4.3. Классификация и ранжирование целей предприятия. Ранжирование целей

Характеристика организации как системы. Цели в управлении организацией. Классификация целей и их ранжирование.

Поиск Лекций

Организация как система - это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, действующих для достижения общей цели.

С точки зрения системного подхода, организация является искусственной, открытой, управляемой, динамической и целенаправленной системой.

1. Организация это искусственная система, т.е. созданная человеком для достижения определенных целей.

2. Организация это открытая система, т.к. находится в постоянном взаимодействии с внешней средой. Организация имеет определенные границы, позволяющие ей не смешиваться с внешней средой. Границы определяются не только территориально, но и технологическими и бизнес процессами.

3. Организация это управляемая система, т.к. целостность системы обеспечивается механизмами регулирования.

4. Организация это динамическая система, т.к. она находится в постоянном изменении. Все изменения, происходящие в системе, называются процессами.

5. Организация это целенаправленная система, т.е. ее поведение можно направлять к желаемому состоянию. Желаемое состояние определятся целью. Способы достижения желаемого состояния называются средствами достижения цели. Их должно быть несколько, т.к. необходимо обеспечить выбор.

Организация – это такой способ совместной деятельности людей, при которой она выглядит четко упорядоченной, скоординированной, отлаженной. Организация – это социальные группы, сформированные для достижения определенных целей. Поскольку организации прежде всего касаются деятельности людей, их принято называть социальными организациями.

Социальные организации характеризуются расположением в них людей по рангам, распределением ролей, статусов, системы социальных отношений и механизмов, упорядочивающих взаимодействие людей, стремящихся получить более высокий статус.

Социальная организация характеризуется следующими чертами:

· устойчивым взаимодействием элементов, способствующим прочности и стабильности их существования в пространстве и времени;

· относительно высокой степенью сплоченности;

· отчетливо выраженной однородностью состава;

· вхождением в более широкие общности в качестве структурных образований.

Цели – это желаемое состояние организации в долгосрочной перспективе.

Организация создается для достижения определенных целей, но в процессе жизни организации ее цели могут меняться по следующим причинам:

Изменение внешней среды.
Изменение масштаба организации.
Изменение стадии жизненного цикла.
Смена собственников или руководства.

Цели организации могут быть долгосрочными и краткосрочными.

Цели организации могут быть количественные и качественные:

Количественные – задаются с помощью конкретных показателей (величина прибыли, объем реализации, доля ранка).
Качественные – формируются с учетом требований и ожиданий основных сторон, причастных к деятельности организации (высокое качество обслуживания).

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели— это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением.

Можно выделить три взаимосвязанных вида организационных целей: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели-задания — это оформленные как программы общих действий поручения, выдаваемые извне организацией более высокого уровня. Преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице — вес это цели-задания, определяющие смысл существования организации.

Цели-ориентации — совокупность целей участников, реализуемых через организацию. Сюда относятся обобщенные цели коллектива, включающие и личные цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они значительно расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной.

Цели-системы — это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения. Цели-системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации.

Перечисленные цели организации являются основными, или базовыми. Основные цели разделяются на более мелкие, т.е. на еще более мелкие и т. д. Такое дробление целей должно соответствовать разделению организации на уровни (отделы, секторы, лаборатории, цехи, и т.п.), где каждому подразделению надо иметь набор производных целей, выполнение которых служит реализации основных, или базовых, целей. Для их достижения организация ставит перед собой множество промежуточных, вторичных, производных целей: укрепление дисциплины, стимулирование работников, реорганизация, улучшение качества работы и др.

Ранжирование целей – это сравнение целей между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов.

poisk-ru.ru

4.3. Классификация и ранжирование целей предприятия

Миссия создает ориентиры для определения целей и задач. Стра-тегические цели разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности орга-низации. Цель есть тот желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации.

В зависимости от направленности на виды деятельности выделяют стратегические, тактические и оперативные цели. Стратегические цели – это цели, указывающие на специфические результаты деятельности, которые организация рассчитывает достичь, а также конкурентную пози-цию, которую она стремиться занять на рынках для своих продуктов. Долгосрочные цели точно определяют желаемые результаты и рыноч-ную позицию с учетом достигнутого уровня развития на текущий момент. Краткосрочные цели точно определяют ближайшие конкретные органи-зационные цели и конкурентную позицию, которую организация желает занять, учитывая долгосрочные цели.

Вся деятельность фирмы не может быть ориентирована на до-стижение одной цели. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели: положение на рынке; инно-вации; производительность; прибыльность; ресурсы; управленческие ас-пекты; персонал; социальная ответственность, понимаемая как обязан-ность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.
Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их кор-ректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней и внут-ренней среды.
Ориентация целей во времени.
Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.
Цели должны быть достижимыми.

Цели организации являются основой для постановки целей ее подразделений. Для достижения миссии организации необходимо дове-сти ее содержание до каждого уровня, каждого исполнителя, определить вклад каждого работника в стратегический успех предприятия в целом. Это можно сделать с помощью декомпозиции целей и задач, то есть построения «дерева целей», где устанавливаются конкретные, измери-мые задачи, которые лежат в основе конкретных видов работ.

«Дерево целей» – это наглядное графическое изображение под-чиненности и взаимосвязи целей, что демонстрирует разделение миссии или общей цели на подцели, задания и отдельные действия (рис. 4.1). Основная идея построения «дерева целей» – декомпозиция.

Декомпозиция – это метод раскрытия структуры системы, при котором по одному признаку ее разделяют на отдельные составляющие. Количество уровней декомпозиции зависит от сложности поставленных целей, организационной структуры, от иерархичности построения систе-мы управления.

Миссия

Ключевые цели по подсистемам организации

ели маркетинг производство персонал … НИОКР

7.1

7.2

7.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

уровня

1.1221 1111

1.2..2.2

2.1

2.2

2.3

2.4

Цели

2 уровня

Цели

3 уровня

Рис. 4.1. «Дерево целей» организации

Для построения «дерева целей» используется следующий систем-ный подход:

цель высшего уровня является ориентиром, основой для разра-ботки (декомпозиции) целей низшего уровня;

цели низшего уровня являются способами достижения цели выс-шего порядка и должны быть представлены так, чтобы их совокупность обусловливала достижение первоначальной цели.

Различают нормативные и фактические «деревья целей». Норма-тивное «дерево целей» имеет плановый характер, тогда как фактичес-кое «дерево целей» характеризует текущее состояние предприятия. Переход от фактического к нормативному «дереву целей» является задачей стратегического управления.

studfiles.net

Установление и ранжирование целей.

Количество просмотров публикации Установление и ранжирование целей. - 200

Процесс установления целей в разных организациях происходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других может присутствовать децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свои достоинства и недостатки. В случае полной централизации все цели определяются верхним уровнем руководства и подчинены единой ориентации. С одной стороны, это является преимуществом организации, но, с другой стороны, на нижних уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации существует две схемы установления целей. Либо установление идет сверху вниз - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из целей высокого уровня; либо снизу вверх - в данном случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей высокого уровня.

В любом случае решающая роль в установлении целей принадлежит высшему руководству.

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление анализа внешней и внутренней среды, на второй - выработка соответствующей миссии и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз.

· Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении.Влияние среды сказывается не только на определении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Необходимо предвидеть то, в каком состоянии со временем окажется среда, и устанавливать цели с учетом этих предполагаемых изменений. Для этого важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сферы. Вместе с тем, иногда происходят изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. По этой причине менеджеры должны быть готовы к корректировке ранее установленных целей.

· Установление целей для организации в целом. На этой фазе важно определить основную сферу деятельности организации из максимально возможных. Далее выбирается система критериев успешности и эффективности организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа внешней среды - развития отрасли, конкуренции и положения организации в среде. Необходимо также учитывать те ресурсы, которыми располагает или предполагает располагать организация.

· Построение иерархии целей. На данной фазе определяются такие цели для всех уровней организации, чтобы их выполнение приводило к реализации главной цели. Иерархия выстраивается как для краткосрочных, так и для долгосрочных целей.

· Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации имела свою логическую завершенность, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. Тогда каждый член организации включает свои персональные цели в процесс совместного труда (реализация принципа синергии). Сотрудники организации представляют, чего им предстоит достичь, и как результаты их труда скажутся на работе организации, в какой мере их труд будет способствовать достижению общих целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для всех членов организации. При этом из требования обязательности целей не следует их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма окружающей среды цели могут меняться. Но эти изменения должны носить стратегический характер и установка может приобрести характер целевой ориентации.

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного и системного подхода не может обойтись ни одна из них, независимо от принадлежности, характера и видов деятельности. В качестве удобного и апробированного на практике способа можно использовать построение целевой модели в виде "дерева целей". Дерево целей можно разрабатывать по подразделениям (функционально), либо включить стимулирующие моменты (цели - ориентиры).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по определенным правилам:

· общая цель или миссия организации должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру нужно учитывать, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего;

· при формулировании целей разных уровней крайне важно описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

· фундамент целей должны составлять конкретные задачи с определенными сроками.

referatwork.ru

3.6.1. Формирование и ранжирование целей организации

Разработка политики фирмы предполагает:

? формирование стратегических целей и задач;

? анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

? оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

? анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

? определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

? выбор стратегии;

? составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы используют качественные показатели (ориентиры) и количественные (задания).

Ориентир по существу является более детальной целью, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления. Поэтому следует различать общие (глобальные) цели, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые на базе общих по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы на длительную перспективу, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по приоритетности. В качестве примера можно привести следующую типичную схему ранжирования.

? Обеспечение оптимальной рентабельности, определяемой объемом продаж, уровнем и нормой прибыли, долей на рынке, уровнем дивиденда, уровнем качества продукции и т. д.

? Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов.

? Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, развитие информационных подсистем, разработку новых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Среди них центральное место занимает обеспечение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности, носят характер подцелей по маркетингу, научным исследованиям и разработкам, производству, финансам.

biblo-ok.ru

Формирование и ранжирование целей.

Производство Формирование и ранжирование целей.
просмотров - 53

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия- разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели-ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели- более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях. Виды: 1. Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы, что требует их точного формулирования и их увязки с ресурсами. Ранжирование общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики (инвестиционная, кадровая политика). 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы (диверсификация, слияние, новые виды продуктов). 2. Специфические цели.Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование: 1 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень, норма прибыли, прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации. 2. Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу, в области исследований, по производству, в области финансов. 3. Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией.

17. Выработка-стратегии: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.

Стратегия фирмы: рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Система стратегического управления: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении задач: разработка стратегических целей компании, оценка возможностей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, программ, бюджетов, оценка деятельности. Ведется работа по ранжированию задач. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Виды стратегий: 1. Продуктово-рыночная стратегия.- определение видов продукции, сфер, методов сбыта. 2. Стратегия маркетинга. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др. 3. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества продукции. 4. Стратегия управления набором отраслей. Высшее руководство держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности. 5. Стратегия нововведений. 6. Стратегия капиталовложений. 7. Стратегия развития. 8. Стратегия поглощения. 9. Стратегия зарубежного инвестирования. 10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. 11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Разработка обычно осуществляется в центральной службе планирования. Принятие решений по стратегическим вопросам может быть «сверху вниз»(централизованная форма) и «снизу вверх»(децентрализованная форма)-информация накапливается в производственных отделениях, кот. определяют свои цели, стратегии, планы. Оптимально: стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Роль в сборе информации: центральный плановый отдел. Стратегическо-управленческие решения зависят от принципов управления фирмой, перспектив развития, принятых методов планирования.

19.Содержание и стадии принятия управленческих решений.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; Обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей. Управленческое решение – процесс из 3 стадий: 1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения. 2. Принятие решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. 3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: нахождение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения бывают обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета͵ интуитивными. Решения должны основываться на достоверной информации. Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленный им опыт. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, в связи с этим должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.

Ранжирование основных целей на современных фирмах

Наименование основных целей	Оценка цели
Наименование основных целей	Ранг	%
1 . Прибыльность	1	89
2. Рост	2	82
3. Доля рынка	3	66
4. Социальная ответственность	4	65
5. Благосостояние работников	5	62
6. Качество продукции и услуг	6	60
7.Научные исследования и разработки	7	54
8. Диверсификация	12	31
9. Производительность	8	50
10. Финансовая стабильность	9	49
11 . Ресурсное обеспечение	10	39
12. Развитие системы менеджмента	11	35
13. Превращение в международную компанию	13	29
14. Консолидация	15	17
15. Прочие цели	14	18

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы. Ведь еще Г. Форд заметил, когда главной целью предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности [61].

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

3.2. Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции

В свободной рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей в своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимых фирмой товаров и услуг. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции, поддерживая пользующиеся повышенным спросом или заменяя неэффективные товары.

Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей товаров и услуг как потребительского, так и производственного назначения. Потребительские товары предназначены для личного или домашнего использования, например телефон, пылесос и др. К потребительским услугам относятся: сдача товаров в аренду на определенный срок, ремонтные работы, юридические консультации и т.п. Товары производственного назначения приобретаются для использования в процессе изготовления другой продукции или при выполнении иной хозяйственной деятельности, а также для перепродажи другим потребителям, например, станки, готовые детали, материалы, сырье и т.д. Услуги производственного назначения связаны с эксплуатацией и ремонтом оборудования, уборкой и охраной помещений, управленческим консультированием и др.

В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент. Товарный ассортимент включает все группы товаров и услуг, которые предлагает фирма. Ассортимент характеризуется шириной или количеством предлагаемых групп товаров, глубиной или числом позиций в каждой ассортиментной группе и сопоставимостью или общностью каналов распределения, групп потребителей, диапазона цен и др. Широкий ассортимент товаров означает возможность диверсификации продукции, ориентацию на различные требования покупателей. Глубокий ассортимент способствует удовлетворению потребностей различных покупательских сегментов по одному товару, максимизации продаж и снижению влияния конкурентов. Однако чрезмерная специализация производства, как свидетельствует американский опыт, может сделать фирму уязвимой перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления потенциала роста в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров [72. С. 149]. Поэтому следует предусматривать достижение высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции на каждом предприятии.

Конкурентоспособность товаров определяется совокупностью их потребительских свойств, отличных от товаров-конкурентов по степени соответствия конкретным личным запросам и общественным потребностям, с учетом затрат на их удовлетворение и получаемых доходов. Важнейшими показателями конкурентоспособности продукции являются: технический уровень и качество, ресурсоемкость и долговечность, экономичность и эстетичность и др. Обязательными компонентами конкурентоспособности служат экономические и неценовые факторы. К экономическим относятся такие стоимостные показатели, как издержки и цена продукции, затраты на ее эксплуатацию и утилизацию и др. К неценовым характеристикам товара можно отнести: условия платежа и сервиса, уровень снабженческо-сбытовых услуг, деловую репутацию, имидж фирмы, рекламу и пропаганду товара и др. Конкурентоспособность продукции оказывает заметное влияние на величину спроса, объем продаж и уровень доходов предприятия. Механизм товарной конкурентоспособности тесно связан с распределением объемов производства и продажи продукции конкурирующих фирм на данном рынке.

В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:

единичные, или частные, характеризующие процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара и соответствующего параметра товара-конкурента;

групповые, или сводные, объединяющие индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например, техническим, экономическим, нормативным;

интегральные, представляющие количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам (техническим, неценовым) к групповому показателю по экономическим параметрам [20. С. 147].

Выбор конкурентоспособной продукции производится, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей, сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке. Прогнозирование производства новых товаров означает сопоставление предложений предприятия с сегодняшним восприятием и будущими желаниями потребителей, уровнем конкуренции и качеством продукции других производителей, возможными изменениями во внешней и внутренней среде.

Восприятия потребителей – это те представления, которые они имеют в настоящее время о продуктах фирмы и ее конкурентов.

Желания потребителей относятся к параметрам продукции, которые покупатели хотели бы видеть в будущем у планируемых к выпуску товаров в соответствии с их идеальными представлениями.

Конкурентное положение продукции определяется тем, как потребители воспринимают фирму относительно ее конкурентов.

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процессы производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства. В условиях рынка этот показатель заметно возрастает в стратегическом планировании.

Во-первых, период жизни товара стал сейчас несколько короче, чем был раньше.

Во-вторых, новая продукция требует растущих инвестиций.

В-третьих, изучение жизненного цикла продукции позволяет предвидеть возможные изменения во вкусах потребителей, росте конкуренции, снижении продаж и соответственно приспосабливать к ним план-прогноз производства продукции.

В-четвертых, создается возможность проанализировать товарный ассортимент по всем этапам жизненного цикла, а также сбалансированно планировать выпуск новых, развивающихся и освоенных товаров.

В процессе прогнозирования производства новой конкурентоспособной продукции концепция жизненного цикла может применяться как при выборе вида товара (станок), его типа (токарный), так и модели или торговой марки (расточной станок фирмы «Салитон»), При планировании необходимо различать в каждом цикле несколько этапов жизни товаров: внедрение, рост, зрелость, спад (рис. 3.3).

На этапе внедрения создается рынок для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны, качества, конкурентоспособности, цены продукции и многих других ее показателей, определяющих желание покупателей приобрести данный товар. На этом этапе обычно возникают большие издержки производства, и доля прибыли получается незначительной или даже бывает отрицательной. В зависимости от вида продукции и выбора потребительского рынка устанавливается цена товара. Фирма может начинать продажу товара как с высокой престижной, так и низкой массовой цены товара. Продвижение товара на рынок должно быть информативным и, желательно, с небольшими рекламными издержками.

На стадии роста расширяется сбыт товара и возрастает прибыль от его продажи. Осуществляются необходимые модификации базовой модели продукта, разрабатывается планируемый диапазон цен, используется массовая реклама.

На этапе зрелости сохраняются отличительные преимущества и стабилизируется объем продаж. В конце этой стадии происходит насыщение рынка данным товаром, возрастает конкуренция и снижается спрос. В результате сокращается как общая, так и удельная прибыль. На рынке имеется полная ассортиментная группа продукции с разными уровнями цен. Продвижение товара на рынок усложняется и приобретает крайне конкурентный характер.

На этапе спада снижается количество продаж товаров и величина доходов. Сокращается объем производства данного товара, а затем вообще прекращается выпуск этой продукции.

В зависимости от продолжительности тех или иных этапов, уровня конкуренции, объема продаж, массы прибыли и многих других факторов следует различать несколько видов кривых жизненного цикла товаров.

Традиционная кривая включает четыре отчетливых периода жизни продукта: введение, рост, зрелость и снятие с производства.

Классическая кривая описывает чрезвычайно популярный продукт со стабильным сбытом в течение длительного периода времени.

Кривая увлечения описывает быстрый взлет спроса на товар и соответствующее падение его популярности.

Сезонная кривая имеет место, когда товар хорошо продается в течение определенных периодов времени.

Кривая возобновления описывает товар, который после падения спроса вновь получил популярность.

Кривая провала характеризует продукт, какой вообще не имел успеха.

Как подтверждает опыт зарубежных фирм, применение данных видов и этапов жизненного цикла продукции может служить основой долгосрочного планирования [72. С. 157]. Кривые достаточно наглядно показывают, что при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заблаговременно запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Однако эти кривые не могут с определенной точностью предсказать, когда закончится одна стадия и начнется следующая, как долго она продлится и какого уровня продаж и дохода сможет достичь предприятие. Поэтому долгосрочное прогнозирование конкурентной продукции должно быть дополнено на каждом предприятии краткосрочным планированием. Для этого может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» – БКГ (рис. 3.4).

Она позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле или удельному весу на рынке относительно основных конкурентов или в общем объеме производства данного стратегического хозяйственного подразделения. Используя матрицу БКГ, предприятие может определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и сбыта товаров.

Матрица БКГ строится на том экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

1. Звезда занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует больших объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную корову.

2. Дойная корова сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.

3. Трудный ребенок, или вопросительный знак, незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос, следует ли увеличивать расходы на продвижение товара и улучшение его характеристик или снизить цены, и т.д.

4. Собака имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

В процессе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции, кроме четырехсекторной матрицы БКГ, могут быть использованы девятисекторные и другие, более широкие матрицы формирования портфеля заказов предприятия [73. С. 338]. Номер сектора соответствует рангу, или месту, продукции, которое она будет занимать в годовом плане производства фирмы. При необходимости может быть также построена шестнадцатисекторная или иная матрица в зависимости от количества имеющихся заказов и возможностей фирмы. Первостепенному выполнению подлежат заказы, начинающиеся с меньших номеров. Основными ограничениями плана служит производственная мощность предприятия. В план включаются все товары, обеспечивающие наибольшую прибыль при полном использовании мощности (рис. 3.5).

Таким образом, прогнозирование конкурентоспособной продукции – это процесс разработки новых товаров, планирования и управления растущими и зрелыми продуктами на протяжении всего их жизненного цикла и прекращения выпуска нежелательных товаров. Процесс перспективного планирования новой конкурентоспособной продукции включает семь основных этапов: от генерации идеи до ее коммерческой реализации (рис. 3.6).

В ходе этого долгосрочного процесса фирма осуществляет: генерацию идей, оценку продукции, проверку концепции, экономический анализ, разработку продукции, пробный маркетинг и коммерческую реализацию товаров и услуг. На этапе прогнозирования новых товаров необходимо провести фильтрацию продукции. Для первичной оценки уровня конкурентоспособности планируемой к производству продукции может быть использован стандартизированный состав важнейших параметров продукции (табл. 3.2), применяемых на американских фирмах [72. С. 167].

В каждой группе приведенных показателей оценивается несколько важнейших параметров продукции по шкале от 1 (превосходно) до 10 (плохо) баллов. Кроме того, взвешивается возможность каждого параметра продукции, поскольку они различным образом влияют на ее конкурентоспособность. Например, продукт А получает оценку 2,5 по общим показателям, 3,0 – по маркетинговым и 1,5 – по производственным. Товар В имеет соответствующие оценки: 3,0; 1,5 и 2,0. Компания установила весовые значения: 4 – общим характеристикам, 5 – маркетинговым и 3 – производственным. Тогда продукт А получает совокупную оценку 29,5 (2,5 • 4 + 3,0 • 3 + 1,5 • 3), а товар В – 25,5 (3,0 • 4 + 1,5 • 5 + 2,0 • 3). Из этого примера видно, что продукт В оказался более конкурентоспособным, поэтому его следует рекомендовать к долгосрочному производству.

В процессе прогнозирования новой продукции могут быть использованы различные методы:

– экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов-экспертов или экономистов-менеджеров различных уровней управления;

– экстраполяция, или статистические оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объекте прогнозирования за прошлый период и распространении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;

– моделирование, или экономико-математические методы, предусматривающие создание технических, структурных либо математических моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии как с внутренними, так и с окружающими факторами.

Прогнозирование конкурентоспособной продукции должно стать обязательной составной частью стратегического планирования на отечественных предприятиях. Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.

В последнее время долгосрочное планирование конкурентоспособной продукции ведется на наших предприятиях по двум направлениям [26. С. 42]:

1) создание и освоение производства новых изделий;

2) улучшение показателей качества выпускаемых товаров.

В план обычно включаются все новые и модифицируемые виды продукции, а также опытные образцы (партии) изделий серийного производства и головных изделий единичного производства на предстоящий пятилетний период.