ГлавнаяОптимизацияМетоды оптимизации бизнес процессов

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БП Business Process Reengineering. Методы оптимизации бизнес процессов


Методы оптимизации бизнес-процессов

Поиск Лекций

Расчетно-графическая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов»

 

 

Выполнил ст. гр. ПИм-161

_________ А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

Принял

_________В. И. Стариков

“____”___________2017г.

 

Омск 2017

Содержание

Введение. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов. 11

1.2.1 Планирование. 12

1.2.2 Реинжиниринг. 14

Заключение. 16

Библиографический список………………………………………………………..17

 

 

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов

На современных предприятиях могут возникать проблемы, связанные с эффективной работой некоторых подразделений предприятия или предприятия в целом. Для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, т. е. необходимость в совершенствовании бизнес-процессов.

Совершенствованию бизнес-процесса предшествует ряд методов:

· документирование процесса;

· измерение показателей;

· самооценка и оценивание показателей;

· планирование совершенствования.

Эти методы предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов — определение вклада в совершенствование. Этим целям способствуют следующие инструменты совершенствования:

· упрощение;

· идеализация;

· СФК;

· анализ рабочих ячеек;

· статистическое управление процессом/контрольная карта;

· реинжиниринг бизнес-процесса;

· бенчмаркинг.

Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим.

Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной.

Метод структурирования функции качества (СФК) изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя.

Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 1.1). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис. 1.1 дан пример размещения элементов в «доме качества».

 

Рис. 1.1 Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества»

 

В «Что?» на рис. 1.1 размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами.

В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований.

В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки.

В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис. 1.2.

 

 

 

Рис. 1.2 Символы, используемые для матрицы соответствий

 

В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания — сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис. 1.3.

 

Рис. 1.3 Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества»

 

В «Почему?» (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции.

В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу.

Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя.

Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей:

· Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем.

· Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе.

· Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства.

Перед тем как начать рассмотрение статистического управления процессами (СУП), надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями:

· Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация — естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т. д.

· Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта.

Цель СУПа — классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование.

Главная идея бенчмаркинга — сравнение. Прежде чем изучать процедуру проведения бенчмаркинга, важно рассмотреть некоторые понятия.

Существительное бенчмаркинг означает, что имеется некое заранее определенное положение, которое используется как эталон для проведения измерений. Это понятие перекочевало в экономику, где оно означает следующее. Измеренные «лучшие в классе» достижения рассматриваются как стандарт совершенства для бизнес-процесса.

Понятию бенчмаркинг можно дать следующее философское определение. Проводить бенчмаркинг — это значит:

· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;

· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.

Это определение раскрывает суть бенчмаркинга, а именно учиться у других. Термин бенчмаркинг, возможно, взят из физической географии поверхностей, где изучается положение заданного множества точек по отношению к некоторой точке отсчета. В геодезии такой точкой отсчета может быть высокий пик или какой-либо другой легко определяемый или легко узнаваемый ориентир. Дословный перевод английского термина benchmarking (бенчмаркинг) буквально означает: «каменная скамейка». (Представьте себе, что на вершине горы, так, чтобы всем было видно, есть две каменные плиты. Они установлены на ребро и отодвинуты слегка друг от друга. Сверху на них положена третья плита. Получилась каменная скамейка). Вот эта идея сравнения с неким эталоном, специальной точкой отсчета, и нашла широкое применение в экономике.

Многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнения отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средним уровнем в отрасли с целью ее ранжирования. Это могло быть основным назначением бенчмаркинга в прежнее время. Однако сейчас область применения метода расширяется. Вот его основные элементы в современном понимании:

1). Измерение уровня показателей собственных с показателями партнера по бенч- маркингу. Цель измерений — сравнение и регистрация улучшений.

2). Сравнение уровней показателей, процессов практики и т.д.

3). Обучение на примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4). Совершенствование. Это — главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию:

1) Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2) Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3) С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4) С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Таким образом, говоря о бенчмаркинге, мы говорим о сравнении своего предприятия с другими предприятиями.

poisk-ru.ru

Методы оптимизации бизнес процессов необходимы при управлении компаниями

Методов оптимизации бизнес процессов на сегодняшний день существует довольно много – от простых до сложных. Некоторые из них реализуются быстро и обещают быстрые результаты, а другие требуют больше времени. Во многих случаях быстрые методы оптимизации бизнес процессов не позволяют добиться больших улучшений. Другие же являются довольно рискованными, и требуют больше времени, а также средств на внедрение.

Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%

Подробнее о системах управления предприятиемЗаказать систему управления предприятием

Если, например, задать вопрос о том, сможет ли компания оптимизировать бизнес процессы без применения какого-либо определенного метода, то ответ простой – да, сможет. Первый шаг на пути улучшения бизнес процессов – это их описание по одному простому принципу “как есть”. Как только компания получит правильно отобранные модели бизнес процессов, то сразу появится много предложений по их оптимизации. Во многих случаях основная проблема многих компаний заключается в том, что они не видят собственных бизнес процессов, поэтому их тяжело совершенствовать и управлять ими. В этом им могут помочь специализированные компании, которые занимаются не только внедрением и оптимизацией бизнес процессов, но и менеджментом качества, интегрированием систем менеджмента, а также проведением курсов и тренингов на предприятиях.

Такие специализированные компании в основном применяют следующие методы оптимизации бизнес процессов.

Первый - метод параллельного выполнения всех технологических операций, он позволяет сократить время их выполнения. На сегодняшний день продолжительность бизнес процесса играет важную роль для компаний и определяет ее конкурентоспособность и выживаемость на динамичном рынке.

Второй – метод уменьшения числа входов и выходов бизнес процессов. Если описанная схема получилась достаточно сложной, то можно с большой долей вероятности утверждать, что данный бизнес процесс не оптимален. Другими словами, управлять им и реализовать его будет довольно сложно, что приведет в свою очередь к нестыковкам и ошибкам. Такой метод предлагает некоторое упрощение, которое приведет к улучшению всех показателей и к повышению эффективностью управления им.

Третий – метод устранения всех временных разрывов. Интересен следующий факт. Оказывается, что во многих фирмах на реальное выполнение работы уходит 20% времени, а 80% времени - это простои. Причин может быть несколько – начиная от задержки информации на каком-то этапе работ до не выданных вовремя со склада нужных материалов. Поэтому использование данного метода является эффективным и актуальным инструментом, позволяющим сократить время бизнес процессов в несколько раз и оптимизировать систему менеджмента.

Четвертый метод оптимизации бизнес процессов – это минимизация устной информации. Почему применение в бизнес процессах устной информации приводит к неэффективности и несоответствиям? Дело в том, что устная информация искажается при передачи ее от одного участника бизнес процессов к другому. А еще это вызвано тем, что за устную информацию некого назначить ответственным. Поэтому следует сделать так чтобы все информационные потоки были документированы, по возможности.

Пятый метод – оптимизация форм передачи и сбора информации. Повысить эффективность бизнес процесса помогает метод стандартизации форм сборов и передачи информации. Есть компании, в которых типовые формы документов отсутствуют, а это усложняет их дальнейшую обработку.

Шестой метод – это организация точек контроля. Их цель - контроль всех соответствий результатов технологической операции в бизнес процессе, который сформулирован требованиям к ее результату. Если обнаружатся какие-то несоответствия, то организуется обратная связь, при которой результат будет скорректирован. Есть два типа точек контроля: “наблюдающие” за процессом и непосредственно внедренные в сам бизнес процесс.

В конце хочется сказать о том, что оптимизация бизнес процессов не терпит шаблонных подходов и требует индивидуального подхода при создании системы менеджмента в каждом конкретном случае.

Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%

www.iksystems.ru

Методы оптимизации бизнес-процессов — КиберПедия

Курсовая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов»

 

 

Выполнил ст. гр. ПИм-161

_________ А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

Принял

__________Е.Т. Гегечкори

“____”___________2017г.

 

Омск 2017

Содержание

Введение............................................................................................................................. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов............................................................................................................................. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов........................................................................................................................... 11

1.2.1 Планирование........................................................................................................................... 12

1.2.2 Реинжиниринг........................................................................................................................... 14

Заключение........................................................................................................................... 16

Библиографический список………………………………………………………..17

 

 

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Планирование

Главные задачи, решаемые на этой фазе, следующие:

1) Выбор процесса для совершенствования с помощью РБП и определение его масштаба.

2) Оценка возможностей достижения улучшений и установление целей.

3) Создание команды для работы в проекте.

4) Разработка проекта плана для проекта РБП.

Основываясь на оценке текущего уровня показателей, внешних требований к показателям, на оценке стратегических планов организации, проводится определение приоритетов бизнес-процессов или областей, нуждающихся в улучшении. Появление такого списка приоритетов означает, что выбран момент времени для начала и уже выбран процесс для улучшения.

Следующий шаг — предварительная оценка того, годится ли РБП для совершенствования выбранного процесса. Надо разобраться, какие из целей совершенствования реалистичны и желанны. Это будет способствовать экономии ресурсов (как денег, так и времени), выделенных на проект.

Следующая задача фазы планирования — формирование команды проекта. Большинство из инструментов, обсуждаемых в этой книге, предназначены для реализации в команде или в группе определенного вида.

Последний шаг этой фазы — разработка плана проекта. Задачи планирования рассматривались также в предыдущих главах этой книги. Однако вопрос был не настолько актуален. РБП требует более радикального проекта, поэтому разработка плана его реализации рассматривается здесь специально. Точно так же, как нельзя начинать длинное путешествие без дорожной карты или плана маршрута, а строительство дома без соответствующих чертежей, РБП не должна начинаться без плана работ. Однако нет необходимости корпеть часами над созданием детального плана. План должен представлять собой лишь своеобразный маршрут движения по пересеченной местности к цели, которая представляет собой внедрение усовершенствования. Вот некоторые основные моменты, которые должны найти отражение в плане.

1) Действия проекта.

2) Кто будет их выполнять?

3) Когда их следует выполнить?

4) Какие ресурсы нужны и какими ресурсами вы располагаете для проекта?

5) Ожидаемые результаты проекта.

 

Реинжиниринг

Основная цель этой фазы, как это следует из ее названия, это реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. Каждое значительное дело начинается и заканчивается большой уборкой. Поэтому основными шагами на этом этапе будут:

1) Документирование существующего процесса.

2) Реинжиниринг процесса.

3) Выработка рекомендаций по улучшению.

Прежде чем выбрать ту или иную альтернативу для применения РБП (систематический реинжиниринг или «чистый лист») надо выяснить, как идет текущий процесс. Первый шаг — документирование текущего процесса с помощью его блоксхемы. Будем считать, что эта работа уже выполнена. Это упрощает работу в данной фазе и дает возможность непосредственно приступить к реинжинирингу. Если с момента документирования процесса прошло достаточно много времени или если члены команды РБП не знакомы с имеющейся документацией, то может потребоваться обновление этой документации или повторить это заново. Заранее нельзя судить об альтернативе для РБП, т.к. выбор способа во многом определяется существующим процессом. По этой причине далее по отдельности рассмотрены оба эти способа.

Систематический реинжиниринг — это упрощение. В литературе по РБП часто дается ссылка на так называемые правила ESIA*. Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:

1) уничтожить;

2) упростить;

3) объединить;

4) автоматизировать.

Правила ESIA нужно применять в следующем порядке. Первый шаг — исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Даже в организациях, где ведутся научные исследования, обычно можно исключить не связанные с добавлением ценности действия без каких бы то ни было негативных последствий.

После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – упростить до максимума все, что осталось. На третьем шаге выполняется действие «объединить». Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции. На четвертом шаге выполняется действие «автоматизировать». Информационные технологии, компьютеризация, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Особенно хорошо, если эти автоматизированные технологии используются с самого начала производственного цикла.

 

 

Заключение

 

Наиболее популярным методом управления изменениями бизнес-процессов является реинжиниринг, суть которого заключается в коренном переосмыслении процессов в организации и формирование новой системы бизнес-процессов, превосходящая на порядок по эффективности предыдущую систему.

Неоспоримым преимуществом данного метода является отказ от устоявшихся процедур и внедрение новой радикальной системы бизнес-процессов, удовлетворяющей требованиям потребителей и увеличивающей эффективность деятельности организации на всех ее уровнях.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Библиографический список

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / науч. ред. Ю.П. Адлер. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.

2. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.

 

Курсовая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов»

 

 

Выполнил ст. гр. ПИм-161

_________ А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

Принял

__________Е.Т. Гегечкори

“____”___________2017г.

 

Омск 2017

Содержание

Введение............................................................................................................................. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов............................................................................................................................. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов........................................................................................................................... 11

1.2.1 Планирование........................................................................................................................... 12

1.2.2 Реинжиниринг........................................................................................................................... 14

Заключение........................................................................................................................... 16

Библиографический список………………………………………………………..17

 

 

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов

На современных предприятиях могут возникать проблемы, связанные с эффективной работой некоторых подразделений предприятия или предприятия в целом. Для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, т. е. необходимость в совершенствовании бизнес-процессов.

Совершенствованию бизнес-процесса предшествует ряд методов:

· документирование процесса;

· измерение показателей;

· самооценка и оценивание показателей;

· планирование совершенствования.

Эти методы предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов — определение вклада в совершенствование. Этим целям способствуют следующие инструменты совершенствования:

· упрощение;

· идеализация;

· СФК;

· анализ рабочих ячеек;

· статистическое управление процессом/контрольная карта;

· реинжиниринг бизнес-процесса;

· бенчмаркинг.

Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим.

Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной.

Метод структурирования функции качества (СФК) изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя.

Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 1.1). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис. 1.1 дан пример размещения элементов в «доме качества».

 

Рис. 1.1 Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества»

 

В «Что?» на рис. 1.1 размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами.

В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований.

В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки.

В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис. 1.2.

 

 

 

Рис. 1.2 Символы, используемые для матрицы соответствий

 

В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания — сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис. 1.3.

 

Рис. 1.3 Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества»

 

В «Почему?» (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции.

В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу.

Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя.

Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей:

· Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем.

· Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе.

· Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства.

Перед тем как начать рассмотрение статистического управления процессами (СУП), надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями:

· Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация — естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т. д.

· Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта.

Цель СУПа — классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование.

Главная идея бенчмаркинга — сравнение. Прежде чем изучать процедуру проведения бенчмаркинга, важно рассмотреть некоторые понятия.

Существительное бенчмаркинг означает, что имеется некое заранее определенное положение, которое используется как эталон для проведения измерений. Это понятие перекочевало в экономику, где оно означает следующее. Измеренные «лучшие в классе» достижения рассматриваются как стандарт совершенства для бизнес-процесса.

Понятию бенчмаркинг можно дать следующее философское определение. Проводить бенчмаркинг — это значит:

· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;

· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.

Это определение раскрывает суть бенчмаркинга, а именно учиться у других. Термин бенчмаркинг, возможно, взят из физической географии поверхностей, где изучается положение заданного множества точек по отношению к некоторой точке отсчета. В геодезии такой точкой отсчета может быть высокий пик или какой-либо другой легко определяемый или легко узнаваемый ориентир. Дословный перевод английского термина benchmarking (бенчмаркинг) буквально означает: «каменная скамейка». (Представьте себе, что на вершине горы, так, чтобы всем было видно, есть две каменные плиты. Они установлены на ребро и отодвинуты слегка друг от друга. Сверху на них положена третья плита. Получилась каменная скамейка). Вот эта идея сравнения с неким эталоном, специальной точкой отсчета, и нашла широкое применение в экономике.

Многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнения отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средним уровнем в отрасли с целью ее ранжирования. Это могло быть основным назначением бенчмаркинга в прежнее время. Однако сейчас область применения метода расширяется. Вот его основные элементы в современном понимании:

1). Измерение уровня показателей собственных с показателями партнера по бенч- маркингу. Цель измерений — сравнение и регистрация улучшений.

2). Сравнение уровней показателей, процессов практики и т.д.

3). Обучение на примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4). Совершенствование. Это — главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию:

1) Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2) Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3) С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4) С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Таким образом, говоря о бенчмаркинге, мы говорим о сравнении своего предприятия с другими предприятиями.

cyberpedia.su

Оптимизация бизнес-процессов

Ковалев Сергей Михайлович, Ковалев Валерий Михайлович, (Журнал "Консультант директора", № 8 (235), Апрель 2005 г.)

Текст статьи, разбитый на части представлен в следующих разделах:

Часть 1 "Метод параллельного выполнения работ бизнес-процесса"

Часть 2 "Метод устранения временных разрывов в бизнес-процессе"

Часть 3 "Метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса"

Часть 4 "Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса"

Часть 5 "Пример оптимизации бизнес-процесса посредством уменьшения его выходов для внешнего потребителя"

Часть 6 "Пример оптимизации бизнес-процесса посредством уменьшения его выходов для внутреннего потребителя"

Часть 7 "Метод согласования результатов бизнес-процесса с требованиями потребителей"

Часть 8 "Пример оптимизации бизнес-процесса на основе метода согласования его результатов с требованиями потребителей"

Часть 9 "Метод интеграции бизнес-процесса с клиентами и поставщиками"

Часть 10 "Устранение несоответствий в бизнес-процессе"

Часть 11 "Минимизация устной информации в бизнес-процессе"

Часть 12 "Стандартизация форм сбора и передачи информации в бизнес-процессе"

Часть 13 "Организация точек контроля в бизнес-процессе"

Часть 1. "Метод параллельного выполнения работ бизнес-процесса"

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

В предыдущих публикациях был рассмотрен первый этап построения и оптимизации деятельности предприятия "Разработка модели "как есть". В публикации "Выбор бизнес-процессов для оптимизации" были рассмотрены вопросы выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации. В публикации "Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов" начато рассмотрение методов оптимизации бизнес-процессов. В этой статье и последующих будет продолжено рассмотрение второго и третьего этапов: "Анализ модели "как есть" и "Разработка модели "как надо", но только применительно к бизнес-процессам. Анализ существующей и разработка новой оптимальной организационной структуры согласно классике построения организации является следующим шагом и будет рассмотрен в дальнейшем (см. рис.1).

Рисунок 1. Главная формула и классика построения и оптимизации организации

2. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Метод параллельного выполнения работ

Метод параллельного выполнения работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса. В настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке.

Например, на рынке дистрибуции фармацевтической продукции идет борьба за снижение времени бизнес-процесса отгрузки товара клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до нескольких часов, стали лидерами на этом рынке.

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно. Почему? Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса (см. рис. 2). Практика применения данного метода показала, что в большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение. Нужно рассмотреть необходимость внедрения информационного обмена между работникам, которые будут выполнять эти работы параллельно.

Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в запараллеливание работ бизнес-процесса по разработке новой продукции. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок занимал до 4-6 лет, что создавало проблему ввиду динамично меняющегося спроса и потребностей потребителей, то после применения данного метода компании сократили время данного бизнес-процесса вдвое, что позволило им сильно оторваться в конкурентоспособности от своих конкурентов.

 

Рисунок 2. Применение метода параллельного выполнения работ бизнес-процесса

studfiles.net

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БП Business Process Reengineering

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (БП) Business Process Reengineering

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 2 Цели оптимизации • Эффективные БП позволяют фирме использовать свои ресурсы наилучшим образом (best practice) • Процессное управление позволяет быстрее адаптироваться к изменению среды • Прозрачные БП позволяют лучше взаимодействовать с другими участниками сети создания стоимости

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев Стадии реализации проекта по оптимизации БП (5 шагов) • 1. Выбор общей модели системы БП фирмы (оптимальной референтной модели) • 2. Моделирование БП «как есть» (анализ фактического состояния) • 3. Моделирование БП «как должно быть» (оптимизация процессов) • 4. Разработка процессно-ориентированной организационной структуры • 5. Внедрение новой системы управления 3

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 4 1. Выбор общей модели БП • Как правило производится из числа эталонных моделей (ЭМ БП) • ЭМ БП подробно описывают и структурируют типичные процессы с учетом особенностей отрасли • Источники информации, например, SAP Solution Maps (SAP AG: SAP Business Maps: Solution Composer)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 5 Идентификация основных процессов • Основные процессы (ОП) осуществляются для реализации основного результата деятельности компании • Например, для торговой фирмы это – закупка, приём товара, складирование, контроль счетов, бухгалтерия кредиторов, маркетинг, сбыт, отпуск товара, фактурирование, бухгалтерия дебиторов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 6 Идентификация вспомогательных процессов • Вспомогательные процессы обеспечивают поддержку основных процессов • Например, для торговой фирмы это – планирование, учет основных средств, учет затрат, контроллинг, управление персоналом, IT-системы обеспечения

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев Систематизация процессов • Определение терминологии • Определение предназначения процессов • Определение границ процессов • Определение связей между процессами • Графическое представление процессов • Выбор инструментов моделирования 7

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 8 Выбор инструментов моделирования • Применяются эффективные инструменты моделирования, например, BP Win (фирмы Computer Associates) или ARIS Toolset (фирмы IDS Scheer AG) • ARIS Toolset поддерживает более 110 типов моделей, более 150 типов объектов и около 100 различных видов соединительных линий

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 9 Этапы моделирования (3 шага) • 1. Составление Диаграмм цепей создания добавленной стоимости (VCD – Value Chain Diagram) • 2. Составление Управляемой событиями цепей процессов (EPC – Eventdriven Process Chain) • 3. Составление Диаграммы описания последовательности этапов процесса (PFDD – Process Flow Description Diagrams)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 10 Диаграмма цепей создания добавленной стоимости (VCD) • Применяют для общего представления процессов/функций с высокой степенью агрегации • Служат точкой входа в детальные процессы • Не содержат подробной информации о вовлеченных ресурсах и операциях

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 11 Пример VCD Входная логистика Процессинг Выходная логистика

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 12 Управляемая событиями цепь процессов (EPC) • Предназначена для детального моделирования процессов • Является разновидностью условно-событийных сетей из теории сетей Петри (Petri Net) • Для моделирования потока операций используются три базовых элемента: функция, событие, коннектор

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев Обозначения в ЕРС Событие Функция Должность Например: Поступил заказ Например: Ввести заказ Например: Менеджер по продажам 13

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 14 Пример модели процесса Заказ поступил (событие) Ввести заказ (функция) Проверить наличие (функция) Ввод заказа завершен (событие) Проверить платежеспособность (функция)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 15 Коннекторы в системе ЕРС «И» (AND) – А и Б «Исключающее ИЛИ» (XOR) – или А или Б «ИЛИ» (OR) – или А или Б, а также А и Б

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 16 Правила составления моделей ЕРС • Каждый процесс должен начинаться и заканчиваться одним или несколькими событиями • Если описывается только часть процесса, то она должна заканчиваться процессными интерфейсами • Диаграмма описания последовательности этапов процесса выполняется в формате IDEF 3 (Process Description Capture Method)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 17 Расширение модели за счет дополнительных объектов • Входные и выходные данные (например, показания счетчика) • Организационные единицы (например, кто наделён полномочиями на выполнение функции, кто несёт за это ответственность) • Объекты ввода и вывода (например, продукт или услуга)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 18 Представление ЕРС в виде таблицы Поток операций Организаци онные единицы Выполняет Данные/объ екты Участвует Вход Выход

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 19 «Ракурсное» моделирование • Ракурс процессов (Process view) – ЕРС • Ракурс функций (Function view) – VCD • Ракурс организации (Organization view) – диаграмма организационной иерархии • Ракурс данных (Data view) – модель сущность-связь

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 20 2. Моделирование и анализ «как есть» • Зачем нужно моделирование «как есть» ? • Это идентификация слабых мест • Предпосылка для разработки «как нужно» • Более детальное ознакомление сотрудников компании с проблемами фирмы • Обучение участников проекта методам процессного подхода

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 21 Начальный этап моделирования «как есть» • Выбор степени детализации моделей • Изучение имеющейся документации • Привлечение экспертов с отраслевым опытом • Позволяет уже на первых этапах проекта устранить некоторые очевидные проблемы (методика «Quick Wins» )

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 22 Выбор системы разделения предмета моделирования • Существует два основных подхода – функционально-ориентированное разделение (ФОР) и объектно-ориентированное разделение (ООР) • ФОР – это разделение «по отделам» (снабжение, производство, склад, сбыт) • ООР – это разделение по объектам производства (сырье, полуфабрикаты и т. д. )

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 23 Разделение предмета моделирования -2 • При выборе ООР – лучше видны взаимосвязи внутри бизнес-процессов • Трудности ООР – части одного процесса выполняются различными функциональными отделами (например, процесс снабжения – отдел закупок и склад)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 24 Признаки проблемных частей бизнеспроцессов • Как правило относятся к основным процессам • Отличаются высокой интенсивностью издержек • Обычно существует ощущаемая сотрудниками потребность в реорганизации (неэффективность выполнения процесса)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 25 Методы документирования моделей процессов «как есть» • Изучение имеющейся документации • Опрос специалистов функциональных отделов • Непосредственные наблюдения • Наиболее эффективные методы это индивидуальные беседы и привлечение экспертов (сравнительное тестирование)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 26 Анализ фактической ситуации • Все полученные материалы анализируются с позиций эффективности: • Возможно ли снижение времени выполнения процесса, сокращения простоев, снижение доли допускаемых ошибок, повышения качества товара/услуги • Повышение финансовой эффективности: снижение затрат, ускорение оборачиваемости капитала, рост прибыли

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 27 Анализ порядка выполнения процессов • Наличие лишних процессов от которых можно полностью отказаться путем реорганизации (например, замена приёма заказов по телефону – интернетом) • Наличие лишних операций • Отсутствие стандартизации процессов • Не оптимальные интерфейсы между процессами

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 28 Влияние организационной структуры на эффективность процессов • Неправильное распределение ответственности за принятие решений и выполнение работ • Неясные сферы ответственности сотрудников с точки зрения клиентов • Лишние уровни иерархии в организации • Отсутствие мотивации у персонала

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 29 Использование эталонных моделей и бенчмаркинга процессов • Эталонные модели отражают накопленный опыт и содержат большое количество альтернативных вариантов организации БП • Бенчмаркинг позволяет выявить слабые места в деятельности фирмы • Основная проблема бенчмаркинга – поиск подходящего эталона для сравнения

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 30 3. Моделирование процессов «как должно быть» • Фокус при моделировании процессов «как должно быть» сосредотачивается на слабых местах, выявленных в процессах «как есть» • Это определяет и степень детализации моделирования (проблемные зоны более глубоко) • Общий подход – «Top-Down» (сверху-вниз) или «Bottom-Up» (снизу-вверх)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 31 Подход «Top-Down» • Моделирование идёт от стратегических задач фирмы – через процессы верхнего уровня с последовательной деталировкой • Преимущество подхода – строгое соответствие стратегическим целям фирмы • Недостаток – возможность недооценки взаимосвязей процессов нижнего уровня и конфликтов между процессами (например, за используемые ресурсы)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 32 Подход «Bottom-Up» • Структурирование снизу вверх исходит из совокупности всех запланированных бизнесопераций фирмы • Разграничение между основными и вспомогательными процессами происходит в ходе иерархизации процессов • Преимущество – в создании более реалистических моделей, более легко реализуемых

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 33 Изучение взаимосвязей между процессами • Особенно важны эффективные взаимосвязи между основными и вспомогательными бизнеспроцессами • Связи между процессами делятся на прямые и косвенные • Если для выполнения функции требуются многочисленные квалификации – это индикатор необходимости более глубокой детализации процесса

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 34 Общие принципы создания моделей • Ускорение процессов за счет параллелизации операций • Максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей • Внедрение эффективных механизмов мотивации и самоконтроля • Достижение эффектов обучения персонала

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 35 Анализ моделей «как должно быть» • При использовании подхода «Bottom-Up» сложной проблемой является конечная интеграция процессов • Особое внимание уделяется проверке эффективности интерфейсов процессов • Принцип минимизации избыточности • Широкое использование эталонного тестирования

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 36 4. Формирование процессноориентированной организационной структуры • Формирование организационной структуры должно происходить на основе моделей процессов «как должно быть» • Позволяет избежать противоречивого присвоения полномочий и сфер ответственности • Определяет квалификационные требования к должностям

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 37 Критерии формирования оптимальной организационной структуры • Эффективность процессов • Оптимальное применение ресурсов • Ориентация на потребности клиентов • Мотивирующее воздействие на сотрудников • Минимизация организационных интерфейсов • Формирование однозначных сфер ответственности и единых критериев успеха

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 38 Значение организационных интерфейсов • БП, как правило, охватывают несколько должностей и организационных единиц • Это увеличивает время выполнения процессов, рождает потери в результате разногласий, увеличивает информационный потоки, требует интенсивного согласования • Интерфейсы образуются между должностями в одной организационной единице, в разных, между сменами и т. д.

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 39 Критерии организационной эффективности • Эффективность мотивации (поведение работников максимально согласовано с целью компании) • Эффективность координации (сумма издержек на автономию и на согласование является мерой эффективности координации) • Эффективность адаптации (затраты и время на адаптацию, гибкость в использовании ресурсов)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 40 Требования к процессноориентированной организации • Организационная структура должна наилучшим образом поддерживать достижение целей БП в отношении качества, времени выполнения и требующихся затрат • Эффективность процессов становиться главным критерием правильности организации

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 41 Порядок формирования процессноориентированной организации (ПОО) • Предметом формирования ПОО является распределение всех задач, необходимых для реализации целей организации • Формирование должностей и организационной структуры происходит только после полного анализа общей задачи компании на основе оптимизированных бизнес-процессов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 42 Этапы формирования организационной структуры (8 шагов ) • 1. Создание вариантов процессов (одинаковая последовательность, но разными должностями и организационными единицами) • 2. Закрепление процессов за организационными единицами • 3. Определение необходимых компетенций ( «ролей» ) для выполнения задач • 4. Формирование должностей (на основе формирования целостных комплексов задач)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 43 Этапы формирования организационной структуры - 2 • 5. Определение не документированных задач (координирование, мониторинг, контроль, слабоструктурированные задачи) • 6. Определение загрузки штатных должностей (нормативы времени для выполнения функций) • 7. Разработка организационной структуры • 8. Оптимизация не охваченных интерфейсов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 44 5. Внедрение процессноорганизованной системы управления • Возможны 3 варианта внедрения: • 1. Внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры • 2. Переход к новой организационной структуре с последующим внедрением процессов • 3. Одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов (стратегия «большого взрыва» )

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 45 Преимущества стратегии «большого взрыва» • Быстрота внедрения • Отсутствие «волнений» внутри компании • Высокая мотивация • Внедрение процессов во всей их совокупности • Быстрое получение выгоды от интеграции

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 46 Ключевые аспекты успеха внедрения • Тщательная разъяснительная работа внутри коллектива • Мотивированность сотрудников • Своевременное распространение информации • Поддержка и консультации, обучение сотрудников на местах • Тщательное документирование преобразований и результатов

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 47 6. Последующее управление процессами (Continuous Improvement/Kaizen) • Регулярный контроль достижения целей по снижению затрат и повышению производительности (кто, что, где, когда, почему и как должен достичь) • Полезный инструмент оценки и оптимизации БП – система сбалансированных показателей (ССП) • ССП это операционализация стратегических целей организации в показатели БП

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 48 Мониторинг процессов • Данные о выполнении процессов • Данные о времени наступления событий в процессах • Эффективность «должностей» в выполнении операций • Данные об «исключениях» (наступление особенных событий, непредвиденных неполадок в ходу выполнения процессов)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 49 Институционализация ответственности за процессы • Ответственный за процесс – заботится о правильном и эффективном выполнении процесса, соблюдении его целей (руководители второготретьего уровня) • Владелец процесса – контролирует достижение поставленных целей (лицо из состава руководства компании) • Менеджер процесса – отвечает за оптимизацию процесса

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 50 Информационно-техническая поддержка процессного управления • Типовой вариант – внедрение ERP-системы (Enterprise Resource Planning) • Расширение(Collaborative Business Solutions • - Управление логистической цепочкой (Supply Chain Management) • - Управление связями с клиентами (Customer Relationship Management)

Оптимизация БП; доц. Ю. В. Лаптев 51 Пользовательская настройка ERPсистем (Customizing) • Эталонные модели ERP-систем включают в себя: модели процессов, модели данных, модели объектов, модели организационных структур • Полезные поддерживающие программы: • SAP Business Maps(Бизнес-карты САП) • SAP Business Scenario Maps(Карты бизнессценариев САП) • Accelerated SAP Roadmap(Карта ускоренного внедрения САП) • Но всё требует пользовательской настройки!!!

present5.com

Методы оптимизации бизнес-процессов в организации

Процессный подход к управлению бизнесом основывается на формировании групп операций, приводящих к тому или иному значимому результату – будь то повышение прибыли, улучшение качества продукции или завоевание определенной доли рынка. Таким образом, руководитель обращает внимание не на формальную деятельность различных подразделений, а непосредственно на реальную работу всей фирмы в целом, используя методы оптимизации бизнес-процессов. Благодаря этому удается находить нестандартные решения, что приведет в конечном итоге, например, к улучшению работы логистов или упрощению взаимодействия сотрудников разных отделов. Вне процессного подхода такие результаты получить сложнее, потому что разные подразделения решают свои задачи и не имеют отношения друг к другу.

Бизнес-процессы происходят внутри любой компании независимо от того, осознают ли менеджеры их существование и пытаются ли манипулировать ими сознательно. Поэтому первый шаг руководителя – выделить существующие процессы и реформировать их таким образом, чтобы конечные цели достигались наиболее эффективно. За последние десятилетия выработаны разнообразные методы оптимизации бизнес-процессов в организации. Для примера рассмотрим пять наиболее распространенных и проверенных.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

В основе этого довольно простого подхода лежит так называемый мозговой штурм. Группа специалистов, имеющих то или иное отношение к конкретному бизнес-процессу, на протяжении краткого периода времени сосредотачивает все усилия на его совершенствовании. Этап экспресс-анализа ситуации и выработки идей длится не более двух дней, этап внедрения улучшений – не более 90 дней. Обсуждение чаще всего организуется в форме очного совещания, хотя современные информационные технологии в последнее время стали позволять организовать «встречу» и дистанционно.

В ходе переговоров любой участник имеет право предлагать любые усовершенствования, которые, по его мнению, позволили бы в течение трех месяцев добиться заметного улучшения финансовых или иных результатов бизнес-процесса. Присутствующий на совещании или ознакомленный с его итогами руководитель предприятия, или уполномоченный им топ-менеджер принимает финальное решение касательно каждой выдвинутой идеи. Если он решает ее опробовать, то автор нововведения в дальнейшем несет ответственность за успех или провал.

Бенчмаркинг

В рамках этой методики все процессы, важные для фирмы, сравниваются с аналогичными сторонами деятельности конкурентов, лидеров рынка, известных своим успехом компаний. В ходе систематического сравнительного анализа и с применением иных механизмов оценки вырабатывается план совершенствования процессов.

Один из самых успешных примеров применения бенчмаркинга – опыт американской компании Xerox, которая в 1979 году переживала тяжелый кризис, не выдерживая конкуренции на рынке оргтехники с японскими фирмами. Специалисты Xerox внимательно изучили опыт успешных конкурентов, специально посетив Японию. В итоге предприятию удалось укрепить свои позиции еще на несколько десятилетий, хотя надо сказать, что в 2018 году оно все же было поглощено японской Fujifilm. Так или иначе, этот опыт вошел в учебники менеджмента, а бенчмаркинг заслужил славу эффективной методики оптимизации бизнес-процессов.   

Перепроектирование

Этот подход обычно применяется не в условиях кризиса, а для «дежурного» совершенствования нормально работающих бизнес-операций. Ни один процесс не может вечно функционировать без изменений. Рынок развивается, внутренняя и внешняя обстановка меняется, изобретаются новые технологии, накапливается критический груз проблем. Желательно не дожидаться, когда ситуация станет проблемной, а своевременно вносить в свою деятельность необходимые поправки.

Команда, занимающаяся перепроектированием, составляет схему процесса, после чего из этой модели стараются устранить лишнюю бюрократию, дублирование действий, стандартные ошибки. Весь цикл стараются сократить, удачные наработки становятся основой формализованных стандартов. Ставится вопрос о внедрении новых технологий. Затем процесс начинает работать по обновленной схеме.

Инжиниринг

В ходе инжиниринга все комплексы деловых операций максимально точно и полно описываются, определяются пути их совершенствования, отслеживается необходимость перемен. Это наиболее мягкая, эволюционная методология оптимизации бизнес-процессов. По сути она представляет собой основную повседневную деятельность любого менеджера, использующего в своей работе процессный подход. 

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business process reengineering, BPR)

Это самый радикальный вариант полного переосмысления всех процессов внутри организации. Реинжинирингом занимается команда профессиональных опытных менеджеров. Каждый комплекс операций сначала описывается как есть, а затем – в идеальном виде. Следующий этап – максимальное приближение реальности к идеалу. Конечно, в большинстве случаев достижение полной аналогии невозможно. Но все перемены, которые в принципе могут быть произведены, должны произойти.

Реализовать такой проект очень сложно и дорого. Поэтому к этой методике прибегают либо фирмы в состоянии кризиса, которым уже нечего терять, либо наоборот, лидеры рынка, которые могут себе позволить столь дорогостоящее совершенствование ради сохранения своей позиции.

Нередко реинжиниринг применяется на стадии перехода от устаревшего функционального стиля управления к современному процессному. В прошлом руководитель воспринимал компанию как комплекс подразделений, теперь же – как совокупность бизнес-процессов. При смене стиля требуется выделить эти процессы, и грамотно усовершенствовать каждый из них.

В наши дни ни одной крупной компанией нельзя управлять интуитивно – специалистами накоплен солидный багаж знаний и опыта, и руководитель, ими не обладающий, однозначно проигрывает в жесткой конкурентной борьбе.

Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки  «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов». 

← Назад к списку

hsbi.hse.ru

Методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов

О методах и других важных моментах этапа оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов - это определенный перечень принципов (подходов), которые могут существенно улучшить процесс. Методов оптимизации бизнес-процессов существует достаточно много – от простых (упрощение, устранение излишков и т.д.), до достаточно сложных (структурирование функции качества, АВС-анализ и т.д.). Некоторые методы оптимизации бизнес-процессов реализуются достаточно быстро и дают достаточно быстрые результаты (в пределах 3-х месяцев), другие, требуют большего времени. В большинстве случаев, быстрые методы не позволяют добиться существенных улучшений бизнес-процесса (если допустить, что бизнес-процесс изначально был выстроен качественно). Методы, сулящие значительные улучшения, к примеру, реинжиниринг бизнес-процессов, являются не только более рискованными, но и потребуют большего времени и средств на внедрение.

Если задать вопрос, а может ли компания (сотрудники) оптимизировать бизнес-процесс без использования какого-то метода, то ответ прост – да, сможет. Первый шаг на пути улучшения процесса – это качественное описание бизнес-процессов по принципу «как есть». Как только ваша компания получит корректно отображенные графические модели существующих бизнес-процессов – появится масса предложений по их оптимизации. В большинстве случаев, проблема компаний заключается в том, что они не видят своих бизнес-процессов. Соответственно, их тяжело совершенствовать, измерять и управлять ими.

Еще одна распространенная проблема звучит примерно так: "А давайте автоматизируем!". Но автоматизация организационного беспорядка приведет к беспорядку, но уже автоматизированному. Т.е. ошибки будут проявляться чаще. Автоматизация ускоряет, но не всегда улучшает.

Поэтому, если рассматривать методы оптимизации бизнес-процессов, то такой метод как автоматизация бизнес-процесса, стоит рассматривать не в первую очередь. При автоматизации бизнес-процесса часть проблем, безусловно закроется, но это не значит, что не появятся новые. В том числе и в связи с автоматизацией бизнес-процесса.

Если брать во внимание организационную составляющую методов оптимизации, то и оптимизация бизнес-процессов и реинжиниринг, в основном имеют много общего. Как правило, и в одном и другом случае, создается рабочая группа по совершенствованию бизнес-процесса. Но опять же, это рекомендация. Не редки случаи (из нашей практики в том числе), когда один сотрудник успешно справлялся с оптимизацией достаточно большого бизнес-процесса. В других случаях, требовалась рабочая группа. Даже реинжиниринг бизнес-процесса под силу осуществить одному сотруднику. И такие примеры у нас тоже есть. Безусловно, после оптимизации бизнес-процесса все предложения проходят проверку, и принимается решение о внесении или отклонении предлагаемых изменений. Просто для оптимизации бизнес-процесса, знание методов не всегда является ключевым моментом.

Еще более странными выглядят материалы в интернете, предлагающие чуть ли не целые «алгоритмы» с использованием нескольких методов или предлагается один какой-то метод в качестве «последней инстанции». Следует понять одну простую вещь – оптимизация бизнес-процессов, как и совершенствование чего-либо в компании, не терпит шаблонных подходов и требует абсолютно индивидуального выбора метода в каждой конкретной компании, в каждом конкретном случае. Знать методы оптимизации бизнес-процессов надо, но искать универсальную "чудо-формулу" бесполезно.

 

Мы сознательно не перечисляем здесь основные методы оптимизации бизнес-процессов. И вот почему:
Слишком много факторов влияет на временные рамки и конечные результаты оптимизации бизнес-процесса:

 

Все о бизнес-процессах на одной странице.

 

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОБУЧЕНИЕ

Стандартная программа: "Бизнес-процессы: описание анализ, оптимизация, внедрение" (2 дня)
Модульная программа: "Бизнес-процессы. Модульная программа обучения" (3 модуля. Модуль 1 день)

 

cgac.com.ua

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта