5.6.Методы рейтинговой оценки финансового состояния предприятий. Ранжирование проблем предприятия по значимости как дать оценку
Ранжирование проблем предприятия по значимости
Торговля Ранжирование проблем предприятия по значимости
Количество просмотров публикации Ранжирование проблем предприятия по значимости - 256
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Ранжирование проблем предприятия по значимости |
| Рубрика (тематическая категория) | Торговля |
| Формулировка проблемы | Оценка проблемы | Ранг |
| 1.Повышение качества продукции. | ||
| 2.Вытеснение конкурентов. | ||
| 3.Выход на новые рынки. | ||
| 4.Расширение ассортимента. | ||
| 5.Поиск новых контрагентов. | ||
| 6.Замена старого оборудования и модернизация существующего. | ||
| 7.Усовершенствование менеджмента компании. | ||
| 8.Использование современных средств продвижения товара. |
Для оценки каждой из проблем из табл. 5.2 построим ʼʼпроблемное поле предприятияʼʼ (табл. 5.3), ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (табл. 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой поместим номер проблемы по порядку из табл. 5.2, перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую мы выставляем в табл.5.2, равна сумме экспертных оценок ячеек из табл. 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в табл. 5.3. Ранжирование проблем в последнем столбце в табл. 5.2 проводится по убыванию оценок.
Стратегическая цель компании в области розничной торговли-
Построение современной, высокоприбыльной и эффективной торговой системы, используя следующую тактику реализации:
1. автоматизация тороговли;
2. ремонт торговых площадей;
3. закупка нового оборудования и модернизация существующего оборудования;
4. расширение ассортимента.
Поскольку компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.
Таблица 5.3
Ранжирование проблем предприятия по значимости - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Ранжирование проблем предприятия по значимости" 2014, 2015.
referatwork.ru
SWOT–анализ ООО "Кей" - Курсовой проект стр. 7
возможности фирмы ООО Кей, слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.
Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа
Сила и возможности
- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность;
- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.Сила и угрозы
- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии;
- известность добавит преимуществ в конкуренции;
- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.Слабости и возможности
- неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу;
- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.Слабости и угрозы
- появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
- неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.5. Определение основных направлений развития предприятия
При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат Сила Возможности и квадрат Слабость Угрозы. На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.
Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости
№ п/пПроблемаОценка проблемыРанг проблемы1Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров4622Увеличение продаж5813Открытие филиалов в новых городах4534Поиск новых поставщиков3845Привлечение персонала к управлению3456Использование современных средств продвижения товара176
Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится проблемное поле предприятия (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек
Таблица 5.2 Проблемное поле предприятия
ВозможностиУгрозыУлучшение уровня жизни населенияПоявление новых поставщиковСнижение налогов и пошлинСовершенствование менеджментаРазорение и уход фирм продавцовИзменение правил ввоза продукцииСнижение уровня жизни населенияРост налогов и пошлинСбои в поставках продукцииУжесточение законодательстваСильные стороныДостоверный мониторинг рынка3316313342Отлаженная сбытовая сеть1111112312Широкий ассортимент товаров3423112343Высокий контроль качества3422333242Высокая квалификация персонала2435232142Достаточная известность2425216343Слабые стороныВысокий уровень цен1425312243Недостатки в рекламной политике6625266263Неучастие персонала в принятии управленческих решений5535255352
по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.
Заключение
И в заключение о стратегии развития. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Сначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (мобильные телефоны, КПК и т.д.). Затем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующих магазинов компьютерной техники. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке.
Список использованных источников
- Маркетинг: Методические указания / Сост.: А.И. Климин. СПб: Издательство Политехнического университета, 2007. 103 с.
- Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб: Питер, 2006. 816 с.
- Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга 2-е европейское издание / Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильямс, 2000. 944 с.
Приложение
Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге
Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в процентах) по объёмам продаж, рубли
Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной т
www.studsell.com
| № п/п | Формулировка проблемы | Оценка проблемы | Ранг проблемы |
| Дальнейшее увеличение качества продукции исходя из требований потребителя | |||
| Освоение новых видов продукции с высоким уровнем качества | |||
| Получение налоговых льгот, льготных субсидий | |||
| Замена оборудования на более совершенное, что позволит осуществлять более глубокую переработку нефти | |||
| Поиск новых поставщиков сырья, что позволит наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе | |||
| Увеличение объемов производства | |||
| Строительство новых транспортных трубопроводов для продуктов переработки | |||
| Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам | |||
| Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции | |||
| Снижение налоговой нагрузки (в частности, местного транспортного налога) | |||
| Квалификация персонала достаточна для освоения новых технологий | |||
| Производимая продукция не подвержена моральному старению (в обозримой перспективе) | |||
| Создание и оборудование новых нефтехранилищ на случай сбоев в поставках | |||
| Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах | |||
| Обновление ассортимента, увеличение разнообразия продукции за счет муниципальных, правительственных субсидий | |||
| Содействие муниципальных властей за счет договоров с нефтедобывающими регионами | |||
| Использование нефти худшего качества в случае простоя |
mybiblioteka.su
Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для турфирмы «Б
- Розділ 2 Інновації у маркетингу, 274.67kb.
- Нп «сибирская ассоциация консультантов», 90.03kb.
- Отраслевая программа развития казахстанского содержания на 2010-2014 годы, 974.16kb.
- З сильных и слабых сторон, возможностей и угроз это один из инструментов стратегического, 10.1kb.
- Темы курсовых работ особенности внутренней и внешней среды предприятия (организации), 41.06kb.
- Стентон Пил, Арчи Бродски Любовь и зависимость, 3787.55kb.
- 1. swot-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), 928.83kb.
- Программа по курсу "Организация и эффективность реструктуризации предприятий", 189.38kb.
- 52. Анализ макроэкономических условий, внешней среды и учет его результатов в управлении, 33.16kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине: «Экономика предприятия». Особенности внутренней, 14.81kb.
Таблица 2.2
Экспертные количественные оценки сочетаний сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами для турфирмы «Бета -тур» (матрица 2.2)
| Внешние факторы | Внутренние факторы | Итого | |||||||||
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Угрозы | 1 | 5 | 4 | 4 | 5 | 3 | 5 | 3 | 5 | 4 | 38 |
| 2 | 3 | 4 | 2 | 3 | 2 | 4 | 4 | 3 | 3 | 28 | |
| 3 | 3 | 5 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 22 | |
| 4 | 4 | 3 | 4 | 2 | 2 | 4 | 3 | 3 | 3 | 28 | |
| 5 | 3 | 2 | 4 | 1 | 1 | 4 | 4 | 3 | 4 | 23 | |
| 6 | 4 | 4 | 3 | 3 | 1 | 4 | 4 | 5 | 4 | 32 | |
| 7 | 2 | 2 | 2 | 4 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 20 | |
| 8 | 4 | 3 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 4 | 2 | 24 | |
| Возможности | 1 | 5 | 5 | 4 | 5 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 | 36 |
| 2 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 | 4 | 4 | 36 | |
| 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 24 | |
| 4 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 20 | |
| 5 | 4 | 3 | 4 | 2 | 1 | 3 | 3 | 4 | 3 | 27 | |
| 6 | 3 | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 2 | 4 | 3 | 28 | |
| 7 | 5 | 4 | 5 | 3 | 2 | 4 | 4 | 4 | 3 | 34 | |
| Итого | 51 | 52 | 53 | 43 | 38 | 51 | 45 | 51 | 46 | 420 | |
| Внешние факторы | Внутренние факторы | |||||||||
| Сильные стороны | Слабые стороны | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Угрозы | 1 | 1 | 1 | 6 | 7 | 3 | 4 | 4 | 6 | 7 |
| 2 | 1 | 4 | 7 | 7 | 3 | 4 | 4 | 6 | 7 | |
| 3 | 4 | 4 | 7 | 7 | 5 | 4 | 4 | 8 | 7 | |
| 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 3 | 4 | 4 | 1 | 7 | |
| 5 | 1 | 8 | 4 | 4 | 5 | 8 | 8 | 6 | 2 | |
| 6 | 1 | 6 | 7 | 6 | 3 | 1 | 4 | 6 | 7 | |
| 7 | 6 | 6 | 8 | 2 | 5 | 8 | 7 | 6 | 6 | |
| 8 | 6 | 6 | 7 | 7 | 5 | 1 | 6 | 6 | 7 | |
| Возможности | 1 | 1 | 6 | 7 | 7 | 3 | 4 | 4 | 6 | 2 |
| 2 | 1 | 2 | 2 | 6 | 3 | 4 | 4 | 6 | 2 | |
| 3 | 1 | 2 | 6 | 7 | 3 | 4 | 1 | 2 | 7 | |
| 4 | 6 | 4 | 7 | 6 | 3 | 4 | 1 | 7 | 2 | |
| 5 | 8 | 6 | 2 | 7 | 3 | 8 | 8 | 7 | 7 | |
| 6 | 2 | 2 | 7 | 7 | 5 | 4 | 4 | 7 | 7 | |
| 7 | 1 | 4 | 2 | 7 | 3 | 4 | 4 | 6 | 2 | |
Проблемное поле для турфирмы «Бета -тур» (матрица 2.3)
Выбор исходных данных для выявления проблем,
стоящих перед предприятием, и определения главных стратегических направлений его развития
Для конкретной организации установите с использованием ниже приведенного перечня сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз не менее 2-3 позиций каждой составляющей и занесите их в таблицу, аналогичную табл. 2.1. Используя пятибалльную шкалу, необходимо дать оценку значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью) и на основе этих оценок сформировать матрицу № 2, аналогичную табл. 2.2. По данным этой матрицы расставьте приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между различными выявленными проблемами. Затем сформируйте проблемное поле предприятия — матрицу № 3, аналогичную табл. 2.3, в котором отражены номера имеющихся проблем, обусловленных тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
На основе матрицы № 3 (см. табл. 2.3) сформировать количественные оценки этих проблем как суммы экспертных оценок ячеек, перекрываемых рассматриваемой проблемой (см. табл. 2.2), и отразить их в матрице № 4 (как в табл. 2.4). В матрице № 4 отразить формулировки проблем, их количественные оценки и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.
Таблица 2.4
Ранжирование проблем предприятия по значимости (матрица № 4)
| № п/п | Формулировка проблемы | Оценка проблемы, баллы | Ранг проблемы* |
| 1 | Использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок | 51 | 4 |
| 2 | Расширение круга потребителей | 40 | 5 |
| 3 | Переквалификация персонала для улучшения уровня обслуживания клиентов | 20 | 7 |
| 4 | Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления | 97 | 1 |
| 5 | Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах | 8 | 8 |
| 6 | Увеличение разнообразия услуг | 77 | 3 |
| 7 | Привлечение постоянных потребителей услуг с помощью рекламы | 88 | 2 |
| 8 | Политика сотрудничества государства в отношении работы с иностранными туристами | 25 | 6 |
geum.ru
Ранжирование - предприятие - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1
Ранжирование - предприятие
Cтраница 1
Ранжирование предприятий с учетом величин их эффективностей осуществляется для установления их приоритета при перераспределении сырья, компонентов, полупродуктов и плановых заданий. [1]
В соответствии с ранжированием предприятий на рис. 1, а также учитывая их поведенческую стратегию на рынке, определяются цели приобретения объектов ИС. [3]
На основе сформированной системы показателей осуществляется процедура ранжирования предприятий, отобранных на втором этапе. Таким образом, в каждой из групп формируется последовательность предприятий, в отношении которых продолжается отбор претендентов на первоочередную государственную финансовую поддержку. [4]
Остановимся подробнее на проблеме формирования приоритетов pV Они должны определяться в результате ранжирования предприятий отрасли по степени зависимости выполнения производственной программы от наличия 1-го ресурса на к-м предприятии, а также могут задаваться априорно в зависимости от каких-то неформализуемых факторов и желания направить процесс оптимизации в мужние русло. Такая возможность априорного влияния на параметры модели обеспечивает адс снлтноп ь модели моделируемому процессу. [5]
Сводные данные по оценке радиационного риска для населения от деятельности предприятий промзоны г. Сосновый Бор, выполненные Центром Госсанэпиднадзора, представлены в табл. 2.6. Как видно на рис. 2.6, ранжирование предприятий по возрастанию уровня радиационного риска дает ряд: ЭКОМЕТ-С, НИТИ, ЛСК, ЛАЭС. Таким образом, ЛАЭС формирует максимальный уровень риска. [7]
На третьем этапе на основе системы показателей, отражающих, кроме прочего, отраслевую и региональную специфику функционирования предприятий, оценивается их экономическое состояние, а также социально-экономическая значимость и осуществляется ранжирование предприятий. [8]
Программа работает в нескольких режимах: проверка отчетности, экспресс-анализ, полный анализ, анализ по методике Федерального управления по банкротствам, анализ рентабельности и экономического роста по факторной методике Дюпона, сравнение и ранжирование предприятий по комплексным финансовым показателям, моделирование и прогнозирование финансового состояния предприятия. [9]
Таким образом, при ранжировании потребителей прослеживается общая методология, принятая в настоящем исследовании: 1) определение наиболее вероятных значений коэффициентов приоритета с использованием математического ожидания ущербов, рассчитанных по отраслевому принципу, и ранжирование предприятий в соответствии с этими коэффициентами; 2) ранжирование методами, не использующими показатели ущерба предприятий; 3) сравнение обеих очередей - основной и контрольной; 4) принятие решения - переход от наиболее вероятной ситуации к некоторой другой, принятой в качестве оптимальной с учетом тех или иных конкретных соображений. [10]
Оценка итогов игры проводится дважды: по итогам принятых управленческих решений по улучшению состояния предприятия в виде рекомендаций команды менеджеров-аналитиков и их отчета перед собранием собственников ( акционеров) предприятия, обратившихся к ним за помощью; по окончании игры с целью сравнения решений, ранжирования предприятий и определения лидеров из числа команд-участниц. [12]
Комплексный сравнительный анализ финансового положения предприятия включает следующие этапы: 1) сбор и аналитическая обработка исходной информации за оцениваемый период; 2) обоснование системы показателей, используемых для рейтинговой оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активности предприятия; 3) расчет итогового показателя рейтинговой оценки; 4) классификация - ранжирование предприятий по рейтингу. [13]
Достаточно очевидно, что значения показателей эффективности могут существенно варьировать, причем по некоторым показателям предприятие может иметь приемлемую динамику, а по другим - неудовлетворительную. Возникает проблема ранжирования предприятий при межхозяйственных сравнениях. [14]
Экономические задачи, то есть задачи по определению экономически целесообразных затрат на создание технических, промышленных и иных систем, - по существу всегда отличались многофакторностью и, следовательно, требовали многокритериальной постановки. Однако применение традиционных экономико-математических методов означало упрощение условий функционирования, сведения влияния многочисленных макро и микроэкономических факторов, влияющих на конечный результат, к одному. К таким задачам относятся, например, следующие: ранжирование предприятий по показателям финансового состояния, управления затратами на предпроектной стадии принятия инвестиционных решений и прочие, где необходимо учитывать значительное количество показателей и факторов. [15]
Страницы: 1 2
www.ngpedia.ru
5.6. Методы рейтинговой оценки финансового состояния предприятий
показывают, "кто есть кто" в экономике страны или мира. К их достоинствам следует отнести простоту расчета, а также относительную объективность (которая ограничивается только достоверностью бухгалтерских данных, представленных для анализа). Однако для целей микроэкономического анализа финансово-хозяйственнойдеятельности предприятий рейтинги, построенные на объемных показателях, не дают практически ничего, поскольку не позволяют сравнивать предприятия разных отраслей и разных масштабов деятельности. Действительно, сравнивать небольшой магазин и супермаркет ни по одному из вышеперечисленных абсолютных критериев некорректно. Кроме того, очевидно, что некорректным будет и сравнение, скажем, производственного и торгового предприятия по критериям величины активов, прибыли и затрат, даже если объем продаж у них одинаков.
Гораздо больше аналитической информации дают рейтинги, построенные на относительных или удельных показателях. Именно их рекомендуется использовать при проведении рейтинговой оценки различных хозяйствующих субъектов. В качестве таких показателей могут выступать показатели ликвидности, оборачиваемости, деловой активности, структуры капитала и другие, кажущиеся аналитику наиболее важными для оценки деятельности предприятия. Если аналитик имеет доступ к управленческой информации хозяйствующего субъекта, то могут использоваться также и коэффициенты, которые нельзя рассчитать по официальной бухгалтерской отчетности (например, выработка на одного работающего или на одного производственного рабочего).
Проранжировать несколько предприятий по какому-тоодному признаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность - тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определенного вида активов - тем хуже. Однако при попытке рассматривать несколько показателей аналитик уже сталкивается с немалыми трудностями. Например, какое предприятие из двух следует признать лучшим, если у одного выше показатели прибыльности, а у другого - оборачиваемости? В этом случае следует применять специальные математические методы. Два из них, таксонометрический и метод суммы мест, мы описали в разделе 2.5.2.
Методика ранжирования хозяйствующих субъектов по совокупности показателей их финансовохозяйственной деятельности состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Выбор показателей, по которым будет осуществляться ранжирование. Вопрос этот не столь тривиален, как может показаться с первого взгляда. Из главы 4 мы уже знаем, что по данным бухгалтерской отчетности можно сформировать десятки, если не сотни, финансовых коэффициентов, характеризующих те или иные стороны деятельности предприятия. При всем разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп: показатели оценки имущественного положения, ликвидности, деловой активности, рентабельности, финансовой устойчивости. Кроме того, можно сформировать ряд производственных показателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерской отчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учета. Вряд ли целесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколько показателей, входящих в одну группу. Рекомендуется в состав группы показателей, формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждой группы. Лишь в отдельных специальных случаях можно включать в набор родственные коэффициенты из одной группы. Например, если целью анализа является определение эффективности основной деятельности предприятия, можно рассмотреть одновременно показатели рентабельности, исчисленные по чистой и по валовой прибыли. В любом случае, подбор коэффициентов аналитику следует тщательно обосновать.
Этап 2. Подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Если целью анализа является определение места предприятия среди своих конкурентов в выбранной отрасли, для ранжирования выбираются родственные предприятия именно этой отрасли. Если анализ предусматривает позиционирование предприятия среди сравнимых с ним по масштабам деятельности, скажем, в регионе (а такие исследования весьма актуальны и проводятся достаточно часто для предприятий малого бизнеса), тогда подбор хозяйствующих единиц для сравнения следует проводить исходя из выбранных формальных характеристик, например, величины оборота и местоположения. При этом следует помнить, что чем больше объем выборки, тем более трудоемкой будет процедура рейтингования. Не стоит добиваться тотального охвата предприятий своим исследованием.
Этап 3. Выбор коэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следует дополнить еще одной процедурой - определением важности (веса) каждого из выбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом. Так, например, обычно признается, что для комплексной оценки деятельности предприятий торговли показатели деловой активности (в первую очередь оборачиваемости запасов) играют первостепенную роль, тогда как для предприятий сферы
studfiles.net
