Компетенции стратегического мышления. Стратегическое мышление поведенческие индикаторы компетенции

Оценка и развитие компетенции «Стратегическое мышление» » Школа HRM

Прежде, чем что-то оценивать и развивать, надо определиться с понятием «стратегическое мышление». Каждая компания сама решает, надо ли менеджменту стратегическое мышление, что это такое и как можно на этом заработать. Некоторые украинские компании сами формируют для себя эту концепцию и сами формулируют определение. Некоторые – обращаются к серьезным консалтинговым компаниям. Некоторые – используют внешнего модератора процесса поиска ответа на этот вопрос.

Я встречалась с разными определениями, разным применением и разным отношением к этой компетенции. Одно из самых интересных определений, которое я видела, следующее:

Стратегическое мышление - это способность связи долгосрочной концепции развития с повседневной работой, то есть, что нужно делать сегодня, чтобы получить результаты в долгосрочной перспективе. На своих нижних уровнях эта компетенция проявляется в понимании стратегии организации. Более высокие уровни подразумевают высокую степень процессов влияния внешних и внутренних факторов на реализацию стратегии и связи повседневных действий с долгосрочными целями.

Поведенческие проявления этой компетенции:

Минимальный уровень - Понимает стратегию - понимает и анализирует стратегию организации, однако лично не вовлечен в их развитие
2 уровень - Связывает свою повседневную работу с поставленными целями - определяет приоритеты своих действий таким образом, чтобы они отвечали целям, действует ориентируясь на стратегию и долгосрочные цели
3 уровень - Думает в категориях долгосрочных перспектив - видит проблемные сферы и бизнес-возможности
4 уровень - Согласует повседневные действия со стратегической перспективой - проводит осознанную оценку и выбор действий таким образом, чтобы работать в рамках долгосрочной стратегии или поставленных целей. Проводит мониторинг своих действий с точки зрения общеорганизационных целей. Предвидит последствия своих действий
5 уровень - Понимает влияние внешних факторов на стратегию - понимает и учитывает изменения, возникающие в мире бизнеса, и их влияние на организацию. Понимает, каким образом внутренняя политика, процессы, процедуры и методы действия могут быть нарушены при влиянии внешних факторов
Высший уровень – Планирует действия во взаимосвязи с долгосрочной стратегией и возможными изменениями в мире бизнеса - подготавливает аварийные планы на случай возможных изменений. Вводит значительные изменения в способ функционирования организации. Подразделения, для достижения долгосрочных целей (например, изменение структуры подразделения и т.п.). Обменивается своими представлениями с другими о желаемом состоянии бизнеса, подразделения или организации в целом в ближайшем будущем

Очевидно, что стратегическое мышление, как любая компетенция, базируется на способностях человека, а значит, может присутствовать в той или иной мере уже изначально у любого руководителя. От компании требуется не только оценить наличие компетенции, но и создать условия для ее развития и применения.

В моей практике был проект, когда западная компания, купившая предприятия в Украине, должна была определить наличие требуемых штаб-квартирой компетенций, в частности, стратегического мышления. Кроме оценочного интервью, я предложила менеджерам выполнить несколько заданий. Одно из них состояло в том, чтобы оцениваемые менеджеры ответили на следующие вопросы:

Кем я себя вижу в компании через 3-5 лет?
Моя миссия, предназначение, роль в компании? Для чего я нужен?
Мои ценности, что для меня важно, чем я никогда не поступлюсь.
Мои принципы во взаимодействии с людьми: подчиненными, коллегами, руководителями, внешними партнерами и клиентами.
Кто мои клиенты в компании? Кого я обслуживаю, чьи потребности я обязан удовлетворять?
Кто мои клиенты за пределами компании?
Конкретные 2-3 цели на ближайший год, в том числе, личные цели профессионального, управленческого и личностного развития.

Это упражнение можно использовать в эсессмент-центре, как при отборе новых руководителей, так и для тех, кто претендует на продвижение внутри компании.

Если компания сознательно формирует стратегическое мышление у менеджеров, можно использовать кроме внешних и корпоративных программ МВА, участие в профессиональных конференциях и профессиональных клубах. А также участие в стратегических сессиях; внутренние ротации и стажировки в партнерских бизнесах; участие в стратегических проектах и руководство межфункциональными проектами; делегирование полномочий; групповые дискуссии на актуальные темы; круглые столы с топ-менеджментом и разбором практических проблемных кейсов.

Таким образом, стратегически мыслящие менеджеры

Ориентируются не столько на внутренние ресурсы, сколько на факторы внешней среды; не столько на сроки и угрозы, сколько на возможности и ключевых стейкхолдеров
Формулируют видение любого проекта, опираясь не только на количественную, но и качественную сторону – добавленную ценность
Принимают ежедневные решения на основе ценностей бизнеса – важных вещей для выживания и развития компании, используя многофакторный анализ
Проводят изменения на основе миссии – понимания для кого работаешь, какие именно потребности удовлетворяешь, какую ключевую компетенцию оттачиваешь, для развития какого продукта \ услуги
Выходят за рамки планов и процедур и принимать решения исходя из целей будущего и эффективности, а не только коротких результатов
Понимают, что сроки - не главное в стратегическом планировании, тем более в условиях ускоряющейся цикличности кризисов, главное – идеи, на которых компания может зарабатывать сейчас и в перспективе

И наконец, от Генри Минцберга, высший пилотаж стратегического мышления заключается в «открытии новых стратегий, которые способны переписать правила конкурентной игры и предвидеть возможное будущее, кардинально отличное от настоящего».

Надо отметить, что на украинском рынке руководители со стратегическим мышлением не редкость, но это не гарантирует им успеха. Управляющие собственники с предпринимательской привычкой мышления часто ориентируются на короткий и быстрый результат с минимальными затратами. Они сами не дают возможности руководителям со стратегическим мышлением реализоваться. Статистика показывает, что даже хорошему продавцу в новой компании за первый месяц трудно показать высокий результат, а выйти на стабильный результат - нужен не один месяц. А если это директор по маркетингу, то новая маркетинговая концепция не может быть «поставлена на полку» в первый же месяц. Если ожидания собственника не оправдываются в первые месяцы, то часто он загружает директора по маркетингу операционной рутиной, чтобы быстрее «отбить затраты». Найти менеджера со стратегическим мышлением недостаточно, важно создать условия для реализации стратегических идей, развивать в команде топ-менеджмента в целом стратегическое мышление.

www.shkolahrm.ua

Компетенции стратегического мышления

Лидтка наблюдал пять “главных признаков стратегического мышления на практике”, которые напоминают компетенции:

Перспектива систем, относится к способности понять значения стратегических действий. «У стратегического мыслителя есть умственная модель полной непрерывной системы создания стоимости, его или ее роли в пределах него и понимания компетенций, которые оно содержит».
Намерение сосредоточилось, что означает более решительный и меньше distractible, чем конкуренты на рынке. Приписывая Гамелю и Прэхэлэду с популяризацией понятия, Лидтка описывает стратегическое намерение как «центр, который позволяет людям в организации выстраивать и усиливать свою энергию, сосредотачивать внимание, сопротивляться отвлечению и концентрироваться столько, сколько это берет, чтобы достигнуть цели».
Взгляды во время означают способность держать прошлое, настоящее и будущее в памяти в то же время, чтобы создать лучшее принятие решения и внедрение скорости. «Стратегию не ведет одно только будущее намерение. Это - промежуток между сегодняшней действительностью и намерением для будущего, которое важно». Планирование сценария - практическое применение для слияния «думающий вовремя» в создание стратегии.
Гипотеза, которую ведут, гарантируя, что и креативное мышление и критическое мышление включены в создание стратегии. Эта компетентность явно включает научный метод в стратегическое мышление.
Интеллектуальный оппортунизм, что означает быть отзывчивым к хорошим возможностям. «Дилемма, вовлеченная в использование хорошо ясно сформулированной стратегии направить организационные усилия эффективно и эффективно, должна всегда уравновешиваться относительно рисков теряния из виду альтернативных стратегий, лучше подходящих для меняющихся условий».

Как развивать стратегическое мышление

От того, что понимание ключевой управленческой компетенции «стратегическое мышление» (в т.ч. навык видения конечного результата или стратегическое видение) разное у HR и T&D, самих сотрудников компаний и руководителей, возникает путаница, чему учить, как именно развивать этот навык, как понять, что навык развит хорошо. Специальные книги и тесты по-разному смотрят на эту компетенцию, иногда еще больше запутывают, чем помогают.

Эта статья поможет Вам лучше сориентироваться, что же все-таки такое стратегическое мышление (не путать со стратегическим менеджментом) и как его можно развивать.

Краткая характеристика: Стратегическое мышление — это способность человека прогнозировать результаты и последствия действий (своих и чужих) на много шагов вперед. Эта способность не относится только к бизнес-навыкам, это скорее личностная составляющая, определяющая уровень личностной зрелости человека. В обиходе мы называем это прозорливостью, мудростью, осознанностью, дальновидностью, чуйкой, а иногда расчетливостью (в зависимости от контекста и того, как и для чего человек эту способность использует).

Стратегическое мышление состоит из следующих основных элементов:

— Видение (способность предвидеть, как будет развиваться та или иная ситуация, способность ответить на вопрос, к какому результату могут привести различные действия)

— Миссия (четкое понимание и принятие своего места в общей системе, в окружении, в т.ч. места компании или команды, причем не формальное, принятое сегодня в бизнесе, а глубинное, на уровне понимания взаимосвязей)

— Ценности (осознание базовых приоритетов и принципов, в соответствии с которыми должны приниматься стратегические и тактические решения, способность отличить истинные ценности от лозунгов, смелость следовать ценностям)

— Возможности (способность в каждой, даже самой негативной ситуации, находить для себя выгоды и возможности приближения к поставленным целям).

Есть, конечно, и другие элементы, но фокуса внимания только на этих четырех составляющих может быть вполне достаточно, чтобы обеспечить заметный существенный результат в развитии стратегического мышления.

Чем отличается стратегическое мышление (и в первую очередь навык видения) от навыка целеполагания:

Рассмотрим на примере: Человек едет в машине, вдруг авария. Он видит (сформировалось видение), что плохо дело (в процесс полета за обочину, например), но цель его совсем другая — выйти из ситуации целым и невредимым. Исходя из этой цели, появляется новое видениетого, какие последствия ждут человека в случае реализации его цели (видение картинки своих действий и результата).

Т.е. видение — это способность предвидеть события или формировать детальный образ желаемой ситуации (события, предмета), прогнозировать последствия на несколько шагов вперед. Ключевое слово - способность. Видение помогает в определении целей, но не тождественно целям. Цель и видение очень связаны друг с другом, целеполагание можно также рассматривать как одну из составляющих стратегического мышления.

Отсутствие развитого стратегического мышления приводит:

— В отношении самого человека: непосредственно сказывается на самомотивации и желании что-то делать, наличии жизненной силы, т.к. наличие четкого видения — один из самых мощных источников личной энергии, внутренней и лидерской. Если нет собственного «вижу и хочу», мозг его заменит на «надо» (т.е. «чужое хочу и вижу»). Недаром последнее время такое распространение получили техники визуализации, трансерфинга, и даже пользующийся сегодня популярностью 7-тысячелетний Цигун опирается во многом на механизмы работы воображения и визуализации (представлять движение энергии и проч.). Это работает и дает много сил, открывает огромный спектр возможностей практикующему человеку.

Кроме того, именно видение конечного результата позволяет осуществлять более целенаправленные действия, затрачивая меньше ресурсов и добиваясь большей эффективности каждому конкретному человеку.

— В отношении команды: без наличия единого видения конечного результата происходит ситуация как в басне «Лебедь, рак и щука», когда каждый тянет ситуацию в свою сторону из-за несогласованности. Единое видение результата минимизирует разногласия внутри команды и является основой для согласованного движения к цели (т.к. только согласования цели не достаточно, на уровне деталей видения картинки всегда отличаются, причем довольно существенно). С другой стороны, если, например, руководитель не осознает все векторы движения каждого члена команды, не может спрогнозировать итоговый результат такого движения, то затраты ресурсов будут увеличиваться в разы, а результат может быть не достигнут.

— Для компании отсутствие четкого видения у руководства грозит существенными затратами и потерями ресурсов, внутренними конфликтами, упущенными возможностями и другими неприятными причинами потери конкурентной позиции на рынке.

Первоначальная задача по развитию стратегического мышления сводится к тому, чтобы каждое действие обучаемого было максимально осмысленно на предмет, к каким последствиям оно может привести в различных перспективах, насколько эти перспективы желанны человеку, какие другие действия можно предпринять, чтобы получать желаемый результат. Одним из критериев развитого навыка является привычка человека самостоятельно задавать себе вопрос: «чего я хочу в результате?» или «к каким результатам приведет это действие?». Кроме того, хорошим уровнем развития этого навыка является наличие четких приоритетов для принятия решений.

В дальнейшем можно развивать навык стратегически мыслить относительно команды и компании. Кто-то начинает с конца, предлагая осваивать технологии прогнозирования развития бизнеса, не касаясь личностной способности. Это тоже возможный вариант. Но в этом случае мы должны понимать, что человек освоит технологию, а не разовьет соответствующую способность у себя в целом («чуйку»). Как только появится нестандартная ситуация, технология даст сбой. А личностная способность останется и будет работать как в обычной жизни, так и в бизнес-ситуации.

Основные техники по развитию навыка:

1. Вопросы, связанные с видением результата действий человека в различной перспективе. Например: «Чего вы хотите в результате этого действия, проекта, этих слов?» «К какому результату приведет ….?» «Что Вы сделали, чтобы убедиться в том, что видение результатов у Вас единое с подчиненным, руководителем?» «Какие ценности Вы транслировали делая то, что вы сейчас делаете, насколько это соответствует вашему видению себя как руководителя?» «Этого ли вы хотели?», «Как это Ваше конкретное действие согласуется со стратегией компании, видите ли Вы связь?» и др..

2. Визуализация и детальное описание видения результата различных действий и проектов (или, например, встреч или других отдельных составляющих деятельности человека).

Упражнение в качестве примера:

Представьте дерево. Представили?

Тогда проверьте себя на наличие четкого видения картинки:

На каком уровне от земли находится первая ветка снизу (метров, см)?

Насколько глубоко уходят корни в землю у этого дерева?

Какие живые организмы окружают это дерево, как они на него влияют и оно на них?

Сколько колец есть на стволе этого дерева (если бы была возможность распилить ствол поперек)?

И т.д…

Если эти вопросы вызвали детальные образы, породили дополнительные картинки, то это сигнал того, что Вы представили дерево достаточно в общем виде, не осознавая деталей (многие в принципе не могут представить дерево — это означает, что затылочная часть мозга функционирует слабо — надо развивать, т.к. она же отвечает за стратегическое мышление).

Настоящее видение результата (или стратегическое видение) — это именно привычка представлять картинку полностью - и в целом и в деталях. На первом этапе развития навыка полезно будет задавать себе подобные вопросы про детализацию видения, осознание этих самых деталей. Потом привычка видеть объемно станет частью Вашего мышления. Аналогичное упражнение можно делать в отношении конкретных бизнес-задач и идей.

Другое интересное упражнение: Вспомните любую сложную, возможно конфликтную ситуацию, в которой вы оказались. А теперь сформулируйте как минимум три варианта своих возможных действий в этой ситуации, чтобы они приближали Вас к достижению Ваших жизненных или профессиональных целей и соответствовали Вашим ценностям (как выйти из этой ситуации не просто безболезненно, а с пользой для себя).

Многие люди, конечно, свои ценности не осознают, подменяя их лозунгами. Да и цели жизненные не у всех есть, но все же, стоит сделать это упражнение, чтобы продиагностировать свою способность замечать возможности, которые дает нам жизнь даже в самых сложных ситуациях. Например, недавно мы работали с развитием лидерства среди молодежи в крупной компании. На соответствующем тренинге мы рассматривали примеры аварий по вине участников — как эту ситуацию можно использовать, чтобы получить продвижение по карьерной лестнице того, кто в этой аварии непосредственно виноват, при этом обязательно следовать своим ценностям (которые мы определили до этого)… Реакция большей части участников тренинга на предложение найти решение для этой задачки — «это же невозможно!», но хорошенько подумав, они находят решение. И удивляются, что это, оказывается, возможно. Достаточно быть внимательными к деталям, видеть картинку ситуации как можно подробнее и помнить о своих ценностях.

Тренируя на таких «офф-лайн» примерах нашу способность замечать возможности, мы со временем научимся принимать стратегические решения уже ситуативно, мгновенно. И не только в отношении простых решений, но и для решений на уровне всей компании.

Не менее важной является навык выявлять причинно-следственные связи различных явлений. Это тоже можно тренировать. Достаточно иногда останавливаться и смотреть на любую ситуацию отстраненно, стараясь выделить первопричины и цепочку последствий каждого решения. Чем длиннее и детальнее удается выстроить цепочку причинно-следственных связей, тем, скорее всего, эффективнее будет принятое в итоге решение.

32. Необходимость применения стратегического менеджмента

Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции.

Потребность в стратегическом видении особенно сильно проявляется в последнее время, характеризующееся высочайшей динамичностью. Мы являемся свидетелями глубинного изменения общества, меняется система ценностей и приоритетов. Происходят существенные изменения деловой среды, вызванные, прежде всего, процессами глобализации. Кроме того, наблюдается взрывной рост технологий и смещение «вектора бизнеса» в сторону клиента, который в конечном итоге и «голосует» за или против победы конкретной компании.

Проанализируем, какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента. Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

-формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

-находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

-развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

-более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

-понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

-использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

-связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

-стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

-преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений [6].

studfiles.net

Что значит «думать стратегически»? Пять компетенций, которые дают в комплексе стратегический взгляд на вещи

Автор: Михаил Вейсберг, автор и ведущий «Школы стратегов»

Михаил Вейсберг размышляет о качествах, которыми должен обладать стратег, чтобы создавать успешные команды людей. Михаил Вейсберг Когда во время кризиса знакомые бизнесмены начали жаловаться, что их менеджеры не умеют создавать новые стратегии для бизнеса, я стал размышлять: что значит «думать стратегически»?

Как должен думать человек, чтобы можно было уверенно сказать о нем, что он — стратег?

Считаю, что есть по крайней мере пять компетенций, которые дают в комплексе стратегический взгляд на вещи.

Во-первых, речь идет о том, чтобы думать системно, понимать системность того, что происходит, видеть «систему в системе»

Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ».

8-926-210-84-19. [email protected]

Есть система конкуренции и система партнерства на рынке, клиентское поведение вписывается в некие системы, наши бизнес-процессы и ресурсы развиваются согласно системам, которые мы сами создали на фирме, причем с учетом внешних рыночных систем. Есть и другая системная взаимосвязь.

Например, руководитель отдела продаж получает задачу расширить продажу определенных видов продукции для конкретных групп покупателей.

Когда генеральный директор ставит ему такую задачу, он считает, что это поможет ему решить некий стратегический вопрос. Но для руководителя продаж, когда он говорит со своими подчиненными, — это вполне стратегический вопрос. И не такой уж простой: нарастить продажи в определенном сегменте, опять же с учетом внешних системных факторов и своих ресурсов.

По теме: Обучение руководителей: актуальность, мотивация, стратегия и методы

А его продавец в момент, когда звонит клиенту рассказать о преимуществах нового товара, тоже составляет свою микростратегию разговора и продажи. Если ты видишь взаимосвязь «стратегических матрешек», понимаешь и используешь это, значит, мыслишь стратегически.

Во-вторых, нужно мыслить альтернативно, уметь видеть варианты решений, «шведский стол» решений.

Если придумать и обсудить восемь альтернатив, то три из них окажутся вполне рабочими, дающими результат. А дальше у каждого варианта свои нюансы, плюсы и минусы, свой компромисс. Это умение понимать, что в каждой точке нашей бизнес-карты есть альтернативы для дальнейшего движения, очень важно.

На уровне исполнителей этого часто не понимают. Важно научить сотрудников компании видеть альтернативные решения, раскладывать для любой ситуации «шведский стол» решений. Например, водитель может добраться до места назначения разными маршрутами. Даже у бухгалтеров есть альтернативы: так или иначе провести в бухучете этот платеж, есть маневр.

А для стратегического поведения компании таких вариантов в десятки раз больше. Просто нужно уметь и любить набрасывать альтернативы, мыслить вариативно.

В-третьих, мыслить стратегически — это уметь выделять приоритеты, ранжировать свои действия по степени важности для движения к цели

К примеру, на стратегической сессии топ-менеджеры делают SWOT-анализ. В результате получается внушительный список из 95 пунктов: 28 возможностей, 22 угрозы, 25 сильных сторон, 20 слабых. В какой-то момент возникает растерянность, шок от анализа: а что дальше с этим делать? Чтобы двигаться дальше, нужно сфокусироваться, выбрать пять-семь пунктов и обсуждать самое важное.

Но что считать таковым? Часто ключевые менеджеры не могут договориться между собой о том, что является важным. Одному важно заработать больше денег, другому — чтобы было интересно, третьему — чтобы просто сделать, не было риска. Стратег умеет сформулировать критерии важности, которые работают на его план, на стратегию. Когда есть критерии, выделить приоритетные шаги становится легко, появляется фокусировка ресурсов и мозгов, а за ней — результаты и прорыв.

В-четвертых, стратег не просто думает и анализирует, он делает выводы и принимает решения

Это может показаться слишком просто, очевидно, но часто компания топчется на месте из-за того, что руководители затягивают принятие решений. Они обсуждают альтернативы и приоритеты, а дело не движется. Еще Ли Якокка описал подобную ситуацию: «Информации о рынке никогда не бывает достаточно, решения приходится принимать, не все зная, с риском». Для этого существует целый ряд логических и интуитивных инструментов. Врачи, когда не хватает информации, собирают консилиум — это тоже способ принятия решения в ситуации неопределенности. Можно поставить мысленный эксперимент, сыграть в ролевую игру — представить себя на месте другого, гораздо более опытного человека и принять решение, глядя на ситуацию его глазами, или прислушаться к своей интуиции. Принимать решения можно абсолютно по-разному, главное — понимать: если ты их не принимаешь, ты не стратег. Может быть, ты — аналитик?

В-пятых (о данном пункте редко вспоминают, когда речь идет о стратегии, но, чем дальше я углубляюсь в стратегические дискуссии топ-менеджеров, тем больший акцент на этом делаю),

Стратегически мыслящие люди — те, кто создает не просто стратегический план, а стратегическую договоренность

Я уверен, что основной в стратегическом процессе сегодня является договоренность группы главных людей. Почему договоренность важнее цели? Потому что цели всегда альтернативны: можно идти на северо-запад, а можно просто на запад — в обоих направлениях нас ждут хорошие результаты и славные победы. Но ведь речь идет об изменениях, и если нет договоренности ключевых сотрудников, то вероятность получения результатов сильно снижается. Людей не убедили в точности решения, и они сомневаются, сознательно или бессознательно притормаживают. В какой-то момент выясняется, что что-то идет не так, начинаются поиски других вариантов или виноватых, распыляются ресурсы.

По теме :Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

А теперь представьте себе обратную ситуацию: во время стратегической сессии люди анализировали, дискутировали и договорились, что ничего сверхреволюционного в ближайший год делать не будут. Что сейчас, допустим, важно активнее продавать старым клиентам, выйти в такие-то три региона и отладить логистику; что именно эти вещи будут для них стратегически важными в этом году. Вроде, ничего особенного не придумали, но создали договоренность, есть команда единомышленников. Со временем выясняется, что все побежали, процессы ускорились, логистика подтянулась и дала экономию, старые клиенты стали покупать больше, прибыль выросла, в новых регионах удалось сфокусировать ресурсы и закрепиться. И никто этому в офисе не мешал, не предлагал заняться чем-то другим, тоже важным и интересным.

У людей выработана единая карта бизнес-реальности, у них нет коммуникативных заторов, решения не зависают, всем понятна логика происходящего. Они сами эту логику выработали в дискуссии.

Оказывается, понятная стратегическая договоренность становится ресурсом компании, который может быть важнее финансового или товарного. Особенно это было хорошо видно в период кризиса: денег и товара не хватает, но если есть внятная договоренность, то эта нехватка перекрывается слаженными действиями в период кризиса. Компания добивается лучшего результата, чем другие.

Итак, стратег — тот, кто создает команды топов, втягивает людей в создание договоренностей о целях

Прорыв образуется на стыке указанных пяти качеств, и доказательств тому множество. Но если какое-то из качеств отсутствует, а ты как модератор сессии не смог его вовремя добавить, то результат получается посредственный. О прорыве речь уже не идет.

Источник: «&.СТРАТЕГИИ»

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1448Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

31 Основная Компетенция

www.hr.com

Перевод выполнили : Студентки 4 курса факультета регионоведов-переводчиков Гуманитарного университета Горбунова Екатерина, Расковалова Мария, Сафронова Анна

Основные компетенции, на которые обращают внимание работодатели, а также стили общения, связанные с каждой из них.

Данный текст представляет собой суммированный перечень из 31 компетенции, сгруппированных в «кластеры» (похожие компетенции, относящиеся к общей группе навыков). Каждая компетенция сопровождается определением и описанием очевидного поведения, которое может указывать на наличие данной компетенции у человека.

I. Компетенции, связанные с людьми

«Кластер лидерских качеств»

1. Постановка цели: Умение разрабатывать и доносить до других цели организации, способствующие достижению миссии бизнеса.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
Следит за тем, чтобы каждый осознавал миссию отдела и отождествлял себя с ней.
Следит за тем, чтобы отдел разрабатывал собственные цели и план достижения миссии предприятия.

2. Оказание мотивационной поддержки: Умение укрепить преданность людей своей работе.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Признает достижения людей и награждает их.
Благодарит людей за их работу.
Открыто выражает, как он гордится группой, и способствует тому, чтобы люди чувствовали удовлетворение от своих достижений.
Находит творческие способы сделать работу людей благодарной.
Демонстрирует собственную вовлеченность в процесс тем, что лично присутствует и участвует во всех ключевых событиях.
Выявляет и быстро решает нравственные проблемы.
Проводит беседы или презентации, чтобы воодушевить людей.

3. Воспитание навыков работы в команде: Если этот человек – рядовой участник команды, то он обладает умением и желанием работать совместно с другими членами команды; если это лидер команды, то он умеет показать интерес, навыки и успех в том, что может научить группу работать сплоченно.

Виды поведения члена команды

Член команды:

Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
Поддерживает идеи и предложения других членов команды.
Открыто делится своими проблемами с другими членами команды.
Конструктивно выражает свое несогласие (например: подчеркивает те моменты, относительно которых достигнуто согласие, предлагая альтернативы, приемлемые для группы).
Одобряет достижения других членов команды.
Честно и конструктивно делится своими мыслями с другими членами команды.
Помогает другим членам команды, когда те в этом нуждаются.
Борется за решения, которые могут поддержать все члены команды.
Делится своими профессиональными знаниями и опытом с другими членами команды.
Ищет возможности работать в составе группы как средстве приобретения опыта и знаний.
Предлагает помощь, информацию, и иную поддержку другим членам команды, чтобы установить и поддерживать с ними отношения.

Виды поведения лидера команды

Лидер команды:

Создает людям возможности научиться работать в команде.
Призывает каждого принимать активное участие.
Организует взаимодействие с другими отделами.
Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.

4. Наделение полномочиями других работников: Умение выражать уверенность в способности работников добиваться успеха, особенно при решении новых трудных задач; делегирование значительной доли ответственности и власти; предоставление работникам свободы выбора того, как они будут достигать своих целей и решать спорные вопросы.

Человек, обладающий данной компетенцией:

Дает людям широкие возможности принимать решения в их собственной сфере деятельности.
Может позволить другим принимать решения и нести ответственность.
Поощряет отдельных людей или группы к установлению собственных целей, согласующихся с целями компании.
Выражает уверенность в способности работников добиваться успеха.
Поощряет группы к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.

5. Управление изменениями: Умение демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помощь другим работникам в успешном проведении организационных изменений.

Виды поведения рядового работника

Рядовой работник:

Лично разрабатывает новый метод или подход.
Предлагает новые подходы, методы или технологии.
Разрабатывает более эффективный, быстрый и менее затратные способы работы.

Виды поведения менеджера или лидера

Менеджер или лидер:

Работает вместе с подчиненными над выработкой инновационных решений.
Руководит создание новых направлений бизнеса, партнерств, политического курса или алгоритмов.
Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности отдела организации или всего предприятия.
Помогает работникам ясно понять, что им придется делать по-другому в результате организационных изменений.
Внедряет или поддерживает разнообразные виды деятельности, связанные с управлением переменами (например: коммуникации, обучение, развитие командной работы, тренинги).
Устанавливает определенные структуры и процессы для планирования и управления последовательным внедрением изменений.
Помогает отдельным людям и группам справиться с волнением по поводу значительных изменений.
Помогает группам или командам в процессе решения проблем и творческого мышления, ведя их к развитию и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.

6. Развитие способностей своих подчиненных: Умение делегировать ответственность, работать в команде и помогать людям в развитии их способностей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха; обеспечивает эффективные тренинги.
Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.

7. Управление качеством труда: Умение брать на себя ответственность за собственную деятельность и деятельность своих подчиненных; устанавливать ясные цели и перспективы; отслеживать прогресс в достижении целей, обеспечивать обратную связь и быстро реагировать на проблемы и вопросы, связанные с качеством труда.

Виды поведения рядового работника

Рядовой работник:

Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, реалистичные, но трудные, и составляет графики их достижения.
Вместе с менеджером выясняет, что от него ожидается и как этого достичь.
Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
Сразу же информирует своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
Ждет обратную связь по поводу своей деятельности от менеджера и от других сотрудников, с которыми он взаимодействует в процессе работы.
Разрабатывает свой личный план профессионального роста с указанием конкретных целей и сроков их достижения.
Прилагает значительные усилия для развития качеств, необходимых для эффективного выполнения настоящей или будущей работы.

Виды поведения менеджера

Менеджер:

Следит за тем, чтобы работники имели четкие цели и обязанности.
Совместно с подчиненными устанавливает и согласовывает конкретные и измеримые стандарты качества труда.
Поддерживает усилия работников в достижении цели (например: предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, действует в качестве буфера).
Постоянно получает информацию о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками на их рабочем месте) методов.
Непосредственно по окончании этапа работы предоставляет положительную и коррекционную обратную связь по поводу конкретно проделанной работы.
Действует четко и быстро, когда возникают проблемы, связанные с качеством труда; сообщает людям, что и когда он от них ожидает.

Кластер «Коммуникации и влияния»

8. Внимание к коммуникации: Умение контролировать процесс информирования нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Следит за тем, чтобы все участники проекта были проинформированы о событиях продвижения работы и (дальнейших) планах.
Следит за тем, чтобы руководитель делился планами со своими сотрудниками и другими задействованными людьми.
Делится идеями и информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
Использует все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
Во избежание неожиданностей постоянно информирует руководителя о ходе работы и трудностях.
Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.

9. Устная коммуникация: Умение ясно выражать мысли во время разговора и совместной деятельности.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Правильно выговаривает все звуки, чтобы его легко понимали.
При построении речи учитывает уровень и опыт аудитории.
Использует в устной речи соответствующие грамматические конструкции и слова.
Логично строит высказывания.
Кратко выражает идеи.
Поддерживает зрительный контакт с аудиторией.
Чтобы избежать разночтений и убедиться, что то, о чем говорили другие было понято правильно, суммирует или перефразирует по-своему то, что было сказано.

10. Письменная коммуникация: Умение ясно излагать мысли в деловой переписке.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Кратко и сжато излагает мысли на бумаге.
Последовательно излагает мысли на бумаге и предоставляет читателям информацию о кампании (посредством вводного абзаца или заголовков).
Строит письменное высказывание так, чтобы эффективно донести информацию до читателя.
Использует графику и другие средства, чтобы прояснить сложную или техническую информацию.
Пишет без орфографических ошибок.
Использует в письменной коммуникации конкретный специальный язык.
Правильно расставляет знаки препинания.
Соблюдает грамматические правила.
Следует деловому стилю.

11. Убеждающая коммуникация: Способность организовывать и доносить информацию (устно или письменно) таким образом, чтобы убедить нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Умеет выбирать и доносить до слушателей (устно или письменно) ту информацию или данные, которые окажут на них наиболее сильное воздействие.
Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры.
Подбирает истории и аналогии для иллюстрирования материала.
Умеет придумывать графические символы, заголовки или слайды, чтобы облегчить восприятие информации и усилить ее воздействие.
Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций.

12. Умение понимать других людей: Умение замечать, толковать и предугадывать отношение и чувства других людей, а также эмпатически сообщать о своем понимании.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Понимает интересы окружающих.
Замечает и правильно истолковывает чувства окружающих, основываясь на их выражениях, тоне, выборе слов и невербальном поведении.
Угадывает реакцию окружающих в той или иной ситуации.
Внимательно выслушивает идеи и предложения.
Учитывает как сильные, так и слабые стороны окружающих.
Понимает невысказанное (эмплицидное) значение.
Говорит и поступает так, чтобы развеять тревоги и заботы окружающих.
Умеет находить правильный подход, когда дело касается деликатной проблемы.
Располагает окружающих к себе, с интересом реагируя на то, о чем ни говорят.

13. Влияние на окружающих: Умение найти поддержку своим идеям, целям, проектам и решениям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Предлагает весомые аргументы и находит взаимовыгодные решения.
Включает окружающих в процесс принятия решений, чтобы заручиться их поддержкой.
Предлагает альтернативные решения и обмен мнениями для достижения согласия.
Находит и предлагает решения, которые выгодны для всех участников ситуации.
Привлекает экспертов или третью сторону для воздействия на других.
Разрабатывает другие непрямые методы воздействия на окружающих.
Знает, когда усилить критику в адрес своего или чужого стиля управления, если не удалось заручиться поддержкой окружающих.
Умеет структурировать ситуацию, учитывая обстановку, присутствующих людей, последовательность событий, чтобы произвести желаемое воздействие и увеличить вероятность желаемого исхода.
Прилагает усилия, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих.
Умеет распознавать людей, которые действительно принимают решения, а также тех, кто может повлиять на них, и направляет свои усилия на таких людей.
Стремится установить отношения с теми, кто может предоставить в его распоряжение информацию, интеллект, карьерный рост, деловые контакты и другие формы помощи.
Интересуется личной жизнью окружающих (например, собирает информацию об их интересах, тревогах, семье, друзьях, увлечениях) и устанавливает хорошие отношения.
Правильно толкует скрытый смысл событий и решений для держателей акций организации и в соответствие с этим строить стратегию.

14. Установление сотрудничества: Умение развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с тем людьми (находящимися как внутри, так и вне организации), которые могут предоставить информацию, содействие и поддержку.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Спрашивает своих коллег об их жизни, заботах, увлечениях, семье и т.п.
Задает вопросы, чтобы выявить нечто общее (интересы, увлечения и т.п.)
Интересуется тем, что говорят окружающие; признает их взгляды, идеи.
Понимает деловые интересы и перспективы окружающих.
Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, содействие и поддержку.
Уделяет время на то, чтобы изучить своих коллег, наладить с ними отношения и установить взаимные связи.
Пытается установить отношения с теми людьми, чья помощь, содействие и поддержка могут пригодиться.
Предоставляет помощь, поддержку и информацию, чтобы создать основы для последующего взаимодействия.

15. Ориентация на клиента: умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Быстро и эффективно решает проблемы клиента.
Проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили.
Демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей
Находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента.
Демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.

II . Деловая компетенция

Кластер «Избежание и решение проблем».

16. Сбор диагностической информации: умение распознать информацию, необходимую для прояснения ситуации; осуществлять поиск такой информации с помощью соответствующих источников; задавать вопросы так, чтобы вытянуть информацию из тех, кто неохотно ей делиться.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Распознает специфическую информацию, необходимую для прояснения ситуации и принятия решений.
Находит большое количество достоверной и исчерпывающей информации, обращаясь к многочисленным источникам.
Искусно выявляет факты, когда партнеры не хотят предоставлять исчерпывающую, детализированную информацию.
Регулярно обходит работников, чтобы посмотреть, как идут дела и выслушать их проблемы.
Беседует с окружающими, чтобы оценить, тщательно ли они продумали план действий.
Беседует с окружающими, чтобы оценить их уверенность в правильности выбранного варианта решения проблемы или разрешения ситуации.
Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
Спрашивает мнение всех участников ситуации.
Умеет находить компетентных людей для получения информации и прояснения проблемы.

17. Аналитическое мышление: Умение решить проблему, использую логический, систематический, последовательный подход.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Проводит систематическое сравнение двух и более альтернатив.
Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
При выполнении сложного задания расчленяет его на составляющие и в отдельности анализирует каждую составляющую.
При принятии решений взвешивает затраты, пользу, риск и шансы на успех.
Устанавливает множество возможных причин возникновения проблемы.
Тщательно определяет приоритеты.

18. Перспективное мышление: Способность предугадывать скрытый смысл и последствия ситуации, а также предпринимать необходимые действия для подготовки к возможным последствиям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Предусматривает возможные проблемы и заранее разрабатывает несколько планов их решения.
Подмечает тенденции в промышленности и на рынке и разрабатывает планы таким образом, чтобы не упустить из виду возможности и проблемы.
Предугадывает последствия ситуации и разрабатывает соответствующий план.
Предусматривает реакцию отдельных людей или групп на ситуацию и информацию и разрабатывает соответствующий план.

19. Понятийное мышление: Способность находить эффективные решения с помощью целостного, абстрактного или теоретического мышления.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Находит соответствия между абсолютно разными и относительно несвязанными ситуациями.

- Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.

- Составляет графики и диаграммы, которые бы показывали системное видение ситуации.

- Подбирает аналогии или метафоры для разъяснения ситуации.

- Применяет теорию для понимания конкретной ситуации.

20. Стратегическое мышление: Умение анализировать конкурентоспособность организации, рассматривая тенденции рынка и промышленности, существующих и возможных покупателей (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Видит сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

- Понимает тенденции рынка и промышленности, которые влияют на конкурентоспособность организации.

- Обладает углублённым пониманием того, какие товары и услуги на рынке становятся конкурентоспособными.

- Разрабатывает и выдвигает долгосрочную (3-5-летнию) стратегию, основанную на анализе промышленности и рынка, а также имеющихся и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.

21. Компетентность в технических областях: Способность показать глубокие знания и умения в технической сфере.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.

- Владеет углублёнными знаниями и умениями в какой-либо технической области.

- Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, Которые нельзя решить, применяя существующие методы или подходы.

- К такому человеку обращаются как к эксперту для получения консультации или Решения в области его технической компетенции.

- Постоянно следит за информацией о последних технологических достижениях в своей технической сфере.

Кластер «Достижение результатов».

22. Инициативность: Способность видеть, что надо делать и сделать это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Видит, что надо делать и действует до того, как его об этом попросят и, не дожидаясь пока этого потребует сложившаяся ситуация.

- Делает больше, чем обычно требуется в конкретной ситуации.

- Интересуется у других участников ситуации их видением перспектив.

- Принимает независимые шаги для изменения хода событий.

23. Предпринимательская жилка: Умение искать и находить выгодные деловые возможности; готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.

- Находится в курсе всех событий бизнеса, промышленности и рынка, которые могут способствовать открытию новых возможностей для предприятия.

- Демонстрирует готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

- Предлагает новаторские сделки потенциальным покупателям, поставщикам и деловым партнёрам.

- Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.

24. Культивирование инноваций: Способность разработать, спонсировать или поддерживать введение новых и усовершенствованных методов, товаров, алгоритмов или технологий.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Самостоятельно разрабатывает новый товар или услугу.

- Самостоятельно разрабатывает новый метод или подход.

- Внедряет разработку новых продуктов, услуг, методов или алгоритмов.

- Предлагает новые подходы, методы или технологии.

- Разрабатывает такой способ производства товаров, который оказался лучше, быстрее и менее затратный.

- Работает с другими сотрудниками для нахождения новаторских решений.

25. Ориентировка на результаты: Способность сосредоточиться на желаемых результатах своей или командной работы, ставить трудные, но достижимые цели, сосредотачивать на них усилия и достигать или даже превосходить эти цели.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Ставит трудные, но достижимые цели.

- Чётко формулирует цели совещаний и проектов.

- Сохраняет приверженность целям даже перед лицом трудностей и препятствий.

- Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.

- Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели.

- Твёрдо настаивает на решении проблем и на выполнение работы.

26. Добросовестность: уверенность в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена; тщательная подготовка к совещаниям и презентациям; вместе с другими сотрудниками следит за тем, чтобы договоры и обязательства были выполнены.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Находит способа проверки выполненной работы на качество (например, проводит совещания для анализа проверенной работы).

- Отслеживает качество работы.

- Проверяет информацию.

- Проверяет свою и чужую работу на точность.

- Разрабатывает и применяет системы организации отслеживания информации или прогресса в работе.

- Основательно готовится к совещаниям и презентациям.

- Собирает и организует информацию или необходимые материалы для других пользователей.

- Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчётах (например, характеристика производства, продаж, финансов) управленцев, управленческих информационных систем или других групп людей или отдельных сотрудников.

27. Решительность: Способность быстро принимать сложные решения.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено.

- Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию, решить проблемы или гарантировать принятие решений.

- Принимает трудные решения (например, закрытие отдела, сокращение штатов, принять или отказаться от рискованной сделки).

III. Умение управлять собой.

28. Уверенность в себе: Вера в свои идеи и возможность успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом противостояния.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Уверен в собственной способности к достижению целей.

- Свежо и впечатляюще подаёт себя.

- Готов в нужный момент поддержать человека или группу, которые правы, если существуют разногласия по поводу решения или стратегии.

- Умеет подойти к сложным задачам с полной уверенностью в своих силах.

29. Управление стрессом: Умение держать себя в руках, находясь под давлением или наталкиваясь на враждебность или провокацию.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Остаётся спокойным в стрессовой ситуации.

- Эффективно справляется с несколькими задачами или проблемами одновременно.

- Контролирует себя во время критики, нападок или провокаций.

- Сохраняет чувство юмора в тяжёлых обстоятельствах.

- Управляет собственным поведением для предотвращения или уменьшения стресса.

30. Способность вызвать доверие к себе: Способность показать себя ответственным, надёжным и достойным доверия.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Доводит начатое до конца.

- Уважительно относится к конфиденциальной информации или тревогам, разделяемым сотрудниками.

- Честность и прямота в отношениях с другими людьми.

- Добросовестно выполняет свою часть работы.

- Берёт на себя ответственность за свои ошибки; не обвиняет других.

- Делится знаниями, необходимыми фактами и информацией с другими сотрудниками.

31. Гибкость: Открытость для других новых способов работы; готовность модифицировать свои любимые способы работы.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Видит достоинства не только в своей работе, но и в работе других сотрудников.

- Демонстрирует открытость для новых структур, методов, технологий организации.

- Переключается на другую стратегию, если изначально выбранная оказалась неудачной.

- Демонстрирует готовность отказаться от прочной позиции, если факты убеждают его в том, что верна позиция противоположная.

hr-portal.ru

Как моделировать компетенции?

Юлия Синицына, Директор по консалтингу Talent Q, рассказала порталу HR-tv.ru почему одни сотрудники работают лучше других, зачем нужны модели компетенций и как их моделировать.

Успешность работы организации складывается из эффективности отдельных сотрудников. Для того, чтобы отбирать и развивать успешных сотрудников, компании помимо KPI разрабатывают корпоративные модели компетенций, то есть набор критериев, в которых на поведенческом уровне описываются требования к сотрудникам.

В целом под компетенцией понимают модель поведения, которая позволяет одним людям выполнять работу лучше, чем другим. Компетенция представляет собой результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности;
Личностные особенности;
Знания и навыки;
Мотивация.

Модель компетенций является основой для большинства HR-процессов (рекрутмент, оценка эффективности, продвижение, развитие), качественно разработанная модель – залог успеха управления персоналом организации и, как следствие, один из ключевых компонентов достижения бизнес-целей.

Требования к модели компетенций

Важно, чтобы разработанные компетенции были просты для понимания и ясно определены, а сама модель была полной и покрывала все ключевые рабочие активности. Эта модель должна отличать успешных исполнителей от слабых. При этом следует обращать внимание на то, чтобы технические и поведенческие компетенции не были смешаны.

Модель компетенций должна отражать организационную культуру и язык компании и содержать элемент стратегии, а не просто отражать существующее status quo.
Компетенции должны быть измеряемы и наблюдаемы.
Для удобства использования в модели рекомендуем использовать 6-8 компетенций.

Пример компетенции «Аналитическое мышление»

Аналитическое мышление

Собирает информацию из ряда источников и под разным углом. Быстро усваивает информацию, выделяя ключевые вопросы. Устанавливает множественные связи между элементами ситуации. Предвидит потенциальные проблемы, заложенные в альтернативных программах действий.
Положительные поведенческие индикаторы	Отрицательные поведенческие индикаторы
Эффективно собирает существенную и достоверную информацию из множества разнообразных источников	Использует только легко доступные данные, полагается на домыслы и впечатления
Быстро усваивает большие объемы информации	Теряется под наплывом большого объема данных
Отличает существенную информацию от несущественной, выделяет в ней отдельные темы и тенденции	Погрязает в деталях, впадает в "аналитический паралич"
Понимает взаимодействие различных факторов ситуации	Видит только простые причинно-следственные связи
На основе собранной информации делает логические выводы	Делает нелогичные выводы вследствие ошибок в анализе или исходя из предпочтений
Продумывает и учитывает ряд альтернативных вариантов разрешения ситуации	Быстро склоняется к единственному решению, не учитывая альтернатив
Предвидит потенциальные проблемы, заложенные в альтернативных программах действий	Фокусируется только на преимуществах одного варианта действий.

Основные этапы проекта по разработке модели компетенций

Процесс разработки модели компетенций мы разбиваем на 5 последовательных этапа:

Этап 1: Стратегический

Стратегическая сессия с топ-менеджерами, включая первое лицо компании (3 часа)

Этап 2: Диагностическо-аналитический

Фокус-группы с разными управленческими уровнями по модели компетенций:

2.1. Фокус-группа с высшим звеном (3 часа)

2.2. Фокус-группа со средним звеном (3 часа)

2.3. Фокус-группа со специалистами (2 часа)

Этап 3: Создание новых компетенций

Интервью с разными управленческим уровнями:

3.1. Три интервью с высшим звеном (по 1.5 часа)

3.2. Три интервью со средним звеном (по 1.5 часа)

3.3. Три интервью со специалистами (по 1 часу)

Этап 4: Валидизация модели компетенций

Разработка анкеты для опроса. Опрос не менее 50 сотрудников. Обработка результатов.

Этап 5: Финализация модели компетений

Анализ/корректировка модели компетенций. Согласование.

Подходы и методы

От качества модели компетенций зависит дальнейшая эффективность всех процессов, в которых она используется. Часто именно легкомысленное отношение к разработке модели приводит к обесцениванию самой идеи оценки. В связи с этим мы применяем целый комплекс методов анализа работы, полагаясь на сильные и компенсируя слабые стороны каждого из них:

Используются как универсальные модели компетенций, так и специфическая для организации информация.
Привлекается большое количество различных экспертов, которые анализируют работу с различных точек зрения (исполнители, руководители, внешние эксперты, внешние и внутренние клиенты).
Различные методы позволяют привлечь большее количество экспертов, учитывая их личностные особенности и готовность делиться экспертизой.

В целом процесс разработки модели компетенций представляет собой довольно кропотливый процесс и занимает по времени от нескольких недель до месяцев.

Читать статью на портале HR-tv.ru

www.talent-q.ru

Тренинг-интенсив «Стратегическое мышление руководителя»

Целевая аудитория

руководители компаний;
руководители департаментов, подразделений, отделов;
собственники бизнесов;
hr-менеджеры.

Цель мероприятия

передача инструментов для развития компетенции "Стратегическое мышление"
практическая работа участников тренинга и получение оперативной обратной связи от коуча первых лиц
составление IDP участников тренинга на 2018-2019гг.

Программа

Модуль 1. Основы понятия «Стратегическое мышление»

1. Составляющие и ключевые аспекты стратегического мышления:

анализ прошлого
наблюдения за настоящим
прогнозирование будущего

2. Стратегия, тактика, оперативные задачи. Профиль эффективности руководителя

3. Стратегия и жизненный цикл компании.

4. Пирамида «Уровни зрелости персонала»: от программ к стратегии

5. Стратегический подход в принятии решений. Матрица приоритетов

6. Процесс и этапы стратегического планирования

7. SPACE- и SWOT- анализ как инструменты руководителя

Модуль 2. Стратегическое мышление как компетенция

1. Компетентностный подход в бизнесе:

цикл развития компетенции
индикаторы как основные параметры в описании компетенций
карта развития руководителя

2. Стили мышления и их взаимосвязь с выбором стратегии, её реализацией

3. Поведенческие индикаторы компетенции «Стратегическое мышление руководителя»:

Умение видеть долгосрочные перспективы
Навык формирования стратегии в своей деятельности
Умение определять глобальные цели в менеджменте и в деятельности команды
Способность интегрировать глобальные цели в ежедневную деятельность
Навык стратегического планирования

4. Основные ЗУН индикаторов и методы их определения

5. Развивающие действия на различных этапах проработки стратегического мышления

Модуль 3. Инструменты развития стратегического мышления

Формат конечного результата для постановки стратегических целей
Развивающие и мотивирующие беседы в формате коучинга
Метод сценариев
Алгоритм проведения оценочной/развивающей беседы по модели QUEST
«Пирамида логических уровней» как метод индивидуальной и командной работы
Технологии «Контур управления» и «Дорожная карта»

Автор программы: Романенко Н.В., президент Европейской Федерации Коучей- Украина, собственник ТМ HR-LAND, организационный коуч (сертификаты ECF - «Management Coaching», категория «Business Coaching», «Coach training» категория «Training of coaching»), сертифицированный тренер

Регистрация: https://goo.gl/forms/HvaJUU1EnF76XS7J2

Все вопросы по телефону компании.

www.trn.ua

Стратегическое мышление - Записки декана

Всем добрый день!

Ответ г-ну Беляеву (простите, не знаю Вашего имени). Модуля «Системный менеджмент» на сегодняшний день не существует. А вижу я его следующим образом. Это должен быть модуль завершающий программу МВА. Носить он будет междисциплинарный характер. Его основная задача — обобщить знания, полученные слушателем из разных (всех) модулей в единную систему. Основной акцент — на связи (!!!) между модулями. «Системный менеджмент» призван научить слушателя целенаправленно управлять этими связями для получения нужного эффекта в системе в целом, а не в каком-либо одном направлении (по отдельному модулю). В двух словах это не объяснить. Попробую на примере. Модуль «Операционный менеджмент» показывает как управлять организацией ПРОЦЕССНО, а модуль «Управление проектами» — ПРОЕКТНО. Но ведь чисто процессные (как и чисто проектные) организации — это миф. В реальности в организации существует и процессное, и проектное управление только в разных пропорциях. Но когда мы управляем деятельностью организации, мы не делаем это отдельно по проектам, отдельно по процессам, мы управляем предприятием, как единным организмом, целостной системой. Модуль «Системный менеджмент» призван показать как совместить несовместимое, показать как связаны между собой различные системы управления, что и как необходимо делать, что бы, воздействуя на эти связи, не навредить, а оптимизировать деятельность предприятия. Или вот еще, например, модуль «Управление изменениями» — очень (!) важный модуль. Я бы сказала — краеугольный! Но даже если слушатель научится управлять внедрением изменений в деятельность предприятия, где гарантия того, что он сумеет правильно расставить приоритеты по внедрению (какие изменения и в какой последовательности)? Согласитесь, бессмысленно внедрять управленческий учет, не внедрив предварительно систему бюджетирования. Ну и т.д.Модуль «Системный менеджмент» должен помочь слушателю в развитии его системных компетенций, как менеджера. В основе этих системных компетенций лежит способность к системному мышлению. Такая способность есть у каждого, но в разной мере. Системное мышление, на мой взгляд, это не только и не столько способность человека из разрозненных частных (равно как и малых целостных) объектов увидеть большое и целое, качественно иное создание, но и способность человека при этом понять, чего не хватает этому новому созданию для перехода в качественно другое состояние ДРУГОГО ЦЕЛОГО. Здесь нет однонаправленной причинно-следственной цепочки – это многоуровневый, разнонаправленный и бесконечно-разветвленный алгоритм построения процесса мышления, в котором ключевыми моментами являются не объекты, а связи между объектами, причем не только многочисленные прямые, но и во многом «неожиданные» косвенные. Системные компетенции менеджера должны помочь этому менеджеру увидеть (понять и уметь управлять) систему его организации «изнутри» (механизм, алгоритм, программа управления) и «снаружи» (результат деятельности, взаимодействие с внешней средой, прогнозирование последствий). Причем эти два взгляда «изнутри» и «снаружи» так же должны представлять собой единую систему. Необходимо прояснить, сделать понятным и прозрачным то, как этим управлять, тому, как принимать системные решения. Думаю, именно в этом и состоит задача данного модуля.Что включить в этот модуль? В нем по темам могут быть представлены, например: 1) Искусство системного мышления по Д. О`Конору; 2) Принципы системного мышления согласно П.Сенге; 3) Теория системной динамики по Д. Форрестеру; 4) Теория хаоса и сложности по М.Джексону; 5) Теория ограничений Элияху Голдратта (уже есть в модуле «Операционный менеджмент») и т.д. Но главное – в этом модуле необходимо предусмотреть для слушателей возможность решения задач на тренировку системного мышления. Это могут быть и небольшие логические задачки с «двойным дном» и психологическим уклоном, и достаточно сложные кейсы с описанием проблемных ситуаций и с заданием по созданию прогнозных сценариев в результате решения или развития данной ситуации. Мы должны научить слушателя управлять РЕАЛЬНЫМ предприятием, как многоуровневой системой.Ну вот как-то так я себе это представляю. Но пока это только идея…