ГлавнаяОптимизацияОптимизация автосервиса

Автосервис: пути минимизации расходов. Оптимизация автосервиса


ПЯТЬ способов поднять прибыль автосервиса

Введение.

Все автосервисы в чем-то уникальны, но при этом имеют общие черты и общие проблемы. О самых популярных пойдет речь в этой статье.

Способ 1. Специализация автосервиса.

Часто в небольшом автосервисе стараются выполнить любую просьбу клиента. Во-первых, хочется денег, а тут их дают, а, во-вторых, вроде бы ведь «клиент всегда прав»? В итоге получается только хуже: невозможно быть специалистом во всём, каждая марка автомобиля имеет свои секреты, каждый вид работ требует специнструментов и опять же умений. Так, например, один небольшой автосервис, специализирующийся на ходовке Honda решил «по-быстрому» заработать на смене двигателя на Toyota Camry. Оказалось, что двигатели 3S хоть и распространенные, но у них есть особенности крепления, и вместо четырех часов один из трех постов был занят разобранной машиной неделю. Легко можно подсчитать убытки этого сервиса.

Виды специализации, рекомендации.

Специализация бывает вертикальная, по производителю или даже модели автомобиля (например, Honda), и горизонтальная – по видам работ (ремонт и обслуживание ходовой части, двигателя, электрики, кузовной ремонт).

Определите, какие работы вы выполняете лучше всего, насколько востребованы такие работы в вашем городе и не бойтесь мягко отказывать вашим клиентам в непрофильных работах. А еще лучше – накапливайте информацию по автосервисам вокруг вас и рекомендуйте, к кому им обратиться. Люди очень ценят искреннюю помощь и когда им потребуются ваши услуги, обязательно обратятся именно к вам.

Способ 2. Клиенты, прямой контакт, повышение лояльности, сарафанное радио.

Весь ваш бизнес построен на клиентах, поэтому очень важно уметь правильно привлекать и удерживать клиентов.

По многократно подтвержденной статистике самая действенная реклама по привлечению клиентов – сарафанное радио. Слово, сказанное через рекламу автосервисом, всегда будет весить на порядок меньше, чем слово, сказанное знакомым. При этом существуют методики, которые позволяют управлять сарафанным радио. Управление – способ заставить человека рассказать про вас своим знакомым. Действительно, необходимо заставлять, так как люди поделятся скорее тем, что их обслужили плохо. Хорошее обслуживание воспринимается как само собой разумеющееся.

Получить клиента важно, но еще важнее удержать его. Для повышения лояльности клиента можно использовать ведение сервисной книжки за клиента, напоминания о необходимости произвести обслуживание, поздравление с праздниками и множество других способов.

Если у клиента стоит выбор между двумя автосервисами очень похожими по качеству работ, по ценам, по вежливости обслуживания, то он в итоге выберет тот, который предлагает дополнительные удобства. Посмотрите, как можно легко реализовать ведение сервисной книжки через мобильное приложение.

Способ 3. Учет. А лучше – автоматизированный учет.

Чего вы не измеряете, тем не управляете. Очень наглядно в этом можно убедиться на примере автомобиля. Представьте себе, что у вас нет никаких приборов – поначалу некоторое время покатаетесь, однако будут постоянные проблемы: то бензин закончится, то штраф за превышение скорости, а в итоге либо перегреете двигатель, либо не заметите, что тормозная вытекла.

А в бизнесе, который устроен подчас сложнее автомобиля, почему-то распространено вообще ни на какие показатели не смотреть: «Вроде едет, сегодня доехали, да и ладно». Сравните: «Вроде работает, сегодня на жизнь хватило, да и ладно».

Уже сегодня вы можете исправить ситуацию в вашем автосервисе: узнайте больше про учетную систему Трицепс.

Напишите нам письмо прямо сейчас на адрес [email protected], чтобы узнать какие специальные условия мы предлагаем для новых клиентов и какие акции у нас проходят именно сейчас.

В рабочее время звоните (383) 213-55-49, мы ответим на все ваши вопросы.

Способ 4. Подберите хорошую команду, правильно мотивируйте сотрудников.

Деньги нам приносят клиенты. Однако если ваши сотрудники не смогут качественно обслужить автомобиль, если клиенту будет некомфортно у вас, то все усилия по привлечению будут напрасны.

Рекомендуем посмотреть статью о правильном расчете заработной платы для сотрудников.

Подпишитесь на наши новости и статьи и вы узнаете как

Способ 5. Собственный склад запчастей и стол заказов запчастей.

Чем дальше, тем больше автолюбители хотят комплексного решения их вопросов. Они хотят получить всё и в одном месте. И желательно в минимальные сроки. И часто готовы переплатить, так как время стоит дороже. Возьмите на себя заботы по обеспечению заказ-наряда запчастями и только этим решением вы поднимете выручку в большинстве случаев вдвое.

Нужен совет по организации склада или помощь в организации стола заказов? Пишите нам прямо сейчас!

Бонус. Способ 6. Постоянно изучайте и внедряйте в свою работу новые технологии.

На одной странице невозможно дать рецепт универсального средства. Детально эти 5 способов и другие вопросы обсуждались на 4-часовом семинаре, проведенном в Новосибирске компанией Нетикс для директоров и владельцев автосервисов в ноябре 2011 года.

Подпишитесь на наши новости и статьи и получите бесплатную ссылку на запись.

Подписка на обучающиематериалы

netix.ru

Автосервис: пути минимизации расходов | carstate.org

Минимизация расходов – это не просто экономия средств, а часть финансового планирования работы компании. Данная мера необходима на протяжении всей деятельности предприятия, а не только в кризисные моменты. Контролирование этого процесса позволяет уравновешивать все финансовые потоки, а знание специфики отрасли даст возможность осуществить данную операцию максимально эффективно

Суть минимизации расходов

Под минимизацией расходов понимается ряд мероприятий, проводимых в рамках действующего законодательства, направленных на снижение платежей с целью сохранения и увеличения доходов компании. Прежде, чем принимать управленческое решение, следует тщательно проанализировать существующие затраты и оценить – стоят ли сэкономленные средства риска, который сопутствует предстоящим переменам.

Процесс планирования затрат непрерывен. Он требует не только изначального определения схемы расходов, но и постоянного контроля: при неграмотном перераспределении бюджета компания рискует получить обратный эффект – выручка начнет падать.

Итак, рассмотрим основные пути минимизации расходов предприятия автосервиса.

Экспертиза статей затрат на предмет переплаты

Эта процедура должна предшествовать всем остальным этапам очередного шага минимизации расходов, она служит одновременно и анализом существующей ситуации и подготовкой к более серьезным мерам. Финансовые «дыры» в бюджете компании можно условно разделить на две группы.

Человеческий фактор. Хищения были, есть и, к сожалению, будут. Их следует пресекать, применяя ту или иную систему учета. Но речь идет не только о расходных материалах. Самое дорогое, что может украсть сотрудник – это время компании. Спасением от ленивых работников может стать комбинированная оплата труда и внутренняя конкуренция, а также ежегодное проведение такой процедуры как хронометраж – определение временных отрезков, необходимых для выполнения определенного вида работ.

Производственный фактор. Проанализировав основные статьи затрат, можно сделать неожиданные выводы: например, может оказаться, что выгоднее приобрести более качественный и дорогой инструмент, способный «жить» в руках автослесаря гораздо дольше, нежели использовать дешевый непрофессиональный. Также стоит оценить затраты на электроэнергию. И, если вы уверены, что к вашему щиту электропитания не подсоединился какой-нибудь сосед – например, энергоемкий цех или магазин, то пытаться снизить расходы не имеет смысла. Однако на практике часто встречаются случаи, когда именно несанкционированное включение в электросеть увеличивало расходы на оплату электроэнергии вдвое, а в холодное время года – в несколько раз.

Оптимизация затрат времени

Доход автосервиса напрямую зависит от времени, в течение которого обслуживается или ремонтируется автомобиль. Разумеется, чем больше клиентов удалось обслужить в течение дня, тем больший доход получит компания.

Круглосуточное использование площадей. Многие автосервисные станции работают посменно в течение суток. Это выгодно, т.к. автомобили ремонтируются все 24 часа. Клиент заинтересован сдать автомобиль вечером и забрать его утром. Особенно это актуально для мегаполисов. Однако необходимо помнить, что в соответствие с Трудовым кодексом работа сотрудников в ночную смену должна оплачиваться дополнительно.

Использование автоматического инструмента. Автоматический инструмент повышает скорость выполнения многих операций в разы. Если учитывать сэкономленное время в пределах целой недели или месяца, результат будет ощутим.

Комбинированная оплата труда. Этот вид оплаты предполагает наличие фиксированного оклада у сотрудников ремзоны и начисление бонусов за количество выполненной работы. Если нет в ремонте автомобиля, слесарь получает только оклад. Понятно, что это не его вина, но речь идет о комбинированной оплате труда именно как о способе минимизации затрат.

Оптимальное использование площадей

Этот способ дает ощутимый результат, особенно при правильном пересмотре функциональных назначений помещений. От площадей, которые не используются, можно отказаться. Однако стоит помнить, что к этой мере можно прибегать только в крайнем случае, так как сокращение рабочих площадей обычно приводит к уменьшению потока клиентов.

Планирование рекламного бюджета

Затраты на рекламу должны тщательно планироваться. Важно проанализировать эффективность используемых рекламных ресурсов. Разумеется, любая реклама должна быть направлена на ее целевую аудиторию, т.е. на потенциального клиента. Совершенно не нужно вкладывать деньги в рекламу круглый год. Проводить рекламные кампании целесообразно в месяцы естественного спада клиентского спроса, динамику которого можно проследить, например, по финансовым результатам прошлых лет.

Сокращение перечня оказываемых услуг

Сократить расходы на выполнение определенных видов работ можно без потери общего дохода компании. Следует отказаться от дополнительных услуг, которые полностью себя не окупают и лишь отнимают силы и время персонала, возможно даже рабочую площадь ремзоны. Это высвободит дополнительные ресурсы – время и сотрудников.

Снижение затрат на приобретение оборудования

Иногда дорогостоящее оборудование можно заменить менее дорогим без потери качества. Однако следует просчитать степень риска: уверенность в том, что недорогое оборудование не подведет, должна быть на первом месте. Необходимо оценить возможность приобретения универсального оборудования и инструмента, хотя часто такой шаг можно назвать лишь компромиссом.

Оптимизация штатного расписания

Сокращение штата сотрудников должно быть оправданным. Избавляясь от лишнего персонала, нужно учитывать возможность перераспределения полномочий и обязанностей. Руководитель должен уметь организовать дело таким образом, чтобы рабочий день каждого специалиста был загружен полностью.

Минимизация рисков

Все расходы автосервиса можно разделить на две группы – планируемые и внеплановые. К планируемым расходам можно отнести, например, уплату налогов, выплату заработной платы и т.д. К внеплановым – аварийный ремонт оборудования, неустойки и т.д.

Расходы второй группы являются рисками. Чтобы снизить вероятность их наступления, необходимо проводить анализ текущей деятельности автомастерской с целью выявления и пресечения подобных ситуаций.

В свою очередь, риски могут быть финансовыми и технологическими. К финансовым рискам относятся ситуации, связанные с кредитными обязательствами и займами, а также причинение ущерба имуществу клиентов. Их необходимо просчитывать заранее и иметь возможную схему покрытия убытков, если таковые возникнут. Технологические риски, такие, как выход из строя оборудования с последующим простоем, также следует предусмотреть.

Мнение эксперта

Илья НИКОЛИН, кандидат философских наук, директор автокомплекса «ХХХ» (г. Омск)

Наша компания осуществляет продажу запасных частей и техническое обслуживание автомобилей. Поэтому в нашей компании существует не одна, а две формы собственности – «общество с ограниченной ответственностью» и «индивидуальный предприниматель». «Общество» занимается оптовыми продажами, «ИП» – розницей и обслуживанием автомобилей. «Общество» дает нам юридическую силу при крупных сделках, «ИП» позволяет избегать налога на имущество и оптимизировать налогообложение за счет «вмененки». В целом же компании удается минимизировать свои затраты, благодаря оптимальному управлению собственными ресурсами. Это касается и кадров, и технологических процессов. Прежде всего, мы стараемся не оказывать те услуги, которые заведомо не повлекут ожидаемой прибыли. Например, некоторые автосервисы содержат в своем автопарке эвакуатор. На мой взгляд, наличие эвакуатора в автомастерской экономически нецелесообразно. Эвакуация автомобилей – это отдельный бизнес. Мы заключили договор с эвакуаторской службой, которая предоставляет скидки клиентам, отправляющим свой автомобиль в наш техсервис. Такой подход более эффективен: не нужно заботиться о том, чтобы содержать эвакуатор в исправном состоянии и платить зарплату водителям. Если рассматривать эвакуацию как дополнительную услугу, а не отдельный бизнес, то она скорее принесет компании лишь дополнительные затраты.

Мы приобретаем то оборудование, которое отлично зарекомендовало себя на рынке авторемонтных услуг и заслужило хорошую репутацию. Был случай, когда мы купили подъемник корейско-китайского производства. Он не подошел нам по геометрии – оказался короче, чем нужно. В экстренном порядке заказали итальянский подъемник. Потеряли при этом две недели, а могли бы гораздо раньше начать работать.

Огромное влияние на бизнес оказывают риски (финансовые и технологические), на станции техобслуживания их предостаточно. Клиент может невовремя произвести расчет, не забрать вовремя свой автомобиль, который будет занимать полезную площадь. У нас эта проблема решена с помощью большой парковки. Наличие избыточных мощностей является хорошей страховкой от технологических рисков, когда в связи с нехваткой оборудования или площадей возможны финансовые потери. Понимая это, мы оборудовали каждый цех гидравлическим прессом. Если один пресс вышел из строя, то и в этом случае работа будет выполнена. То же самое предусмотрено и с компрессорами, так как работы выполняются пневмоинструментом: в ремзоне работают сразу два компрессора, которые связаны одной магистралью. Когда один компрессор неисправен, с помощью специальных вентилей подача воздуха полностью переходит на исправный компрессор. Конечно, они нужны оба, но в случае неполадки мы можем несколько дней работать, используя лишь один из них.

Продумано и электроснабжение. Существует несколько схем обеспечения электричеством наших ремонтных площадей. У каждого компьютера автокомплекса стоит блок бесперебойного питания: час-полтора сеть может выдержать при отключении электричества, и мастера могут пользоваться информационной базой. В случае длительного отсутствия электричества приходится созваниваться с нашими филиалами, где полностью продублированы все базы. Все вышеперечисленное позволяет работать при внешних негативных факторах максимально эффективно.

Наша компания реализует автомобильные запчасти, и при их продаже риски также возникают. Существует проблема с обменом и возвратом электрических запчастей – датчиков и прочих элементов, входящих в состав бортовой сети. Они могут моментально выйти из строя в случае неисправности других элементов электрооборудования в момент установки, поэтому перед заменой элементов электрической сети мы настоятельно рекомендуем проводить диагностику.

Одним из самых эффективных способов минимизации затрат является оптимизация работы персонала. Зарплата слесарей нашего автосервиса зависит от выработки. Одна и та же операция может быть выполнена за разное количество времени. Кто работает быстрее, у того зарплата выше. Приемщик не только разбирается в устройстве автомобиля, но и знает, сколько времени необходимо на тот или иной ремонт, а также отчетливо представляет себе работу слесаря и оптимизирует загрузку ремзоны, учитывая время выполнения ремонтной операции каждым автослесарем.

В конце прошлого года были введены в эксплуатацию дополнительные ремонтные площади, накануне сезонного спада ремонтных работ. Поэтому на двух подъемниках в смену работают не четыре слесаря, а три. Один помощник перемещается между двумя подъемниками. Есть работа, которую слесарь может сделать в одиночку. Но существуют операции, которые без помощи осуществить невозможно. Для этого нужен тот самый помощник, «кочующий» между двумя подъемниками. Со спадом количества обращений мы компенсировали заработную плату нашим сотрудникам без увеличения процентных отчислений в общей структуре полученного дохода.

Конечно, скорость выполнения работы может быть снижена при одновременном насыщении всех подъемников, если все работы потребуют четырех рук, а не двух. Но вероятность такого стечения обстоятельств в «несезон» очень низка. Поэтому мы предпочли увеличить заработок нашим работникам, чуть снизив гипотетически скорость выполнения работ. Но в планах – полностью укомплектовать штат перед сезонным всплеском.

www.carstate.org

Как добиться порядка на СТО? - Автосервис

Вы платите своим работникам неплохие деньги. Стараетесь обеспечить им хорошие условия труда. Относитесь к ним, как к друзьям или даже как к семье. А они пьют, распугивают клиентов, частенько опаздывают, забивают на качество и тащат с работы все, что не прибито. Вам знакома эта ситуация?

Одна из самых частых проблем, с которой сталкиваются владельцы автосервисов – это отсутствие дисциплины среди сотрудников. Поверьте мне, я знаю что говорю. Каждый третий, если не каждый второй руководитель СТО, с которыми я общаюсь, в том или ином виде страдает от проблем с кадрами.

Вот, например письмо одного из моих читателей:

«Я работаю в автобизнесе 11 лет. Я директор по персоналу. Процессного подхода в работе персонала в автосервисе мало. Чтобы наладить этот процесс должен быть грамотный руководитель знающий все нюансы работы по должностям. Чаще всего случается руководитель это — он же владелец, или назначенное лицо, или стихийный лидер. Персонал приходит не подготовленный даже если на рынке он считается хорошим специалистом, то на дилерском предприятии ему приходится туго. От него требуют гораздо больше того, что он знает.

Тяжело наладить работу между приёмкой, отделом запасных частей, и механиком. Механик не понимает, зачем нужен документооборот, зачем пробивать нормо-часы и почему в заказ-наряде именно он, а не приемщик или оформитель документов должен грамотно описать выполненные им работы, как это может повлиять на доходы автосервиса и т.д. Специалисты по запасным частям говорят, что нужная запасная часть есть на складе, приёмщик записывает автомобиль на ремонт, а продавец запасных частей успевает продать эту запчасть другому клиенту до приезда автомобиля по записи, т.е. ни кто не зарезервировал з/ч за клиентом по записи. Почему и кто это должен делать, разобраться не могут. С каждым приходиться сидеть объяснять отрабатывать рабочий процесс. Единого подхода нет. В каждом сервисе даже если он дилерский работают, так как принято и завелось, без системы…»

 

Я хочу рассказать вам про несколько критических ошибок, которые вы ни в коем случае не должны допускать в качестве руководителя.

Ошибка №1 – Непонимание сути отношений с сотрудниками

Почему большинство модных теорий по управлению персоналом, про которые пишут в книжках, являются полной фигней? Потому что это именно теории. И они строятся на заведомо ложных предположениях. Все говорят про «построение команды», рекомендуют проводить совместные мероприятия для сотрудников вроде выездов на природу и вообще, внедрять больше демократии. При этом заведомо предполагается, что вы с сотрудниками это как-бы такая дружная семья. Ну-ну.

Отношения между начальником и подчиненным по сути своей – это всегда некое противостояние. Потому что вы хотите, чтобы они работали много и хорошо, они хотят сидеть в курилке и травить байки. По крайней мере, подавляющее большинство из них. И согласитесь, что ваши интересы здесь нисколько не совпадают.

Для вас в первую очередь важно, чтобы было сделано всё, что вы сегодня запланировали, и желательно, чтобы всё это было сделано качественно. Для них приоритетом может быть, например, забрать ребенка из детского сада, для чего крайне желательно свалить с работы пораньше. И у каждого человека, и у ваших работников в том числе, в голове есть сто пятьдесят дел и задач, которые для них намного более важны, чем собственно работа и ваш бизнес. Это не значит, что они плохие люди, или что у них что-то не в порядке с головой. Люди такие, какие они есть. Это нормально. И ожидать от людей чего-то другого просто глупо.

Вот вы, например, ведь не просыпаетесь с утра с мыслью о том «как бы мне поскорее заплатить все налоги да чтобы побольше». Ваши интересы и интересы налоговой инспекции, естественно, не совпадают. И главная причина, по которой вы платите налоги, состоит в том, что если вы этого не сделаете, то последует наказание и будет куча проблем.

С работниками точно также. У них есть своя жизнь, у них есть свои проблемы, свои мечты, свои желания, и всё это никогда не пересекается с вашей главной целью — получить как можно большей прибыли от бизнеса. Это объективная реальность, спорить с которой все равно, что плыть против течения.

Очень важно понимать, что ваше личное отношение к вашему бизнесу и отношение ваших работников к нему – это две большие разницы, потому что вы болеете за свой бизнес, вы вкладываете в него душу, вы каждый день заботитесь о прибыли, вы хотите, чтобы он рос. Ваш бизнес для вас, чаще всего, − почти как ребенок. Ваши работники за ваш бизнес не болеют, потому что это ваш бизнес, а не их бизнес. Всё, что происходит с вашим бизнесом – это ваши проблемы. Они хотят получить свою зарплату вовремя, в полном объеме, а как вы это сделаете и сколько останется вам на жизнь – это ваши заботы. Потому что это – ваш бизнес.

Они надеются, что никто не приедет за пятнадцать минут до окончания рабочего дня. Вы же можете, например, молить бога, чтобы хоть кто-нибудь приехал, вы хотите, чтобы каждого клиента обслуживали так, словно это – единственный и самый ценный клиент, который у вас вообще есть. Они же хотят побыстрее попасть домой, потому что дома их ждут жена и дети, с которыми они связаны гораздо сильнее, чем с вами.

Как бы вам не было неприятно признавать, такова суровая реальность. Вы должны четко для себя понимать, что вы с вашими работниками – не друзья. Вы можете быть с ними в очень хороших отношениях, но вы с ними – не друзья. Хотя бы простой факт того, что вы можете уволить их, а они не могут уводить вас, задает четкую иерархию и показывает, кто здесь главный.

Я до сих пор помню один случай, который когда-то меня очень сильно удивил. Небольшой автосервис, относительно гаражного типа, несколько боксов, три-четыре слесаря, кладовщик, электрик, развальщик. Хозяин достаточно часто отсутствовал на рабочем месте и работники могли общаться с клиентами, не было какого-то администратора или приемщика. Клиент просто подъезжает к воротам, слесарь открывает, спрашивает, что надо. Потом загоняют машину. Я достаточно часто там появлялся и иногда видел, как хозяин сидел в офисной части и к нему приходили ребята-слесаря, когда не было работы. Они там вместе шутили, смеялись и прикалывались.

Помню, приехал один раз – а хозяин сервиса устроил небольшое импровизированное застолье на территории сервиса в честь дня рождения кого-то из своих работников. В мангале жарились шашлыки, все дружно сидели, кушали и немножко выпивали. А через пару дней я вижу, что те люди, которые еще вчера кушали вместе с владельцем сервиса эти шашлыки, совершено спокойно залевачили к себе в карман две трети денег, которые клиент заплатил за работу. В бумажке написали одну работу, сделали три, и их это совершенно не беспокоило, и никаких угрызений совести, они по этому поводу не испытывали. Более того, они были твердо уверены что так и должно быть, ведь «всю работу делают они, а все деньги за это получает начальник».

Поэтому не нужно искать друзей среди своих работников. Дружеские отношения и отношения работодатель-подчиненный – это две совершенно разные вещи. Если вы начинаете их смешивать – у вас будут очень большие неприятности. Так же вам нужно понимать, что вы с ними – ни в коем случае не одна семья. Вы можете с ними быть в одной социальной группе, но это не должно вас обманывать. Они не будут за вами ухаживать, если вас вдруг разобьет паралич, у них у каждого есть своя семья, и вы туда не входите.

Ваши работники – это всего лишь ваши работники. Они выполняют то, что вы им скажете, и получают за это деньги, и как только вы перестаете платить им деньги, ваши отношения заканчиваются. И они не будут работать на вас пару месяцев бесплатно, чтобы помочь бизнесу пережить непростое время.

Ошибка №2 – Боязнь «испортить» отношения

То, о чем я говорил выше, может выглядеть для вас неправильно, жестко может быть даже «бесчеловечно». И этому, на самом деле, есть объяснение. Мы все, каждый из нас в большей или в меньшей степени, хотим быть милыми и хотим иметь хорошие отношения с людьми вокруг. Единственная причина, по которой у вас есть какие-то отношения с вашими работниками – это то, что у вас есть бизнес, и вам нужно, чтобы этот бизнес приносил прибыль. Они могут вам в этом помогать за определенное вознаграждение. Ничего больше.

Вообще, должен сказать, что очень много владельцев СТО в деле управления и контроля персонала ведут себя как застенчивые первокурсницы. Иногда становится непонятно, кто на кого работает, и кто кому отдает приказы. Желание быть хорошим, желание сохранить хорошие «дружеские» взаимоотношения с вашими работниками может лишить вас воли к принятию непростых, но необходимых решений. Решений, которые могут быть непопулярны, но которые соответствуют целям вашего бизнеса.

Чаще всего такие решения ущемляют интересы ваших работников. И если вы вдруг слышите от них, что то, что вы делаете – это неправильно, что это нехорошо, что так не стоит делать, что это не получится – и при этом они не приводят никаких логических доводов в пользу своей точки зрения, то это очень хороший индикатор того, что вы всё делаете правильно. Обязательно помните, что вашей задачей не является делать ваших работников счастливыми. Ваша цель – получать прибыль.

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал, как хорошо смазанный механизм, то вы должны четко для себя понимать, кто вы, кто ваши работники, где каждый из вас находится и какие между вами взаимоотношения. Без этого, к сожалению, вам далеко не уйти. Не бойтесь быть жестким, требовательным и целеустремленным руководителем, потому что это единственный способ, при котором вы можете хоть чего-то добиться.

Ошибка №3 – Невнимание к деталям

Вам, как работодателю, нужно получить от ваших работников определенное поведение, чтобы они делали различные вещи определенным образом. Чтобы они крутили гайки так, как нужно вам, чтобы они общались с клиентами так, как нужно вам, чтобы они заполняли документы так, как нужно вам, чтобы они имели внешний вид такой, какой нужен вам, чтобы они убирали рабочее место, чтобы они поднимали телефонную трубку после третьего гудка, и так далее. Вам нужно, чтобы они соблюдали определенные стандарты в поведении, потому что, чтобы иметь гарантию стабильности, нужно стандартизировать как можно больше процессов. И все процессы, которые протекают у вас в автосервисе, должны происходить по заранее определенным стандартам и сценариям. И если вы не следите за тем, насколько тщательно соблюдаются эти стандарты, то забудьте о всякой дисциплине.

Взять банальный пример – приход вовремя на работу. Спросите себя, что вы сделаете, если у вас есть четко определенное время, когда человек должен появиться на работе, а он опоздал на 5 минут? Что вы сделаете, когда он опоздает во второй раз? Что вы сделаете, когда он опоздает в третий раз? Что вы сделаете, когда он опоздает на 10 минут? С одной стороны, казалось бы, мелочь. Опоздание на 5 минут – ладно, всякое бывает. Но тут важнопонимать суть.

Во-первых, нарушение – это всегда нарушение, неважно, насколько оно сильное, важен сам факт нарушения. Во-вторых, поведение работников со временем ухудшается, и пример одного всегда заражает всех остальных. Потому что если люди видят, что он опоздал и ему ничего не сделали, то, значит, я тоже могу опаздывать? Люди очень быстро учатся на таких вещах. И вы глазом моргнуть не успеете, как у вас половина людей начнет опаздывать, и это будет для них считаться нормой. А когда вы попробуете прижать всех к ногтю и сказать, что так, ребята, завтра каждому, кто опоздаете – штраф, вы услышите просто море негодования, потому что люди будут считать, что это – нормальная ситуация.

Любая оплошность, на которую вы закрыли глаза, какой бы маленькой она бы не была – это гвоздь в крышку гроба вашего бизнеса. Очень часто бывают ситуации, когда проще просто махнуть рукой на какую-то ошибку или оплошность и списать это всё на плохой день, чем подойти к человеку и сказать, что вот здесь и здесь ты ошибся, больше так не поступай, вот как нужно делать правильно. Если вы не следите за соблюдением правил, то не удивляйтесь потом, что эти правила будут нарушать все, кому не лень, и будут считать это само собой разумеющимся.

Для вас это может быть мелочью, но человек где-то там, в глубине мозгов для себя возьмет и отметит «ага, закрыли глаза, значит, ничего страшного, если я сделаю так еще раз и еще раз». И это начинает превращаться в привычку.

Ошибка №4 – Отсутствие стандартов и постоянного контроля за их выполнением

Во-первых, самое главное – у вас должны быть инструкции и руководства о том, как должна на самом деле выполняться любая работа, которая выполняется у вас в автосервисе. Это касается не столько технологических операций, которые сами по себе являются стандартизируемыми, сколько общения с клиентами тех ваших сотрудников, на которых возложены такие обязанности. Потому что если у вас нет четких пошаговых инструкций, которые не допускают двойного толкования и которые описывают, как человек должен себя вести, то ваши работники придумают свои способы, как им себя вести и что им делать, и эти способы, естественно, будут наиболее удобны для них, а не для вас.

Если вы не прописали четко, как должен общаться сотрудник с клиентом, как он долженходить, как он должен разговаривать, как он должен дышать, в какое время он может идти на обед, в какое время он должен поднимать телефонную трубку, когда идет входящий звонок, если у вас нет таких четких пошаговых инструкций, то ваши люди будут делать так, как удобно им. Или так, как их научили на прошлой работе. Короче говоря, вы получитесовсем не то, что вам нужно. И переучивать потом человека, который привык делать что-то определенным образом, намного сложнее, чем научить человека с нуля, который еще не выработал в себе определенную линию поведения. И это как раз та причина, по которой, когда иностранные отели открывали филиалы здесь, в России, они не брали на работу тех, кто работал в советских гостиницах.

Но мало придумать и прописать стандарты, нужно еще сделать так, чтобы они на самом деле исполнялись, а не просто стояли в шкафу на полке. А для этого нужен неусыпный контроль. Мышки должны знать, что кошка рядом.

И не стоит думать, что ваши работники «не такие» и что они будут все выполнять сами без какого-либо контроля. Некоторые будут. Большинство нет. И вы должны их постоянно проверять, чтобы они не расслаблялись. Позванивать и слушать как и когда они отвечают на телефон. Присылать «тайных покупателей», чтобы они описали как с ними обошлись у вас в сервисе. Писать на эл. почту с анонимных адресов и смотреть как вам отвечают. Записывать все входящие телефонные звонки и так далее.

Вы наверняка видели, на каждом лифте есть табличка, где написана грузоподъемность лифта в человеках или в килограммах. Позволяют ли себе производители лифтов надеяться на то, что люди внимательно это всё прочитают и благоразумно воздержатся от того, чтобы впихиваться в лифт вшестером, когда максимум можно только вчетвером? Нет не позволяют. Потому что в этом случае всех бы производителей лифтов пересажали бы за кучу несчастных случаев. Поэтому кроме таблички в лифте есть датчик перегрузки – если в него зашло слишком много народу, лифт просто никуда не поедет. Вот это и есть объективный подход к реальности.

Понравилась статья? Нажмите кнопку вашей любимой соцсети ниже:

xn----8sbbgarqgdtwqeokoel8nct.xn--p1ai

Организация работы автосервиса

Получив заветные документы на открытие автосервиса, можно немножко расслабиться, но только немножко - начальный этап для процветающего бизнеса выполнен, но впереди вас ждет большой раздел организационной работы. Только при грамотной организации работы автосервиса возможен налаженный трудовой процесс, приносящий прибыль вам и пользу клиентам.

 

Помещение автосервиса предполагает максимальное использование всех возможных услуг в этой сфере. Самыми востребованными услугами являются: диагностика, кузовные, слесарные работы, сход-развал, шиномонтаж.

Естественно, для каждого участка требуется оборудование, которое стоит немалых денег. Поэтому так важно взвесить свои возможности и провести параллель между ними и потребностями потенциального клиента. Если рядом с вами расположено 5 аналогичных точек, имеет смысл разузнать, какой вид услуг они не предоставляют и на какие услуги повышенный спрос.

 

Для выполнения работ требуется квалифицированный персонал. Некоторые используют хитрый ход и уводят людей у конкурентов, заманив их длинным рублем. А работник приведет за собой и клиентов, что закономерно. Но можно обойтись и «честными» методами поиска, подбирая персонал через собеседование. Брать людей с образованием или доморощенных «гаражных» спецов – дело ваше. Главное – каждый должен знать и четко выполнять свой участок работы, но при этом быть в команде. Любо-дорого смотреть на слаженную командную работу. Увидеть это можно, пригнав свое авто на замену резины – эта услуга одна из тех, когда клиент находится в автосервисе. Если это команда, то ваши глаза начнут разбегаться при виде того, как быстро и профессионально работают люди – один ставит подъемник, второй снимает колесо, первый уже балансирует его и т.д.

 

Начало работе будет положено с приездом первого клиента. Но как его привлечь? Рекламных ходов масса, и зависят они только от возможностей вашего кошелька. Первое – реклама через интернет: продвижение с помощью поисковой оптимизации, контекстная реклама услуг автосервиса, раскрутка при помощи регистрации в поисковиках и социальных сетях, интернет-реклама. Еще лет 10 назад это было невозможно, а сегодня так уж повелось, что любую свою проблему мы начинаем решать именно через поиск в глобальной сети. Привлекательны и разнообразные бонусы, такие как скидка на вторую услугу, накопительная программа скидок, бесплатная услуга в день рождения, а также скидки на некоторые внесезонные работы.

 

Процветание вашего долгожданного бизнеса зависит только о вас, так же, как и правильная организация работы автосервиса, которую с первого дня нужно брать в свои хозяйские руки.

vipwash.ru

Загрузка автосервиса. Производительность и продуктивность в автосервисе.

Итак, автосервис продает услуги, а именно работы и запчасти, следовательно услуги производятся, запчасти закупаются.

Анализ «производства», а именно насколько загружен ваш сервис относительно производственных мощностей, какова загрузка продуктивного персонала относительно расчетной, какова эффективность персонала и продуктивность персонала, то есть сколько вырабатывают ваши механики и автослесари и что можно сделать внутри «производства» для того, чтобы увеличить KPI до среднеотраслевых значений.Итак,1. Посчитать производственные мощности, которые зависят от количества оборудованных постов и времени работы.Это максимальная расчетная загрука вашего сервиса: Увеличить ее можно только увеличив количество оборудованных рабочих постов, увеличением времени работы или переход на сложные, трудозатратные работы. Естественно, все нужно считать в нормочасах (н/ч), т.к. это важно и для дилера, и для независимого сервиса.

2. Уменьшаем расчетные производственные мощности на таких постах, как «диагностика», «сход-развал», «шино-монтаж».

3. Уменьшаем расчетные сервисные мощности с учетом работы на оборудованных постах вполне живых людей, понимая, что люди имеют право на отдых, имеют физиологические потребности и банально устают к концу дня. Поэтому полученную цифру в пункте 2, умножаем на 0,8 и получаем расчетную выработку сервиса (с учетом продуктивного персонала).Именно столько н/ч может вырабатывать ваш сервис, имея квалифицированных механиков на каждом посту, а посты должны быть оборудованы.4. Теперь посмотрите что происходит с KPI сервиса, нам интересно всего три показателя: продуктивность, производительность (иногда ее именуют эффективность), загрузка.

НОРМОЧАС — стоимость одного часа эффективной работы того или иного оборудования, участка. Используется в нормировании технологических операций и непосредственным образом участвует в расчете стоимости продукции. По своей сути нормочас является временным нормативом на выполнение той или иной производственной операции и отражает ее трудоемкость и, в конечном итоге, оказывает прямое влияние на стоимость продукции или предоставляемой услуги. Автосервис сам устанавливает нормочас.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Производительность показывает сколько механик выполнял работы относительно своей нормируемой выработки. То есть мы продали N часов, механик должен их выработать за N или меньшее время реального труда. Нормальный коэффициент производительности 100-120%. Так же часто этот коэффициент называют эффективностью.Если коэффициент производительности меньше 100-120%, обратите внимание на: квалификацию, мотивацию, инструмент и оборудование (включая специнструмент), наличие и использование технологических карт выполнения работ, кто и как управляет механиками и прочие факторы.

ПРОДУКТИВНОСТЬ. Продуктивность показывает насколько полезно (с точки зрения зарабатывания денег) присутствие механика на работе. То есть сколько процентов времени присутствия на работе механик вырабатывает часы, которые проданы реальным клиентам и будут оплачены. Почему важно считать этот показатель, — чтобы понять насколько полезен труд ваших механиков и могут ли они заработать больше. Опять же вспоминается Шурочка из фильма «Служебный роман».Как вы понимаете, идеальная картина, — это когда «производительность» стремится к «продуктивности».Если же посмотреть на отраслевые (или рекомендуемые) показатели, то в жизни эти коэффициенты гораздо ниже желаемых, постарайтесь максимизировать их, но всегда соизмеряйте затраты ресурсов на изменение ситуации.

ЗАГРУЗКА. Загрузка показывает сколько процентов времени присутствия на работе механик занят непосредственно выполнением работы. Исходя из ранее сделанных допущений в п.3, то есть понимая, что мы уже учли время на перерывы и т.д., загрузка механика должна быть 90-100%.Если она меньше, то посмотрите как загружены остальные механики, если у кого-то загрука 90-100% и более (то есть работа остается на следующий день), — разберитесь почему механики неравномерно загружены и решите этот вопрос. Сделайте правильно планирование загрузки автосервиса в достойной программе. Надеемся что это не excel.Если в сервисе запись на 1-3 дня, но нет загрузки в начале и/или в конце дня, подумайте как сделать так, чтобы приходя на работу механик уже имел работу, то есть а/м уже на подъемнике с согласованным зказ-нарядом и запчастями.Если же все механики имеют коэффициент загрузки меньше 100%, тогда переходим в блок «ПРОДАЖИ В АВТОСЕРВИСЕ».

autoservice-inside.ru

Бизнес-идеи для автосервиса — как увеличить доход?

Существует два глобальных способа увеличения дохода — это или увеличить количество клиентов, или поднять цены. Я думаю все со мной согласятся, что второй способ никого не устраивает. Поэтому будем исходить из первого.

Основными критериями остаются качество предоставляемых услуг, цены и ассортимент услуг (предложить больше, чем конкуренты или предложить нечто специфическое, редкое на рынке или нужное лишь узкой аудитории).

Мнение: для небольшого автосервиса хорошим конкурентным преимуществом может стать специализация. Например быстрое и недорогое устранение царапин. Немного сарафанного радио и даже в небольшом городе у вас постоянный поток клиентов. Можно такую специализированную услугу продавать даже себе в убыток, покрывая его другими работами. Главное показать специализацию и цены ниже конкурентов.

Ещё вариант СТО для женщин: уютная обстановка в светлых тонах, игровая комната для детей, услуги массажа, маникюра, парикмахера для ожидающих дам.

Можно специализироваться по маркам автомобилей, но тут будет сильнее конкуренция авторизованных сервисов.

Хорошая идея — специализации на независимой предпродажной проверки автомобиля.

Оптимизируйте расходы: в идеале иметь своё помещение и не платить за аренду, присмотритесь к отоплению (во многих регионах страны — это существенная статья расходов), быть может стоит сделать энергоаудит и снизить расходы на энергию?Работайте с персоналом, особенно теми людьми, что общаются по телефону или напрямую с клиентами: вежливость, улыбка. Учите делать дополнительные продажи.

Пользуйтесь бесплатными способами рекламы: Авито, местные форумы и сообщества в социальных сетях.

Комплексный подход

Мнение: прибыль СТО делают профессиональные работники, чтобы найти таких нужно самому разбираться, в технике.

Многие приезжают на автосервис с несколькими проблемами. Это может быть ремонт ходовой части, электрика, диагностика, кому-то нужны кузовные или покрасочные работы. Очень хорошо, если клиент получит весь комплекс требуемых работ в одном месте.

Как повысить прибыль автосервиса

Вводим дополнительные опции и способы заработка

  1. Свою долю в прибыль внесет и торговля запчастями. Очень удобно, если клиенту не придется самому наматывать километры по городу в поиске нужных запчастей.
  2. Такая работа, как шиномонтаж, в основном сезонная. На прибыль можно рассчитывать в весенний или осенний период массовой переобувки машин. Однако, можно предложить услугу хранения шин.
  3. Введите карточки скидок — привязывайте клиентов.
  4. Предложите клиентам бесплатно чашечку кофе или чая.
  5. Сделайте помещение для ожидания приятным (а не прокуренной тёмной конурой, как у большинства небольших автосервисов).

Идеи по работе с клиентами автосервиса

kudavlozitdengi.adne.info

Практический маркетинг автосервиса. Актуальная версия. - [Юрий Блинов

Когда вопрос стоит о маркетинге, - многие даже не понимают о чем идет речь..В лучшем случае все думают о каких-то акциях и рекламе..С другой стороны, - куда не взгляни, все гонятся за трафиком, за лидогенерацией, за.. вообщем это называется просто "покупка продаж".. вопрос в том, что вы будете делать с этими покупками и сможете ли вы продать им.Я исповедую принцип, что практический сервисный маркетинг - это не погоня за трафиком, а в первую очередь работа с имеющимся трафиком. И практический сервисный маркетинг - это не освоение бюджетов через покупку рекламы, а работа в оперативном бизнесе с целью максимизации продаж. Это и есть маркетинг на 100%!Но давайте перейдем к практике и посмотрим что же такое маркетинг в автосервисе (и совсем не важно это дилерский формат сервиса или независимый) и какие цели преследуют компании.Начнем с целей.Основная цель любого бизнеса - зарабатывать деньги.Идеально - зарабатывать на повторных продажах, то есть не заниматься постоянным поиском и привлечением клиентов, а продавать постоянным клиентам, делать их лояльными, переводить в приверженцев, которые будут рекомендовать вашу компанию и имеено таким образом у вас появятся новые клиенты.Все остальное, - это не цели, это задачи, в том числе повышать уровень удовлетворенности клиентов - это тоже задача, а цель - продавать этим самым довольным клиентам в долгосрочной перспективе.Что же происходит в современных автосервисах с точки зрения зарабатывания денег?Итак, автосервис - это не самый простой бизнес, так как кроме блока "продажи", существует еще и блок "производство", то есть место, где оказываются проданные клиенту услуги.. и маркетинг должен идти именно от "производства".

Шаг № 1 - это анализ "производства", а именно насколько загружен ваш сервис относительно производственных мощностей, какова загрузка продуктивного персонала относительно расчетной, какова эффективность персонала и продуктивность персонала, то есть сколько вырабатывают ваши механики и диагносты и что можно сделать внутри "производства" для того, чтобы увеличить KPI до среднеотраслевых значений.Итак,1. Посчитать производственные мощности, которые зависят от количества оборудованных постов и времени работы.Это максимальная расчетная загрука вашего сервиса. Увеличить ее можно только увеличив количество оборудованных рабочих постов и/или увеличением времени работы.Естественно, все нужно считать в н/ч (это важно и для дилера, и для независимого сервиса).2. Увы, но уменьшаем расчетные производственные мощности на таких постах, как "диагностика", "сход-развал", "шино-монтаж".3. Увы, но опять уменьшаем расчетные сервисные мощности с учетом работы на оборудованных постах вполне живых людей, понимая, что люди имеют право на отдых, имеют физиологические потребности и банально устают к концу дня. Поэтому полученную цифру в пункте 2, умножаем на 0,8 и получаем расчетную выработку сервиса (с учетом продуктивного персонала).Именно столько н/ч может вырабатывать ваш сервис, имея квалифицированных механиков на каждом посту, а посты должны быть оборудованы.4. Теперь посмотрите что происходит с KPI сервиса, нам интересно всего три показателя: продуктивность, производительность (иногда ее именуют эффективность), загрузка.ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Производительность показывает сколько механик выполнял работы относительно своей нормируемой выработки. То есть мы продали N часов, механик должен их выработать за N или меньшее время реального труда. Нормальный коэффициент производительности 100-120%. Так же часто этот коэффициент называют эффективностью.Если коэффициент производительности меньше 100-120%, обратите внимание на: квалификацию, мотивацию, инструмент и оборудование (включая специнструмент), наличие и использование технологических карт выполнения работ, кто и как управляет механиками и прочие факторы.ПРОДУКТИВНОСТЬ. Продуктивность показывает насколько полезно (с точки зрения зарабатывания денег) присутствие механика на работе. То есть сколько %% времени присутствия на работе механик вырабатывает часы, которые проданы реальным клиентам и будут оплачены. Почему важно считать этот показатель, - чтобы понять насколько полезен труд ваших механиков и могут ли они заработать больше. Опять же вспоминается Шурочка из фильма "Служебный роман".Как вы понимаете, идеальная картина, - это когда "производительность" стремится к "продуктивности".Если же посмотреть на отраслевые (или рекомендуемые) показатели, то в жизни эти коэффициенты гораздо ниже желаемых, постарайтесь максимизировать их, но всегда соизмеряйте затраты ресурсов на изменение ситуации.ЗАГРУЗКА. Загрузка показывает сколько %% времени присутствия на работе механик занят непосредственно выполнением работы. Исходя из ранее сделанных допущений в п.3, то есть понимая, что мы уже учли время на перерывы и т.д., загрузка механика должна быть 90-100%.Если она меньше, то посмотрите как загружены остальные механики, если у кого-то загрука 90-100% и более (то есть работа остается на следующий день), - разберитесь почему механики неравномерно загружены и решите этот вопрос.Если в сервисе запись на 1-3 дня, но нет загрузки в начале и/или в конце дня, подумайте как сделать так, чтобы приходя на работу механик уже имел работу, то есть а/м уже на подъемнике с согласованным зказ-нарядом и запчастями.Если же все механики имеют коэффициент загрузки меньше 100%, тогда переходим на "шаг №2" и идем в блок "продажи".

Шаг № 2 - это анализ "продаж" в сервисе, а именно нам важно понимать ЧТО и КАК делают сотрудники, отвечающие за запись клиентов на сервис, консультирование и продажи. Это и кол-центр, и ассистенты/администраторы сервиса и мастера-консультанты (приемщики).Сотрудники на каждом этапе контактирования с клиентом долны работать по технологии "воронка продаж", сама технология известна, моя авторская модель представлена здесь (видео) http://youtu.be/A96N1lOlQDs и здесь описание http://blinovyury.livejournal.com/5768.html , сейчас есть более современное наполнение, но сделайте хотя бы это.В процессе коммуникации с клиентом по конкретному обращению сотрудник должен полностью отрабатывать, применяя данную технологию, то есть при одном запросе от телефонного звонка "алло, мне нужен сервис, help.." до "..всего дорого, спасибо, что выбрали нас и не забывайте о рекомендации поменять.." самих воронок может быть много.. на схеме внизу 8 "баз" по несколько воронок в каждой.Проанализируйте работу сотрудников, отвечающих за продажи, для этого составьте чек-лист по воронке продаж и методом наблюдения и прослушивания телефонных звонков поймите где не дорабатывают ваши "продавцы".Анализируя процесс продаж, - задавайтесь всегда вопросами:1. Достиг ли сотрудник цели каждого этапа воронки продаж?2. Что сделал сотрудник чтобы достичь цели?3. Что можно/нужно сделать еще, чтобы достичь цели и/или сделать процесс достижения цели этапа менее ресурсо-затратным?4. Как общался сотрудник с клиентом?5. Использовал ли сотрудник открытые вопросы при выявлении потребностей?6. Использовал ли сотрудник метод демонстрации (а/м клиента, витрины, стенды и т.д.)?7. Предлагал ли несколько вариантов, чтобы и удовлетворить потребности клиента, и расширить заказ-наряд с целью продаж.8. В случае отказа, - пытался ли разобраться в истинных причинах и предложить варианты решения?9. Предлагал ли сотрудник сезонные товары и товары "импульсных" витрин?10. Использовал ли при работе с клиентом сотрудник рекомендации прошлого визита?11. Поддерживал ли сотрудник контакт с клиентом после сервиса, спустя месяц, чтобы предложить приехать на выполнение работ по рекомендациям предыдущего визита.12. Выдал ли сотрудник (и разъяснил) рекомендации по дальнейшей эксплуатации и обслуживанию а/м.13. Сделал ли сотрудник клиенту специальное предложение по выполнению рекомендуемых работ в опрелеленные сроки?14. Что происходит с расширением заказ-наряда, когда с а/м занимается механик?15. .. и т.д.Теперь нужны управленческие меры для повышения продаж: постановка персональных целей (планов), организация процессов продаж, обучение персонала техникам и технологиям продаж, мотивация персонала, обеспечение ресурсами, позволяющими продавать.

ГДЕ ЖЕ ПРО МАРКЕТИНГ?!Ну что ж, если вы все это сделали, то "шаг № 3" как раз будет про маркетинг.

Шаг № 3 - практический маркетинг, - это воздействия на продажи в каждой точке контакта.И строится воздействие в каждой точке контакта должно по той самой воронке продаж.Задача менеджера по маркетингу - помочь мастерам-консультантам, менеджерам по продажам ЗЧ и дополнительного оборудования, администраторам/ассистентам сервиса в каждой точке контакта продавать, а клиентам, - покупать.Как помочь?Во-первых, - ответим на вопрос "почему клиент покупает?"1. Он знает, что ему нужно.2. У него есть проблема, за решением которой он и братился к нам.    В данном случае проблемой может быть, как техническая проблема с а/м, с необходимостью ремонта.. так и просто желание    клиента потратить деньги.. своего рода шоппинг.3. Ему рекомендовали (что-то сделать/ купить), но не вы.4. Ему предложили.    Просто предложили, как на кассе в "МакДоналдс'е" или "Спортмастере".5. Он увидел (на стенде, в буклете, витрине, другом а/м).Вообще, касательно п.5, - визуальный канал восприятия информации один из самых важных, по разным оценкам разных психологов, показатель восприятия этого канала лежит в пределах 48..82 %, задумайтесь об этом!Во-вторых, что должно быть, чтобы сотрудники продавали?Это 4 важных блока:1. Должны быть ресурсы, от того ЧТО мы можем продать из наличия (ЗЧ и ДОП) и возможностей выполнения работ (возможности цеха, оборудования, персонала)..2. Мотивация - мотивация двигатель работы продающего персонала. Идея в бизнесе - это хорошо, но деньги, которые зарабатывают сотрудники - это важно. Это важнее любой идеи! Мотивация должна отвечать как духу продаж, так и психологическим типам каждого сотрудника (здесь важно понимать, что далеко не все люди, особенно в сервисе, мотивированы на результат, очень много процессных людей).3. Желание, иногда я называю этот блок "спортивность". Люди должны желать продавать. Как-то году в 2014 известный ресурс hh.ru опубликовал исследование самых нежелательных профессий россиян, то есть то, чем наши сограждане не хотят заниматься, - продажи были в первой тройке! Боюсь, что здесь много комплексов из воспитания предыдущих поколений в советской системе.4. Технология продаж. Знают ли ее сотрудники, выполняют ли, как ее исполнение можно улучшить?

Теперь переходим к действиям менеджера по маркетингу.Задача и простая, и сложная одновременно.Важно, не нарушая поля деятельности руководителя сервиса, то есть не погружаясь в менеджмент, не посягая на управление продающим персоналом, - помочь одним продавать, а другим покупать, воздействуя в каждой точке контакта.Чтобы более глубоко погрузиться в точки контакта, - рекомендую одноименную книгу И.Манна, пожалуй лучшую его книгу, где нет воды и все по-делу.Если же читать нет времени и/или желания, то важно понять главные правила точек контакта.Точки контакта - это многочисленные интерфейсы с которыми сталкивается клиент, общаясь с вашей компанией.Три закона точек контакта (по И.Манну):1. У каждого объекта (бизнеса, продукта или услуги, подразделения или сотрудника) более одной точки контакта.2. Точки контакта образуют цепочки контакта.3. Точками контакта необходимо управлять.Еще важно понимать, что точки контакта нужно оценивать как с позиции восприятия их клиентом, так и бизнесом.И быит они могут  (с точки зрения восприятия): негативными, нейтральными и позитивными. Думаю, что не стоит пояснять почему нужно стремиться сделать точки контакта позитивными, то есть в каждой точке клиента нужно предвосхищать.Вот несколько примеров того, что конкретно можно сделать с точки зрения маркетинга:1. Пакетные предложения.2. Сезонные предложения.3. Информирование клиентов о текущих акциях (при записи на сервис, в клиентской зоне, при приемке автомобиля, sms-рассылки).4. Стенды сравнительного износа. Здесь их много, тема известная (но реально в сервисах стендов вижу мало, а инструмент рабочий и более, чем хороший) http://blinovyury.livejournal.com/10016.html5. Правильно оформленные витрины, когда клиент может сам посмотреть, взять в руки, не испугается цены.. но и не украдет :-)6. Снова витрины. Их должно быть много, так много, чтобы клиент постоянно видел что же он может еще приобрести для своего автомобиля и себя. Они должны повторяться. Вспоминайте лучшее, что вы видели из мерчендайзинга, полки с Coca-Cola, например и витрины "импульсных" продаж на кассах магазинов (с батарейками, жвачкой и презервативами).7. Призывающие к действию POP и POS материалы.Например, вы видели багажник в Skoda Octavia?Да багажник как багажник.Но если на нем разместить наклейку "ОТКРОЙ".. и клиент, гуляющий в шоу-руме сам откроет багажник, - он придет в восторг, так как объем превосходит любые самые смелые прогнозы.. Это и есть позитивная точка контакта.Или вот такие вот призывающие к действию наклейки.Подумайте, что можно сделать в сервисе для продаж.Можно!И много!!!Для этого вам важно следовать с первого шага этой статьи и особое внимание уделить технологии продаж.8. Сделайте для мастеров персональную книгу скидок. По аналогии с чековой книжкой. Номерную, закрепленную за каждым мастером. Чтобы выдавая машину из сервиса, мастер мог "от себя" давать скидку клиенту на следующее посещение или на работы по рекомендациям.9. Сделайте бланки рекомендаций цветные и наглядные.Чтобы рекомендации были не только мелким шрифтом в заказ-наряде и на словах, но и оформлены надлежащим образом по принципу светофора (об этом писал в статье "Расширяя заказ-наряд" для журнала "Управление автобизнесом", 2012), с указанием стоимости работ и ЗЧ и, разумеется, ограничены во времени.Такую информацию клиент не просто не забудет, но и будет думать как и когда все это купить.10. Не забудьте про скрипты для сотрудников, которые отвечают на телефонные звонки, это не всегда квалифицированный персонал с точки зрения продаж и коммуникаций.. и важные фразы для всех сотрудников, фразы, помогающие продавать.11. Сайт. Сайт должен способствовать продажам. А если у вас есть on-line консультант или on-line запись, - обработка вопросов клиентов и ответ на все запросы должны быть действительно в реальном времени.12. Если есть часы "провала" или даже дни с низкой загрузкой, то подумайте, что можно сделать простыми способами, как "работы в подарок" и/или "скидки" в "счастливые часы".13. Вы используете CRM-систему для поддержания отношений, планирования продаж и подготовке индивидуальных предложений каждому клиенту.14. Социальные сети (включая видеоканал YouTube), - это не лента размещения классных фоток и постов ни о чем, а реально работающий инструмент персональных коммуникаций с клиентами.15. ..здесь нет ограничений.. ограничить вас могут стандарты автопроизводителя/импортера, если вы дилер и/или ваша фантазия и фантазия ваших сотрудников.

Я считаю, что все вышеописанное - МАРКЕТИНГ!

Если на данном этапе наведен порядок и эффективность продаж приближена хотя бы на 80% к "идеальной" воронке продаж, пора переходить на "шаг № 4".

Шаг № 4. У вас отличные ключевые показатели в блоке "производство", но не хватает загрузки. Вы навели порядок в продажах, но имеющегося трафика все равно мало, чтобы загрузить сервис (по опыту консалтинга по всей стране с 2008 года, обычно после реализации "шага № 2" загрузка становится больше 100%, то есть образуется стабильная очередь более, чем на 2-3 дня), - тогда пора заниматься трафиком.Об этом мы поговорим отдельно.Так же отдельно мы поговорим как использовать маркетинг, если:- у вас неравномерная загрузка по дню/ неделе,- у вас есть неликвид запасных частей,- у вас плохо продаются запчасти (клиенты приезжают со своими)..

Есть вопросы.. Не согласны..Пишите[email protected]

blinovyury.livejournal.com

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта