ГлавнаяОптимизацияОптимизации медицинского обслуживания

Российская медицина: послание Путина - новая «оптимизация» или шанс выжить? Оптимизации медицинского обслуживания


Российская медицина: послание Путина - новая «оптимизация» или шанс выжить?

С начала постсоветской эпохи в России были провозглашены взаимоисключающие цели — повышение удовлетворенности граждан уровнем и объемом «медицинских услуг» и «повышение эффективности» совершенно недостаточного бюджетного и страхового финансирования медицинской службы. Оптимизация здравоохранения в России основана на порочном принципе снижения нагрузки на бюджет, а не на заботе о здоровье населения, считает эксперт РВС, врач Елена Баркова.

Притом, что это самое финансирование в доле от национального ВВП (сейчас это 3,5% вместо рекомендованных ВОЗ 6%) в разы ниже, чем в тех процветающих странах, с которых мы обезьянничаем модели организации здравоохранения. В 1991 году в условиях более чем двукратного падения реального ВВП и резкого снижения финансирования здравоохранения было введено обязательное медицинское страхование, финансирующее систему здравоохранения через посредников — страховые компании.

Благодаря поправкам Верховного Совета РФ были введены фонды ОМС, контролируемые государством. Что не помешало директору федерального фонда ОМС брать взятки и расходовать деньги нецелевым способом, за что Московский городской суд в 2009 году приговорил его к семи годам заключения.

В 1995 году к правительству Черномырдина обратились представители МВФ и Всемирного банка с предложением запустить реформирование здравоохранения, которое заключалось в полной децентрализации, приватизации и коммерциализации учреждений здравоохранения, а также устранения производственного и ценового контроля над производителями лекарств и медицинского оборудования. Министр здравоохранения Эдуард Нечаев наотрез отказался проводить реформу на займы по латиноамериканскому образцу — с инфляцией и огромными долгами, и заплатил за этот отказ министерским креслом.

Следующий министр, Татьяна Дмитриева, позволила провести «пилотные реформы здравоохранения» в Тверской и Калужской области – с перекройкой бюджета в сторону увеличения расходов на амбулаторную помощь в ущерб специализированной, созданием подконтрольных Всемирному банку управленческих структур. «Новая газета» писала в 2005 году о том, что в этих пилотных областях ежегодно миллионы долларов идут в счет погашения кредитов Всемирного банка, закрываются больницы, роддома, сокращаются врачи и медицинские сестры.

В конце 2003 года в рамках кредита от Всемирного банка Минздрав РФ, руководимый Юрием Шевченко, вынес на рассмотрение Госдумы отраслевую программу «Повышение структурной эффективности системы здравоохранения РФ на 2004–2010 годы». Для запуска «оптимизации» власть усадила в кресло министра здравоохранения рыночника с техническим образованием Михаила Зурабова, который и объявил о системной модернизации – полном отказе от советской модели здравоохранения и внедрении страховой медицины, как в США, игнорируя предупреждения о том, что такая система оставила в самих США 45 млн человек без медицинской помощи, что она дороже и хуже (при том, что у нас на здравоохранение выделялось 3,8% ВВП, а в США – почти 19%).

Разрушительная программа «поставщик медицинских услуг – посредник – потребитель услуг» была запущена рыночником Зурабовым, поддерживалась экономистом Голиковой и неуклонно проводится неврологом Скворцовой, дольше всех руководящей Минздравом. Удивительно, но многим врачам понравилось быть поставщиками медицинских услуг и мотивироваться исключительно деньгами.

Лечебно-профилактические учреждения в рамках концепции оказания услуг переименованы в медицинские организации. Далее медицинские чиновники наглядно показали инфографикой, что три четверти расходов на здравоохранение составляет заработная плата медработников и развили оптимизацию вширь и вглубь. В связи с требованием президента повысить заработную плату медицинских работников проведено масштабное сокращение как числа бывших лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), так и коек в оставшихся с соответствующим сокращением штатов.

Всего в стране число ЛПУ уменьшили в два раза, на селе — в четыре, ликвидируя ненавистные советские участковые больницы (в 2014 году таких больниц осталось меньше сотни, а было почти три тысячи), ФАПы и амбулатории, лишая, как правильно отметил президент, людей медицинской помощи совсем. Ну не понимают чиновники, зачем на селе нужны люди.

И это не всё: началась жесткая капиталистическая эксплуатация медицинских работников: производительность труда оставшихся врачей и медсестер повышена в несколько раз, людей буквально выжимают до потери сначала желания, а потом и способности думать, любимая работа превращена в конвейер без обратной связи — вплоть до летальных случаев, когда тяжелые больные выписываются после операций «с выздоровлением» или «улучшением» и госпитализируются через несколько часов или дней в терминальном состоянии умирать в реанимационные отделения соседних «медицинских организаций».

Произведено техническое переоснащение больниц и поликлиник, закуплены и введены в эксплуатацию дорогостоящие диагностические приборы (об откатах при покупке, серых схемах и недостаточном финансировании технического обслуживания установленной аппаратуры говорить здесь не будем), дорогостоящие приборы для высокотехнологичных, а в переводе с чиновничьего на русский, попросту современных, лечебных манипуляций и операций. Техническое сопровождение диагностического и частично лечебного процесса улучшилось, гуманитарное значительно ухудшилось.

Число диагностических исследований выросло многократно — и как, в условиях жесткого цейтнота, врачи могут осмыслить и использовать эту информацию для лечения больных? Организаторов постсоветского здравоохранения не интересует, как медсестры успевают выполнять лечебные назначения, если большую часть рабочего дня они возят больных на исследования? Как вообще может повыситься эффективность лечения, если пациента в несколько раз чаще возить на исследования, при том что времени восстановиться в стационаре под наблюдением медсестер и врачей пациенту все равно не предоставят? Ведь министр здравоохранения заявила, что незачем «просто так лежать» в больницах.

То есть не нужны квалифицированное наблюдение за пациентами со своевременной коррекцией лечения, лечебно-охранительный режим, лечебное питание, забота, человеческое общение пациентов между собой и с медицинскими работниками, а врачам и медсестрам ни к чему радоваться, наблюдая результаты своего труда, хватит с них повышения заработной платы. В стационарах ликвидированы физиотерапевтические отделения, поскольку, по мысли министра, реабилитация должна проходить где-нибудь в другом месте. Специализированная помощь в результате сокращения коек также под вопросом, нередки случаи госпитализации больных, поступающих по экстренным показаниям, в непрофильные отделения, иногда буквально на стулья и маленькие банкетки.

Сокращение койко-дня не только в разы повышает нагрузку на медперсонал, но и означает, что пациенты, не имеющие достаточно денег на замещение этого лечения «по месту жительства», фактически оставлены без медицинской помощи. Минздрав РФ или департамент здравоохранения Москвы даже не подумали о пациентах, приехавших на заработки в Москву и снимающих какой-нибудь угол — пока они лечились в больнице, их обокрали, и они могут разве что поесть водопроводной воды, а не покупать себе диетическое питание и необходимые для «амбулаторного долечивания» лекарства. Жители маленьких городов, сел вынуждены после ликвидации местных больниц ездить лечиться за десятки или сотни километров, где их не могут навещать родственники, друзья.

Зато потом эти самые родственники и друзья заменят по факту и медсестер, и врачей, потому что после выписки больных из далекого стационара они будут отпрашиваться с работы для ухода за якобы вылеченным родственником и собирать деньги на лекарства, на поездки для сдачи анализов и обследования. Смотреть после этого на холеные физиономии организаторов здравоохранения, которые должны обеспечивать это самое сбережение здоровья народа, а вместо этого перекладывают свои служебные обязанности на население, не хочется.

Вместо квалифицированного медицинского персонала лечением людей будут заниматься родственники, друзья, НКО и волонтеры? И это будет эффективным расходованием финансов и человеческих ресурсов? Достаточно нелепые формулировки о «дальнейшем совершенствовании» очевидного неудовлетворительного положения в здравоохранении раздражают.

Минфин предлагает провести оптимизацию бюджетных учреждений, в том числе больниц и поликлиник, взяв за образец опыт Москвы (осуществленный с целью продвижения государственно-частного партнерства, лоббирования интересов коммерческой медицины). Слабо загруженные небольшие учреждения необходимо присоединить к более крупным. Имущество, которое в результате таких реорганизаций будет признано излишним, планируется распродать. Часть государственных услуг предлагается осуществлять «на конкурентной основе», то есть фактически передать в частные руки.

Вот, что пишет социолог Денис Соколов об экономических реалиях российского здравоохранения в статье «Медицина ждет революции»: «Пациент должен понимать, что медицина не бесплатна, управлять своими страховыми счетами, сам выбирать тип страховки. Нужно введение платежей за первое посещение с компенсацией для очень ограниченных групп населения. Придется оформить большинство врачей индивидуальными предпринимателями, создать системы кредитования образования и повышения квалификации медицинских работников, допустить к работе иностранных специалистов.

Нужна распродажа всей периферийной сети здравоохранения (ею все равно невозможно управлять), частичное акционирование крупных и хорошо оборудованных медицинских центров с привлечением к участию в приватизации зарубежных медицинских и страховых компаний, либерализация рынка нового и бывшего в употреблении медицинского оборудования и сервисного обслуживания. Как и в образовании, муниципальном управлении или ЖКХ, эффективная реформа здравоохранения – это социальная революция, касающаяся всех участников – пациентов, врачей, управленцев».

Подобные предложения – это уничтожение остатков отечественных традиций в здравоохранении и имущественная сегрегация. Защищать такое государство никто не будет. Если эффективные менеджеры отказываются управлять медицинской службой, пусть уходят по-хорошему. Совершенствовать можно только хорошее, нехорошее нужно преодолевать. Необходимо сбалансировать, наконец, соотношение врач-медсестра на уровне 1:4, чтобы можно было без спешки и эмоционального выгорания, внимательно и вдумчиво лечить больных и заниматься профилактикой заболеваний.

И пока не поздно, нужно преодолевать отсутствие сострадания, преемственности, способности думать о будущем и заново учиться взаимодействию. Возрождать отечественные лечебные традиции – вочеловечить, регуманизировать врачей, медсестер, организаторов здравоохранения и неудовлетворенное медицинскими услугами население.

Ранее президент РФ Владимир Путин в послании Федеральному собранию заявил, что в абсолютном выражении общие объемы расходов на здравоохранение должны увеличиться вдвое. Он напомнил, много было сделано «в ходе реализации майских указов 2012 года» и, в частности, размер зарплаты в бюджетной сфере должен расти и дальше.

«За последние годы была проведена оптимизация сети лечебных учреждений. Это делалось для того, чтобы выстроить эффективную систему здравоохранения. Но в ряде случаев, я просто вынужден сегодня об этом сказать, административными преобразованиями явно увлеклись: начали закрывать лечебные учреждения в небольших поселках и на селе, альтернативы-то никакой не предложили!», – заявил глава государства.

Он подчеркнул, что люди практически остались без медицинской помощи, и это абсолютно недопустимо. «Оптимизаторы», по словам президента РФ, забыли о главном: о людях, об их интересах и потребностях, наконец, о равных возможностях и справедливости. Так не должно быть – ни в здравоохранении, ни в любой другой сфере. 

rvs.su

Здравоохранение в России переживает оптимизацию. Ридус

html itemscope="" itemtype="http://schema.org/WebSite" prefix="ya: https://webmaster.yandex.ru/vocabularies/">

найти ×    предложить новость Авторские колонкиФоторепортажиВидеоБездна

www.ridus.ru

задача — оптимизировать неэффективные расходы // Государственное регулирование

Внимание, которое проявили и министр здравоохранения РФ, и заместители министра, и даже глава Федерального фонда обязательного медицинского страхования к «максимальному качеству» медицинской помощи при «минимальных затратах на нее», позволяет предполагать: оптимизация (т.е. сокращение расходов) — магистральное направление развития медпомощи в нашей стране. Разумеется, речь не идет о том, что расходы сократятся у пациента, а современные препараты и высокотехнологичные исследования станут доступнее для больного человека. Речь идет о том, чтобы создать медицину, «бюджетную» для государственного бюджета. По всей видимости, одна из задач модернизации и реструктуризации — как раз сокращение расходов на медицинскую помощь.

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ГАРАНТИИ ДЛЯ СТРАХовой МЕДИЦИНЫ

Впрочем, все не так однозначно. Например, перевод скорой помощи в систему ОМС, по словам главы ФФОМС Натальи Стадченко, был произведен с целью защитить права пациента, а вовсе не для того, чтобы «минимизировать» зарплаты врачей «03». До вхождения скорой в систему услуг, оказываемых по страховому полису, контроль над экстренной помощью был лишь внутриведомственным. А пациент не мог требовать помощи надлежащего качества — ведь полис ОМС, не имеющий отношения к «03», не давал ему такого права. Сегодня же, по словам председателя Федерального фонда ОМС, «скорая» уже под контролем. К тому же, в соответствии с Федеральным законом «Об основах охраны здоровья граждан в РФ», до 2015 г. в систему обязательного медицинского страхования должны войти все виды помощи больному человеку. А на 2014 г. застрахованными оказались лишь 300 видов медпомощи из полутора тысяч.

К тому же система обязательного медстрахования серьезно обновляется. Еще в 2012 г. программа государственных гарантий включала в себя только определенный объем посещений врача застрахованным пациентом или же просто жителем РФ — независимо от наличия полиса. Цифры были таковы: на одного застрахованного человека приходилось 8,962 посещения врача в год. На одного гражданина РФ — 9,7 визита к доктору. Если верить этим нормативам, россияне удивительно здоровы — ведь даже в течение одной «простуды» приходится посетить врача 3–4 раза. Таким образом, государство гарантировало каждому своему гражданину абсолютно безвозмездное лечение… двух «простуд» в течение года. А все, что находится за рамками программы госгарантий, имеет право быть платным.

В 2013 г. программа государственных гарантий удивительно расширена. В нее включены профилактические мероприятия и неотложная помощь. Правда, заставляет насторожиться замечание главы ФФОМС о том, что вызов скорой «стоит» 1 700 руб., а оказание неотложной помощи — всего лишь 400. С учетом того, что служба «03» была передана системе ОМС, подобное сравнение может не остаться без последствий. А при сегодняшней работе амбулаторно-поликлинического звена скорая — порой единственный шанс получить качественную медицинскую помощь.

МИНЗДРАВ ПРЕДУПРЕЖДАЕТ: РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПОЛИКЛИНИК ПРОДОЛЖИТСЯ

Кстати, значительные средства — более 70 млрд руб. — в 2014 г. выделены на профилактику. Но трудно не согласиться с мнением зам. министра здравоохранения РФ Татьяны Яковлевой: 60% доступности и качества медицинской помощи, включая и профилактические осмотры, обеспечивают «организационные вопросы». Те самые, с которыми сейчас не справляются даже информатизация и модернизация. В течение одного дня электронной записью к врачу пользуется примерно 120 тыс. жителей страны, но… уменьшились ли очереди в поликлиниках?

Между тем, правильно организованная диспансеризация населения (да–да, те самые профосмотры, которые многие проходят «для галочки») способна спасти даже от онкологических болезней. Думаете, сегодня на осмотры в поликлинику приходят лишь пенсионеры, школьники и студенты? 60% тех, кто проходит диспансеризацию, вышли из студенческого возраста, и до пенсии им еще далеко. Тем не менее, у каждого 15–го пациента обнаруживают гипертонию. У каждого 50–го — ишемическую болезнь сердца. У 3 человек из тысячи — подозрение на онкологию. Часто на осмотр приходят люди, которые считают себя абсолютно здоровыми, а уходят от врача с диагнозом «1–я стадия рака». Впрочем, рак, «пойманный» на первой стадии, стопроцентно излечим. Так что, даешь профосмотр ! Даже пройденный «ради галочки» он спасает человеку жизнь.

Тем временем пациенты страдают от отсутствия тех самых врачей, которых необходимо посетить при медосмотре. Ударными темпами создается так называемая трехуровневая система здравоохранения. На первом уровне «модернизированной» и «реструктурированной» медицинской помощи должны находиться ФАП, районные и участковые поликлиники. По словам Татьяны Яковлевой, именно эти учреждения и должны быть доступными для пациента. Вторая ступень — медицинские центры (диагностические, онкологические, туберкулезные и др.). Третья часть системы медпомощи — высококвалифицированная помощь: областные и республиканские суперсовременные центры, в т.ч. перинатальные. Те самые, открытием которых принято объяснять закрытие родильных домов в регионах. Но, как отметила зам. министра, «главное в новой трехуровневой системе — не потерять больного на первых стадиях. Сможет ли здравоохранение гарантировать это»?

Неудивительно, что на пресс–конференции был задан вопрос: что происходит в столице в ходе «реорганизации амбулаторно-поликлинического звена»? К кому, как не к министру здравоохранения, обратиться, когда массово увольняют врачей, а попасть на прием к специалисту стало проблемой, требующей нескольких месяцев ожидания? Прокомментировать московский пример с объединением поликлиник оказалось сложно даже министру. Согласившись с тем, что имела место непродуманность подходов к оказанию медицинской помощи, Вероника Скворцова сообщила, что «реорганизация медучреждений в Москве — пилотный проект и что для устранения ошибок его реализации уже создана рабочая группа».

Когда обсуждали закрытие родильных домов в регионах (опять же — в порядке «реорганизации амбулаторно–поликлинического звена»), зам. министра здравоохранения Татьяна Яковлева вспомнила свой опыт работы в поселковой больнице поселка Нерль Ивановской обл. Загруженность акушеров–гинекологов в поселке была такова, что двое–трое родов в месяц — это уже счастье. Какая при такой загрузке будет квалификация у врачей? По мнению Татьяны Яковлевой, «невозможность добраться своим ходом до областного перинатального центра — лишь организационный вопрос, подлежащий решению. Если бы в перинатальный центр из любого села или деревни можно было добраться на транспорте (который ходил бы регулярно и имел приемлемую стоимость проезда) — роженицы не были бы возмущены закрытием районного роддома».

Можно сделать вывод: реорганизация амбулаторной медицинской помощи продолжится. Одновременно с реорганизацией медпомощи в поликлиниках воплощается в жизнь проект «Электронное здравоохранение» — вероятно, самый большой проект информатизации здравоохранения в мире. Его цель — формирование «безбумажной» поликлиники. Несмотря на то, что проект реализуется, его обсуждение продолжается. На сайте Минздрава электронному здравоохранению выставляют оценки. Те баллы, которые могли бы поставить проекту врачи районных поликлиник, вряд ли были бы высокими. Сегодня доктора жалуются на двойной объем работы: заполнять историю болезни приходится и в медкарте и на компьютере. А программы, с которыми работают врачи, не всегда удобны в использовании.

КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА: ВЫЖИЛ ЛИ БОЛЬНОЙ — НЕ ГЛАВНОЕ

Информатизация здравоохранения — еще один инструмент контроля медицинской помощи. В электронную медкарту, которая должна заменить бумажные истории болезни, планируется скрыто внедрить критерии качества лечения. Специальная компьютерная программа должна не только оценивать профессионализм врача, но и регулярно отправлять отчеты о качестве медпомощи в Минздрав. Подход эффективен, но кто поручится за честность заполнения ЭМК? Как бумажная, так и электронная история болезни чаще отражает не сам процесс лечения, а только то, что написал о нем врач.

Оценка качества медпомощи может стать еще одним источником «оптимизации расходов» на здравоохранение. Предполагается, что оклад врача не тронут, и базовая часть зарплаты у доктора останется. А вот «стимулирующие добавки» для медработников поставят в прямую зависимость от критериев качества. В ситуации, когда «основная» зарплата врача может составлять 6–7 тыс. руб., а остальная часть заработанного доктором считается «дополнением», число претензий к качеству лечения может резко возрасти. А зарплаты у медиков сократятся столь же стремительно.

Сами критерии должны быть разработаны к 2015 г. Сообщают, что за их основу будут взяты принципы, действующие сегодня во многих развитых странах. Тем не менее, на пресс-конференции было заявлено: качество медицинской помощи будут оценивать вовсе не по результатам лечения. Жив пациент или умер, улучшилось состояние или ухудшилось, — все это не может являться критериями качества медицинской помощи. Предполагается, что критерии качества будут трех типов:

Формально все критерии правильны, но достаточны ли они? Не станут ли они средством «оптимизации расходов» на здравоохранение путем сокращения зарплат медиков? И что важнее больному: соблюдение стандартов лечения или выздоровление? Наверное, в медицинской помощи главное — все-таки результат. Спасенная человеческая жизнь…

mosapteki.ru

Оптимизация расходов частной медицинской клиники. Секреты

Большинство частных клиник в России находится в очень тяжелом положении и лишены перспектив развития в рамках существующей модели существования. Это связано с тем, что у подавляющего количества коммерческих клиник руководитель/владелец не главврач, а обычный предприниматель, который решил открыть клинику потому, что посчитал этот бизнес прибыльным, не вдаваясь в подробности ведения такого бизнеса.

Оптимизация расходов частной клиники - один из важнейших факторов влияющих на ее финансовые показатели, т.к чем лучше оптимизированы затраты, тем легче планировать дальнейшее развитие. 

Итак, как снизить затраты и увеличить доходы клиники? 

Контроль расходников и сопоставление с количеством процедур и пациентов

В нашей практике был пример, когда в клинике не было Управляющего, а владелец клиники не вникал в финансовые вопросы, который касались закупки расходников, что привело к полному хаосу в закупках, т.к пациентов в клинике было мало, а расходники уходили очень быстро. Руководитель при этом находился в стороне от происходящего. Как только в клинике появился Управляющий, то в первую очередь обратил внимание именно на этот вопрос, т.к оказалось, что врачи делали процедуры в обход кассы. Следует отметить, что такая ситуация наблюдается минимум в 30% коммерческих клиник. 

Совет: если вы владелец клиники и не проверяете закупки, затраты и не сопоставляете с количеством пациентов, на которых были они потрачены, то будьте готовы к тому, что ваши врачи будут делать процедуры в обход кассы (можно сравнить с тем, как продукты пропадают на кухне в кафе и ресторанах, когда нет грамотного управляющего или шеф-повара). Всегда проверяйте раз в неделю финансовые показатели.

Расположение стойки администратора в клинике

Второй важный момент, который стоит учитывать в вашей клинике - расположение стойки администратора! Она должна располагаться таким образом, чтобы весь поток пациентов проходил мимо администратора, т.к в ином случае порядка 15-25% пациентов будут идти напрямую к врачу без оформления записи и получения талона. 

Врачи коммерческих клиник зачастую на первом приеме предлагают идти напрямую к ним и получить скидку в 10-15%.

Особо важно учитывать данный факт у тех специалистов, которым не нужны расходники для приема пациента: терапевт, лор, педиатр, окулист... 

Совет: располагайте стойку администратора напротив входа в клинику или таким образом, чтобы все пациенты проходили строго мимо нее.

Качество работы администратора клиники

По нашей статистике, которая у нас образовалась за последние 5 лет развития коммерческих клиник, порядка 87% администраторов в клиниках профнепригодные, т.к теряют до 60% пациентов. Посчитайте убытки небольшой клиники, если администратор теряет хотя бы 4 пациентов из 10 при среднем чеке 5000 рублей и общем потоке в день  в 20 пациентов. В день убытки составляют 40 000 рублей. Умножим на 30 дней и получим общий убыток 1 200 000 рублей в месяц. 

Вы все еще продолжаете экономить на администраторе и считаете его маловажным звеном в работе клиники?

Совет: поставьте в клинике ip телефонию с возможностью записи разговоров и прослушайте все разговоры за неделю. Это позволит вам понять на сколько эффективно работают ваши администраторы и, тем самым, заменить неэффективных на профессионалов. Если вы не можете найти профессионала, то всегда можно обучить администратора.

Мотивация администратора

Перед многими руководителями клиник возникает вопрос - какую зарплату должен получать администратор клиники. Ответ довольно прост, но чтобы на него ответить, необходимо собрать информацию следующего характера: сколько администраторов у вас работает,  прием первичных звонков осуществляет администратор или колл-центр, сколько врачей ведут прием в вашей клинике, график работы клиники, какую CRM используете. 

Если ваша клиника находится в Москве, то также стоит учитывать кого вы берете на работу: приезжего или москвича, т.к от этого также будет зависеть мотивационая и фиксированная часть зарплаты.

Используйте качественную CRM для клиники

От того какой функционал у вашей CRM (МИС) вы сможете легко и быстро получать отчетность и корректировать работу клиники. Также многие CRM системы позволяют выгружать статистику по количеству пациентов, по выручке, по загруженности врачей за определенный период, что позволяет заранее прогнозировать маркетинговую активность, а не сливать рекламный бюджет впустую. Так, благодаря данной информации мы смогли успешно загрузить клинику по косметологии на лазерные процедуры в летнее время, что в 99% клиник является не сезонной процедурой.

Оценивайте рекламные каналы

Одним из основных видов расходов в коммерческой клиники является - РЕКЛАМА. На нее грамотные руководители затрачивают 10%-25% выручки клиники. Но на самом деле вопрос не только и не столько в том, сколько тратит клиника, сколько в том - как оценивается результативность того или иного рекламного канала, т.к от этого зависит правильные ли каналы вы выбираете. На помощь в сборе такой информации приходит ПРАВИЛЬНАЯ CRM система и google аналитка с Яндекс.Метрикой. Если у вас очень много рекламных каналов, то более профессиональный и дорогой инструмент для комплексной аналитики - система ROISTAT (при регистрации по ссылке система начислит 2000 рублей, которыми вы сможете воспользоваться при тестировании).

Какую статистику вы сможете увидеть используя данную систему?

Мы перечислили базовые пункты, которые в обязательном порядке должна учитывать коммерческая клиника! Если вы уже используете данные советы, то пишите в комментариях какие еще сложности возникают в работе вашего лечебного учреждения.

В следующем блоге мы расскажем как увеличить прибыль клиники простыми способами.

kovalskii.group

Как заполнить клинику пациентами на 98% и увеличить выручку в 2,5 раза

Внедрение системы сквозной аналитики на примере оперирующей лор клиники

Введение

Окунувшись несколько лет назад в отрасль частной медицины, мы обратили внимание, что небольшие и средние частные клиники в конкурентной борьбе за пациента часто продвигаются «на ощупь», полагаясь на интуицию. Решения принимаются без должной оценки их влияния на финансовое состояние бизнеса.

Стало очевидным, что этот сегмент нуждается в экспертизе в области менеджмента, маркетинга, финансов и ИТ за «приемлемые» деньги. Опыта и образования, а самое главное – времени у самих врачей для решения этих задач часто бывает просто недостаточно и, как правило, эти люди фокусируются преимущественно на медицинских задачах.

После нескольких успешных кейсов, мы организовались в проект medmarketing.ru и решили, что, учитывая наш опыт (в менеджменте, управленческом учете, финансах, ИТ), нам есть что предложить этим ребятам.

Предыстория

В ноябре прошлого года по рекомендации одного из наших клиентов к нам обратилась оперирующая лор клиника.

Развитие клиники шло по стандартному сценарию: четыре года назад открыли небольшую клинику в пределах ТТК. Основной поток пациентов шел на врачей, которые к этому времени наработали себе положительную репутацию на рынке. Клиника оказалась достаточно успешной, что подвигло руководство к открытию филиала в центре Москвы. Акционеры вложились в современную операционную с дорогостоящим оборудованием, которая должна была стать основным драйвером роста выручки клиники. Исходя из собственного опыта, руководство клиники решило уйти в более высокую ценовую категорию, и ориентироваться на ценовой сегмент «средний и выше среднего». После запуска второго филиала и изменения ценовой политики, ожидания руководства клиники не оправдались, пациентов на две клиники стало недостаточно, при этом расходная часть резко увеличилась за счет стоимости аренды помещения в центре Москвы и дополнительных затрат на персонал.

Клиника имела негативный опыт самостоятельного продвижения услуг в сети Интернет через контекстную рекламу «Яндекс.Директ» и «Google.Adwords», поисковая оптимизация сайта также не приносила ожидаемого результата, но при этом руководство понимало, что основным источником привлечения первичных пациентов должен стать Интернет. 

Постановка задачи

Задачу нам сформулировали просто: нет звонков, достаточных для того, чтобы загрузить два филиала. При этом подчеркнули, что наибольшим потенциалом роста обладает операционная (напомним, что клиника оперирующая). Клинике нужны звонки!

Трансформация задачи

Еще до знакомства с нами, клиника договорилась с достаточно крупным рекламным агентством о запуске кампании в интернете и даже успела подписать договор.  Нам было предложено работать в связке с агентством, от чего мы сразу отказались, но предложили вместе помониторить работу агентства в течение 1 месяца, для того, чтобы в случае успеха/неуспеха было с чем сравнивать.

Результаты агентства были неудовлетворительными: 5 звонков, 2 первичных пациента за месяц.  Стоимость звонка 15 000 руб. Стоимость первичного пациента 30 000 руб.

Вывод, который мы сделали после работы рекламного агентства: если подрядчик не может вам назвать планируемую стоимость звонка в клинику, а еще лучше – стоимость первичного пациента, либо хотя бы алгоритм расчета этих показателей и методики их применения в своей работе, вероятность того, что рекламная кампания будет неэффективной - очень высокая.

Руководство дало нам «зеленый свет»!

Пока работало агентство мы решили провести аудит клиники (благо для этого были данные медицинской информационной системы (МИС), данные бухгалтерского и управленческого учета). Мы провели ретроспективный анализ данных, проанализировали площади и предельную емкость клиники по основным направлениям деятельности: хирургия и амбулаторное лечение, сформировали половозрастную структуру пациента, разбили клиентов на классы в зависимости от CLV, связали все это с диагнозами и проведенным лечением, проанализировали эффективность работы докторов в контексте CLV клиентов, обратившихся к доктору, соотношения повторных и первичных приемов и т.п.

Нам важно было ответить на следующие вопросы:

  1. Какая максимальная пропускная способность клиники (емкость клиники), максимальное количество амбулаторных приемов? Какой реальный потенциал операционной?
  2. Насколько эластичен спрос по цене?
  3. Каков профиль пациента (пол, возраст, диагноз)
  4. Средняя пожизненная стоимость клиента (CLV)
  5. Какова возвращаемость пациентов у разных докторов

В результате мы переформулировали задачу и перевели ее в экономическую плоскость: что нужно сделать, чтобы заполнить емкость клиники, максимизировать выручку и при этом оптимизировать затраты?

Текущая позиция: клиника загружена на 40%. Цель – увеличение выручки в 2,5 раза при заданном уровне затрат.

Стратегия роста

Для достижения цели нам важно было выработать стратегию развития и определить точки роста.

Профиль клиента (структура клиентской базы)

Анализ структуры клиентской базы показал низкую долю пациентов детского возраста (20%). Очевидно, что дети были одним из основных недозагруженных сегментов. Также через детский сегмент можно было существенно увеличить поток в операционную пациентов, имеющих показания к удалению аденоидов (достаточно распространенная проблема для пациентов детского возраста).

Также распределение выручки было в пользу разовых пациентов (низкий ценовой сегмент) и хирургического лечения (высокий ценовой сегмент), хотя ситуация с разовыми пациентами стала изменяться к лучшему, было очевидно, что структура выручки должна трансформироваться в пользу пациентов, которые, в случае наличия медицинских показаний, готовы проходить курсы лечения.

Структура услуг: Амбулаторное лечение vs Хирургическое лечение

Анализ CLV клиентов в контексте лечащих докторов, а также анализ пропускной способности операционной и стационара показывал, что

  1. Выручка хирургии ограничена пропускной способностью стационара. Текущая загрузка - 50%. Стратегическая цель - заполнить операционную на 100%
  2. Основным потенциалом роста обладает амбулаторное лечение. При этом родители для детишек отдают предпочтение консервативному лечению. Это совпадало с задачей увеличить долю пациентов-детей

Анализ конкурентной среды

Анализ рынка показал, что основными конкурентами клиники являлись несколько частных клиник, государственные клиники (с бесконечными очередями к ЛОР врачу и на операции), а также клиники ДМС (в полисы которых, как правило, не входит обслуживание детей).

По составу докторов (кандидаты медицинских наук, врачи высшей категории, достаточно известные ринохирурги и отохирурги), составу оборудования, клиника превосходила большинство «конкурентов». Основной задачей было правильно преподнести эти конкурентные преимущества целевой аудитории.

Ценообразование

Оптимальная система ценообразования на оказываемые услуги является краеугольным камнем системы продаж в клинике. Занижая стоимость первичного приема, можно перейти в неплатежеспособный сегмент т.н. «разовых пациентов», которым в большей степени движет желание минимизировать свои затраты на лечение и ограничится единичным «дешевым» приемом. Резкое увеличение стоимости первичного приема может наоборот, сильно снизить общий поток первичных пациентов, при этом существенно повысив требования пациентов к качеству обслуживания, удобству пребывания в клинике и другим факторам комфорта, которые зачастую лежат за пределами медицинского обслуживания как такового.

Второй очень важный момент – чувствительность пациентов к изменению стоимости первичного приема. Если вы знаете, что при изменении цены приема, скажем, на 500 руб, количество входящих звонков увеличивается на 30%, то можно точно высчитывать стоимость привлечения дополнительных первичных пациентов и сопоставлять эти данные со стоимостью привлечения пациентов через рекламу, SEO и другие каналы продаж.

Очень часто дополнительный поток пациентов, полученный в результате изменения стоимости первичного приема, стоит существенно дешевле чем привлечение этого потока через закупку дополнительного рекламного трафика. Если принимать во внимание, что примерно 2/3 доходов от клиента клиника получает от повторных приемов и физиопроцедур, данный инструмент является крайне эффективным. Однако, повторюсь еще раз, можно легко выйти за пределы оптимального диапазона цены первичного приема и получить клиентов, которые изначально не намерены проходить полноценное лечение в клинике.

Как мы интерпретируем воронку продаж медицинских услуг

Для мониторинга прогресса проекта нам важно было определить ключевые показатели эффективности для всех этапов воронки продаж.

Структура воронки продаж клиники

Потенциальный пациент при возникновении какой-либо проблемы попадает в сеть Интернет и начинает анализировать полученную информацию для выбора клиники или доктора. На этом этапе работает реклама, поисковая оптимизация, лидогенерация (системы онлайн записи, купонаторы и тд). При этом уровень лояльности пациента нейтральный либо настороженный. На этом этапе важно вызвать у пациента чувство доверия и убедить его позвонить.

На этом же этапе важно анализировать эффективность источников привлечения и ответить на вопрос: какие источники продвижения приводят к звонку и сколько стоит этот звонок?

Для решения этих задач используются системы отслеживания звонков (calltracking). Мы остановили свой выбор на Calltouch.

Причины выбора этой системы в нашем случае были следующие:

После того, как пациент позвонил, важно максимизировать количество записей на первичный прием. Это работа оператора колцентра\администратора. Для обеспечения этого результата создается система анализа эффективности работы администраторов. Здесь также на помощь пришла компания Calltouch с возможностью прослушивания и маркировки звонков.

И вот долгожданный пациент в клинике. Работа с пациентом переходит к врачу. От того,

зависит придет ли пациент на повторный прием и порекомендует ли клинику\врача своим знакомым. Т.е. произойдет то, о чем мечтают многие главные врачи, владельцы клиник: заработает «сарафанное радио» и оно обеспечит поток «бесплатных» пациентов. До этого момента потенциальный пациент проходит сложный путь выбора врача\клиники. Чтобы пациент пришел именно в вашу клинику, необходимо проделать огромную работу по оптимизации всех бизнес-процессов.

Необходимо также понимать, что «сарафанное радио» начинает работать только на последнем этапе конверсии, и возможности этого канала продаж, как правило, сильно ограничены.

Сбор и обработка аналитической информации

Для того, чтобы максимизировать шансы на успех, необходимо постоянно тестировать разные гипотезы, оценивать их эффективность, отказываться от неэффективных идей и внедрять более эффективные.

Данный процесс является циклическим и повторяется от итерации к итерации: «гипотеза (планирование)» - «контроль (система сбора статистики)» - анализ и корректировка гипотезы.

Важнейшим элементом этого процесса является система сбора статистики, без которой разваливается весь подход.

На следующей схеме представлена система организации сбора аналитической информации на нашем проекте:

Схема организации сбора аналитической информации

Calltouch, через подмену номеров, фиксирует источники переходов, которые привели к звонкам.

Одновременно Calltouch интегрируется с системами сбора статистики Яндекс.Метрика и Google.Analytics, передает в Google.Analytics событие «Звонок».  В Google.Analytics настроена цель по событию «звонок», которая передается в Google.Adwords в качестве индикатора конверсии на которую настроена оптимизация.

Здесь очень важно обратить внимание, что обычно конверсией считают:

  1. Посещение какой-то целевой страницы
  2. Заполнение и отправку формы
  3. Какое-то действие на сайте

В нашем случае очень важно было понять где, как и откуда клиенты звонят в клинику, так как доля звонков в структуре первичных обращений в клинику превышает 90%.

В ходе мониторинга выяснилось, что клиенты могут сделать звонок с абсолютно любой страницы сайта, в зависимости от того, какую информацию они там находят.

Точная идентификация источника звонка очень важна, так как позволяет понять:

  1. Откуда пришел клиент (реклама, поиск, внешняя ссылка, прямой заход и тп.)
  2. Рассчитать эффективность продвижения того или иного канала продаж
  3. Перераспределить бюджет от менее эффективных каналов продаж в более эффективные

Отдельно стоит остановится на системе фиксации и прослушивании звонков.

Calltouch позволяет маркировать эти звонки. Затем, используя эти теги, можно выстраивать достаточно эффективную систему контроля работы администраторов, о которой мы расскажем подробнее ниже.

Помимо источников звонков, информации о качестве работы администраторов, очень важно понимать внутренние показатели эффективности клиники:

  1. Выручку в разрезе филиалов/услуг/докторов
  2. Средний CLV клиентов в разрезе докторов
  3. Половозрастную структуру клиентской базы
  4. Структуру выручки в разрезе продаваемых услуг
  5. Структуру выручки в разрезе классов клиентов (используется CLV)
  6. Количество повторных приемов на одного первичного пациента в разрезе докторов
  7. и многое другое

Всю эту информацию можно получить из МИС.

Остальную важную информацию о финансово-хозяйственной деятельности клиники можно получить из таких систем финансово-хозяйственного учета как 1С Предприятие.

На выходе мы имеем очень глубокую сквозную аналитику, многофакторную модель работы клиники с помощью которой можно четко понимать, как изменение отдельных показателей эффективности работы клиники в конечном счете влияет на выручку и прибыль.

Выбор основного канала продвижения

Учитывая ограниченность рекламного бюджета клиники, а также наш собственный опыт, мы решили сфокусироваться только на одном канале продвижения – сеть Интернет.

Оптимизация рекламных расходов

Первым делом мы оптимизировали рекламу. При одинаковых с агентством затратах на рекламу, мы добились увеличения звонков с рекламы в первый месяц работы более чем в 20 раз.

начальные показатели приведены за декабрь 2015 г., конечные показатели приведены за декабрь 2016 г.

Через систему коллтрекинга мы получали подробную информацию об эффективности всех рекламных кампаний и перераспределяли бюджет от менее эффективных кампаний к более эффективным. Стоит также отметить, что добиться повышения конверсии в звонки невозможно без качественного контента и анализа поведения посетителей сайта. Данный процесс является итерационным и заключается в постепенном выборе наиболее эффективной формы подачи материала.

Однако у этого канала продаж есть свои недостатки: дороговизна и ограниченная емкость. Невозможно постоянно наращивая рекламный бюджет, пропорционально увеличивать количество звонков в клинику. На каком-то этапе каждый новый рубль, вложенный в контекстную рекламу, приносит меньшее количество звонков.

Поисковая оптимизация – долгосрочная стратегия

Мы понимали, что существует естественное ограничение рекламных возможностей, как с точки зрения необходимого количества трафика, который может дать Google.Adwords и Яндекс.Директ, так и с точки зрения бюджетных возможностей клиники. Мы были твердо нацелены развивать органический поиск.

Стоит отметить, что трафик сайта клиники до старта проекта был достаточно высоким, а конверсия - низкой.

Причины такого положения дел были следующие:

  1. Низкая доля московского трафика. При этом конверсия московского трафика была достаточно высокой. Мы поставили задачу существенно повысить его долю.
  2. Непродающий сайт. Дизайн сайта не был адаптирован под моб.устройста
  3. Непродающий контент. Контент на сайте не был оформлен должным образом.

Что было сделано:

Результаты работы по поисковой оптимизации сайта клиники

Поисковый трафик выражен в уникальных посетителях в месяц по Москве. На графиках представлены уникальные звонки в клинику начиная с декабря 2015 года по декабрь 2016 года включительно.

Результаты:

Для оценки стоимости звонка/пациента с поиска использовались совокупные ежемесячные затраты на поисковую оптимизацию и создание контента.

Повышение эффективности работы администраторов

Большинство клиник сталкивались с ситуацией, когда серьезные усилия и затраты на продвижение и генерацию звонков упирались в качество работы администраторов.

Недостаточная мотивация, относительно невысокие заработные платы, низкие компетенции, отсутствие инструментов обучения и контроля результатов, могут свести на нет все рекламные и прочие усилия по генерации звонков.

У разных администраторов была разная конверсия звонков в первичных пациентов. При этом итоговые потери в выручке от работы отдельных администраторов могли достигать сотни тысяч рублей и в десятки раз превышали их заработную плату.

Эффективность администраторов клиники: конверсия звонков в первичных пациентов

Что было сделано:

С самого начала после подключения calltouch, мы самостоятельно прослушали около 2,000 звонков и промаркировали их по различным категориям.

В последующем сплошной контроль и маркировка звонков была полностью передана администрации клиники.

Мы и руководство клиники узнали, как именно администраторы разговаривают с пациентами. Иногда они могут грубить, не знать услуг, цен, методик лечения и т.д.

Все убедились: на этапе администраторов происходит существенная потеря пациентов. По мере роста количества звонков процент потерь начал увеличиваться.

Мы собирали статистику. С помощью маркировки звонков была выстроена целая система оценки работы администраторов

Общение администратора по телефону должно было быть стандартизовано и переведено на качественно новый уровень. Итог: скрипты телефонных разговоров были переписаны.

Для повышения эффективности и закрепления результатов важно было создать систему постоянного обучения и совершенствования работы администраторов. С этой целью внедрили еженедельную работу с кейсами. Мы выгружали записи плохих и хороших телефонных разговоров (кейсы) – это базовый функционал calltouch - и отправляли для дальнейшего совместного разбора на совещаниях администраторов.

Мы настояли (трудная работа с заказчиком) на том, чтобы врачами регулярно проводилось обучение администраторов по специфике услуг, методиках лечения, используемом в клинике оборудовании.

Также на основании собранной статистики и анализа результатов, была внедрена система мотивации администраторов.

Результаты:

Проведенные мероприятия позволили повысить конверсию администраторов почти на 35%, что при росте количества звонков позволило существенно нарастить количество первичных пациентов.

Результаты работы с администраторами клиники

Эффективность работы докторов

Переходим на следующий этап – работа докторов

Для оценки эффективности докторов часто используется показатель выручки на врача. Мы считаем, что этот показатель имеет много недостатков.

Выручка доктора является спорным показателем, т.к. разные врачи могут работать разное количество смен.  Наиболее важным показателем на наш взгляд является показатель пожизненной ценности клиента CLV (customer lifetime value).

Очень важной особенностью использования данного показателя в клинике является то, что CLV клиента очень сильно зависит от врача, на прием к которому попал первичный пациент. Поэтому средние показатели по CLV клиентов лучше считать в разрезе докторов, которые осуществляли первичный прием. Это создает очень хорошую базу для сравнительного анализа.

Сразу оговоримся, мы применили упрощенный подход в расчетах CLV, где в качестве ценности принимаем совокупный денежный поток, который генерирует клиент, пользуясь услугами клиники.

Очень важно правильно оценивать показатель CLV. На первый взгляд может показаться, что чем выше показатель, тем лучше. Однако это не совсем так. Доктор с сильно завышенным CLV может делать избыточные назначения или пытаться продать дополнительные услуги клиенту, в которых он на самом деле не нуждается. Поэтому, кроме высокого показателя CLV, необходимо также оценивать удовлетворенность пациентов. Один недовольный пациент, оставивший негативный отзыв в Интернете, может нанести огромный ущерб репутации клиники и резко снизить конверсию.

Эффективность работы врачей. CLV пациента.

в данном примере приведены условные показатели CLV

Мы поставили перед собой задачу: подтянуть CLV докторов до уровня доктора с самым сбалансированным показателем CLV + удовлетворенность пациента.

Что было сделано:

Результаты:

ВАЖНО: Выручка от операций выросла на 100%.

 

Факторы, влияющие на выручку клиники

Давайте рассмотрим факторы, которые влияют на выручку клиники:

Факторы, влияющие на выручку клиники

В среднем на наших проектах при прочих равных условиях, 1/3 выручки формируется от первичного приема, 2/3 – от повторного приема. Хотя для разных клиник это соотношение может быть разным.

Реклама, SEO, лидогенерация и рекомендации влияют в большей степени на первичный прием. Качество обслуживания пациента – на повторный прием.

Нужно понимать, что усилия должны прилагаться на все факторы, влияющие на повышение выручки. Также необходимо правильно оценивать вес отдельных факторов в потенциале роста выручки и их ограничения.

После того как исчерпан потенциал одних факторов, включаются другие факторы, влияние которых может быть существенно выше предыдущих.

Оптимизируя работу на каждом этапе воронки продаж достигается максимизация выручки и заполнение емкости клиники.

Оптимизация бизнес-процессов клиники

Заключение

Подведем итоги с начала проекта и до сегодняшнего дня:

Повышая эффективность на каждом этапе воронки продаж, мы достигли серьезных результатов. В настоящий момент разрабатывается стратегия дальнейшего развития клиники.

Данный результат был бы невозможен без полноценного участия руководства клиники на всех этапах оптимизации бизнес-процессов, полного вовлечения в процесс происходящих изменений и огромной проделанной методической работе с администраторами и врачами клиники.

Отдельно стоит отметить еще одно важное изменение – существенное увеличение текущей стоимости бизнеса (клиники), которая через год стала измеряться миллионами долларов. Это открывает для собственников более широкие возможности: от получения дополнительных кредитных ресурсов до привлечения в бизнес стратегических инвесторов.

Опубликовано 12.01.2017 09:53

medmarketing.ru

Основные направления оптимизации ресурсного обеспечения медицинской организации в условиях модернизации регионального здравоохранения

Актуальность. Оказание качественной медицинской помощи лечебно-профилактическими учреждениями (ЛПУ), особенно по разделу стационарной квалифицированной помощи, в равной степени зависит от кадрового обеспечения и материально-технической базы. Организация деятельности по ресурсному обеспечению учреждений здравоохранения в целом, и обеспечения медицинскими изделиями (МИ) в том числе, в условиях формирования рыночной экономики в стране требует особого внимания [3].

Основным инструментом ресурсного обеспечения государственных (муниципальных) учреждений здравоохранения является размещение государственных заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг и исполнение контрактов, заключенных по итогам размещения государственного заказа. Данный подход к закупкам позволяет упорядочить планирование, сформировать качественный менеджмент ресурсов, оптимизировать государственный контроль за расходованием бюджетных средств [5, 9].

По данным литературы к настоящему времени достаточно хорошо изучены и широко освещены отдельные вопросы, касающиеся лекарственного обеспечения [1, 2, 6, 8], имеются также научные исследования, освещающие экономические аспекты ресурсного обеспечения в целом, реализации закупок государственными учреждениями [4, 7]. Проблемы ресурсного обеспечения лечебно-профилактических учреждений медицинскими изделиями и их деятельность по разделу организации технологических процессов планирования, закупки, расходования и списания расходных материалов освещены недостаточно. Успешно реализующиеся программы модернизации здравоохранения регионов в целом ведут к укреплению материально-технической базы и повышению технологической оснащенности, что повышает актуальность проблемы обеспечения деятельности ЛПУ медицинскими изделиями, многие из которых являются расходными материалами при внедрении медицинских технологий.

На практике при реализации медицинскими учреждениями деятельности по ресурсному обеспечению лечебно-диагностического процесса на основе действующего законодательства возникает несколько проблем, связанных с отсутствием необходимых организационных технологий в рамках деятельности как основных лечебных, так и административно-хозяйственных подразделений.

Цель исследования: обоснование подходов к совершенствованию обеспечения деятельности лечебного учреждения медицинскими изделиями на основе комплексного организационно-социологического исследования.

Материалы и методы. Объектами исследования выступили характеристики и состояние системы обеспечения лечебных учреждений города Саратова медицинскими изделиями, мнение о данной системе сотрудников лечебных учреждений как руководящего, так и медицинского персонала и их удовлетворенность обеспечением лечебно-диагностического процесса медицинскими изделиями. В рамках проведенного исследования рассмотрены организационная структура и процессы обеспечения деятельности крупных многопрофильных больниц Саратовской области медицинскими изделиями, а также проведено социологическое исследование среди руководителей, фармацевтов и провизоров, практикующих врачей и среднего медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений Саратова и Саратовской области.

Изучение системы обеспечения медицинскими изделиями медицинских организаций г. Саратова проведено на основе сведений учетно-отчетной документации лечебно-профилактических учреждений и данных анкетного опроса сотрудников аптечных подразделений ЛПУ (60 респондентов), посвященного процессу обеспечения подразделений ЛПУ расходными медицинскими материалами, начиная с этапа формирования заявок до контроля за использованием. Специалисты-фармацевты, принявшие участие в опросе, в основном относятся к возрастным группам 31-40 лет (33,3%) и 41-50 лет (40,0%). Среди опрошенных 35,0% провизоров (работают на должности заведующего аптекой) и 65,0% лиц со средним фармацевтическим образованием лечебных учреждений различных хозяйственно-правовых форм. В государственных учреждениях здравоохранения работают 48,3% респондентов, в муниципальных – 31,7%, в некоммерческих учреждениях здравоохранения – 11,7% и в коммерческих медицинских организациях – 8,3%. В среднем стаж работы по специальности у опрошенных 7,1±0,8 лет (М±m), в должности – 5,4±0,7 лет (М±m).

Затем изучено мнение медицинских работников (врачи и средний медицинский персонал, всего 300 человек) о характеристиках системы обеспечения медицинскими изделиями лечебно-профилактических учреждений г. Саратова. Значимость данной группы респондентов для целей исследования заключалась в том, что они непосредственно используют расходные материалы в своей работе и способны предоставить объективную информацию об уровне обеспеченности, качестве, потребности, противоречиях в системе ресурсообеспечения медицинскими изделиями.

В структуре респондентов медицинских работников практически в равной доле присутствуют все возрастные группы (рис. 1). Среди опрошенных преобладали женщины (247 человек, 82,33%) и лица со средним медицинским образованием (58,67%), что соответствует в целом структуре медицинского персонала ЛПУ.

Представлены сотрудники лечебных учреждений различных хозяйственно-правовых форм (государственных и муниципальных учреждений здравоохранения – 52,0% и 16,3% респондентов соответственно, некоммерческих учреждений здравоохранения – 16,0%, коммерческих медицинских организаций – 15,7%) и организационных форм медицинского обслуживания (83,3% респондентов работали в стационарных, 16,7% – в амбулаторно-поликлинических подразделениях медицинских организаций). Стаж работы по специальности у опрошенных 15,9±0,5 лет (М±m), в должности – 13,5±0,4 лет (М±m).

Рис.1. Структура респондентов – медицинских работников по возрасту

Задачами опроса руководителей ЛПУ были получение экспертной оценки процесса обеспечения медицинской организации медицинскими изделиями, определение оптимальных механизмов ресурсообеспечения, места и роли медицинских изделий в реализации лечебно-диагностического процесса. В качестве респондентов выступили главные врачи и их заместители (всего 60 человек) государственных и муниципальных (23,3% и 55,0% соответственно), негосударственных учреждений здравоохранения (10,0%) и коммерческих медицинских организаций (11,7%) различного типа. Среди опрошенных руководителей большинство мужчин (75,0%) и в основном представители возрастной группы 41–50 лет (48,3%). Стаж работы по специальности 11,6±0,9 лет (М±m), в должности – 3,5±0,4 лет (М±m).

При обработке изученных результатов использованы традиционные медико-статистические методы: расчет относительных показателей, определение средних величин, анализ динамических рядов. Статистическая обработка проводилась на компьютере с использованием программы Excel 2000, Statistica 6,0.

Результаты. В больницах деятельностью по ресурсному обеспечению, прежде всего, в форме размещения заказов, заключения и контроля исполнения контрактов занимаются различные службы и ответственные лица: бухгалтерия, плановый отдел, юристы, заместители главного врача и т.д., для которых решение данных задач является, как правило, дополнительной нагрузкой к основной деятельности.

Одним из наиболее важных и сложных этапов процесса обеспечения деятельности медицинскими изделиями является определение потребности в них и планирование закупки. Результаты исследования многопрофильных лечебно-профилактических учреждений Саратова и Саратовской области показали наличие существенных различий в подходах к решению поставленных задач, особенно в части формирования потребности в расходном медицинском имуществе, а также слабую осведомленность о рынке медицинских изделий.

Формирование заявок осуществляется различными специалистами. По данным организаторов здравоохранения (руководители ЛПУ и их заместители) наиболее распространено участие старших медицинских сестер (56,7%) и заведующих отделениями (33,3%), реже – представителей администрации.

Периодичность формирования заявки 33,3% затруднились сообщить, 36,7% респондентов сообщили, что осуществляется ежегодно, 15,0% – ежеквартально, 3,3% – ежемесячно, 11,7% – по мере выполнения процедур. Почти половина опрошенных (48,3%) указали, что заявки на закупку подаются бессистемно, когда в отделении заканчивается расходный материал, при этом потребности определяются чаще на основе ретроспективных данных (30% респондентов).

В целом отсутствует единая методология расчета потребности в медицинских изделиях. Формирование заявок осуществляется старшей медсестрой отделения из расчета на одну манипуляцию. Подсчет количества манипуляций происходит по процедурному журналу отделений. Форма заявки, которую подает старшая медсестра отделения, на подпись заведующему отделением нигде не отражена законодательно. В некоторых ЛПУ форма заявки произвольная и заполняется по аналогии заявок на лекарственные средства, регламентированные приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 2007 г. № 110 «О порядке назначения и выписывания лекарственных средств, изделий медицинского назначения и специализированных продуктов лечебного питания». Заявки поступают в аптеку лечебно-профилактического учреждения, где заносятся в журнал регистрации поступивших заявок. Поскольку никаких современных документов, регламентирующих нормирование расходного медицинского имущества нет (кроме приказа МЗ СССР № 747 от 02.06.1987 г. об утверждении «инструкции по учету медикаментов, перевязочных средств и изделий медицинского назначения в лечебно-профилактических учреждениях здравоохранения») проведение объективного или независимого анализа формирования заявок затруднено.

Заведующая аптекой сводит потребность отделений в медицинских изделиях на квартал (месяц), сравнивает с данными о фактическом использовании и выставляет усредненное количество необходимых расходных материалов. В свободной форме данные о необходимом количестве медицинских изделий поступают в экономический отдел, где планируется бюджет на данную статью расходов, и составляется план график размещения заказов (в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 10.09.2012 г. №908 «Об утверждении положения о размещении на официальном сайте информации о закупках»). Таким образом, оптимизация заявленной потребности возможна только по экономическим критериям и в количественных показателях.

Медицинский персонал (врачи специалисты, операционные сестры и т.д.) практически изолированы от влияния на процессы ресурсного обеспечения (43,3% опрошенных отметили, что не имеют возможности влиять на выбор приобретаемых для осуществления профессиональной деятельности медицинских изделий).

Недостаточное внимание руководства к процессам ресурсного обеспечения деятельности медицинской организации расходными материалами подтверждается данными анкетирования. Только 20,0% организаторов здравоохранения ответили на вопрос, какую долю занимают расходы на приобретение медицинских изделий в общей структуре расходов учреждения здравоохранения, остальные затруднились ответить. Однако по результатам изучения экспертного мнения доля расходов на приобретение расходного медицинского имущества в общей структуре расходов учреждения варьирует от 15 до 40% и составляет в среднем 27,8% государственных контрактов на расходное медицинское имущество среди всех заключенных контрактов.

Еще одной существенной проблемой организационных технологий по эффективному обеспечению деятельности медицинской организации медицинскими изделиями становятся вопросы учета их использования. По данным опроса сотрудников лечебно-профилактических учреждений учет расходования в большинстве случаев (41,7%) ведет главная медицинская сестра. 35,0% опрошенных заявили о выполнении этой обязанности ответственным (материально ответственным) по подразделению и 13,3% – представителем администрации. Значительно реже данная функция закреплена за заведующим отделением (6,7%) или каждым работником, использующим расходные материалы (3,3%). Последний способ более характерен для коммерческих медицинских организаций.

Основным способом учета является отчет разнообразной формы, формируемый с различной периодичностью – от ежедневной до ежемесячной (36,7% и 15,0% случаев соответственно). При этом по факту выполнения процедур и манипуляций ведется учет только в 11,7% случаев. В большинстве ЛПУ (63,3%) учет расходования медицинских изделий ведется в натуральном выражении, 16,7% респондентов отметили, что учет производится в стоимостном выражении, а 20% – затруднились определить учетные единицы.

Значимым результатом в системе управления процессами ресурсного обеспечения деятельности ЛПУ является удовлетворенность, как практикующих специалистов, руководства, так и пациентов уровнем обеспеченности лечебно-диагностического процесса медицинскими изделиями.

Обращает на себя внимание отличие удовлетворенности уровнем обеспеченности медицинскими изделиями руководителей и специалистов медицинских организаций (табл. 1). Организаторы здравоохранения в 10,0% случаев удовлетворены полностью и еще 25,0% – вполне. Удовлетворенность практикующих медицинских работников выше – в 41,7% случаев ответили, что вполне удовлетворены, и еще 5,0% – полностью удовлетворенных. Однако среди них и количество не удовлетворенных ресурсным обеспечением существенно выше – 15,0% по сравнению с 8,3% руководителей.

Мнение данных групп респондентов о влиянии качества медицинских изделий на удовлетворенность пациентов при оказании им медицинской помощи совпадает – 70% специалистов в области организации здравоохранения и 83,3% практикующих медицинских работников заявили о значительном влиянии обеспеченности медицинскими изделиями на удовлетворенность пациентов. Однако выявлено противоречие при ответе на вопрос о необходимости закрепления в технологических стандартах медицинской услуги параметров ресурсного обеспечения. 71,7% медицинских работников не считают необходимым нормирование и стандартизацию расходных медицинских материалов, а 51,7% организаторов здравоохранения говорят о необходимости введения нормативов расходования медицинских изделий.

Таблица 1. Данные об удовлетворенности уровнем обеспеченности медицинскими изделиями руководителей и специалистов медицинских организаций

Обсуждение результатов. В последние годы в хозяйственной практике учреждений здравоохранения произошли существенные изменения, стали использоваться новые методы и технологии управления ресурсами, которые базируются на концепции логистики. Целью применения логистических подходов в лечебно-профилактических учреждениях является организация в пространстве и во времени материальных потоков с минимальными затратами ресурсов, обеспечивающая максимальное удовлетворение запросов практикующих специалистов и пациентов.

Преимуществом логистических подходов в здравоохранении в целом является возможность использования рыночных механизмов эффективного контроля за ресурсами, а также влияния на стратегию и тактику работы лечебного учреждения через создание новых конкурентных преимуществ для учреждений на рынке медицинских услуг. Применение логистики ускоряет процесс получения и передачи информации о необходимых ресурсах и в результате повышает качество оказания медицинской помощи. Логистика может использоваться для координации деятельности по ресурсообеспечению как на уровне отдельного учреждения здравоохранения, так и системы медицинского обеспечения населения в целом.

Особенно перспективным является применение логистических подходов к ресурсному обеспечению лечебно-профилактических учреждений медицинскими изделиями в виду широкого ассортимента и большого объема их использования, отсутствия современных нормативов использования расходного медицинского имущества, а также преобладания рыночных механизмов при решении проблем ресурсного обеспечения современной медицинской организации (рис. 2). Одной из важнейших задач макрологистического подхода к управлению обеспечением лечебного учреждения медицинскими изделиями является координация и согласование целей производителей, поставщиков, подрядчиков и потребителей расходного медицинского имущества.

Медицинское учреждение должно быть интегрировано в макрологистическую систему управления ресурсным обеспечением расходным медицинским имуществом, позволяющую реализовать функции планирования, регулирования, координации, контроля и анализа за ограниченными ресурсами в сфере здравоохранения. Таким образом, на макроуровне внутрипроизводственные логистические системы ЛПУ выступают в качестве отдельных элементов, однако именно они задают ритм работы всей отрасли, являются источником материальных потоков. При этом в большинстве случаев ресурсное обеспечение медицинских учреждений специфично, осуществляется с помощью системы государственных закупок, что может привести к удлинению цикла выполнения медицинской услуги и создает необходимость иметь некий резерв ресурсов.

Рис. 2. Логистическая система ресурсного обеспечения медицинскими изделиями

Поток ресурсов (медицинских изделий) в лечебных учреждениях на своем пути от поступления в ЛПУ до конечного потребителя (пациента) проходит ряд производственных звеньев. Управление ресурсным потоком на внутриучрежденческом этапе может рассматриваться как частный случай производственной логистики. Основная задача производственной логистики в медицинской организации состоит в создании и обеспечении эффективного функционирования интегрированной системы управления ресурсными потоками в учреждении.

Управление материальным потоком в медицинском учреждении представляет собой процесс целенаправленного воздействия на структурные подразделения, которые одновременно занимаются продвижением, использованием материальных и информационных потоков и являются пунктом реализации готовой продукции – оказания медицинской услуги. С помощью информации ретроспективного анализа деятельности и стандартов оказания медицинской помощи определяется количество возможных медицинских манипуляций, формируется комплексный план оказания медицинских услуг и материального (ресурсного) обеспечения, в соответствии с которым организуется деятельность. По результатам мониторинга удовлетворенности вырабатываются управленческие решения, направляемые на устранение отклонений от графика выполнения медицинских услуг. Таким образом, в системе управления материальными потоками лечебно-профилактического учреждения должна осуществляться циркуляция информации с формированием замкнутого контура управления с обратной связью.

Для выполнения целей и задач ресурсного обеспечения деятельности медицинской организации предлагаем разработанную нами модель оптимальной внутриучрежденческой логистической системы (рис. 3).

Рис. 3. Модель внутриучрежденческой системы ресурсного обеспечения деятельности

Основными элементами (звеньями) внутрипроизводственной логистической системы выступают подсистемы: подразделения ЛПУ, осуществляющие организацию закупки медицинских изделий; аптека ЛПУ, принимающая, распределяющая и списывающая расходное медицинское имущество; структурные подразделения в которых непосредственно в процессе оказания медицинских услуг пациентам используются медицинские изделия и формируется информация о спросе на расходные материалы.

Все подсистемы обеспечивают вхождение ресурсного потока в систему, прохождение внутри ее, выход из системы и, в конечном итоге, отношение конечных потребителей – пациентов к получаемой медицинской услуге с определенным ресурсным обеспечением. Таким образом, вся деятельность в данном направлении интегрируется в единую логистическую систему медицинского учреждения, учитывающую все особенности конкретного медицинского учреждения и окружающей его хозяйственной среды.

В основе логистического управления ресурсным обеспечением медицинскими изделиями лежит идея непрерывного мониторинга всей логистической цепи. Взгляд на ресурсное обеспечение медицинского учреждения в данном ракурсе открывает множество преимуществ. Участники лечебно-диагностического процесса получают возможность влиять на характеристики и ассортимент закупаемой продукции, что способствует улучшению качества медицинской помощи. Руководство получает возможность, увидеть насколько эффективно используются те или иные ресурсы, выявить источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников в целях улучшения конечных результатов деятельности учреждения. Эффективное использование принципов и методов логистики позволяют руководству медицинских организаций различных хозяйственно-правовых форм высвободить финансовые средства на дополнительные нужды.

Заключение. Исходя из зарубежного опыта, вопросы формирования и размещения заказов входят в обязанности специально созданных структурных подразделениях, при этом вопросы определения потребности с обязательной оценкой удовлетворенности закреплены за определенными группами медицинского (и управленческого) персонала.

Отсутствие в современных условиях действующих механизмов учета использования медицинских изделий, норм расходования на уровне медицинских организаций приводит к отсутствию представлений о реальной потребности в медицинских изделиях, что в свою очередь негативно отражается на эффективности использования финансовых ресурсов организации.

Исследование в целом показало отсутствие унифицированных подходов к формированию структуры подразделений и определению функций специалистов, занимающихся проблемами ресурсного обеспечения, технологии и методологии их деятельности.

Решение большинства вопросов по ресурсному обеспечению лечебно-профилактических учреждений перешло к руководству самого учреждения, проблема формирования четкой картины движения медицинских изделий, их роли и места в общей структуре ресурсов медицинской организации является актуальной и требует незамедлительного решения. Внедрение адекватных методов планирования, максимально полного проведения мониторинга потребностей, учета использования медицинских изделий отражается на финансовой самостоятельности, способствует повышению эффективности деятельности, расширяя возможности выбора ресурсов для оказания качественной медицинской помощи и, в целом, положительно влияет на удовлетворенность населения медицинским обслуживанием.

vrach-aspirant.ru

Считать нужно не в рублях, а в жизнях. К вопросу об «оптимизации» медицины

Говорить о повышении доступности медицинских услуг в контексте «оптимизации» не приходится.

Медицинское обслуживание населения в Новосибирской области далеко от совершенства. Впрочем, как и в любом другом регионе страны. Даже в областном центре приходится месяцами ожидать записи к некоторым специалистам, а утренние очереди в регистратуру, например, в детскую поликлинику на Затулинском жилмассиве в Кировской районе города, словами даже трудно описать — она порой тянется от самого входа в медицинское учреждение. Педиатров при этом не хватает, медсестёр тоже. Жилмассив разрастается довольно быстро, количество детей увеличивается.

Заведующие педиатрическими отделениями жалуются, что молодые специалисты на такую нагрузку идти не хотят, а опытные сотрудники часто переходят работать в частные клиники, где и платят больше, и нервов тратится меньше.

Подобная ситуация и в больницах для взрослого населения, где очередь начинают занимать задолго до открытия медучреждения. При этом, даже если ты записался к врачу, то это совсем, а вернее, вообще не гарантирует того, что в кабинет специалиста ты попадешь в назначенное время. Потому-то в очередях все чаще сидят люди старшего возраста, молодое поколение предпочитает пройти необходимое обследование или лечение в платных клиниках. Да и какой работодатель отпустит сотрудника на весь день за той же справкой?

Достается и врачам, ведь они попадают под горячую руку раздражённых пациентов. Хотя и сами медработники иногда сводят вопрос медицинского обслуживания населения к чисто экономическим критериям. Так, недавно я стала свидетелем того, как один из медработников новосибирской поликлиники на просьбу пациента принять его без записи ответил, что «за таких» ему не платят. С одной стороны, он прав, но, как считает председатель правления межрегиональной организации «Гражданский патруль» Ростислав Антонов, медицинскую помощь нельзя измерять только в экономической эффективности. Так общественник прокомментировал ИА REGNUM информацию о том, что до 2018 года число больниц в стране будет сокращено на 11,2%, поликлиник — на 7,2%, а фельдшерские и фельдшерско-акушерские пункты — замещены частично офисами врачей общей практики. При том, что 17,5 тысяч населенных пунктов вообще не имеют медицинской инфраструктуры, из них 11 тысяч расположены более чем в 20 километрах от ближайшей лечебницы, где есть врач.

«Некоторое время назад многих сильно возмутил ролик, в котором врач волоком по земле тащила пациента к машине скорой помощи. Помню возмущённые комментарии — мол, как так можно? Но, спрашивается, а как можно, если бригады скорой помощи теперь не укомплектованы санитарами? И это в городе. А на селе? Там люди помощи могут просто не дождаться. Наличие и укомплектованность ФАП специалистами — это крайне острый и болезненный вопрос, причем уже не первое десятилетие. А что значит неоказание своевременной помощи человеку? В лучшем случае длительная потеря трудоспособности, инвалидность, а в худшем — смерть. Вот вам и ответ на вопрос обо всех программах по повышению качества и продолжительности жизни населения. Зачем это делается, мне и самому до конца не понятно. ФАПы содержать дорого? Но медицинскую помощь нельзя измерять только в экономической эффективности. Вот сколько, например, стоит одна спасенная жизнь ребенка? Кто ответит? А потому и считать нужно не в рублях, а в жизнях, и тогда совсем другая арифметика получается», — отмечает Антонов.

В то же время новосибирский политолог Сергей Бирюков считает, что людям необходимо отстаивать своё право на медицинскую помощь.

«Очевидно, что в ситуации последовательного секвестирования расходов на медицину и уменьшения числа медицинских учреждений в населенных пунктах различного типа (т. е. фактического демонтажа их сети) говорить о «повышении доступности медицинских услуг для населения» в контексте «оптимизации» просто не приходится. Граждане, обладая гарантированным Конституцией России правом на медицинское обслуживание, имеют право обжаловать фактическое нарушение их прав в суде (при всех сложностях судебной процедуры)», — подчеркивает Бирюков.

По данным Новосибирскстата, в 2016 году медицинскую помощь населению Новосибирской области оказывали 102 больничных и 212 амбулаторно-поликлинических организаций, 912 фельдшерско-акушерских пунктов. В них работали более 40 тыс. врачей и среднего медицинского персонала.

Население Новосибирской области — почти 2,8 млн человек.

За 2008—2016 годы число больничных коек в региональных учреждениях медицины сократилось на 2,5 тыс. или на 8,4%. Уровень госпитализации населения существенно не изменился и составил в 2016 году в среднем 22 пациента стационаров на 100 человек населения (в 2008 году — 23). За последние пять лет среднее число посещений врачей одним жителем снизилось на 13% — с 10,7 до 9,3.

Общая заболеваемость населения региона за 2008—2016 годы увеличилась с 1498 человек на 1000 населения до 1669 (на 11,4%), первичная заболеваемость — на 6,8%.

Правда, власти региона неустанно напоминают, что в Новосибирске до 2020 года планируют построить семь новых поликлиник общей площадью около 72,1 тыс. кв. м. и стоимостью более 5 млрд рублей. Строительство будет осуществляться в рамках концессионного соглашения, а источниками финансирования являются собственные (10%) и заемные (90%) средства концессионера, выбранного по итогам конкурса.

Но поликлиники построены пока только в планах чиновников и мечтах жителей области. А само население региона растёт — за год численность увеличилась на 17,3 тыс. человек (на 0,6%).

Население Новосибирской области в 2016 году приросло как за счёт миграции (15,3 тыс. человек), так и за счёт естественного (2 тыс. человек) прироста. А это те люди, кому в любую минуту может потребоваться медицинская помощь.

Стоит также вспомнить о том, что ещё в конце марта 2016 года новосибирские власти заявили о решении провести реорганизацию систем поликлиник и больниц за счёт объединения районных медучреждений в крупные территориальные учреждения. Новую схему было решено опробовать на больницах и поликлиниках Заельцовского района Новосибирска. Реформы региональный минздрав объяснил благими целями — обеспечить максимальную доступность медицинской помощи жителям региона. И тем, что большие лечебные объединения смогут выживать в нынешних непростых экономических условиях.

Пока же очереди в новосибирских поликлиниках и нехватка специалистов никуда не делись и, боюсь, в ближайшие годы ситуация только усугубится, в первую очередь, за счёт новорожденных и новоприбывших.

Как ранее сообщалось, в конце 2015 года был внесён депутатский законопроект об учёте мнения граждан при реорганизации и ликвидации муниципальных и государственных больниц, поликлиник и других медицинских организаций.

Ко второму чтению о «гражданах» речи уже не шло. Законопроект устанавливает, что для принятия решения о ликвидации больницы потребуется положительное заключение комиссии, состоящей из чиновников, депутатов и общественников из объединений по защите прав граждан в сфере охраны здоровья.

Источник: Regnum

Как сообщалось ранее, министр здравоохранения Алтайского края Ирина Долгова в рамках Интернет-форума, проходившего на сайте краевого правительства 15 августа, ответила на ряд важных для жителей региона вопросов. Подробнее читайте: Алтайский минздрав планирует избавить больницы от долгов посредством очередной оптимизации.

comments powered by HyperComments

Медицинская Россия © Все права защищены.

Если Вы врач и пишете статьи о проблемах здравоохранения, предлагайте свои публикации по адресу [email protected].

medrussia.org

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта