Описание и оптимизация бизнес-процессов организации. Оптимизация бизнес процессов организации

Оптимизация бизнес-процессов в организации

Оптимизация бизнес-процессов в организации значительно повышает эффективность вовлеченных в них специалистов, что достигается в результате пересмотра и редизайна процессов. При удачно проведенной оптимизации значительно улучшаются цифровые показатели, скажем KPI, и формируются положительные тенденции в коллективе.

Оценка перспектив оптимизации бизнес-процессов

Для начала необходимо определить нужна ли оптимизация бизнес-процессов в организации, для этого надо понимать, как определить текущие неэффективные и эффективные бизнес-процессы из всех существующих в организации.

Любое предположение о неэффективности того или иного процесса необходимо провести SWOT-анализ, то есть проверить, выявить проблемные зоны и рассчитать сложность, стоимость их устранения, возможно обнаружатся дополнительные перспективы для улучшения, которые можно реализовать чуть позже. Крайне важно оценить влияние рассматриваемого процесса на бизнес и возникающие при его редизайне риски.

Если в организации было найдено несколько неэффективных процессов, то стоит оценить выгоду от оптимизации и возникающие риски каждого из них. Самые выгодные и наименее рискованные проекты по оптимизации рациональней всего реализовать в первую очередь, согласно стратегическому менеджменту.

Оптимизация бизнес-процессов в организации

Оптимизация бизнес-процессов в организации начинается с этапа планирования, когда необходимо составить список всех выявленных проблем, установить задачи по устранению этих проблем и закрепить за каждой задачей ответственное лицо. Желательно поставить конкретные сроки, но это не является обязательным если команда достаточно мотивирована.

Ответственные лица должны будут более глубоко разобраться в поставленной перед ними проблеме, для этого им потребуется тщательно их проработать в текущем бизнес-процессе, на основе чего сформировать свои предложения по решению поставленных задач.

Владелец бизнес-процесса

К наиболее эффективным ответственным лицам стоит внимательно присмотреться, возможно среди них найдется отличный владелец бизнес-процесса, который сможет помочь координировать дальнейшую работу бизнес-процесса.

Все коммуникации, встречи и предложения должны конспектироваться, это позволит мониторить ход выполнения задач, для этого идеально подойдет владелец бизнес-процесса. Статус проекта должен еженедельно обновляться и пополняться новостями по продвижению, это поможет участникам проекта по оптимизации бизнес-процесса ориентироваться в текущих задачах, это тоже работа владельца процесса.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Самое интересное в оптимизации бизнес-процессов это те проблемы, которые приходится решать, очень часто они возникают из-за длительного недопонимания его участников, поэтому хорошо поставленная коммуникация между ними может решить большую часть всех проблем, другая часть решается с помощью новых технологий производства, автоматизации, и других нововведений, не всегда технических. Подробно о методах оптимизации бизнес-процессов.

Случай из практики:В одной компании во время заполнения Акта сдачи-приемки услуг, для расчета с подрядчиками, сотрудники заполняли 2 таблицы, одну с подробным описанием услуг, другую с общим их количеством, сгруппированным по виду услуг. На этапе коммуникации со всеми участниками процесса и IT департаментом было выявлено, что заполнение второй таблицы бессмысленно, а первую можно формировать автоматически. Тем самым эффективность данного процесса была увеличена настолько, что это неразумно сравнивать.

Внедрение сформированных предложений

Лица ответственные за решение поставленной перед ними проблематики должны были сформировать целостные, проработанные предложения по устранению конкретных проблем, задача владельца бизнес-процесса и руководства выбрать лучшие из лучших для их реализации.

Реализацию предложений необходимо поручить наиболее компетентным лицам, это могут быть те же самые ответственные лица (если это позволяет их профиль), ответственный департамент в организации или привлеченные подрядчики. При разработке и интеграции также необходимо осуществлять контроль качества внедряемых решений.

cloudmakers.ru

Оптимизация бизнес-процессов в российских компаниях #bpm #СЭД #ECMJ

Елена Ходак, руководитель департамента корпоративного консалтинга компании «Промышленные Информационные Системы»

Три года назад международная консалтинговая компания McKensey провела исследование, согласно которому производительность труда в России может вырасти на 68% только за счет изменения организации бизнеса.

1. Объективные предпосылки. Факты

«А зачем вообще нужно оптимизировать бизнес-процессы? Все работает, и хорошо».

Оптимизацию бизнес-процессов, как способ повышения эффективности деятельности компании целесообразно использовать в тех случаях, когда:

● Отдельные направления деятельности компании имеют низкую эффективность. В этом случае руководство компаний часто задает себе следующие вопросы: «Что делает такое количество персонала»? и «А что произойдет, если половину уволить»? Руководитель хочет понять, какие функции выполняют как подразделения компании, так и конкретные сотрудники, можно ли те же функции выполнить меньшим количеством персонала. Сотрудники же в подобных ситуациях зачастую активно сопротивляются, преувеличивая свою необходимость и важность для компании. Им не выгодно персонифицировать ответственность. Гораздо легче работать по принципу: «Где пятерым делать нечего, там и шестому работа найдется».

● Высока угроза потери конкурентного преимущества. Типичный пример: «У нас цены как у всех, и все делаем как все, только доля компании на рынке, оборот и прибыль снижаются». Для того чтобы конкурентное преимущество поддерживать его нужно сначала идентифицировать, описать, ответить на вопросы: «Что это такое? Какими оно обладает параметрами и характеристиками»? Затем необходимо разработать систему его сохранения и тиражирования. В противном случае конкурентное преимущество будет уменьшаться с каждым ушедшим из компании сотрудником – носителем умений и навыков.

● Высокие темпы роста компании приводят к снижению качества обслуживания клиентов, снижению темпа продаж. Зачастую, компания растет неравномерно, сотрудники различных подразделений могут иметь разную нагрузку. В одних отделах люди «зашиваются», возникает необходимость увеличения штата, а в других сотрудники недогружены.

● Снижается качество продукции или услуг. Этот нерадостный симптом может являться следствием отсутствия корпоративных стандартов качества. Очень сложно поддерживать и улучшать то, чего нет, особенно это актуально для организаций, оказывающих услуги. Раз стандарт выполнения той или иной операции не прописан, из этого может следовать, что качество выполнения данной операции:

o различно в различные моменты времени

o оценивается руководством на основании субъективных параметров

o в значительной степени меняется при смене сотрудника, выполняющего данную операцию.

В данном случае целесообразно сделать акцент на подробном прописывании процедур, регламентов и инструкций исполнителям. Целью регламентации является установление стандартов качества выполнения операций и описание технологий их выполнения. То есть, какие действия, каким образом, и в какой последовательности необходимо выполнять, чтобы работа была сделана в соответствии с установленным стандартом.

2. Субъективные предпосылки. Мотивы

«Я не понимаю, что происходит в компании».

Описанные выше ситуации во многих случаях имеют общие причины: хаотичность, бессистемность и непрозрачность работы компании.

В тех компаниях, которые решили оптимизировать бизнес-процессы, чаще всего руководителя к этому подвигает потеря управляемости.

3. КАК оптимизировать бизнес-процессы в компании?

● «Чего мы хотим достичь»? Проанализируем цели и стратегию компании с последующим преобразованием исходной формулировки в совокупность определенных в качественном и количественном аспектах показателей, выражающих основные черты будущего желаемого состояния компании. Здесь ключевыми действиями являются дробление, детализация образа желаемого будущего до показателей, которые можно измерить. Этими показателями могут быть доля компании на рынке, количество рекламаций в единицу времени и т.д.

● «Что мы выпускаем»? Описываем линейку продуктов компании. Для этой цели необходимо получить ответ на вопрос: "Что именно компания предлагает как свой продукт"? Следующие вопросы касаются изменений, которые планируется произвести в продуктовой линейке для достижения поставленных целей: «Как эта линейка изменится через год»? «А через 5 лет»?

● «Все ли необходимое мы делаем? Не делаем ли лишнего»? Сопоставляем полученные продукты и функции, которые должна выполнять компания, как в настоящее время, так и в будущем. На этом этапе может выясниться, что часть функций, необходимых для выполнения продуктовой линейки в будущем, в настоящее время отсутствует.

● «Всех сосчитаем». Выделяем, иерархически упорядочиваем и документируем функции, выполняемые компанией и ее исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). На этом этапе создается полная опись всех операций, которые необходимо выполнять компании.

● «Каждой операции - свой «хозяин». Устанавливаем соответствие между функциями, реализуемыми компанией для того, чтобы предоставлять заявленный перечень продуктов и услуг и исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). Затем определяем взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией управления, стыкуем и согласуем задачи между подразделениями и сотрудниками. Операции классифицируем по задачам, стоящим перед каждой функцией, составляем классификатор работ. При составлении классификатора учитываем ряд признаков, по которым классифицируются операции: их содержание, периодичность проведения, рутинные, формализуемые работы, ответственность и т.д. Центральное место в данном виде анализа занимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каждую задачу) по реализации той или иной функции.

Отличие задач от функций состоит в том, что функции надо выполнять постоянно, а задачи - лишь на определенном этапе и за ограниченный период времени. Соответственно, за исполнителями закрепляются задачи, которые должны быть решены в определенные сроки.

На данном этапе часто выявляются как дублирование функций между подразделениями, так и «мертвые зоны» – функции, которые не выполняет ни одно подразделение.

● «Договариваемся о взаимодействии». Документируем бизнес-процессы и закрепляем их за исполнительными звеньями компании. На этом этапе определяем состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. Затем проясняем взаимодействие исполнителей друг с другом, т.е. кто, кому и когда предоставляет услуги, продукты, информацию, иными словами прорабатываем логистику (схему построения бизнес-процессов) в подразделении. Далее, на основании полученных бизнес-процессов создаем внутрифирменные регламенты, процедуры и инструкции, а также должностные инструкции для каждого рабочего места. В результате всех этих операций складывается четкая картина: кто из сотрудников компании, что и когда делает.

В данной последовательности продукт первичен, функция по отношению к нему вторична, а исполнительные звенья вторичны по отношению к функции. Именно на этом этапе оптимизируем организационную структуру.

Если следовать этим правилам, тогда не получится, что начальник отдела логистики занимается маркетингом, а без начальника склада можно вообще обойтись, потому, что его функции выполняет старший кладовщик.

Бизнес-процессы описывают порядок реализации функций с учетом их причинно-следственных связей и фактора времени. Должностные инструкции определяют роль конкретного исполнителя в том или ином бизнес-процессе.

4. КАК оптимизировать конкретный бизнес-процесс?

«Дьявол прячется в деталях».

● Определяем эффективность и оптимальность бизнес-процесса по различным параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. В зависимости от специфики бизнеса будет меняться приоритетность параметров и их сочетание.

● Определяем нормативы выполнения бизнес-процесса в различных измерениях: производительность, соответствие стандартам качества, скорость, документальное оформление и т.п. Определение стандартов и нормативов часто вызывает затруднения у руководителей, особенно в ситуации, когда компания впервые их создает. Например, на вопрос: «Какие параметры вы хотите заложить в отчет»? часто встречается ответ: «Я не знаю», даже у достаточно «продвинутых» руководителей.

● Строим оптимальную модель выполнения бизнес-процесса. Основу для этого создают тщательно выполненные предыдущие шаги. Если известно: какой параметр является приоритетным (например, снижение издержек, повышение скорости или уменьшение количества рекламаций) и известны стандарты деятельности, – следующие шаги реже вызывают затруднения.

● Определяем ресурсы и технологии, обеспечивающие реализацию модифицированного бизнес-процесса. Для определения числа сотрудников, требующихся для выполнения данного бизнес-процесса, необходимо определить его повторяемость в заданную единицу времени (например, в месяц), затем, количество времени, требующееся для его выполнения. После этой операции подсчитывается количество человеко/часов, требующихся для выполнения бизнес-процесса. Это необходимо для подсчета количества персонала, занятого выполнением данного бизнес-процесса. На этом же этапе происходит подсчет и других ресурсов.

● Разрабатываем технологию и план перехода от имеющегося бизнес-процесса к модифицированному.

5. Внедрение

«Оптимизировали. А дальше что»?

Для получения желаемого результата - повышения эффективности работы компании - организация должна управлять процессом изменений, определяя характер поведения, требуемый в изменившихся условиях, и не поддерживая старые модели поведения сотрудников, нежелательные для поддержания нового процесса. Наверное, нет необходимости повторять, что без активного участия, вовлеченности и желания руководителей компании изменений не произойдет, все функции и процессы останутся на бумаге сами по себе, а компания будет работать также как и раньше.

ecm-journal.ru

Методы оптимизации бизнес-процессов в организации

Методы оптимизации бизнес-процессов в организации могут применяться по отдельности, но наибольший эффект достигается при их комплексном применении, ниже сформирован эффективный сценарий комплексного применения по оптимизации бизнес-процесса из 9 методов оптимизации.

Методы перечисленны поэтапно, согласно рекомендованном порядку их реализации:

Первичное ранжирование бизнес-процессов, необходимо выявить наиболее приоритетные процессы для анализа, на основании выгоды и сложности их оптимизации, согласно стратегическому менеджменту.
SWOT-анализ– анализ слабых, сильных сторон, выявление внешних угроз и возможностей анализируемого бизнес-процесса.На данном этапе формируется общая картина о текущем состоянии бизнес-процесса, а также влияние внешних факторов на него.
Бенчмаркинг процесса – если есть возможность сравнить улучшаемый процесс с аналогичным в другой или в Вашей компании, желательно использовать эту возможность. Сложность данного метода заключается в сборе достаточного количества информации для изучения, так как часто доступ к источникам информации часто ограничен.Результаты изучения аналогичного процесса могут помочь найти наилучшие пути решения поставленных задач, а также избежать возможных ошибок.
Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы) – на данном этапе необходимо выявить причины вызывающие проблемы в процессе, можно обойтись без построения диаграммы, но ее визуализация поможет лучше ориентироваться в проблематике анализируемого процесса. Задачу упрощает наличие результатов SWOT-анализа и бенчмаркинга.Данный этап обеспечивает наиболее полное выявление причинно-следственных связей в бизнес-процессе.
Мозговой штурм и повторное ранжирование бизнес-процессов, на данном этапе для всех выбранных бизнес-процессов на 1 этапе был проведен анализ (2,3,4 этапы), на основании которого лучше всего пересмотреть приоритеты по очереди оптимизации бизнес-процессов. Данное мероприятие можно провести в формате мозгового штурма.На текущем этапе формируются окончательный план оптимизации бизнес-процессов в компании на среднесрочный период.
Анализ бизнес-логики процесса, детальный анализ всех этапов, их связей и очередности, цель анализа выявление нарушенной логики в бизнес-процессе. С данным анализом очень хорошо сочетается философия «Бритвы Оккамы» — устраняем элементы не несущие полезности для потребителя или бизнеса. На данном этапе также можно сформировать список предложений по автоматизации конкретных элементов.
Оценка фрагментарности процесса, между участниками, выполняющими разные функции бизнес-процесса существует организационный разрыв, он имеет отрицательное влияние на эффективность процесса в целом, но может нивелироваться хорошо отлаженной коммуникацией между участниками или автоматизацией последовательности переходов (например, конвейер).
Автоматизация бизнес-процессов, для эффективной автоматизации требуется провести всю перечисленную выше экспертизу бизнес-процесса, которая выявит текущие слабые места или возможные перспективы для улучшения. Хорошо реализованное решение уменьшает нагрузку на участников процесса и создает в нем стабильный поток.
Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI), отслеживание ключевых показателей в процессе позволяют оперативно обнаруживать сбои в работе, поэтому необходимо поставить их на постоянный мониторинг, возможно понадобится разработать определенный отчет в корпоративных системах, но не всегда это возможно из-за технических или физических ограничений.Также владение информацией о динамике KPI позволяет дополнительно определять и модерировать тенденции развития процесса.Инструменты для мониторинга KPI необходимо спланировать при автоматизации бизнес-процессов.

Применение методов оптимизации бизнес-процессов в организации

Применять перечисленные методы оптимизации бизнес-процессов в организации необходимо в порядке их завершения, так как последующие этапы зависят от результатов более ранних этапов и даже планирование поздних этапов бывает сложно реализуемо, когда результаты от предыдущего этапа не были проанализированы.

Например, проведение автоматизации без анализа логики процесса и его фрагментарности может привести к:

Затратам на разработку излишнего функционала;
Неверной последовательности в цепочке работы;
Очевидно лишним модулям, не несущим полезного действия компании;
Ухудшению, а не улучшению бизнес-процесса в целом.

На мой взгляд, по мере оптимизации и улучшения всех бизнес-процессов компании, так или иначе, происходит постепенное приближение к концепции управления «6 Сигм» — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

cloudmakers.ru

Описание и оптимизация бизнес-процессов организации

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики. На самом деле все просто. Бизнес-процесс — это набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Например, бизнес-процесс «Обслуживание клиента». От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании. Именно поэтому наряду с выстраиванием системы работы с персоналом, мы видим необходимость параллельно выстраивать работу с бизнес-процессами. Это одна из самых сложных работ в организационном консалтинге, но при этом одна из самых важных.

Когда необходимо оптимизировать бизнес-процессы?

Когда необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
При подготовке бизнеса к франшизе.
При внедрении информационных систем (ERP-системыи т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.
Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными.

Основные правила при описании бизнес-процессов?

Несмотря на то, что описание процессов это техническая процедура, тем не менее, необходимо учитывать следующие моменты:

Утверждение документа должны быть при участии владельцев бизнес-процесса.
Используйте визуализацию при описании бизнес-процессов.
При описании, используйте язык, понятный владельцам бизнес-процесса.
Создавайте схема деятельности, а не организационных структур.
Не перемешивайте понятия «как есть», «как должно быть», «как будет».

Что дает оптимизация бизнес-процессов?

Во-первых, деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала и др.
Во-вторых, Возможно сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов неправильно.
В-третьих, сотрудники лучше осознают цели организации, растет ее управляемость.
В-четвертых, повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество.

hrconsalting.ru