Модель компетенций Индикаторы поведения (для управления отношениями). Поведенческие индикаторы компетенций
Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.
Немного о терминах
Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:
Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.
Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».
Из чего состоит компетенция
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:
Компетенция: «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
- говорит и выслушивает,
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
- проверяет понимание, выясняет позицию,
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.
Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:
- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» - очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.
Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.
Виды компетенций
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
- Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
- Менеджерские компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
- Функциональные, либо технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.
Шкала оценки
Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».
В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2й уровень
- стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;
- развернуто отвечает на вопросы;
1й уровень
- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0й уровень (негативное проявление)
- не отвечает на вопросы;
- не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.
| Соответствие уровню | Схема расчета балла | Оценка |
| «4» — Оптимальный уровень владения навыком | Проявлены все индикаторы уровня 4. | 4 |
| Промежуточный уровень | Проявлены 75% индикаторов уровня 4. | 3,75 |
| Проявлены 50% индикаторов уровня 4. | 3,5 | |
| Проявлены 25% индикаторов уровня 4. | 3,25 | |
| «3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком | Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2. | 3 |
| «2» — Навык отсутствует | Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня. | 2 |
Модель компетенций: зачем или для чего
Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» - это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.
Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.
Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).
Вариант «Зачем»
Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство - новость о внедрении модели компетенций.
Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».
Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).
В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.
Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).
Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.
И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.
Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:
- Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
- Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.
Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.
Вариант «Для чего»
Как использовать правильно модель:
- При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
- В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
- При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
- В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.
Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.
Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, "Эрбитек консалтинг"
hr-portal.ru
| VI | Ориентация на успех | ||
| 5 | Стремление достичь результата невзирая на препятствия. Амбициозность в постановке рабочих планов, неудовлетворенность достигнутым. Самостоятельное определение измеримых критериев успеха и работа по их достижению. Вера в достижение как личного, так и профессионального успеха | Проявляет энтузиазм, нацеленность на результат | Формально относится к выполнению поставленных перед ним задач |
| Стремится показать высокие результаты | Не стремится достигать высоких результатов | ||
| Готов взять на себя дополнительную ответственность | Выполняет только основные обязанности | ||
| Демонстрирует уверенность в себе | Неуверен в себе | ||
| Действует по собственной инициативе в рамках, определенных его обязанностями | Действует только по указаниям руководства | ||
| 4 | Всегда стремится к принципиально большему, чем уже достигнуто. Создает атмосферу постоянного поиска новых возможностей. Побуждает других сотрудников к достижению успеха, поощряет их прилагать максимум сил для осуществления задуманного. Создает единую систему оценки достижений сотрудников и их успешности. Поддерживает сотрудников в периоды неудач, личным примером способствует преломлению неблагоприятной ситуации | ||
| Берет на себя ответственность за свою работу и решения | Перекладывает ответственность на других | ||
| Проявляет оптимизм | Не демонстрирует оптимизма | ||
| Быстро восстанавливается после неудач | С трудом восстанавливается после неудач | ||
| Старается сразу же использовать представившиеся возможности | Не использует представившиеся возможности | ||
| Добровольно берется за трудные задачи | Уклоняется от трудных задач | ||
| Задумывается о том, что выходит за рамки ситуации | Работает только в установленных рамках | ||
| Открыт для изменений | Не принимает изменения | ||
| Вдохновляет других | Не воодушевляет других | ||
| Энергично ставит и преследует цели | |||
| 3 | Ставит перед собой долгосрочные цели, достижение которых требует полной мобилизации. Не останавливается на достигнутом, сразу ставит новую, более сложную цель по сравнению с предыдущей (постоянно повышает планку).Способен проявлять упорство, активность и изобретательность в течение длительного периода неудач | Вопросы для интервьюПриведите пример ситуации, когда вы приняли на себя дополнительную ответственность, хотя по условиям задания это и не было обязательно.Почему вы так поступили?Что конкретно вы предприняли?Каков был результат?Приведите пример ситуации, когда вам удалось достичь результата, преодолев серьезные препятствия.Почему этот результат был для вас важен?Что вы сделали для его достижения?Учитывали ли вы факторы, выходящие за рамки этой ситуации?Какие факторы вы учли?Какие уроки вы извлекли?Приведите пример ситуации, когда вы самостоятельно ставили перед собой труднодостижимые цели.Почему возникла эта ситуация?Какие цели вы ставили?Удалось ли их достичь?Что, на ваш взгляд, является критерием вашей успешности как специалиста.Перечислите основные критерии успешности.Почему именно они были вами выделены?Приведите пример ситуации, когда вам не удалось достичь требуемого результата, несмотря на все старания.Что вы сделали, чтобы достичь результата?Вы использовали все имевшиеся возможности?Почему не удалось достичь результата?Каковы были последствия этой ситуации?Что вы при этом чувствовали?Сколько времени вам понадобилось, чтобы восстановиться после неудачи и начать решать другие задачи?Есть ли среди ваших коллег люди, которые служат для вас образцом энергичности и оптимизма?В чем ваш стиль поведения отличается от их стиля?Как это проявлялось в конкретных ситуациях?Чему вам следует у них научиться?Как, на ваш взгляд, оценивают вас с точки зрения наличия энергичности и оптимизма ваши коллеги и руководители?Приведите пример ситуации, когда вам удалось вдохновить коллег на достижение какой либо цели.Как вы это делали?Каков был результат?Как вы оцениваете эффективность ваших усилий?Приведите пример ситуации, когда вам приходилось достигать результата в условиях, существенно изменившихся по сравнению с первоначальным планом.Что было самым трудным?Удалось ли достичь успеха?Какие уроки вы извлекли? | |
| 2 | Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Инициативен. Выделяет измеримые критерии успеха и сообщает их коллегам. Нацелен на достижение конкретного результата. Систематически повышает качество и эффективность своей работы | ||
| 1 | Хочет добиться успеха, но не всегда прилагает достаточное упорство. В некоторых случаях проявляет инициативу. Столкнувшись с неудачами, может потерять веру в себя. Довольствуется промежуточными, половинчатыми результатами | ||
| 0 | Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется тем, что есть. Сталкиваясь с трудностями, уходит в сторону, не прилагает к их преодолению никаких усилий | ||
hr-portal.ru
разработка, развитие, оценка :: BusinessMan.ru
Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.
Основные термины
Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.
Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.
Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.
Составные части компетенции
В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:
- умением выслушивать, говорить;
- структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
- выяснять позицию, проверять ее;
- использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.
Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.
Поведенческий индикатор
Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.
К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.
Разновидности компетенций
В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.
Шкала учета
Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».
Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.
Предназначение моделей компетенций
Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.
Принципы определения
Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.
Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.
Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.
Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.
Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.
Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.
Особенности получения компетенций
Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.
Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.
Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.
Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.
Разновидности компетенций
Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.
Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.
Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.
Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.
Проведение оценки уровней сформированности компетенций
Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:
- «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
- «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
- «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
- «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.
В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.
Примеры компетенций
Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?
Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.
Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.
Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.
Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.
Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.
Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.
Заключение
Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.
Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.
Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.
businessman.ru
Модель компетенций Индикаторы поведения (для управления отношениями)
отно
Кластер компетенций
Работа с людьми
КОМПЕТЕНЦИИ с уровнями
Уровень 1 Строит отношения внутри группы
Уровень 2 Строит отношения вне группы
Уровень 3 Поддерживает внешние связи
Уровень 1 Является членом команды
Уровень 2 Поддерживает членов команды
Уровень 3 Предлагает направление команды
Уровень 1 Создает положительный образ
Уровень 2 Влияет на образ мыслей других
Уровень 3 Изменяет мнение других
Уровень 1
Строит отношения внутри группы
Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами
Приспосабливает форму и предоставление информации к потребностям аудитории
Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми
Уровень2
Строит отношения вне группы
Осознает личную роль в установлении внешних отношений
Поддерживает регулярные внешние связи
Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса
Уровень 3
Поддерживает внешние связи
Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних связях
Активно управляет внешними контактами в бизнес-среде
Организует и использует любые события для развития внешних связей
Рисунок 21.6 Типичное содержание модели компетенций9
Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.
Пример модели компетенций по уровням
Модель включает пять уровней компетенции топ-менеджера10:
Е - компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
D - компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
С – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
В - сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень влияния на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
А - лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означат, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятии, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.
Согласно применяемой методике, компетенции топ-менеджера выглядят следующим образом (табл.21.4).
Таблица 21.4.
studfiles.net
| Вид компетенции | Личная и лидерская | |||
| Компетенция | Работа с командами | - Умеет доносить идеи (устно и письменно) и приобретать себе сторонников- Является хорошим переговорщиком. - Умеет сглаживать конфликты и приводить стороны к компромиссу- Способен устанавливать неформальные рабочие отношения с сотрудниками других подразделений компании для эффективного сбора и анализа информации- Предпочитает обсуждать идеи с другими и совместно приходить к лучшим решениям, чем навязывать свое решение остальным- Способен оценить достоинства других сотрудников и поддержать их развитие в команде- Стремится к развитию себя и своей команды- Понимает вклад своей команды в достижение стратегических целей компании | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Иногда проявляет склонности к обмену информацией и выражению своей точки зрения в новых командах. Форма выражения своего мнения часто не аргументирована, бывает не ясной и не точной. | Выражает свое мнение лишь, когда его прямо спрашивают. Форма выражения мнения бывает не ясной и не точной. | Активно участвует в обсуждениях вопросов в команде, предлагая свое мнение и умея выражать его доходчиво и аргументировано. | Проявляет способность не только выражать свое мнение, но и выслушивать, и слышать мнение других членов команды. Выражает свою точку зрения аргументировано, ясно, учитывая мнение других членов. | Обладает выдающимися ораторскими способностями. Руководит подготовкой документов. Документы отличаются краткостью, ясностью, структурированностью. |
| Иногда принимает точку зрения других, иногда признает сильные стороны других участников команды. | Умеет выслушивать мнение других и принимать их к сведению. | При выполнении заданий обращается к помощи других участников команды, понимая сильные и слабые стороны себя и других. | При выполнении заданий умело учитывает сильные стороны и мнения других участников, взвешенно принимает решения. | Регулярно выражает позитивную оценку сильных сторон других участников команды, поддерживает их, способствует их развитию и дальнейшему применению. Является организующим центром, способным сплотить других на достижение общих целей. |
| При выполнении работы иногда учитывает мнения других участников группы. Склонен к навязыванию своего мнения другим. | Не отказывается от обсуждения вопросов с другими участниками. | Проявляет инициативу к тому, чтобы обсуждать вопросы с другими участниками группы. Внимателен к другим мнениям и принимает их, если они аргументированы. | Ищет компромисс между разными точками зрения в группе для достижения общих целей. | Предпочитает обсуждать идеи с другими и совместно приходить к лучшим решениям, чем навязывать свое решение остальным |
| Компетенция | Результативность | - Умеет брать на себя ответственность и принимать решения.- Выполняет работу в срок с соблюдением внутренних норм и требований. - Реагирует на изменения быстро и своевременно.- Обладает достаточной стрессоустойчивостью.- Обладает выносливостью и упорством, необходимыми для достижения сложных и трудных целей/результатов.- Понимает конечный результат своей работы в рамках целей департамента/компании, проектов и т.д.- Не создает проблемы, а реализует решения. | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Иногда проявляет достаточную работоспособность и концентрацию усилий на краткосрочных или несложных заданиях. | Обладает достаточной работоспособностью и проявляет концентрацию усилий на относительно несложных и краткосрочных заданиях. Нуждается во внешнем стимулировании ("подталкивании") к работе и достижению целей. | Способен продемонстрировать значительную концентрацию усилий на решении определенной задачи, если необходимо работать в сверхурочное время, не отвлекаясь на посторонние или второстепенные задачи. | Обладает работоспособностью и значительной концентрацией усилий, необходимыми для достижения сложных и трудных целей/результатов. | Обладает работоспособностью и значительной концентрацией усилий, необходимыми для достижения сложных и трудных целей/результатов. Зарекомендовал себя как работник, способный "подставить плечо" другому в трудной ситуации, взять на себя ответственность. |
| Воспринимает работу не как задачу, которую надо решать, а как времяпровождение. Выполняя работу, не стремится к достижению конечного результата, требующегося от группы/подразделения. | Понимает конечный результат только своей работы в рамках целей своего подразделения. | Осознает коллективную ответственность за достижение целей, стоящих перед группой/подразделения. Стремится внести свой вклад. Выходит за рамки своих прямых обязанностей, старается помочь другим. | Демонстрирует ответственное отношение к достижению целей группы/подразделения. Мотивирует и оказывает мобилизующее действие на других участников команды. | Способен взять на себя роль лидера в мобилизации себя и других участников команды на достижение целей, стоящих перед группой/подразделения. Не создает проблемы, а реализует решения. |
| Компетенция | Планирование, организация и контроль | - Способен формулировать задачи, планировать и организовывать работу, осуществлять контроль. - Умеет четко ставить цели и задачи. - Организует свою работу, эффективно использует ресурсы, вовремя получает и направляет информацию. - Планирует свою работу на долгосрочные и краткосрочные периоды. Расставляет приоритеты, распределяет время. | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Не планирует, не контролирует, тем самым дезорганизует работу своего подразделения. Сам нуждается в постоянном контроле со стороны вышестоящего руководства. | Не всегда понятно формулирует задачи подчиненным с учетом конкретности, достижимости, измеримости результатов и обозначения сроков. Распределяет задания, однако не всегда верно выбирает исполнителей. Непоследовательно осуществляет контроль. Планирует, но не контролирует бюджет. | Эффективно организует работу своего подразделения. Точно распределяет рабочие задания и расставляет людей с учетом профессионально-делового опыта и потенциала исполнителей. Систематически осуществляет контроль. Работает согласно плана. | Ставит задачи не только правильно, но и сама постановка задач воодушевляет сотрудников на их результативное достижение. Применяет различные способы контроля исполнения работы, в зависимости от ситуации. | Организовывает работу таким образом, что подчиненные сами формулируют свои задачи и утверждают у руководителя. Контроль осуществляется по результату. |
| Компетенция | Бизнес анализ | - Обладает аналитическими способностями и планирует действия на основе анализа. - Умеет обосновать свои решения, опираясь на объективные факты. - Умеет отсеивать второстепенную, неосновную информацию ("шум") и выделять ключевую информацию из значительных объемов / потоков данных. - Применяет структурированный подход к анализу бизнес ситуаций. - Оперативно делает необходимые выводы и действует на их основе. | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Проявляет первоначальный уровень аргументированности при выражении мыслей. Склонен апеллировать к своему первому впечатлению или мнению остальных. | Умеет отличить аргументированное суждение от неаргументированного, основанного на общепринятых мнениях или предубеждениях. | Суждения отличаются аргументированностью. | Умеет обосновать свои решения, пользуясь объективными фактами. | При подготовке документов или групповом обсуждении вопросов, идей является авторитетным "фильтром" необоснованных суждений, неформально выступает "третейским судьей" в спорах между участниками группы благодаря способности оценить правильное, аргументированное суждение в трудных ситуациях. |
| При работе с документами и данными иногда проявляет структурированный подход, предоставляет вышестоящим сотрудникам данные, информацию и документы с минимальной "добавленной ценностью" | Служит первым "барьером" для малополезной информации, но еще существенно нуждается в помощи более опытных коллег в том, чтобы структурировать данные, отсеивать ненужную информацию и подготавливать документы с "высокой добавленной ценностью" | В значительной степени самостоятельно отличает малополезную информацию от важной, обрабатывает и структурирует данные, помогает коллегам с уровнем компетенции 1 и 2. | Превращает не структурированные данные в структурированные, на основе которых сотрудник или его коллеги могут принять правильное управленческое решение или создать документ с высокой "добавленной ценностью" | Умеет отсеивать второстепенную, неосновную информацию ("шум") и выделять ключевую информацию из значительных объемов / потоков данных. Информация, предоставляемая им вышестоящим сотрудникам и коллегам, отличается высоким качеством, структурированностью и не нуждается в каких-либо доработках. |
| Иногда делает выводы на основе имеющихся данных. | Делает выводы на основе имеющихся данных в простых случаях или с помощью более опытных коллег. | Делает выводы на основе имеющихся данных, но выводы должны проверяться более опытными коллегами. | Способен делать качественные выводы на основе имеющихся данных в сложных ситуациях. | Оперативно делает необходимые выводы и действует на их основе. |
| Компетенция | Инновационность | - Способен посмотреть на привычные способы работы под новым углом. - Предлагает новые и инновационные решения. | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Действует строго по рекомендованным процедурам, не отступая от них ни на шаг | Старается вникнуть и понять в существующие подходы и действия, касающиеся только его непосредственных обязанностей, и пытается предлагать улучшения / изменения, которые могут привести к лучшей производительности / эффективности. | Понимает логику существующих подходов, касающиеся его должностных обязанностей, и присущие им недостатки. Стремится искать улучшения и предлагать их, советуясь с более опытными коллегами. Стремится понимать не только свои обязанности, но и все бизнес-процессы, в которые он вовлечен. | Постоянно предлагает улучшения существующих бизнес-процессов, методов, подходов в группе / департаменте и достигает их реализации. | Способен на реинжиниринг бизнес-процессов, их полное изменение, приводящее к значительному увеличению эффективности. |
| Обладает узким кругозором лишь в своей области компетенции. Не способен перенести опыт из других сфер в свою область. | Работает над расширением своего кругозора. Стремится узнать о лучших практиках, существующих в других компаниях и применить их в своей области компетенции. | Обладает относительно широким кругозором, позволяющим перенести опыт из других сфер деятельности в поле деятельности группы / департамента, что может привести к значительным инновациям. | Обладает широким кругозором. Регулярно предлагает на рассмотрение коллег лучшие практики из других сфер деятельности в поле деятельности группы / департамента. | Обладает широким кругозором, глубокими знаниями и имеет положительный опыт не только в предложении инноваций, но и в их разработке и внедрении. |
| Компетенция | Трудовая и исполнительская дисциплина |
| ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Иногда опаздывает или отсутствует. В рабочее время систематически отвлекается. Не своевременно выполняет функции. | Не своевременно предупреждает об опоздании или отсутствии по уважительной причине. Часто отвлекается от работы. Не всегда своевременно выполняет функции. | Руководство всегда поставлена в известность в случаях отсутствия или опоздания. В рабочее время занят работой. Своевременно выполняет функции. | Редко опаздывает/отсутствует на работе. Если это случается, то только по уважительной причине. (Только с документальным подтверждением). Своевременно качественно выполняет функции. | Всегда на работе и вовремя. Отсутствие пропусков даже по уважительным причинам. Посещает добровольные корпоративные мероприятия (субботники, семинары во время отпуска и в выходные дни). Выполняет функции своевременно, качественно, если возможно, то раньше срока. |
| Компетенция | Взаимодействие с руководителем |
| ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Неадекватно реагирует или не принимает замечания и рекомендации руководителя. Забывает о выполнении поручений. | На замечания и просьбы руководителя реагирует критично, необоснованно спорит, проявляет негатив. Выполняет поручения только при постоянном контроле. | Своевременно и адекватно реагирует на замечания и рекомендации руководителя. Исполнителен. | Делает больше, чем от него ожидает руководитель. Не дает поводов для замечаний. | Всегда предлагает помощь руководителю, предвидит необходимые рабочие задачи и выполняет их. |
| Вид компетенции | Техническая (профессиональная) | |||
| Компетенция | Знание Международных стандартов внутреннего аудита (МСВА) | - Владеет знанием принципов и подходов МСВА. - Является сертифицированным внутренним аудитором по программе CIA или другой специализированной программе. | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Знает об МСВА, но слабо представляет структуру МСВА, его принципы и подходы. | Осведомлен о существовании МСВА, но не знаком с принципами и подходами МСВА. | Знает структуру МСВА, понимает принципы и подходы. | Обладает углубленным знанием МСВА. | В совершенстве владеет МСВА. |
| Еще не приступал к обучению по программе сертификации. | Зарегистрировался и приступил к обучению по программе сертификации. | Прошел 20-40% обучения/экзаменов по программе. | Прошел 40-80% обучения / экзаменов по программе | Является сертифицированным внутренним аудитором по программе CIA или другой специализированной программе |
| Компетенция | Знание МСФО | - Владеет знанием принципов и подходов МСФО. - Является сертифицированным бухгалтером по программе АССА или другой специализированной программе. - Основательно владеет теми разделами МСФО, которые непосредственно относятся к его учетным функциям | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Знает об МСФО, но слабо представляет структуру МСФО, его принципы и подходы | Осведомлен о существовании МСФО, но не знаком с принципами и подходами МСФО | Знает структуру МСФО, понимает принципы и подходы. | Обладает углубленным знанием МСФО. | В совершенстве владеет МСФО. |
| Еще не приступал к обучению по программе сертификации. | Зарегистрировался и приступил к обучению по программе сертификации. | Прошел 20-40% обучения/экзаменов по программе. | Прошел 40-80% обучения / экзаменов по программе | Является сертифицированным бухгалтером по программе АССА или другой специализированной программе |
| Компетенция | Знание и применение нормативной и методологической базы | - Знает и применяет нормативную базу.- Знает и применяет методики и практики аудита. | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Имеет первоначальное представление о совокупности нормативных документов, регулирующих круг его деятельности | Имеет хорошее понимание того, какие нормативные документы, применимы к его работе, но не знаком с ними хорошо. | Хорошо изучил все нормативные документы, относящиеся к выполнению своих непосредственных обязанностей. | Знает досконально нормативные документы, регулирующие круг его деятельности. Знает хорошо нормативные документы, относящиеся к смежным участкам работы или деятельности всего отдела/департамента Следит за изменениями нормативной базы Проводит обучение/ консультирует менее знающих коллег | Досконально знает всю нормативную базу, связанную с деятельностью его отдела/департаментаконсультирует / обучает других сотрудников |
| Компетенция | Знание ИТ | - Умеет пользоваться учетными системами- Знает методы развития систем | ||
| Определения поведенческих индикаторов по уровням | ||||
| Осведомленность | Базовое применение | Продвинутое применение | Мастер | Эксперт |
| Не имеет опыта работы с применяемыми в Обществе информационными системами.Нуждается в обучении и посторонней помощи. | - Прошел краткий курс работы с некоторыми системами (с тренером или самообучение). - Еще нуждается в помощи более опытных пользователей в ходе выполнения своих обязанностей при работе с информационными системами. | - Владеем достаточным опытом пользования системами (от 1,5 до 3 лет). - Умеет пользоваться информационными системами без посторонней помощи. | Является опытным пользователем (3-5 лет). Умеет разрешать проблемные ситуации в информационных системах.Обучает менее опытных пользователей.Занимается администрированием и конфигурированием информационных систем Службы. | Является опытным пользователем (>5 лет) и участвовал в разработке информационной системыУчаствует в разработке новой функциональности информационной системы Занимается администрированием и конфигурированием информационной системы Службы. |
refdb.ru
4. Проверка и завершение модели компетенций
Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели - это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:
о направлении развития бизнеса,
о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы,
о новых принципах, ценностях и организации,
о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.
5. Запуск модели в работу
После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в работу. Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:
почему модель создавалась,
как она составлялась,
как она будет внедряться в разные сферы применения,
какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций,
как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.
Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться, особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей для внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные проблемы, связанные с работой и компетенциями.
Разработка моделей компетенций: опыт организаций Определение модели компетенций по должности «Управляющий»
В ходе экспертной оценки выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности управляющего:
Клиентоориентированность
Лояльность к компании
Воздействие и оказание влияния
Управление командой и сотрудничество
Уверенность в себе
Лидерство
Самоконтроль
Ориентация на достижение
Аналитическое мышление
Планирование и организация
Развитие других.
Далее экспертами методом попарного сравнения проранжированы компетенции (табл 21.10):
Таблица 21.10
Ранги компетенций по должности Управляющий
| Название компетенции | Ранг |
| Клиентоориентированность | I |
| Лояльность к компании | III |
| Воздействие и оказание влияния | I |
| Управление командой и сотрудничество | I |
| Уверенность в себе | II |
| Лидерство | VI |
| Самоконтроль | III |
| Ориентация на достижение | III |
| Аналитическое мышление | III |
| Планирование и организация | II |
| Развитие других | VI |
Далее эксперты на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.
Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 – существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 – удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 – требуемый стандарт, 5 – выше требуемого стандарта) (см. табл.21.11).
Таблица 21.11
studfiles.net
Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА | описание методики оценки компетенций
Про инструмент для оценки компетенций
Можно много написать.
Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.
Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.
Про матрицу или модель компетенций
Весь смысл оценки заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.
Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.
В этом примере их четыре — руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.
Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).
Как разрабатывается модель компетенций
«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенций необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.
Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».
Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:
- Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
- Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
- Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.
Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.
Шкала оценки у них тоже другая — увидите на иллюстрации.
Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки
Сами по себе компетенции оценить невозможно.
Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.
Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.
Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.
В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения, являющегося индикатором оцениваемой компетенции.
Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.
Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).
Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.
Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов содержит 5 вариантов оценок:
Поступает в большинстве случаев именно так, как описано
Часто ведет себя именно так, но не всегда
Достаточно часто ведет себя не так, как описано
Чаще всего ведет себя не так, как описано
Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно
В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.
Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.
Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.
Как выглядит форма для оценки компетенций
Так, как удобно пользователю.
Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.
Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.
Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.
Белым шрифтом на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.
В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:
- Блок оценки корпоративных компетенций.
2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).
3. Блок оценки профессиональных компетенций.
Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций
Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.
Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».
По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций.Итоговая форма с выводами об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.
Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.
Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.
Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.
Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале — «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».
Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является
По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.
Заключение
Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.
Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.
Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.
С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.
Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.
Но и эта задача не является сложной.
В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.
Но об этом читайте в других статьях 🙂
Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.
Автор: Денис Карандашев
Посмотреть семинары и курсы
Подбор, оценка, обучение персонала
Посмотреть услуги по направлениям
Обучение персонала Аттестация и оценка
Читать статьи по теме
Обучение и оценка
Получайте свежие статьи по почте
hr-praktika.ru
