перечня товарных единиц, который бы обеспечил максимальную доходность предприятию.

Проанализировав существующие методики управления ассортиментом предприятия, можно выделить следующие подходы:

Маркетинговые методики и процедуры. Принятие управленческих решений по формированию и управлению ассортиментом осуществляется на основе анализа рынка, потребителей и конкурентов. Распространенные методики: анализ уровня и структуры спроса, маркетинговое исследование рынка, АВС-анализ, XYZ-анализ, ABC-XYZ-анализ, матрица БКГ, Матрица МакКинси, матрица Марком и другие.

Экономический анализ. Предусматривает расчет показателей экономической целесообразности нахождения товара в ассортименте. Чаще все рассчитываются следующие экономические показатели и их комбинации: чистая прибыль после налогообложения, рентабельность, коэффициент вклада на покрытие, товарооборот, точка безубыточности, запас финансовой прочности и другие.

Комбинация маркетингового и экономического анализов. Фактически, представляет собой сочетание двух вышеописанных подходов.

В ходе исследования была разработана процедура оптимизации товарного ассортимента, которая сочетает в себе маркетинговые инструменты и экономический анализ для достижения максимального синергетического эффекта от их применения. Прежде всего, стоит отметить, что разработанная процедура оптимизации товарного ассортимента предполагает комплексный подход к анализу товарного ассортимента:

Оценка доходности отдельной товарной единицы.

Оценка покрытия расходов отдельной товарной единицы.

Оценка перспективности отдельной товарной единицы.

На основе этого можно сформулировать комплекс рекомендаций по управленческим решениям по каждой товарной единицы: изменение цены (увеличение или уменьшение), изменение объемов производства / закупки (увеличение или уменьшение), целесообразность пребывания в ассортименте (целесообразно или нецелесообразно). Не каждая компания имеет доступные ресурсы, чтобы разработать такую персональную систему, поэтому весьма популярными становятся услуги мерчендайзеров. Более детально об этом можно прочитать на ресурсе: мерчендайзинг Уфа.

Разработанная процедура оптимизации товарного ассортимента включает 6 этапов:

— Составление перечня товарных единиц, которые реализует предприятие.

— Характеристика каждой товарной единицы экономическими показателями, которые дальше потребуются для проведения анализа ассортимента (цена, выручка, чистая прибыль, постоянные затраты, переменные затраты, товарооборот).

— Проведение АВС-анализа на основе показателей выручки и рентабельность. С помощью анализа планируется оценить прибыльность каждой товарной единицы.

— Проведение экономического анализа. Рассчитываются: коэффициент вклада на покрытие, запас финансовой прочности, операционный рычаг, эластичность товарооборота. Первые два коэффициента позволяют оценить покрытие расходов, а следующие два — перспективность отдельной товарной единицы.

— Определение товаров, которыми целесообразно расширить существующий товарный ассортимент предприятия. Анализируются возможные направления расширения ассортимента. Для этого было предложено следующее: необходимо создать систему ведения перечня запросов покупателей на товары, которых нет в ассортименте; возможно добавление товарных позиций ассортимента конкурентов, которые являются лидерами продаж в них.

— Конечный результат проведенной оптимизации. Фактически, это перечень товарных единиц, соответствующих результатов их анализа и комплекса рекомендаций.

Подытоживая вышесказанное, можно сделать вывод, что в ходе исследования было проанализировано большое количество теоретических материалов и на основе их разработана эффективная процедура оптимизации товарного ассортимента предприятия. Я считаю, что является перспективным дальнейшее изучение этого вопроса и совершенствования процедуры. В частности, целесообразно проведение верификация и экономического обоснования ее применения.

Данные об источниках:

8cent-emails.com