Предложения по оптимизации деятельности органов внутренних дел Российской Федерации. Предложения по оптимизации деятельности

Предложения по оптимизации деятельности органов внутренних дел Российской Федерации

УДК 342.6

Страницы в журнале: 48-51

А.Д. Ильяков,

аспирант Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, советник юстиции Россия, Москва [email protected]

В статье с учетом практических недостатков, существующих в подходе к оценке деятельности правоохранительных органов Российской Федерации, обосновывается необходимость оптимизации деятельности органов внутренних дел, а также принципиального изменения концепции оценки их деятельности с использованием системных показателей.

Ключевые слова: органы внутренних дел, оптимизация, критерий, статистика, отчетность, изменение, контроль.

Президент России В.В. Путин выразил недовольство работой Министерства внутренних дел Российской Федерации (далее — МВД), в частности, службой внутренней безопасности МВД во время инцидента на Матвеевском рынке в Москве. Об этом В.В. Путин заявил на специальном совещании по проблеме борьбы с криминалом в крупных торговых точках.

По словам В.В. Путина, полиция либо не работает, либо работает слишком медленно. А причиной сложной криминальной обстановки в торговых точках является «сращивание» торговцев с представителями органов власти [12]. Президент сообщил, что процесс обновления органов внутренних дел будет продолжен. Владимир Путин подчеркнул, что перед государством стоит задача построить современную и эффективную правоохранительную систему [13].

Глава МВД Владимир Колокольцев, выступая на заседании Государственной Думы Российской Федерации, признал, что результаты преобразований ведомства не устроили ни его руководителей, ни граждан [14]: большинство россиян не видят положительного эффекта от прошедшей в прошлом году реформы МВД [10, 11]. Изменения в лучшую сторону в работе ведомства, по данным социологов, отмечают лишь 26% респондентов.

В этой связи полагаем необходимым предложить ряд мер, которые следует предпринять для изменения ситуации.

В первую очередь, на наш взгляд, важно принципиально изменить критерии оценки деятельности органов внутренних дел. Ведущим критерием должно стать общественное мнение, вплоть до выборов населением участковых уполномоченных полиции; необходимо также осуществление действенного общественного контроля над деятельностью полиции.

В настоящее время критерии оценки носят сугубо внутриведомственный характер и основаны на сравнении количественных показателей, формируемых самими оцениваемыми. Влияние общественного мнения на деятельность органов внутренних дел настолько незначительно, что необходимая обратная связь в результате отсутствует. Сотрудники органов внутренних дел не ориентированы на реальное восстановление законности, а нацелены на бесконечное наращивание статистических показателей в соответствии с требованиями руководства МВД и установившейся многолетней практикой.

Обеспечение безопасности жизнедеятельности общества является задачей государства и, по сути, государственной услугой, оказываемой населению. Исполнение этой функции возложено на правоохранительные органы. В рассматриваемой ситуации услуга оказывается ненадлежащим образом, однако возможности выбора общество лишено ввиду своеобразной монополии. А так как обратная связь в виде возможности влияния населения на правоохранительные органы отсутствует, негативная оценка населения проецируется на органы высшей государственной власти.

Кроме того, очевидно, что в случае, когда прямая общественная оценка деятельности правоохранительных органов будет приоритетной по отношению к другим методам оценки, в том числе существующим сегодня, внутриведомственно-ориентированным, возможности административного влияния в системе органов внутренних дел значительно ослабнут.

В настоящее время вопрос разработки критериев оценки деятельности правоохранительных органов за рамки самих органов не выходит. Возможно, это является основной причиной того, что ситуация не меняется десятилетиями при очевидности всех ее недостатков.

Вопрос методологии использования предлагаемого способа детально и глубоко исследуется группой авторитетных ученых, посвятивших этой теме ряд статей [1, 2, 4, 5, 6, 7, 8].

В области кадровой работы необходимо законодательно закрепить квалификационное требование для лиц начальствующего состава: образование не ниже среднего юридического[1]; следует установить обязательную ротацию всех руководителей в системе МВД со сроком нахождения в должности не более 3 лет; требуется ввести конкурсные процедуры назначения на должности лиц рядового состава.

Требование об обязательном предоставлении сведений о расходах должно распространяться на всех работников полиции и их близких родственников, также как и запрет иметь счета в иностранных банках.

Необходимо искоренить практику увольнения по собственному желанию работников, подлежащих увольнению по дискредитирующим основаниям, и следует рассматривать такие случаи как нарушение положений Трудового кодекса Российской Федерации 2001 года с последующим привлечением виновных в их совершении к ответственности.

Поскольку служба собственной безопасности МВД имеет внутриведомственный характер и поэтому демонстрирует полную неэффективность, функцию контроля безопасности рядов полиции предлагаем передать Федеральной службе безопасности России[2].

Необходимо законодательно предусмотреть обязательную проверку анонимных обращений, касающихся коррупционной деятельности сотрудников полиции3. Мелкие коррупционные правонарушения (в том числе покровительство незаконной торговле) совершаются сотрудниками полиции публично, при этом граждане не обращаются с заявлениями об этом ввиду нежелания следовать длительным процессуальным процедурам и обоснованного опасения последующих преследований.

В сфере уголовно-процессуальных полномочий необходимо исключить проведение доследственных проверок и принятие процессуальных решений с нарушением правил подследственности, касающихся только предварительного расследования.

Следует закрепить процессуальную самостоятельность дознавателей и следователей, минимизировав влияние руководства и исключив административные рычаги давления путем разделения процессуальных и обеспечивающих функций по аналогии с судебной системой (судьи и судебный департамент), вплоть до автоматического распределения нагрузки.

Неисполнение дознавателями и следователями незаконных устных указаний руководства по уголовным делам (на свой страх и риск) однозначно влечет ответную реакцию руководителя, обладающего организационно-распорядительными и административно-хозяйственными функциями, служащими рычагами давления на «неудобных» работников и поддержки послушных. Если при этом материальная основа незаконных указаний отчетливо не просматривается, то и коррупцией это не является. То есть иная мотивация — «услуга за услугу», протекционизм (подбор должностных лиц не по деловым качествам, а по знакомству, по протекции [9, с. 589]), или кумовство — служебное покровительство своим друзьям, родственникам в ущерб делу [9, с. 286], личной заинтересованностью не является. Коррупционными считаются действия, обязательно связанные с имущественной выгодой либо совершенные из корыстных побуждений. Использование такого механизма на практике ведет к тому, что государственные должности и должности государственной службы продаются. Люди, погрязшие в пороках и не имеющие совести, эти высокие должности успешно занимают [3, с. 42—346].

Далее, предлагаем детально регламентировать в Уголовно-процессуальном кодексе Российской Федерации 2001 года (далее — УПК РФ) процедуру внутриведомственного процессуального контроля. В настоящее время широко распространена практика сокрытия органами дознания и следствия материалов и уголовных дел от предоставления их прокурору для проверки под предлогом их нахождения в подразделениях процессуального контроля органов внутренних дел.

В области контрольно-надзорных и административно-процессуальных полномочий следует законодательно установить четкие основания для проведения органами внутренних дел проверок субъектов предпринимательской деятельности, определить перечень должностных лиц, которые могут принимать решения о проведении таких проверок, регламентировать сроки проверок и круг лиц, подлежащих проверке, ввести обязательное согласование с прокурором гласного обследования помещений, зданий, сооружений, участков местности и транспортных средств, а также изъятие документов, предметов и материалов, необходимых для деятельности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей[2].

Следует сократить полномочия полиции по принятию решений о привлечении к административной ответственности, переложив их на суды; исключить возможность альтернативного рассмотрения сотрудниками органов полиции дел об административных правонарушениях, по которым предусмотрена возможность их рассмотрения судом согласно ч. 2 ст. 23.1, ч. 1 ст. 23.3 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях 2001 года.

Необходимо установить фото- и видеофиксацию как обязательное условие документирования реализации органами внутренних дел контрольно-надзорных полномочий и административных процедур; а также расширить возможности системы электронного предоставления государственных услуг, относящихся к полномочиям МВД.

В сфере прокурорского надзора следует наделить прокурора правом требовать возбуждения и прекращения необоснованно заведенных дел оперативного учета, а также проведения оперативно-розыскных мероприятий; предоставить прокурору право проверять законность и обоснованность гласных оперативно-розыскных мероприятий и закрепить обязательность согласования с прокурором их проведения в отношении субъектов предпринимательства.

Необходимо установить в УПК РФ обязательность исполнения следователями письменных указаний прокурора по материалам доследственных проверок и уголовным делам, в том числе о предоставлении материалов проверок и уголовных дел в ст. 37 УПК РФ.

Целесообразно распространить требование о проведении прокурорами антикоррупционной экспертизы нормативных правовых актов по вопросам, касающимся всех форм разрешительной деятельности.

Полагаем, что перечисленные меры позволят минимизировать риски коррупционных проявлений в служебной деятельности сотрудников полиции и, соответственно, повысят уровень доверия населения к власти в целом.

Список литературы

1. Амирбеков К.И. Критерии эффективности деятельности прокурора в сфере уголовного судопроизводства (концептуальный подход) // Вестник Академии Генеральной прокуратуры Российской Федерации. 2012. № 2 (28).

2. Амирбеков К.И. Методика оценки эффективности прокурорской деятельности в сфере уголовного судопроизводства (концептуальный подход) // Вестник Академии Генеральной прокуратуры Российской Федерации. 2012. № 3 (29).

3. Ильяков А.Д. Административно-правовое исследование понятия «коррупция» // Административное и муниципальное право. 2013. № 4.

4. Капинус О.С., Андреев Б.В., Казарина А.Х. К вопросу о методологии и методике оценки эффективности прокурорского надзора // Вестник Академии Генеральной прокуратуры Российской Федерации. 2012. № 1 (27).

5. Капинус О.С., Андреев Б.В., Казарина А.Х. Оценка эффективности работы органов прокуратуры со стороны личности, общества, государства // Вестник Академии Генеральной прокуратуры Российской Федерации. 2013. № 1 (33) 2013. С. 17—28.

6. Капинус О.С., Андреев Б.В., Казарина А.Х. Проблемы совершенствования внутрисистемной оценки работы органов прокуратуры // Вестник Академии Генеральной прокуратуры Российской Федерации. 2012. № 5 (31).

7. Критерии и показатели оценки работы прокуратуры субъекта Российской Федерации по обеспечению законности и правопорядка (концептуальный подход) / [Капинус О.С., Андреев Б.В., Казарина А.Х., Колесникова Н.В., Максименко И.В.]. — М., 2011.

8. Методологические основы оценки работы органов прокуратуры субъектов Российской Федерации по обеспечению законности и правопорядка: научный доклад. — М., 2013.

9. Ожегов С.И. Словарь русского языка. 18-е

изд. — М., 1986. С. 589.

10. URL: http://www.levada.ru/04-03-2013/indeks-doveriya-politsii

11. URL: http://www.police-russia.info/index.

php/2013/03/05/62-rossiyan-ne-vidyat-polozhitelnogo-effekta-ot-reformy-mvd/

12. URL: http://www.polit.ru/news/2013/07/

31/putin/

13. URL: http://www.rosbalt.ru/main/2013/

02/08/1091653.html

14. URL: http://www.vz.ru/society/2012/10/17/ 602952.html

Библиография

1 Согласно ч. 2 ст. 9 Федерального закона от 30.11.2011 № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» квалификационные требования к должностям в органах внутренних дел предусматривают наличие для должностей рядового состава и младшего начальствующего состава среднего (полного) общего образования, для должностей среднего начальствующего состава — образования не ниже среднего профессионального, соответствующего направлению деятельности, для должностей старшего и высшего начальствующего состава — высшего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности.

2 Согласно ст. 10 Федерального закона от 03.04.1995 № 40-ФЗ «О Федеральной службе безопасности» органы Федеральной службы безопасности проводят оперативно-розыскные мероприятия по выявлению, предупреждению, пресечению и раскрытию коррупции.

3 В настоящее время такая обязанность правоохранительных органов законом не предусмотрена.

4 После принятия Федерального закона от 26.12.2008 № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля», предусматривающего согласование проведения проверки с прокурором, проверки стали проводиться сотрудниками полиции под видом гласных оперативно-розыскных мероприятий.

www.sovremennoepravo.ru

Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания

- управление жилищно-бытовым обслуживанием

- развитие культуры и физического воспитания

- обеспечение охраны здоровья и отдыха

- управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

- анализ сложившейся оргструктуры управления

- проектирование оргструктуры управления

- разработка штатного расписания

- построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”.

На примере этих двух классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

- решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

- определение компенсаций и пособий

- обучение, повышение квалификации

- трудовые отношения

- другие направления деятельности

Рассмотрим ситуацию в России. Так, результаты опроса (проведенного журналом “КоммерсантЪ) показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом (Кодекс законов о труде)). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

3. Практическая часть.

Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено.

Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.

В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

Многие участники опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

mirznanii.com

Предложения по оптимизации деятельности органов внутренних дел Российской Федерации. Предложения по оптимизации деятельности

Предложения по оптимизации деятельности органов внутренних дел Российской Федерации

Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия

2.3 Предложения по оптимизации работы персонала. Организация работы персонала различных служб гостиничного предприятия

Похожие главы из других работ:

3. Разработать предложения по оптимизации деятельности туроператора Sunmar по созданию агентских сетей.

3. Разработать предложения по оптимизации деятельности туроператора Sunmar по созданию агентских сетей

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПОЭТАЖНОГО ПЕРСОНАЛА

2.3 Анализ методов контроля работы персонала в гостиницах комфортности 3-4 *

7. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ФИРМЫ ООО «ГОРНАЯ САЛАНГА»

5. Контроль качества работы персонала, управление конфликтами

3.2 Предложения по оптимизации технического оснащения ШВСМ РБ

Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ ПОЭТАЖНОГО ПЕРСОНАЛА

2.1 Технология работы поэтажного персонала

3.3 Алгоритм работы персонала ресторана

2.2 Характеристика персонала туристических баз, организация их работы

4. Особенности работы персонала в малом отеле

3.2 Роль мотивации в повышении эффективности работы персонала

3.3 Влияние качества работы персонала на формирование имиджа фирмы

ГЛАВА 3.Выводы и предложения по организации работы туристской фирмы