Курсовая работа: Оптимизация бизнес-процессов предприятий автобизнеса. Дипломная работа оптимизация бизнес процессов

Оптимизация бизнес-процессов на складе в условиях кризиса, Менеджмент

Пример готовой дипломной работы по предмету: Менеджмент

Содержание

Введение…3

Глава

1. Теоретические аспекты оптимизации бизнес-процессов складской логистики в условиях кризиса … …5

1.1 Понятие и сущность бизнес-процессов на складе …5

1.2 Классификация складов… 6

1.3 Улучшение логистического обслуживания в условиях кризиса…15

1.4 Грузопереработка: понятие, цели, принципы… 17

1.5 Основные критерии оценки рентабельности системы складирования.28

Глава

2. Характеристика деятельности ООО «ТД «Шкуренко» … 30

2.1 Общая характеристика предприятия …30

2.2 Оценка внутренней среды предприятия … 37

2.3 Анализ бизнес-процессов на складе ООО «ТД «Шкуренко» …49

2.4. Основные факторы, влияющие на работу склада …55

2.5 Анализ способов оптимизации логистических процессов …59

Глава

3. Мероприятия по оптимизации бизнес-процессов складской логистики ООО ТД «Шкуренко»… … 61

3.1 Оптимизация процесса сбора данных на складе … 61

3.3 Внедрение терминала сбора данных оборудованного сканером штрих-кода и оценка эффективности его использования …66

Выводы и предложения …68

Список использованной литературы …70

Приложение 1…72

Выдержка из текста

Введение

Объектом изучения новой научной дисциплины «логистика» являются материальные и связанные с ними информационные потоки.

Актуальность дисциплины и резко возрастающий интерес к ее изучению обусловлены потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем, которые открывает использование логистического подходы. Логистика позволяет существенно сократить временный интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готового продукта потребителю, способствует резкому сокращению затрат на хранение и транспортировку грузов. Применение логистики ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое. Принципиальная новизна логистического подхода — органичная взаимная связь, соединение вышеперечисленных областей деятельности с целью создания материалопроводящих систем, гармонично организованных, легко управляемых и высокоэффективных. Цель логистики — изучение закономерностей образования и функционирования подобных систем. Цель логистики как практической деятельности — создание данных систем и обеспечение их функционирования.

Цель работы — оптимизация бизнес-процессов на складе колбасных изделий ООО «ТД «Шкуренко» для уменьшения потерь при совершении логистических операций.

Для достижения цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:

• Изучить специфику логистических операций с весовым товаром.

• Охарактеризовать работу предприятия и выделить участки, цепочки и процессы, нуждающиеся в оптимизации.

• Изучить процессы на складе колбасных изделий ООО «ТД «Шкуренко» и на основании полученной информации предложить свой проект оптимизации бизнес-процессов.

Список использованной литературы

1.. Бережнов Г. В. Логистическая деятельность предприятия. М.: Издательский дом «МЕЛАП», 2009

2. Беседина Н.В., Демченко А.А. Основы логистики в торговле. М.:Экономистъ; 2008

3. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок. М.: Альфа-Пресс, 2008

4. Бродецкий Г. Л. Управление запасами. М.: Эксмо, 2010

5. Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике: потоки событий и системы обслуживания. М.: Academia, 2008

6. Гамильтон Скотт. Управление цепочками поставок с Microsoft Navision. М.:Альпина-Бизнес Букс, 2008

7. Герасимов Б.И., Жариков В.В., Жариков В.Д. Основы логистики. М.: Форум, 2008

8. Голдсби Т., Мартиченко Р. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: руководство по оптимизации логистических процессов. М.: Гревцов Паблишер, 2008

9. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика. М.: Гардарики, 2010

10. Гудков В.А., Гудков Д.В., Миротин Л.Б., Ширяев С.А. Основы логистики. М.: Горячая Линия — Телеком, 2007

11. Джеффри Г. Шатт. Управление товарным потоком: руководство по оптимизации логистических цепочек. М.: Гревцов Паблишер, 2008

12. Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс Логистика: интегрированная цепь поставок. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008

13. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. М.: Альфа-Пресс, 2009

14. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Логистика. Полный курс МВА. М.: Эксмо, 2010

15. Лукинский В.С. Модели и методы теории логистики. СПб: Питер, 2010

16. Миротин Л. Б., Боков В. В. Современный инструментарий логистического управления. М.: Экзамен, 2008

17. Миротин Л.Б., Порошина О.Г. Эффективная логистика. М.: Экзамен, 2002

18. Просветов Г. И. Математические методы в логистике. М.: РДЛ, 2009

19. Родников А.Н. Логистика Терминологический словарь. 2-е издание исправленное и дополненное, М.: Инфра-М, 2002

20. Сергеев В.И., Григорьев М.Н., Уваров С.А. Логистика. Информационные системы и технологии. М.: Альфа-Пресс, 2008

21. Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок. М.: Инфра-М, 2008

22. Управление цепями поставок. Под ред. Гатторны Д. М.: Инфра-М, 2008

23. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб: Питер, 2009

24. Щербаков В.В., Парфенов А.В. Основы логистики. СПб: Питер, 2009

25. www.skladportal.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=10&Itemid=10&excctid=55&exsctid=87

26. www.skladportal.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=286&Itemid=61

referatbooks.ru

Оптимизация бизнес процессов — курсовая работа

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Оптимизация бизнес процессов

Выполнил

Студент 2 курса

Очной формы обучения Толстокузов Р. В.

Научный руководитель

к.соц. наук, доцент кафедры ММиЛ Худякова М.В.

Тюмень 2012

Регистрационный номер (кафедра) Дата

________________ ______________201_

Работа выполнена на кафедре Менеджмента, маркетинга и логистики Института права, экономики и управления ТюмГУ

по направлению «Менеджмент»

по дисциплине «Управление операциями».

Допущено к защите:

_____________201_

_________________

(подпись)

Защищена

Оценка______________

_____________201_

_________________

(подпись)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика России полностью перешла на деятельность в рыночных условиях. Кроме того, предприятия России все в большей степени интегрируются в мировую экономику. Данные условия требуют повышения конкурентоспособности и эффективности управленческой деятельности российских предприятий.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности, которая представляет собой совокупность бизнес-процессов, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности, а также внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. Один из таких приемов, как оптимизация бизнес-процессов будет рассмотрен в данной работе.

Целью курсовой работы является исследование оптимизации бизнес-процессов Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России».

В соответствии с поставленной целью были определены основные задачи: проанализировать основы бизнес-процесса; рассмотреть виды, уровни, принципы и шаги оптимизации бизнес-процессов; изучить способы оптимизации бизнес-процесса.

Предметом исследования выступает бизнес-процесс предприятия и его оптимизация.

Объект исследования - Западно-Сибирского банк ОАО «Сбербанк России».

Теоретическую базу исследования составили разработки и научные труды ученых, исследовавших вопросы оптимизации бизнес-процессов: Андерсен Б., Хаммер, М., Чампи, Дж., Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Портер, М.Э. Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан, Елиферов, В.Г., Репин, В.В. и т.д. Информационную основу работы составили материалы и данные деятельности Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России».

ГЛАВА 1. ОПИСАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Процессный подход в управлении

В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.

Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.

Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, - главный принцип деятельности организации [21, с.105]. Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя - как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу.

В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами в области качества (Т. Девенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность [25, с. 88].

Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

бизнес - процессы,

выполняемые работы и структуры,
процессы измерения и системы измерения,
ценности и убеждения.

Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы [2,с. 57]. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления - функциональной (или линейно-функциональной).

Такая система давала определенные преимущества:

сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,
вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,
труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,
стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.

Со временем увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие [2, с. 63].

Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,
определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,
при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,
при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагмента м, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.
неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем [2, с. 92].

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель — составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC — International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимаются многие ученые. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРP по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности [21, с. 243]. Некоторые из поддерживающих процессов, были потом выделены в отдельный класс — процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

- Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

- Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

- Развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Эта программа финансируется Европейской Комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития [2, с. 106].

В условиях современного развития экономики России основу эффективного управления любым предприятием составляют планирование, контроль выполнения и анализ результатов деятельности предприятия. Предприятия реализуют бизнес-процессы по отлаженным схемам, которые не всегда являются оптимальными, что приводит к снижению экономической эффективности и ограничению потенциала для стратегического развития бизнеса.

Эту задачу целесообразно решать комплексно с учетом оптимизации бизнес-процессов, состоящей в определении эффективности существующих бизнес-процессов, выявлении причин возникновения необоснованных дополнительных затрат и возможных противоречий в организационной структуре, в установлении приоритетных направлений развития бизнес-процессов и их совершенствования.

Современные теоретические исследования по вопросам оптимизации бизнес-процессов основываются на нескольких методиках: быстрого анализа решений, бенчмаркинга бизнес-процессов, перепроектирования бизнес-процессов, реинжиниринга бизнес-процессов и методологии непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Механизм управления бизнес-процессами, направленный на радикальное улучшение деятельности предприятия является на сегодняшний день одним из инструментов нового типа. Управление бизнес-процессами промышленного предприятия означает не только обеспечение их бесперебойного протекания, но и их совершенствование и оптимизацию. Оптимизация бизнес-процессов проводится для более эффективного поддержания целевых ориентиров производственно-коммерческой деятельности промышленного предприятия.

yaneuch.ru

Дипломная работа - Оптимизация бизнес-процессов предприятий автобизнеса

/>/>Оптимизация бизнес-процессов предприятий автобизнеса

Дляпредприятий автобизнеса (автодилеров, автомагазинов, автосервисов), как и длялюбых других коммерческих предприятий, актуальной становится проблема завоеванияи удержания лидерства в своем секторе рынка. Иными словами, цель управлениякомпанией можно сформулировать так: повышение эффективности бизнеса, созданиесбалансированного производства с эффективной системой управления ресурсами. Какприблизиться к этой цели?

Процессный подход

Какправило, достижение цели затруднено из-за потерь времени, которые увеличиваютзатраты, не создавая добавленной ценности, из-за рассогласованности в принятииуправленческих решений, особенно с учетом долгосрочной перспективы, отсутствиясистемы оперативного мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов иуправления ими.

Понятно,что для повышения эффективности затраты необходимо уменьшать. Один из способових снижения заключается в умении управлять временем в ходе выполнениябизнес-процессов.

Приэтом руководители должны понимать, что:

- повышениеэффективности оказывает влияние не только на финансовые показатели предприятия(рентабельность, выручку, прибыль и др.), но и на такие факторы, какудовлетворенность клиента, персонала, корпоративная культура работниковкомпании;

- повышениеэффективности проблематично или вовсе нереально без системы фиксированиясостояния и хода существующих в компании бизнес-процессов, без определяющих ихпоказателей, знания владельцами процессов состояния дел во временных промежутках.Улучшение состояния бизнеса невозможно без оперативного мониторинга ключевыхпоказателей бизнес-процессов для ускорения процедур принятия управленческихрешений и повышения управляемости в целом.

Исходяиз опыта передовых компаний, эти проблемы решаются при организации работы набазе процессного подхода.

Системауправления процессами компании включает:

- действия попреобразованию входов в выходы;

- систему сбораинформации о показателях процесса;

- систему анализаэтой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным заэффективность процесса;

- системунепрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий поустранению причин отклонений.

Приэтом показатели процессов должны быть интегрированы в общую системууправленческого учета компании.

Основныебизнес-процессы компании можно рассматривать как отдельные предприятия внутрикомпании с руководителями — владельцами процессов.

Повышенияэффективности отдельных бизнес-процессов (и компании в целом) можно достичь спомощью их оптимизации в ходе реинжиниринга. Основной упор здесь долженделаться на процессы, эффективность которых в настоящее время недостаточна.

…все начинается с описания

Совершенствованиебизнес-процессов обычно начинается с их описания. Уже на стадии подготовкиграфических схем можно увидеть проблемные места (дублирование ответственности,документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Крометого, сотрудники часто вносят существенные предложения по улучшению имеющихсяна предприятии бизнес-процессов. Последние моделируются таким образом, чтобыход их выполнения был максимально ориентирован на достижение целей компании, вданном конкретном случае — на создание сбалансированного производства с эффективнойсистемой управления ресурсами.

Рассмотримв качестве примера сервисную мастерскую, оказывающую услуги по ремонту итехническому обслуживанию автомобилей. При условии, что необходимые запчастидля ремонта мастерская предоставляет сама.

ПРИМЕР

Впроцессе анализа деятельности сервисной мастерской выделено два основныхбизнес-процесса. В свою очередь в первом из них — шесть подпроцессов, во втором- четыре. Определены входы и выходы, владельцы и ресурсы процессов (табл. 1).

ТАБЛИЦА1

Бизнес-процессысервисной автомастерской

№ процесса

Наименование

процесса

Вход Выход Владелец Ресурсы

Ремонт и обслуживание автомобилей

Предварительная заявка

Заказчик с автомобилем убыл

Директор ЦТО

ЦТО

1.1

Предварительная заявка

Звонок по телефону Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован Мастер-приемщик Диспетчер, компьютер

1.2

Подготовка

к приему

Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован ЦТО готов к прибытию заказчика с автомобилем Мастер-приемщик Диспетчер, компьютер

1.3

Прием

автомобиля

ЦТО готов к прибытию заказчика с автомобилем Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан Мастер-приемщик Диспетчер, компьютер, слесарь

1.4

Выполнение работ

Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан Работы выполнены, заказ-наряд в электронном виде скорректирован Мастер-приемщик Слесарь, инструмент, специнструмент

1.5

Контроль качества

Работы выполнены, заказ-наряд в электронном виде скорректирован Комплект документов передан на расчет Мастер-приемщик Слесарь

1.6.

Передача автомобиля, расчет

Комплект документов передан на расчет Заказчик с автомобилем убыл Мастер-приемщик Диспетчер, компьютер, кассир

1.6.1.

Оформление заказа-наряда

Комплект документов передан на расчет Документы на оплату сформированы Диспетчер Компьютер

1.6.2.

Расчет заказчика, передача автомобиля

Документы на оплату сформированы Заказчик с автомобилем убыл Мастер- приемщик Диспетчер, кассир

Обеспечение заказа запасными частями

Лист осмотра АТС заполнен

Заявка — статус «Закрыто»

Начальник ОЗЧ

ОЗЧ

2.1.

Уточнение листа осмотра

Лист осмотра АТС заполнен Лист осмотра АТС дополнен Менеджер по продажам Кладовщик, компьютер

2.2.

Заказ запасных частей

Лист осмотра АТС дополнен Заявка-статус «Заявка» сформирована и переведена в статус «В работе» Менеджер по продажам Кладовщик, компьютер

2.3.

Закупка запасных частей

Заявка-статус «Заявка» сформирована и переведена в статус «В работе» ЦТО проинформирован о наличии запчастей, заявка переведена в статус «Стоянка» Менеджер по поставкам Кладовщик, водитель, бухгалтер

2.4.

Продажа запасных частей

ЦТО проинформирован о наличии запчастей, заявка переведена в статус «Стоянка» Заявка переведена в статус «Закрыто» Менеджер по продажам Кладовщик, кассир

Определениепоказателей процессов производилось с учетом характерных особенностейдеятельности предприятий автосервиса. Время — главный продукт, продаваемыйкомпанией автосервиса, поэтому основное внимание при совершенствовании иоптимизации бизнес-процессов уделяется временным параметрам и показателям.

Анализдиаграммы Парето (рис. 1), отражающей усредненное время выполнениябизнес-процесса ремонта и обслуживания автомобилей по данным наблюдений изамеров временных параметров выполнения выделенных подпроцессов и функций вотдельности, показывает, что основное время (около 80%, или около 144 минут) отполного времени цикла ремонта и обслуживания (3 часа) занимает подпроцесс«Выполнение работ». Время выполнения остальных подпроцессовсоставляет 20% от времени цикла ремонта (36 минут).

Длительностьцикла процесса ремонта и обслуживания автомобилей в 3 часа выбран для анализапотому, что в нем присутствуют все подпроцессы и функции, свойственные текущемуремонту средней сложности как наиболее распространенному для сервисовисследуемого уровня. Длительность циклов подпроцессов 1.1, 1.2, 1.3, 1.5 и 1.6,не добавляющих ценность, — величина относительно постоянная. Различную продолжительностьможет иметь только цикл 1.4 «Выполнение работ». Вышесказанное ни вкоем случае не говорит о том, что последние подпроцессы не нуждаются всовершенствовании и оптимизации. Однако в первую очередь внимание следуетуделить подпроцессу 1.4 «Выполнение работ», являющемуся основным повременным затратам. Кроме того, оптимизации по временным параметрам подлежит иподпроцесс 1.3 «Прием автомобиля».

Рисунок1. Время выполнения отдельных подпроцессов бизнес-процесса «Ремонт иобслуживание автомобилей» при длительности цикла 3 часа

Этовызвано необходимостью снижения времени ожидания заказчиками приема автомобиляв ремонт, что особенно актуально в начале смены при одновременном прибытииавтомобилей на все свободные посты обслуживания. Так, например, при наличии вцентре обслуживания шести постов планируется в начале смены обычно принятьшесть автомобилей. Если прием одного автомобиля занимает от 5 до10 минут, тообразуется очередь, в которой шестому заказчику приходится ждать не менее 30-60минут (1 час). Последнее отрицательно сказывается на удовлетворенностиклиентов, повышает объем незавершенного производства, снижает вероятностьзаинтересованности клиентов именно в данном центре и наряду с другими факторамипрепятствует увеличению числа постоянных клиентов и прибыли.

Учитываяпроделанную работу, необходимо провести углубленный анализ подпроцесса 1.4«Выполнение работ» (рис. 2).

Рисунок2. Время выполнения отдельных функций подпроцесса 1.4. «Выполнениеработ» при длительности цикла процесса 1. «Ремонт и обслуживаниеавтомобилей» 3 часа

Непретендуя на 100%-ю достоверность численных показателей продолжительностивыполнения подпроцессов и функций (рис. 1 и 2), можно утверждать, что порядокрасположения их на диаграммах Парето соответствует действительности.

Уточнениеколичественных характеристик мы считаем целесообразным на более поздней ступенисовершенствования процессов — этапе мониторинга количественных показателей спомощью планируемой к использованию информационной системы.

Правильностьконцентрации внимания и усилий в первую очередь на подпроцессе 1.4 (рис. 1)подтверждается тем, что указанный подпроцесс является единственным в процессе 1«Ремонт и обслуживание автомобилей», добавляющим ценность с точкизрения потребителя. Наиболее наглядно это отображается на временной осисоздания ценности (рис. 3). Над средней линией показано время, добавляющееценность с точки зрения потребителя; остальное относится к потерям.

Рисунок3. Временная ось создания ценности процесса 1 при длительности цикла 3 часа

Длядальнейшего анализа введем понятия ценности процесса, подпроцесса и функции придекомпозиции бизнес-процесса до уровня отдельной операции.

1. Ценность процесса (К1) — отношениедлительности цикла подпроцессов, добавляющих ценность (Тп), к длительностицикла всего процесса (Тц).

2. Ценность подпроцесса (Кп) — отношение длительности цикла функций, добавляющих ценность (Тф), к длительностицикла подпроцесса (Тп), в который входят данные функции.

3. Ценность функции (Кф) — отношениедлительности цикла операций, добавляющих ценность (То), к длительности циклафункции (Тф), в которую входят настоящие операции.

4. Эффективность процесса (Кц) — произведение трех К: Кц = К1 х Кп х Кф.

Ценностьпроцесса 1 (рис. 3), представляющая отношение времени добавления ценности кобщему времени выполнения заказа, в нашем процессе составляет ориентировочно80% (К1 = 0,8). При дальнейшей декомпозиции из девяти функций подпроцесса 1.4 добавляющимиценность являются только две — 1.4.5 «Исполнение заказа» и 1.4.9«Окончание работ». Остальные семь функций представляют собой работы,за которые потребителю не хочется платить, но без которых не обойтись, а такжезадержки, потери (рис. 4).

Рисунок4. Временная ось создания ценности подпроцесса 1.4. при длительности циклапроцесса 1-3 часа

Длительностьфункций 1.4.5 и 1.4.9 в сумме составляет 71% (61% + 10%, или Кп = 0,71).Эффективность процесса 1 будет определяться как произведение коэффициентовценности процесса 1 (К1 = 0,8) и ценности подпроцесса 1.4 (Кп = 0,71). В итогеэффективность процесса 1 составляет примерно 56,8%.

Полученныерезультаты могут означать, что мы имеем сверхбережливое производство, так кактиповая эффективность цикла бизнес-процессов в сфере услуг по статистикесоставляет 10%. Эффективность цикла в сфере услуг лучших компаний мировогоуровня достигает 50%.

Однакофункции 1.4.5 и 1.4.9 подпроцесса 1.4 «Исполнение заказа» и«Окончание работ» в действительности не могут быть однородными,только добавляющими ценность.

Дальнейшаядекомпозиция указанных функций показывает, что они включают, как минимум, такиеоперации, как наладка, переделка из-за несоблюдения технологии вследствиенедостаточной квалификации персонала, разборка, углубленный осмотр, установкадеталей/узлов, сборка, ожидание специнструмента (при недостаточном егоколичестве), изучение и уточнение технологии работы (кривые обучения),выполнение работ с незапланированной повышенной трудоемкостью вследствиенепредвиденной сложности разборки.

Вуказанном перечне оплачиваются только работы «снять — установить» или«разборка — установка — сборка», среднее время выполнения которых поотношению ко времени выполнения функций «Исполнение заказа» и«Окончание работ» в целом составляет, по данным наблюдений, при3-часовом цикле всего процесса около 71%, или Кф = 0,71. Остальное — потери,величина которых составляет в среднем около 30 минут. В итоге эффективностьцикла процесса 1 «Ремонт и обслуживание автомобилей» при длительности3 часа составляет:

Кц =К1 х Кп х Кф = 0,8 х 0,71 х 0,71 = 0,40, или 40% (рис. 5).

«Ремонти обслуживание автомобилей» при длительности цикла Тц = 3 часа

Наосновании данных наблюдений рассчитаны коэффициенты ценности процессов (криваяК1), подпроцессов (кривая Кп), функций (кривая Кф) и эффективности процесса 1«Ремонт и обслуживание автомобилей» (Кц) для различнойпродолжительности циклов бизнес-процесса 1 (табл. 3) и соответствующие имкривые (рис. 6). Кривые рассчитаны с учетом допущения, что в процессахотсутствуют потери из-за простоев персонала, оборудования, других ресурсовиз-за задержек с поставками запасных частей.

Ростценности процесса, подпроцессов, функций или доля работ, добавляющих ценность,в общей длительности указанных элементов происходит с увеличением длительностицикла процесса вследствие относительного постоянства потерь при различной длительностихцикла процесса. Такая же тенденция характерна и для эффективности процесса. Сростом его продолжительности произведение коэффициентов ценности составляющихпроцесса растет, соответственно растет и эффективность.

Вэтом номере мы заканчиваем разговор о моделировании бизнес-процессов сервисноймастерской с целью ориентации их на достижение цели компании. Напомним, чтоцель заключалась в создании сбалансированного производства с эффективнойсистемой управления ресурсами. Достичь ее можно только изучив механизмосуществления процессов, которые способны создавать добавленную ценность.

Наосновании наблюдений за работами, добавляющими ценность в бизнес-процессе,рассчитаны коэффициенты ценности процессов (кривая К1), подпроцессов (криваяКп), функций (кривая Кф) и эффективности процесса 1 «Ремонт и обслуживаниеавтомобилей» (Кц) для различной продолжительности циклов бизнес-процесса 1(табл. 3) и соответствующие им кривые (рис. 6). Кривые рассчитаны с учетомдопущения того, что в процессах отсутствуют потери из-за простоев персонала,оборудования, других ресурсов вследствие задержек с поставками запасных частей.

Ростценности процесса, подпроцессов, функций или доля работ, добавляющих ценность вобщей длительности указанных элементов, происходит с увеличением длительностицикла процесса вследствие относительного постоянства потерь при различных длительностяхцикла процесса. Такая же тенденция характерна и для эффективности процесса. Сростом его продолжительности произведение коэффициентов ценности составляющихпроцесса растет, соответственно увеличивается эффективность.

ТАБЛИЦА3

Значенияпотерь времени и коэффициентов ценности процесса 1, подпроцесса 1.4, функций1.4.5, 1.4.9, отражающих эффективность всего процесса 1

№ п/п Продолжительность цикла процесса, Тц, мин. Процесс 1 Подпроцесс 1.4 Функции 1.4.5 и 1.4.9 Коэфф. эффект. Кц Потери, Lц, мин. Добавленная ценность Потери, Lп, мин. Добавленная ценность Потери, Lф, мин. Добавленная ценность Тп, мин. К1 Тф, мин. Кп То, мин. Кф 1 60 22 38 0,63 16 22 0,58 7 15 0,68 0,25 2 120 32 88 0,73 32 56 0,64 20 36 0,64 0,30 3 180 36 144 0,8 42 102 0,71 30 72 0,71 0,40 4 240 36 204 0,85 42 162 0,79 35 127 0,78 0,52 5 300 36 264 0,88 42 222 0,84 35 187 0,84 0,62 6 360 36 324 0,9 42 282 0,87 35 247 0,88 0,69 7 420 36 384 0,91 42 342 0,89 40 302 0,88 0,71 8 480 36 444 0,92 42 402 0,90 40 362 0,9 0,75 9 540 36 504 0,93 50 454 0,90 40 414 0,91 0,76 10 600 36 564 0,94 50 514 0,91 50 454 0,88 0,76

Рисунок6. Ценность процесса К1, подпроцесса Кп,

функцийКф и эффективность процесса 1 — Кц в зависимости от продолжительности цикла

Градиентыкривых изменения ценности процесса (К1) и подпроцесса (Кп) близки по значениювследствие близости значений и относительного постоянства потерь времени в них.Градиент кривой изменения ценности функций (Кф) меньше, поскольку с ростом длительностицикла процесса, особенно после 5…6-ти часов работы, увеличиваются потери,связанные с усталостью, психологическим состоянием исполнителей, перерывами ит.д. Состав величины, а также учет и влияние их на эффективность являютсяпредметом дальнейшего рассмотрения в процессе оптимизации. Рост градиентов всехкривых с уменьшением длительности цикла ремонта происходит вследствиеувеличения доли потерь в общей длительности цикла. Указанное особенно актуальнодля относительно небольших длительностей цикла при ремонтах продолжительностью1…3 часа, эффективность которых составляет 25…40% (кривая Кц, рис. 6). Снижениепотерь, а значит, повышение эффективности ремонта и обслуживания, особенно приуказанных, как правило, наиболее распространенных длительностях цикла, иявляется одной из главных целей оптимизации рассматриваемых бизнес-процессов.

Задержкипоставок запчастей удлиняют цикл функций 1.4.5 и 1.4.9 столь существенно, чтодоля продолжительности операций, добавляющих ценность в общей продолжительностициклов функций «Исполнение заказа» и «Окончание работ»,уменьшается до 10-12% (Кф = 0,1 — 0,12). До таких значений ценность указанныхопераций при 3-часовой продолжительности цикла процесса снижается уже призадержке поставки запчастей в 1 час и более.

Эффективностьцикла всего процесса «Ремонт и обслуживание автомобилей» падает донедопустимой величины:

Кц = 0,8 х 0,71 х0,12 = 0,07, или 7% (табл. 4, 5, рис. 7).

АБЛИЦА4

Значениякоэффициентов эффективности процесса (Кц) в зависимости от длительностизадержек поставок запасных частей для разных длительностей циклов процесса

№

п/п

Тц,

мин.

К1 х Кп Длительность задержек поставок запчастей, Lз, мин. 10 20 30 60 90 120 150 180 Кз Кц Кз Кц Кз Кц Кз Кц Кз Кц Кз Кц Кз Кц Кз Кц 1 60 0,365 0,23 0,08 + + + + + + + + + + + + + + 2 120 0,467 0,46 0,21 0,29 0,14 0,1 0,05 + + + + + + + + + + 3 180 0,568 0,6 0,34 0,5 0,28 0,40 0,23 0,12 0,07 + + + + + + + + 4 240 0,672 0,72 0,48 0,66 0,44 0,6 0,4 0,41 0,28 0,23 0,15 0,04 0,03 + + + + 5 300 0,739 0,8 0,59 0,75 0,55 0,7 0,52 0,57 0,42 0,44 0,33 0,3 0,22 0,17 0,13 0,03 0,02 6 360 0,783 0,84 0,66 0,8 0,63 0,77 0,60 0,66 0,52 0,56 0,44 0,45 0,35 0,34 0,27 0,24 0,19 7 420 0,810 0,85 0,69 0,82 0,66 0,8 0,65 0,71 0,58 0,62 0,5 0,53 0,43 0,44 0,36 0,36 0,29 8 480 0,828 0,88 0,73 0,85 0,70 0,83 0,69 0,75 0,62 0,68 0,56 0,60 0,50 0,53 0,44 0,45 0,41 9 540 0,837 0,89 0,74 0,86 0,72 0,85 0,71 0,78 0,65 0,71 0,59 0,65 0,54 0,58 0,49 0,52 0,44 10 600 0,855 0,88 0,75 0,86 0,74 0,84 0,72 0,79 0,68 0,73 0,62 0,67 0,57 0,61 0,52 0,55 0,47

+ — задержки поставок запасных частей больше длительности цикла функций;

Кз =Тоз/ТФ; Тоз = Тф — Lфз; Lфз = Lф + Lз,

гдеКз — коэффициент ценности функции с учетом задержки поставок запчастей;

Тоз — длительность операций, добавляющих ценность функции, с учетом задержки поставокзапчастей, мин.;

Тф — длительность цикла функции, мин.;

Lз — время задержки поставок запчастей, мин.;

Lф — потери в функции без учета задержки поставок запчастей, мин.;

Lфз — потери в функции с учетом задержки поставок запасных частей, мин.

Рисунок7. Значения коэффициентов эффективности процесса (Кц) в зависимости

отвремени задержки поставок запчастей Lз

длядлительностей цикла процесса Тц от 1 до 10 часов

Кривыеотносительно оси «Y» отражают значения времени задержки поставки запчастейLз, при которых эффективность процесса Кц становится равной нулю (табл. 5, рис.7). При длительности цикла процесса Тц = 2 часа эффективность становится равнойнулю уже при задержке поставки запчастей на 45 минут. При длительности цикла Тц= 3 часа нулевой эффективность становится при задержке на 1 час 13 минут и т.д.

ТАБЛИЦА5

Значенияпостоянных в уравнениях кривых и время задержки поставок запасных частей Lз,при которых эффективность процесса Кц становится равной нулю

№ п/п № кривой (Тц, часов) Постоянные уравнений кривых Коэффициент апроксимации (приблизительности) Lз, при котором Кц = 0 А В С 1 2 -0,01 -0,04 0,26 1,0 45 мин. 2 3 -0,025 0,039 0,32 0,9821 1 ч. 13 мин. 3 4 -0,0136 0,024 0,494 0,9943 2 ч. 5 мин. 4 5 -0,061 -0,0296 0,6357 0,9955 3 ч. 5 мин. 5 6 -0,048 -0,0276 0,7032 0,9947 3 ч. 47 мин. 6 7 -0,0045 -0,0193 0,7221 0,9913 4 ч. 20 мин. 7 8 -0,0021 -0,0309 0,7734 0,9844 5 ч. 40 мин. 8 9 -0,0029 -0,0198 0,7718 0,9891 5 ч. 42 мин. 9 10 -0,0034 -0,012 0,7741 0,9925 5 ч. 45 мин.

Проведенныйанализ позволяет сформулировать основные выводы в качестве критериевоптимизации существующих бизнес-процессов.

1. Главным продуктом, продаваемымкомпанией автосервиса, является время. Временным параметрам и показателямследует уделять особое внимание при совершенствовании и оптимизациибизнес-процессов.

2. Основное время от полного временицикла процесса ремонта и обслуживания занимает подпроцесс «Выполнениеработ». Доля его в полном цикле составляет от 63% до 94%и зависит отдлительности цикла, увеличиваясь с его ростом. Подпроцесс «Выполнениеработ» является единственным в процессе «Ремонт и обслуживаниеавтомобилей», добавляющим ценность с точки зрения потребителя.

3. Длительности остальных подпроцессов,не добавляющих ценности в абсолютных величинах, являются значениямиотносительно постоянными и занимают от 6% до 37% времени всего процесса взависимости от его продолжительности.

4. Особенно актуальным являетсяоптимизация указанных подпроцессов для снижения их длительности, а значит,потерь, при небольших значениях цикла процесса ремонта.

5. Среди подпроцессов, не добавляющихценности, оптимизации по временным параметрам, в первую очередь, подлежитподпроцесс «Прием автомобиля».

6. Потери бизнес-процесса «Ремонти обслуживание автомобиля» складываются из:

- длительностиподпроцессов, не добавляющих ценности процессу;

- длительностифункций, не добавляющих ценности подпроцессу;

- длительностиопераций, не добавляющих ценности функции.

Величинаих при длительности цикла ремонта от 1 до 10 часов составляет от 24% до 75%длительности всего цикла процесса, увеличиваясь с уменьшением длительностицикла.

7. Эффективность процесса,представляющая собой отношение суммы длительностей всех работ в процессе,добавляющих ценность, к сумме временных потерь позиций внутри процесса(подпроцессов, функций, операций), составляет 25…76%. Указанные значенияполучены без учета потерь из-за простоев персонала, оборудования, других ресурсов,вследствие задержек с поставками запасных частей.

8. Снижение потерь всех составляющихпроцесса, особенно при небольших длительностях цикла, является одной из главныхцелей оптимизации.

9. Наибольшее влияние на эффективностьпроцесса в сторону ее снижения оказывают задержки с поставками запасных частей,наблюдаемые в 70% циклов ремонта за период 10 дней.

10. При задержке поставки запчастей навремя, равное или большее длительности цикла функции, использующей поставляемыезапчасти, эффективность процесса становится равной нулю или отрицательнойвеличиной, что сводит все усилия по совершенствованию, оптимизациибизнес-процессов на «нет». Так, при длительности цикла процесса Тц =2 часа эффективность становится равной нулю уже при задержке поставки на 45 минут.При длительности цикла Тц = 3 часа нулевой эффективность становится при задержкена 1 час 13 минут и т.д.

11. Снижение потерь от задержек впоставке запасных частей возможно несколькими путями:

- снижениемвремени задержки поставок;

- отборомавтомобилей для обслуживания, требующих длительных циклов ремонта;

- снижением количествамоделей обслуживаемых автомобилей и, соответственно, уменьшением номенклатурыпоставляемых запчастей. В оптимальном варианте — поставка только оригинальныхзапчастей;

- оптимизациейбизнес-процессов по критериям планирования загрузки постов и, соответственно,поставки запчастей, оказываясь как можно ближе к принципу «точно всрок». Последнее возможно при планировании с постоянным визуальныммониторингом временных показателей процесса, моментов начала и прохождениястадий поставки запчастей, привязки их к графику ремонта.

12. В оптимизируемых процессах должнаиметься возможность мониторинга основных временных показателей дляиспользования их, в том числе и для дальнейшей оптимизации.

13. Основным временным показателембизнес-процесса поставки запчастей должен являться показатель, характеризующийстепень отклонения времени поставки от критерия «точно в срок».Другими показателями могут быть:

- время задержкипоставки запчастей;

- количествослучаев задержки;

- процент случаевзадержки от общего количества поставок;

- отношениевремени задержки к длительности функции, использующей поставляемые запчасти.

Взаключение хотелось бы еще раз подчеркнуть. Руководители белорусских предприятийне зря начали серьезно задумываться над эффективностью бизнес-процессов. Мыработаем сегодня в жестких условиях, когда идет борьба за клиента. Худшее извсех зол для любой компании — это недовольный клиент. Люди научились уважатьсебя, и, если за их деньги услуги выполняются некачественно или срываются срокивыполнения заказа, они мгновенно теряют доверие к компании и у них больше невозникнет желания обратиться к ее услугам.

Научитьсяработать качественно, «точно в срок» — великое искусство, требующееот руководителя компании широких знаний в различных областях, и особенно, какпоказывает практика, в области процессного управления.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика,1999.

2. Виханский О. С. — Стратегическоеуправление — М.: Гардарики, 2003.

3. Виханский О. С. Наумов А. И. — Менеджмент — М.: Гардарики, 2003.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебникдля вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.

5. Гусев Ю.В. Стратегия развитияпредприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

6. Кохно П. А. / Микрюков В.А./ КоморовС. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.

7. Любинова Н. Г. Менеджмент — путь куспеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.

8. Петров А.Н. Стратегическоепланирование развития предприятия: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993.

www.ronl.ru

Курсовая работа - Оптимизация бизнес-процессов предприятий автобизнеса