Проблемные аспекты постановки системы бюджетирования на предприятии. Поведенческие аспекты бюджетирования

Поведенческие аспекты бюджетирования (Воронова Е.Ю.)

Все статьи Поведенческие аспекты бюджетирования (Воронова Е.Ю.)

Статья посвящена поведенческим аспектам бюджетирования. Определена цель бюджетирования, заключающаяся в том, чтобы эффективно и в нужном направлении воздействовать на поведение руководителей и остального персонала. Рассмотрены вопросы участия руководителей различного звена в формировании бюджетов, роль бюджетирования в мотивации и усилении подотчетности руководителей.

В настоящее время бюджетирование (процесс подготовки бюджетов) является неотъемлемой частью функционирования современной компании независимо от ее размера, сложности организационной структуры и сферы деятельности. За подготовкой, утверждением и исполнением каждого бюджета стоят люди и их отношения между собой. В данной связи полезным представляется рассмотреть поведенческие аспекты бюджетирования, что позволит расширить традиционный, рациональный взгляд на процесс бюджетирования.Поведенческий управленческий учет, составной частью которого является бюджетирование, возник в начале 1960-х гг. под влиянием наук, изучающих поведение человека. Одной из таких наук являлся бихевиоризм, представляющий собой направление психологии, целью которого является прогнозирование и контроль человеческого поведения, особенно реакций на те или иные стимулы. Помимо бихевиоризма, "поведенческие исследования в управленческом учете стали отражением информационной экономики, появившейся в 1960-х годах, и агентской теории, возникшей в 1970-х годах" [10, с. 114]. Информационная экономика исследует влияние информации на принятие экономических решений. Агентская теория рассматривает противоречия между различными группами лиц в организации, например между собственниками компании и наемными руководителями высшего звена или между кредиторами и собственниками (руководителями).Таким образом, поведенческий управленческий учет, являясь сочетанием "традиционного" управленческого учета и "поведенческих" наук, носит междисциплинарный характер. Это означает, что поведенческий управленческий учет должен рассматриваться как предмет, который связан с экономическими, социальными, психологическими, культурными и этическими областями знаний. Поведенческий управленческий учет представляет собой отражение взглядов поведенческих наук на проблемы учета и способствует пониманию и прогнозированию человеческого поведения в данном контексте.Можно утверждать, что бюджетирование в значительной степени основывается на поведенческих концепциях. Технические и поведенческие аспекты бюджетирования неразрывно связаны, поскольку одна из задач бюджетирования - эффективно и в нужном направлении воздействовать на поведение руководителей и остального персонала. Для достижения данной задачи бюджетирование должно применяться таким образом, чтобы обеспечить надлежащее использование человеческого фактора, что предполагает:- участие персонала в подготовке бюджетов, что способствует пониманию персоналом целей и задач, стоящих перед организацией;- обеспечение мотивации персонала к достижению этих целей и задач;- усиление подотчетности руководителей различного звена.Участие персонала в подготовке бюджетов. Поведенческие аспекты бюджетирования напрямую проявляются при изучении реакции руководителей и других работников на способ формирования бюджета (спущенный сверху или подготовленный с их участием). Очевидно, что процесс бюджетирования требует сотрудничества на всех уровнях организации; при формировании бюджетов необходима поддержка как высшего руководства, так и руководителей отдельных подразделений. Основным вопросом в данной связи является определение степени вовлечения персонала в процесс бюджетирования, что предоставляет им возможность оказывать влияние на принятие тех решений, которые непосредственно связаны с их деятельностью.Участие в составлении бюджета может привести, с одной стороны, к повышению качества бюджетного процесса благодаря использованию опыта руководителей и специалистов различного уровня и областей знаний, усилению их чувства контроля и ответственности, а также улучшению обмена информацией. Бюджет является своего рода "сценарием" предполагаемых действий и формальным выражением процесса планирования всех аспектов производственной и коммерческой деятельности организации на определенный период. Именно на стадии планирования формулируются цели организации, а также определяются необходимые для этого средства. Многочисленные цели организации, касающиеся экономического развития, показателей рентабельности, качества продукции, социального обеспечения и другие, должны быть известны работникам. Цели должны быть точно и четко сформулированы, поскольку, чем конкретнее они определены, тем больше усилий прикладывается работниками для успешного достижения целей и выполнения поставленных задач.С другой стороны, участие в составлении бюджета дает руководителям и специалистам возможность умышленно влиять на показатели бюджета и создавать бюджетный люфт, который представляет собой "намеренную недооценку доходов или переоценку расходов при составлении бюджета; также саму разницу между реальными оценками доходов и расходов и их величинами, отраженными в бюджете" [2]. В целом "эффект от вовлеченности менеджеров в процесс бюджетирования зависит от самого человека, организационной культуры и истории" [8, с. 112]. В данном вопросе "культура (обычаи, привычки, традиции и верования, характеризующие людей или социальную группу) оказывает наиболее сильное влияние, которое значительно варьируется от одного общества к другому; различия в культуре приводят к различному поведению" [5, с. 7]. Организационная культура во многом определяет поведение на микроуровне и когнитивные способности индивидов, в конечном счете влияя на принятие ими решений, например на об изменении издержек, цен, системы мотивации и т.п.Для решения вопроса о степени участия персонала в процессе бюджетирования важно учитывать роль информации в составлении бюджетов, особенно проблему информационной асимметрии, выражающуюся в том, что одна сторона имеет информационное преимущество над другой. В агентской теории, которая оказала значительное влияние на развитие поведенческих исследований в управленческом учете, обычно более информированным считается агент (наемный менеджер), чем принципал (собственник, акционер), поскольку он напрямую вовлечен в повседневную деятельность организации.Информационная асимметрия может привести к двум проблемам - неблагоприятному отбору и связанному с этим моральному риску. Проблема неблагоприятного отбора возникает в ситуациях, когда принципал либо вовсе не может проверить возможности агента (например, включение в бюджет рискованного инвестиционного проекта), либо способен проверить, но не может определить, являются ли действия агента наиболее оптимальными для принципала (например, выбранная агентом учетная политика, нашедшая отражение в бюджетах). Ввиду того что принципалы на практике не могут контролировать все действия агентов, возникает проблема морального риска, т.е. незамеченных действий со стороны агента в своих собственных интересах ("отлынивание", получение дополнительного дохода и др.).Собственники, не имеющие всей информации, не могут проанализировать действия и решения, принятые наемными менеджерами, в отношении того, является их поведение ориентированным на свои собственные интересы либо они действительно пытаются решать задачи компании и, если так, сделали они все возможное или должны были сделать больше. Руководители могут, например, включить в бюджет излишние траты на дорогостоящий ремонт кабинета, приобретение автомобилей, неоправданные деловые поездки и др.Обеспечение мотивации персонала. Бюджетирование является действенным инструментом формирования мотивации. С помощью бюджетов руководство компании побуждает работников действовать в соответствии с намеченным планом и в рамках принятой организационной структуры. "Надлежащим определением стимула и регулированием бюджета собственник может побудить руководителя, предпочитающего тратить большую часть полезного времени на действия, отвечающие его личным интересам, посвятить некоторое время действиям, приносящим пользу собственнику. Экономическая перспектива составления бюджета уравновешивает интересы принципала и агента" [6, с. 594].При формировании бюджета необходимо понимание сложности его исполнения, т.е. определения вероятности, с которой будет достигнута поставленная цель. Иными словами, возникает вопрос, насколько жестко бюджеты должны быть составлены для того, чтобы поощрить стремление руководителей к достижению максимальной степени эффективности работы. Существует противоречие между установлением очень высоких целевых бюджетных показателей и формированием реально выполнимого плана. От руководителей нередко ожидают, что они должны превзойти свои предыдущие достижения, поэтому каждый раз целевые показатели устанавливаются все выше и выше. С одной стороны, для акционеров это путь заставить руководителей и возглавляемые ими подразделения работать максимально результативно, пока они на это способны. С другой стороны, если бюджет сверстан слишком жестко, то руководители могут прикладывать все меньше усилий для его исполнения или вовсе не пытаться достичь поставленных перед ними задач. В то же время, если бюджеты сформированы слишком "мягко", работа руководителей станет неэффективной, а это значит, что они будут работать ниже своего реального потенциала.В части формирования мотивации бюджетирование неразрывно связано с системой оценки деятельности организации. Если бюджеты - это план, то оценка осуществляется исходя из фактических результатов, предоставляя обратную связь, позволяющую определить, были ли достигнуты бюджетные показатели и в более широком смысле "как компания следует ранее выбранному курсу действий" [3, с. 145]. В то же время необходимо отметить, что мониторинг того, "как сотрудники следуют предписанным процедурам, ограничивает их роль в поиске путей усовершенствования производственного процесса" [1, с. 86]. План деятельности компании отражается в генеральном бюджете, где уровень деловой активности отражает уровень, который, по всей видимости, будет достигнут.Но для адекватного функционирования системы оценки деятельности организации необходимо сравнивать фактические и плановые (бюджетные) показатели для уровня производства, фактически достигнутого в отчетном периоде, поэтому организации составляют гибкие бюджеты. Это гарантирует то, что проводятся сопоставимые сравнения, когда не удается выйти на бюджетный уровень деловой активности. Гибкие бюджеты обеспечивают возможность оценки степени эффективности функционирования компании, подразделений, а значит, и работы возглавляющих их руководителей, что позволяет мотивировать последних через систему поощрений или штрафов.Оценка деятельности предполагает разработку показателей, связанных с процессом исполнения бюджета и вознаграждением руководителей. В поведенческом контексте опять же немаловажным является вопрос участия руководителей различного звена в установлении целевых показателей. С одной стороны, такое участие является полезным, поскольку руководители, участвующие в процессе выработки решения, вероятно, будут стараться его исполнить. С другой стороны, участие предоставляет возможности для установления невысоких целевых показателей.Поскольку система оценки деятельности мотивирует поведение руководителей, положительные (отрицательные) результаты оценки должны отражать положительный (отрицательный) вклад руководителя в достижение конечной цели. Показатели считаются искаженными, когда, во-первых, руководители могут выбирать действия, позволяющие им при существующей системе оценки показывать хорошие результаты, хотя в действительности они вовсе не способствуют достижению целей компании, и, во-вторых, когда действия менеджеров, наоборот, способствуют достижению целей компании, но не могут быть выявлены при проведении оценки. Естественно, компании стремятся создать такую систему оценки деятельности, которая была бы максимально чувствительной к действиям руководителей и при этом не содержала излишних факторов влияния и искажений.Система оценки деятельности как часть информационной системы, обеспечивающая обратную связь с бюджетированием, может войти в конфликт с организационной культурой, которая не подходит для внедрения и использования каких-либо показателей. Нормы поведения, ценности и убеждения руководителей неодинаковы в разных странах, и они влияют на формирование системы оценки деятельности в организации.Усиление подотчетности руководителей. Бюджетирование используется для усиления подотчетности руководителей различного звена, вклада каждого руководителя в достижение поставленных целей и, следовательно, ограничения их действий. Осознание руководителями и остальным персоналом того, что их деятельность контролируется, является неотъемлемой частью бюджетирования. Прозрачность бюджетного процесса является важным элементом подотчетности, который способствует снижению информационной асимметрии. Подотчетность достигается через координацию деятельности, распределение ответственности и полномочий между сотрудниками организации.При помощи бюджетирования осуществляется координация деятельности всех подразделений организации. Функциональные бюджеты должны быть согласованы между собой, что может оказаться чрезвычайно сложным, поскольку, во-первых, необходимо учитывать возможные поведенческие проблемы, а во-вторых, целью коммерческой организации является максимизация прибыли, а на прибыль влияют самые разные факторы, такие как цены, затраты, спрос, объем производства и др. Все эти факторы, включая человеческий фактор, необходимо учитывать. Согласование функциональных бюджетов означает представление их как единого комплекса, состоящего из взаимоувязанных частей.Бюджетирование гарантирует, насколько это возможно, то, что деятельность отдельных руководителей будет направлена на достижение общей цели организации, поскольку руководители могут стремиться к решению задач, которые выглядят привлекательными для их подразделений, но не являются оптимальными, с точки зрения компании. Например, начальник сборочного цеха может иметь намерение закупить компоненты извне, а не полагаться на производимую самой фирмой продукцию, быть может, потому, что цена компонентов, произведенных за пределами фирмы, в данный момент ниже, чем цена, предложенная сборочному цеху производственным цехом. Однако для организации в целом, с учетом социальных и экономических вопросов, этот выбор может быть только частично оптимальным.Бюджетирование представляет собой целую систему ответственности и полномочий в рамках организации, направленную на установление и поддержание границ, в пределах которых полученные руководителями различного звена полномочия могут быть ими реализованы. Из бюджетов руководители получают информацию об осуществимости и уместности определенных видов деятельности. Когда бюджет получает одобрение, фактически подается сигнал о надлежащем направлении действий и менеджеры получают более четкое представление о задачах и целях, достижение которых от них ожидается.Бюджетирование способствует распределению ответственности и полномочий через формирование бюджетов по центрам ответственности, что является наиболее распространенной формой управления организацией. Данная форма предполагает следующее:- подразделения и возглавляющие их руководители оцениваются в зависимости от достижения ими поставленных целей;- эффективность работы руководителя измеряется с использованием финансовых показателей;- доходы, расходы, прибыли или убытки рассматриваются как результат деятельности руководителя центра ответственности.При бюджетировании по центрам ответственности полномочия и ответственность сотрудников должны быть четко определены. Каждый центр ответственности должен отвечать за определенный уровень детализации в рамках общего бюджетного процесса. Для установления и поддержания границ полномочий менеджеров цели, заложенные в бюджете, и средства достижения этих целей должны быть обозначены. Важнейший принцип контроля - это принцип способности контролировать. Менеджеры могут быть ответственны только за те результаты, которые они действительно могут контролировать. Четкое разграничение контролируемых и неконтролируемых затрат (доходов, финансовых результатов, инвестиций) помогает проследить ответственность.На практику зачастую менеджеры признаются ответственными за то, что они не в силах проконтролировать. Можно назвать три причины такой ситуации. Во-первых, часто затруднительно отделить подконтрольные и неподконтрольные факторы, которые сказались на результате деятельности менеджеров. Во-вторых, распространено мнение, что, хотя руководители и не могут контролировать внешние обстоятельства, в их обязанности входит использование приемов, которые бы сглаживали эту проблему. И в-третьих, хотя считается, что неконтролируемые затраты не зависят от руководителей, и на них влияют только внешние факторы, бывают исключения. Например, на цены на материалы обычно влияют экономические условия, однако если начальник отдела снабжения заключает невыгодную сделку, то издержки из разряда неконтролируемых переходят в разряд контролируемых. Безусловно, сложно отделить признание ответственности руководителя за то, что не поддается никакому влиянию, от ожидания от него разумной и точной реакции на появившиеся обстоятельства, которые не были предусмотрены в период формирования бюджета.Необходимо отметить, что принцип подотчетности может и отрицательно влиять на поведение руководителей среднего звена. Например, излишне жесткое централизованное управление в динамичной институциональной среде может разрушить саму цель делегирования ответственности и децентрализованного принятия решений в определенных областях ответственности. Поэтому организациям необходимо согласовывать контроль и делегирование принятия решений.Подводя итог, следует сказать, что бюджетирование является комплексным процессом и его успех зависит от соотношения различных факторов, в том числе и человеческого фактора. Составление бюджета подразумевает определенные взаимоотношения между людьми, и все межличностные взаимоотношения порождают в некоторой степени поведенческие проблемы. Хотя изложенные выше функции бюджетирования способствуют эффективному воздействию на поведение персонала, на практике некоторые из них могут находиться в состоянии прямого конфликта, например, когда бюджеты используются и для планирования, и для мотивации. И тогда роль бюджетирования состоит в разрешении или смягчении потенциально возможного конфликта.

Литература

1. Воронова Е.Ю. Взаимосвязь управленческого и финансового учета // Аудиторские ведомости. 2009. N 11. С. 80 - 87.2. Толковый англо-русский словарь "Корпоративные финансы" [Электронный ресурс]. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/dict/4779/dict.html?wd=7937.3. Улина Г.В. Виды организационного контроля / Г.В. Улина, Д.С. Улин // Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развития. Сборник научных трудов по материалам научно-практической конференции. Тамбов: ООО "Консалтинговая компания Юком". 2015. С. 145 - 148.4. Behavioral accounting / edited by A. Hellmann. New York: Nova Science Publishers, Inc., 2013. 109 p.5. Birnberg J.G. A proposed framework for behavioral accounting research // Behavioral research in accounting. 2011. V. 23. I. 1. P. 1 - 43.6. Covaleski M. Budgeting research: three theoretical perspectives and criteria for selective integration / M. Covaleski, J.H. Evans, J. Shields // Handbook of Management accounting Research (Vol. 2) / Chapman C.S., Hopwood A.G., Shields M.D. (Eds.). Oxford: Elsevier Publishing, 2007. Pp. 587 - 624.7. Cyert R.M. A behavioral theory of the firm / R.M. Cyert, J.M. March. Englewood Cliffs, New Jersey, USA: Prentice Hall, Inc., 1963. 252 p.8. Moolchand R. Examining the behavioral aspects of budgeting with particular emphasis on public sector/service budgets / R. Moolchand, R. Narendra. R. 7.9. Riahi-Belkaoui A. Behavioral management accounting. Westport, Connecticut - London: Quorum Books, 2002. 259 p.10. Shields M.D. "What a long, interesting trip it's been" through the behavioral accounting literature: a personal perspective // Behavioral research in accounting. 2009. V. 21. I. 2. P. 113 - 116.

xn----7sbbaj7auwnffhk.xn--p1ai

Поведенческие аспекты бюджетного контроля

Ранее я рассмотрел принципы бюджетирования и концепцию бюджетного контроля. В этих заметках акцент был сделан на экономические аспекты. Однако существует еще один очень важный аспект систем бюджетного контроля, который заключается в их влиянии на людей, работающих в компании и оцениваемых в рамках этих систем. [1]

Как писал Джо Оуэн в книге Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих: «Формирование, защита и соблюдение бюджета в значительной степени являются и политическим вопросом. Менеджеры относятся к цифрам так же, как адвокаты – к фактам: они пользуются цифрами и фактами выборочно, чтобы подкрепить свои аргументы, а не найти истину».

Сравнительно недавно результаты многолетних исследований межличностных отношений на рабочем месте стали использоваться в сфере управленческого учета. Теперь общепризнанным является тот факт, что игнорирование влияния систем контроля на работающих людей может привести к снижению морального духа и мотивации. Более того, «неумные» правила могут спровоцировать людей на действия, идущие вразрез с интересами компании.

К таким поведенческим проблемам бюджетирования относят:

мотивацию и сотрудничество;
несовпадение целей компании и менеджеров;
стремление в точности использовать все выделенные средства;
попытки заложить в бюджет «люфт», предвосхищающий последующие урезания…

Рассмотрим эти аспекту подробнее.

Скачать заметку в формате Word

Мотивация и сотрудничество. Для достижения максимальной эффективности система финансового контроля должна позаботиться о мотивации. В случае невыполнения этого требования, руководители и менеджеры будут подходить к выполнению своих обязанностей с большой осторожностью и консерватизмом. Часто, неблагоприятные отклонения становятся предметом расследования и порицания (наказания), однако не предусмотрено поощрений за достижение благоприятных отклонений. Неспособность в рамках бюджетного контроля отличить контролируемые затраты от неконтролируемых может привести руководителей к «отстраненности» от процесса бюджетирования.

В теории, личные цели и амбиции, тесно связаны с организационными целями. Личные цели могут включать в себя желание получить более высокие доход и/или социальный статус. Чтобы одновременно удовлетворялись, как цели организации, так и цели работника, необходимо «соответствие целей». То есть, ситуация, при которой руководитель понимает, что достигает своих собственных целей, если своими действиями способствует достижению целей компании. Проблема состоит в том, что применение систем бюджетного контроля не всегда ведет к совпадению целей.

Успех системы бюджетного контроля зависит от людей её осуществляющих и тех, на которых она влияет. Они должны работать в системе в духе взаимопонимания и сотрудничества. Это возможно только для людей, полностью задействованных во всех этапах бюджетного процесса. Однако часто оказывается, что:

Бюджет используется всего лишь как средство давления; если бюджет рассматривать как «кнут», то он будет саботироваться всеми возможными скрытыми способами.
Процесс бюджетирования и последующий бюджетный контроль могут обострить конкуренцию между отделами и руководителями; не обойтись без создания команд.

Несовпадение целей. Необходимым элементом бюджетного контроля является оценка эффективности деятельности. Фактические результаты сравниваются с плановыми (нормативными, отраслевыми стандартами), чтобы определить какие результаты получены: положительные или отрицательные. Оценивается не только деятельность компании и подразделений, но и соответствующих руководителей. Цель бюджетного контроля – стимулировать руководителей действовать так, как наиболее выгодно компании. Необходимость соответствия бюджету подкрепляется санкциями и поощрениями.

Если сообщается о неблагоприятных отклонениях по результатам деятельности, это подразумевает плохую работу руководителя. В случае неспособности исправить или интерпретировать неблагоприятные отклонения к руководителям могут быть применены санкции. Чтобы мотивировать руководителей избегать негативных отклонений могут применяться поощрения. Соответственно, руководитель имеет достаточно оснований стремиться к тому, чтобы отдел или направление деятельности, за которое он отвечает, достигало бюджетных показателей. Однако существует масса способов сделать это, причем они могут быть не на пользу организации в целом.

Например, руководитель производственного цеха может сократить затраты и тем самым улучшить свои отчетные показатели за счет ослабления контроля качества. В будущем это может вызвать проблемы с выходом продукции из строя, потерю доверия покупателей и затраты на компенсацию, но все это не касается руководителя цеха. Это типичный пример несовпадения целей. Система контроля способна исказить процесс, которому она служит, т.е. «хвост может начать махать собакой». Чтобы этого избежать следует внедрять систему бюджетного контроля с большой осторожностью.

Бюджет, как мешок с деньгами. В некоторых сферах руководители рассматривают бюджет как сумму денег, которую необходимо потратить. Это особенно характерно для обслуживающих подразделений или государственных организаций, эффективность которых, главным образом оценивается благодаря сравнению фактических и плановых затрат. Например, руководитель принадлежащего местной администрации управления, занимающегося уборкой улиц, может иметь годовой бюджет размером 12 млн. руб. на уборку улиц. Руководителю известно, что если он истратит больше этой суммы, то последуют санкции. Ему также известно, что если он потратит меньше, то бюджет на следующий год урежут. Чтобы избежать перерасхода годового бюджета в текущем году, руководитель может расходовать средства в размере 0,9 млн. руб. в месяц первые 11 месяцев года. Это возможно за счет снижения частоты уборки улиц и использования материалов низкого качества. При таком подходе есть возможность аккумулировать некоторый объем средств на непредвиденные расходы на случай чрезвычайных обстоятельств.

Однако, в последнем месяце года руководителю, если он хочет полностью использовать свой бюджет, придется потратить 2,1 млн. руб. Он может сделать это путем привлечения дополнительной рабочей силы и использования высококачественных материалов. Разумно ли такое поведение? Конечно, нет. В данном случае модель ведения дел полностью искажена системой контроля. При таком подходе местные жители имеют плохое обслуживание 11 месяцев в году, а в 12-ом месяце средства тратятся впустую.

Однако, известно, что поставщики государственных управлений и местных администраций переживают бум заказов именно в конце финансового года. Этот бум вызван руководителями, которые в последний момент делают заказы, чтобы полностью израсходовать свой годовой бюджет.

Переговоры о бюджете. Обычно бюджеты верстаются путем согласования с соответствующими руководителями. Руководители отделов могут составить первоначальный вариант бюджета, который затем будет корректироваться в ходе переговоров с бюджетным контролером, бюджетным комитетом или вышестоящим руководителем. Безусловно, руководитель отдела заинтересован в согласовании бюджета, который несложно будет исполнить. Из-за этого возникает явление известное как «раздутый бюджет» или «бюджетный люфт». Руководитель преувеличивает затраты, необходимые для достижения целей. Это приводит к следующим плачевным результатам:

Если руководителю удается раздуть бюджет, то вся процедура контроля нарушается. Сравнение факта с бюджетом не показывает истинной эффективности и при желании руководитель может допускать в своей работе неэффективные действия.
По итогам года успешным руководителем выглядит тот, кто занимает твердую позицию во время переговоров. Проблема в том, что эти переговоры проводятся с коллегами, а не с клиентами. Победа в переговорах может стать пирровой: «раздутый» бюджет приведет к неконкурентным ценам.
Значительные время и силы отвлекаются на административные процедуры, а не на реальное управление бизнесом.

Все вышесказанное является примером того, как система контроля искажает процессы, которым должна служить. 🙂

Влияние на учетную политику. Известно, что руководители отделов пытаются повлиять на применяемую учетную политику. Например, распределение косвенных затрат между отделами часто осуществляется с долей субъективизма. Затраты на охрану следует распределять по площади помещения или количеству сотрудников? То, каким образом распределяются косвенные (накладные) расходы, может иметь значительное влияние на восприятие результатов деятельности каждого конкретного отдела. Это создает возможность и стимул для споров руководителей по поводу учетной политики. Если руководитель видит, что его отдел не выполняет бюджет, он может тщательно изучить затраты, отнесенные на отдел и потребовать, чтобы некоторые из них были пересмотрены и отнесены на другие отделы или хотя бы частично перераспределены. На это будут потрачены время и силы, отнятые от реального для управления компанией.

Стили управления при бюджетных ограничениях. Когда результаты деятельности руководителя оцениваются по его способности работать в рамках бюджета, то, скорее всего, он будет консервативно подходить ко всем появляющимся деловым возможностям. Понятно, что новые проекты будут сопровождаться повышением капитальных затрат и операционных расходов, а это неблагоприятно скажется на прибыли текущего периода. Выгода от подобных проектов будет ощутима только со временем. Таким образом, при возникновении новой возможности, оценивающий её менеджер, вероятно, увидит лишь то, что принятие возможности приведет к неисполнению бюджета в текущем периоде, и только по этой причине данная возможность будет отклонена. Еще одним важным аспектом управления с упором на бюджетный контроль подразумевает, что менеджер сидит в офисе и изучает финансовые отчеты. Такой подход может привести к неэффективной корпоративной культуре, основанной на иерархии и социальном разделении. Крупные организации, которые в значительной степени полагаются на бюджетный контроль, часто теряют гибкость.

Акцент на бюджетное планирование может стимулировать руководителей делать выбор в пользу проектов, удобных при планировании бюджета. Для проектов, с малой степенью неопределенности и небольшим количеством неизвестных бюджеты составляются легко, и потому руководители могут быть склонны принимать именно такие проекты. Альтернативные возможности со значительной степенью неопределенности могут быть привлекательны, если они предлагают сочетание высокой ожидаемой доходности и низких затрат, но менеджер, работающий в условиях бюджетного ограничения не станет их принимать просто потому, что их трудно оформить в виде бюджетов. Некоторые авторы считают, что бюджетный подход особенно не соответствует современной динамичной и бурной деловой среде.

Часть ранних теоретических трудов по бюджетированию касалась вопроса того, в какой степени «жесткость» или «свобода» бюджета мотивируют или демотивируют менеджеров. Это называлось «эластичностью бюджета». Выводы теоретических исследований были следующими:

свободные бюджеты (т.е. легко выполнимые) не дают большой мотивации;
по мере ужесточения бюджета, их мотивирующая роль усиливается до определенной точки;
после прохождения этой точки, очень жесткий бюджет перестает мотивировать;
участие менеджеров в подготовке бюджета усиливает мотивацию (но… помните о проблемах «раздутых бюджетов» и особенностях переговорного процесса, описанных выше).

Можно сделать вывод, что хороший бюджетный контроль дает определенные преимущества. Однако когда бюджетный контроль устанавливается жестким способом, он может принести больше вреда, чем пользы.

В следующей заметке я рассмотрю некоторые современные подходы к бюджетному контролю, призванные компенсировать указанные недостатки традиционного бюджетного процесса.

Возможно, вас также заинтересуют следующие материалы:

[1] Заметка подготовлена на основании материалов CIMA

baguzin.ru

Проблемы внедрения бюджетирования

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты.

Проблема участия менеджеров разных уровней в разработке бюджетов. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов – вообще практически невозможно.

Каким бы широким не было участие в бюджетном процессе исполнителей на всех уровнях организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов все равно остается чисто персональной. За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или бюджет производственных затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующего подразделения лично. Он не может разделить ответственность со своими подчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобности вовлекать их в подготовку этого документа.

Проблема преобладающего направления информационных потоков. Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Вместе с тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).

Вторым существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.

К сожалению, принцип «мне сверху видно все» в реальных экономических условиях работает редко. Если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.

Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант – информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

Проблема «бюджетного зазора». Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

Избежать эффекта бюджетного зазора можно только одним из двух способов:– назначать плановые задания «сверху вниз», без участия линейных менеджеров, однако здесь кроется другая опасность – переоценка реальных возможностей центра ответственности и его менеджера;– многоитерационным процессом «челночного» согласования бюджетов, в результате которого также можно свести к нулю бюджетный зазор. Этот способ, однако, потребует слишком много сил и ресурсов организации, и поэтому он тоже почти никогда не применяется.

Таким образом, к сожалению, полностью избежать эффекта бюджетного зазора практически невозможно.

Проблема целей. Интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а зачастую и противоположны.

При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с бо̀льшим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели..

В краткосрочном периоде в качестве операционных целей можно рассматривать саму систему бюджетов организации. Бюджетные показатели, таким образом, являются целевыми установками для целого ряда как рядовых сотрудников организации, так и линейных менеджеров.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативов. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе ме́ньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Психологами было установлено, что наиболее стимулирующий к деятельности эффект имеет цель, находящаяся на верхней границе выполнимости. Полностью деморализованные слишком жестким планом сотрудники вместо выполнения этого плана могут его просто игнорировать и работать так, как если бы бюджета затрат не было вовсе.

Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат распределения персональной ответственности между отдельными менеджерами. Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность или даже перенести ее на другого линейного руководителя.

Проблема приоритета текущих целей над стратегическими интересами компании. В крупных организациях, где различные центры ответственности разобщены и действуют относительно самостоятельно, возникает также опасность того, что обладающие определенными полномочиями руководители будут принимать решения, направленные только на выполнение краткосрочных бюджетов, лежащих в сфере их ответственности, не задумываясь об интересах организации в целом. Эту проблему можно сформулировать поговоркой: «за деревьями не видит леса». В отдельных случаях это просто недальновидность, а иногда - сознательное противопоставление своих личных интересов интересам целой организации.

Сложность учета в нормативах влияния инфляции. Большой проблемой является разработка нормативов в периоды экономической нестабильности и высокой инфляции. Но даже если общий темп инфляции низок, она может очень по-разному влиять на различные составляющие доходов и затрат организации. Например, в последние 2-3 года в нашей стране стоимость коммунальных услуг и аренды коммерческой недвижимости растет гораздо быстрее общего темпа инфляции. В связи с этим, помимо проблемы обеспечения приемлемой точности оценок будущих темпов инфляции, встает вопрос определения влияния инфляции на различные компоненты бюджетов (т.е. на стоимостные оценки разных видов ресурсов и готовой продукции).

Даже если темп инфляции можно предсказать достаточно точно, и если прогноз окажется близок к реальному значению, сам факт учета инфляции при формировании нормативов может стать причиной некоторых искажений. Что, например, следует считать нормативной ценой ресурса на следующий бюджетный период, если в начале периода он стоит 100 рублей за единицу, и ожидается инфляция в размере 12 %?

Если в качестве норматива мы возьмем начальную цену, по мере течения времени фактическая цена будет расти, а вместе с ней будут расти отклонения. Если в качестве норматива взять среднюю предполагаемую цену за период, то в начале периода будут наблюдаться благоприятные отклонения от норматива, а затем, после того как фактические значения превысят нормативные, - неблагоприятные. Причинами и тех, и других будут исключительно факторы внешней среды.

На кого следует возложить ответственность за такого рода отклонения? На производственных менеджеров, ответственных за использование ресурсов, – несправедливо, на сотрудников, ответственных за разработку бюджетов, – их вина неочевидна, на маркетологов, неправильно оценивших затраты на приобретение и реализацию ресурсов, - но ведь и они не боги, на сотрудников коммерческой службы, которые в начале периода сумели закупить материалы по цене ниже нормативной, а в конце периода реализовать продукцию по цене выше нормативной, выявив благоприятные отклонения, – так их ли это заслуга? Очень трудно найти центр ответственности, для которого такие отклонения станут контролируемыми.

Чтобы избежать такого рода трудностей, можно предусмотреть в системе бюджетирования возможность пересмотра нормативов по ходу реализации конкретного бюджета (такой вариант был отличительной особенностью системы нормативной калькуляции советского времени, правда, там необходимость пересмотра нормативов была обусловлена отнюдь не инфляцией). Однако разработка механизмов периодического пересмотра и утверждения нормативов существенно усложнит процедуры бюджетирования и анализа и может свести на нет все достоинства такой корректировки.

Сложность применения в случае неоднородности выпускаемой продукции. Система бюджетов относительно легко разрабатывается в компаниях, производящих стандартные, массовые, относительно однородные товары и услуги. Однако в случаях изготовления единичной высокотехнологичной продукции, уникальных новых технологий, использования труда сотрудников высочайшей квалификации, а также в производстве неоднородной продукции установление стандартов и нормативов, и как следствие этого – бюджетов - затруднено.

Стоимость внедрения и поддержания системы бюджетов. Система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержания определенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства – все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Кроме того, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно «вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы со специальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, и приобретение такой системы является дополнительными затратами для организации.

И последнее, что следует иметь в виду приступая к внедрению системы бюджетирования в организации. Процесс бюджетирования и связанная с ним система контроля являют собой, пожалуй, самый яркий пример межличностных взаимодействий в организации - поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам. Бюджеты выполняют люди, именно они решают, как им достичь поставленной перед ними цели и что делать, если что-то пойдет не так, как надо. И так же как и везде, где дело касается человеческих отношений, всегда остается место для субъективных факторов.

Использованы материалы Европейского Союза.

www.insapov.ru

Проблемные аспекты постановки системы бюджетирования на предприятии

Библиографическое описание:

Адамович Т. Л. Проблемные аспекты постановки системы бюджетирования на предприятии [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. С. 71-73. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/285/ (дата обращения: 13.11.2018).

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. [1, c.182]

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в Беларуси: все больше предприятий стремиться к системному проецированию своих финансовых перспектив. Основным инструментом такого описания является бюджет, точнее говоря – бюджеты, предприятия.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование».

На наш взгляд, бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, учета, контроля, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, и контроля над реализуемыми проектами.

Рассмотрев различные точки зрения в отношении определения понятия «бюджет», по нашему мнению, бюджет можно рассматривать как скоординированный финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия в виде связанных между собой финансовых и натуральных показателей, составленный на определенный бюджетный период.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования заключается в том, что оно:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
позволяет координировать работу предприятия в целом;
позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. [2, с.24]

К недостаткам бюджетирования относятся:

сложность и дороговизна системы бюджетирования;
бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника практически не оказывают никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново. [2, с.25]

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;
оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала;
проведения постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
контроля над изменением финансовой ситуации в компании. [3, с.50]

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение. [4, с.150] Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Сложность и многообразие задач финансового менеджмента обуславливает необходимость адекватного инструментария и разработки методологии его реализации. Как показывает опыт развитых стран одним из эффективных инструментов управленческого учета является бюджетирование, в настоящее время внедряющееся и на отечественных предприятиях.

Изучение публикаций, отражающих отечественную и зарубежную практику бюджетирования, позволили выявить проблемы бюджетирования и дифференцировать их на организационные, методологические и программно-технические, подчеркнуть важность разработки методологии формирования и исполнения бюджетов как инструмента управления финансами.

Важнейшие проблемы методологического порядка связаны с отсутствием единой классификации бюджетов, методики выявления бюджетных связей и формирования исходной информационной базы, технологии контроля, анализа и регулирования расходов на этапе исполнения бюджетов, методики оценки финансовых результатов и финансового состояния субъектов бюджетирования.

Анализ различных подходов к классификации бюджетов позволил установить, что существующие классификации отличаются по номенклатуре бюджетов; не установлена соподчиненность группировочных признаков; отсутствует единая терминология в названии бюджетов; содержание одного и того же признака трактуется по-разному; не сформулированы принципы отнесения бюджета к тому или иному виду. Большинство подходов к классификации бюджетов, описываемых в изученной литературе, грешат лоскутностью, т.е. не несут в себе комплексного описания компании. С практической точки зрения, важно определиться, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на конкретном предприятии.

С учетом специфики финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия, эффективной является комплексная система бюджетов, позволяющая моделировать его деятельность на краткосрочный период со всех сторон, а также показатели, характеризующие конечный финансовый результат. При этом вся система бюджетов формируется «от отчета о прибылях и убытках».

Реализация таких принципов бюджетирования, как единство системы бюджетирования, консолидация бюджетов и их интеграция, компьютеризация бюджетирования обуславливают необходимость разработки методики формирования исходной информационной базы, подчиненной реализации следующих целей: однозначно идентифицировать бюджеты, выявить по каждому бюджету перечень расчетных показателей; задать формулы расчета бюджетных показателей; выявить состав исходных данных и их поставщиков.

Методология формирования информационной базы задается в виде последовательности следующих шагов: выявление перечня бюджетов и разработка их форматов; задание номенклатуры расчетных показателей и формул их расчета; дифференциация исходной информации на отчетную, скорректированную отчетную, нормативную, прогнозную и сметную.

Такой алгоритм можно считать универсальным, не зависящим от особенностей деятельности предприятия, набора бюджетов и их форматов и применим как для бюджетов предприятия, так и для бюджетов центров финансовой ответственности, мест возникновения затрат и отдельных бюджетов.

Важным шагом в контроле и анализе затрат на этапе исполнения бюджета следует считать дифференциацию затрат на регулируемые и нерегулируемые на определенном уровне ответственности, а также анализ причин отклонений фактических показателей от бюджетных и формирование управленческого воздействия, направленного на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

Алгоритм контроля, анализа и регулирования исполнения бюджетов может быть представлен в виде последовательности следующих шагов: расчет нормативов переменных затрат, формирование гибкого бюджета, расчет отклонений фактических затрат от бюджетных, дифференциация бюджетных статей на контролируемые и неконтролируемые, задание пределов отклонений по регулируемым (контролируемым) статьям, выявление проблемных статей, анализ причин отклонений, формирование и реализация управленческого воздействия, корректировка бюджетов на последующие бюджетные периоды. Алгоритм может быть реализован для любого бюджета и любого подразделения финансовой структуры предприятия, а также предприятия в целом.

Выделение переменной компоненты из совокупных накладных и коммерческих затрат необходимо по следующим причинам: именно переменные расходы подлежат контролю и регулированию; переменные затраты закладываются в бюджет по нормативу, что требует рассмотрения методики его расчета; норматив переменных затрат используется при расчете маржинальной прибыли и точки безубыточности; в формуле гибкого бюджета, позволяющего спрогнозировать затраты при разных уровнях производства и сбыта, а также скорректировать бюджеты для контроля и анализа на этапе исполнения, присутствует норматив переменных затрат.

Отсутствие единой методологии формирования бюджетов, обуславливает необходимость ее документального оформления в виде разработки положения о бюджетировании. В положении излагаются основные принципы создания, утверждения, пересмотра и исполнения бюджета предприятия, а также его состав и взаимосвязь с контуром оперативного планирования и системой управленческого учета.

Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета предприятия

Таким образом, четко разработанная методология формирования и исполнения бюджетов как инструмента управленческого учета позволит предприятиям прогнозировать свои финансовые результаты, устанавливать целевые показатели финансовой эффективности, лимиты наиболее важных расходов, обосновывать финансовую состоятельность бизнесов, которыми занимается данная компания, и контролировать реализуемые проекты.

Литература:

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов, 4-е изд. перераб. и доп.– ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика КНОРУС, 2009.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.– М.:ИНФРА-М, 2000.
Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. – 2000. – №44.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческий учет, финансовая эффективность, бюджет, показатель, предприятие, система бюджетов, основа планирования, классификация бюджетов, исполнение бюджетов, вид последовательности, анализ причин отклонений, финансовая состоятельность бизнесов, управленческое воздействие, исходная информационная база, компания.

Бюджетирование функции - Энциклопедия по экономике

Поведенческие аспекты управленческого учета. Глава 12 посвящена методам составления бюджетов, особое внимание уделяется аспектам классификации информации для бюджетирования. В начале этой книги отмечалось, что планирование малоэффективно, если оно не сопровождается функцией контроля, которому и посвящены гл. 13 и 14. Далее в гл. 15 обсуждаются важные, а иногда и спорные, вопросы оценки результатов деятельности организации, в частности обосновывается точка зрения об ограниченности финансовых показателей. В главе 1 мы обратили ваше внимание на то, что выполнение функций управленческого учета сопряжено с проблемами коммуникации, т.е. человеческим фактором. Обсуждению некоторых поведенческих аспектов управленческого учета и посвящена последняя глава книги. [c.537] Итак, выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами по себе бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей. В главе 1 было дано определение функциям стратегического, тактического и операционного планирования, контроля и принятия решений, при этом во главу угла ставились их временные границы, сфера применения и степень детализации. Так, бюджетный период (т.е. продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования будет [c.546]

Бюджетный комитет отвечает за управление бюджетным процессом в целом. Взаимодействие различных функций, реализуемых комитетом, часто осуществляется специальным должностным лицом — координатором бюджетного процесса (обычно это сотрудник бухгалтерии, занимающийся управленческим учетом), компетентным во всех аспектах бюджетирования. [c.551]

Как отмечалось выше, одной из основных целей бюджетирования является обеспечение координации различных организационных функций, что и находит свое отражение в порядке составления бюджетов. На рисунке 12.2 это показано на примере компании DP A Ltd. [c.563]

Сравнение недостатков и преимуществ децентрализации. Чаще всего руководство предприятия анализирует преимущества и недостатки децентрализации на функциональной основе. Например, функции бухгалтерии могут быть децентрализованы по многочисленным целям (таким, как оперативное бюджетирование, внутренняя отчетность), но требуют централизации, например, для планирования налогов. Тотальная централизация или децентрализация - большая редкость. [c.371]

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям суммирования всех коллективных предложений разработки проектов бюджетов просчета вариантов плана внесения корректив окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий. [c.253]

Однако если служба контроллера в качестве экономического сопровождающего (а экономика предприятия - это экономическое сопровождение того, что предпринимается) должна выполнять функцию навигатора по отношению к результатной цели, неизбежно обоснование вида и величины требуемой прибыли. Это делается в соответствии с правилом многозначных почему . Как иначе отстаивать мнение об экономном бюджетировании затрат, если на основании общего подхода нельзя понятно объяснить смысл чисел Ведь цель по прибыли - не догма и объясняется она не характером шефа, ее можно обосновать исходя из логики вещей, а не просто провозгласить. [c.23]

В США мне пришлось познакомиться с одним очень удачливым руководителем, занимавшим пост вице-президента по бюджетированию и маркетингу. Его функция заключалась в увязке финансово-экономических расчетов и данных штабной группы маркетинга в составе отдела сбыта. Таким образом, он выполнял функции контроллера по маркетингу. [c.282]

Бюджет продаж включает в себя объем продаж и цену реализации. В распространенной ситуации, когда объем продаж является целевой функцией для бюджетирования, менеджер может задавать объем продаж, соответствующий точке безубыточности. [c.11]

Как государственные, так и частные предприятия функционируют в условиях риска и неопределенности. Наверное, самой важной функцией бизнеса является прогнозирование, которое всегда предшествует планированию и бюджетированию и имеет своей целью снижение риска при принятии решений. [c.235]

Центр деятельности - важный элемент процесса бюджетирования -представляет собой наименьшее структурное подразделение, для которого подготавливается бюджет. Центр деятельности - общее определение для функций, программ, структурных подразделений и ассортиментных компонент. Менеджер отчитывается за работу центра. К центрам принятия решений относятся подразделения по научно-исследовательской работе, контролю качества, компьютерные, юридические, инженерные, маркетинговые, кадровые службы и производство. [c.393]

Простая в использовании, недорогая, быстрая программа по бюджетированию, которая может помочь менеджеру малого бизнеса. Пользователь заполняет счет по результатам каждой операции и потом специальная функция программы автоматически напоминает ему, когда наступает срок оплаты. Аналогично можно учитывать счета к оплате. Возможности по отслеживанию счетов к оплате и счетов к получению помогают пользователю контролировать денежный поток. [c.453]

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями. [c.91]

Расчет совокупного эффекта отклонений первичных (контролируемых) факторов хозяйственной деятельности на динамику конечных финансовых результатов исключительно важен для обеспечения как планово-аналитической, так и контрольно-стимулирующей функции бюджетирования. [c.415]

Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является органической частью системы бюджетирования. Уже было отмечено, что система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции [c.482]

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. [c.27]

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут уста- [c.27]

В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное подразделение должны знать что называется свой маневр , свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Грамотное распределение функций в бюджетировании — одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей. [c.271]

Если речь идет о небольшом подразделении (или небольшой фирме), то все функции по составлению, согласованию и обработке бюджетов (в том числе по отдельным ЦФО) могут быть возложены (причем дополнительно, наряду с другими должностными обязанностями) на одного из специалистов планово-экономического отдела (если такой вообще есть) или специалиста бухгалтерии (наиболее вероятный случай). Он выполняет все функции и операции, предусмотренные технологией и регламентом бюджетирования. Если ЦФУ или МВЗ сформирован на базе существующих структурных подразделений (например, отдел маркетинга или сбыта, отдел МТС, производственный отдел, производственные цехи и т. п.) и составляет исключительно отдельные виды операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов, бюджет запасов и закупок и т. д.), то разработкой бюджетов здесь скорее всего будет заниматься по совместительству кто-то из вы- [c.272]

Возможны и иные варианты на усмотрение руководства компании в зависимости от типа финансовой структуры и организационной структуры управления. Так. в 1996 г. в компании Альфа-Эко все функции и обязанности по составлению бюджетов по отдельным ЦФО (видам деятельности, закрепленным за отдельными профильными сбытовыми службами) были возложены на специально обученных и подготовленных специалистов этих служб, которые занимались бюджетированием по совместительству. [c.273]

Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом. Есть вариант создания специализированного подразделения, например, бюджетного отдела, который будет заниматься исключительно вопросами составления бюджетов и управления ими. Для того чтобы определить, кого выбрать, кому все же лучше отдать на откуп управление бюджетами, необходимо разобраться с распределением функций между различными службами финансово-экономического блока и сферой их компетенции, позволяющей эффективно решать те или иные вопросы, связанные с бюджетированием. [c.273]

Распределение функций в бюджетировании для финансовой структуры с ЦФО [c.277]

Кто будет заниматься бюджетированием — Договориться о распределении функций, обязанностей, сфер ответственности и формах взаимодействия между основными вероятными участниками бюджетного процесса структурными подразделениями, разрабатывающими свои бюджеты и отвечающими за их исполнение, и службами аппарата управления компании, отвечающими за разработку и исполнение бюджетов на уровне организации в целом). [c.298]

Распределение функций и полномочий Распределение функций и задач между службами, участвующими в процессе бюджетирования, сфер их компетенции [c.306]

Общий менеджмент и организация управления финансами. Эволюция роли и места финансовой службы в организационной структуре управления компании. Распределение функций и сфер ответственности между различными подразделениями финансовой службы. Организация внутрифирменного бюджетирования. Организация и графики документооборота. Разработка внутренних нормативных документов. [c.397]

Организация внутрифирменного бюджетирования. Финансовая структура предприятия или фирмы. Выделение центров финансовой ответственности, учета и мест возникновения затрат. Системы контроллинга. Бюджетный регламент и распределение функций в аппарате управления. Графики документооборота и др. [c.399]

Сущность бюджетирования проявляется в его функциях, которые повторяют некоторые функции субъекта финансового менеджмента. Такими функциями являются планирование, координация, стимулирование, контроль. Содержание их проявляется в следующем. [c.186]

Функциями бюджетирования являются планирование, координация, эффективность, стимулирование, контроль [c.198]

Резюме бюджетирование налогов - важный элемент общего управления компании. Поэтому ответственность по исполнению бюджета должна быть возложена на соответствующих исполнителей, реализующих функцию бюджетирования компании. На всех этапах постановки и поддержания бюджета налогов определяются ответственные за их исполнение, устанавливается порядок координации их деятельности и формы передачи ими информации. [c.372]

Сущность и функции бюджетирования [c.475]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]

Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — предстааче-ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому жесткие проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены мягкими проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. [c.5]

Возможности системы SIMPLAN выходят за рамки финансового планирования. Многофункциональный пакет позволяет выполнять планирование, бюджетирование и моделирование. На рис. 19.10 показаны функции и режимы, поддерживаемые системой SIMPLAN. [c.323]

Система EXPRESS разработана для принятия управленческих решений и содержит стандартный набор функций финансового планирования и анализа, в том числе, функции по формированию прогнозных финансовых отчетов, бюджетированию, анализу, проектированию, анализу целей и консолидации данных. К специальным функциям системы относится, в частности, анализ рисков (в том числе, моделирование методом Монте-Карло). [c.326]

Описанием российских программных продуктов по профессиональной автоматизации функций бюджетирования на предпрятиях и организациях [c.492]

Поскольку в управлении компанией существенную роль играет субъективный элемент, то есть факторы, контролируемые самим предприятием, необходим критерий принятия управленческих решений на текущий бюджетный период. Действительно, формирование перечня управленческих решений, включаемых в бюджет текущего периода плюс прогноз неконтролируемых конъюнктурных факторов за бюджетный период приводят, как уже отмечалось (см. схему 7), к некоему изменению параметров бизнеса компании. Следовательно, необходим критерий выходных результатов (output), согласно которому будут приниматься входящие управленческие решения. Величина выходного результата и будет мерилом эффективности управления предприятием и, в частности, эффективности процесса бюджетирования. Вполне закономерно, что таким выходным результатом деятельности (или целевой функцией) предприятия должны являться показатели конечных финансовых результатов [c.37]

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными. [c.23]

После этого можно приступить собственно к составлению графика документооборота, пример формата которого приведен в табл. 11.3. В процессе составления может обнаружиться необходимость внесения корректив как в сроки, так и в последовательность составления отдельных бюджетов отдельными структурными подразделениями. К этому нужно быть готовым. Как и в случае с финансовыми планами, приступить к оптимизации можно только тогда, когда на руках имеются завершенные варианты всех документов, а не отдельные документы или их фрагменты. Составить сбалансированный финансовый план можно только тогда, когда у вас есть все три основные бюджета (БДиР, БДДС и расчетный баланс). Заниматься оптимизацией бюджета продаж компании не имея всех трех основных бюджетов — глупо. Точно так же оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составления графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены. Нужно лишь отдавать себе отчет в том, что, как любая оптимизация, усовершенствование процессов организации бюджетирования — итерационная процедура, а график документооборота — всего лишь инструмент такой процедуры. [c.281]

Положение о планово-экономическом отделе Определение функции и задачи а также сфер полномочий и отвественности ПЭО в процессе бюджетирования [c.306]

Положение о финансовом отделе Определение функций и задач, а также сфер полномочий и отвественности финансового отдела в процессе бюджетирования [c.306]

Финансовый контроль 2. Привлечение внешних инвесторов 3. Лизинг 4. Налоговое планирование 1. Функционально-стоимостной анализ 2. Маржинальный анализ 3. Маркетинговый и логистический анализ 4. Совершенствование системы управления учета 5. Бюджетирование 6. Внедрение систем управления качеством о л 1. Ситуационный анализ 2. Имитационные модели 3. Экспертные оценки 4. SWOT-анализ 5. Анализ функций 6. Матрица Ансоффа, B G, GE/M Kinsiy, Shell 7. Реинжиниринг 8. Кадровый аудит [c.200]

economy-ru.info

Принципы эффективного бюджетирования Laravel 5

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее "продвинутые" российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом "круглого стола", у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

Укомпании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом "повороте" предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий "бюджет" и "бюджетирование". В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет "человеческий фактор".

Нередко менеджеры постановку бюджетирования "встречают в штыки". Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый "административный ресурс".

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Игорь Говядкин,директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию "обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность - в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип "скольжения"

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом "скольжении". Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Для чего это нужно?

Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик - Правительство Москвы - работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили - исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на "нет" вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Александр Лопатин,заместитель генерального директора компании "Связьинвест"

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко,главный финансовый директор "Альфа-Банка"

Бюджет - это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу "если - то". То есть гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала "гибкое" бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование "гибкого" планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории "предварительно" в категорию "обязательно" должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

По мнению автора, оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева,финансовый директор компании "И.С.П.А.-Инжиниринг"

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип "финансовой структуры"

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

"Прозрачность" информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании "Регламенте бюджетирования". В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное - понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации "Эконика" Владимиром Борукаевым

- Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

- Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.

- На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

- На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

- Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

- И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

- Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

- Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

- А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

- Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

- Во время "круглого стола" по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

- При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

- В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

- Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что "идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование". Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Беседовал Борис Костин

Опубликовано в журнале "Финансовый директор" - 5, 2002 год.

iteam.ru

Проблемы постановки системы бюджетирования на российских предприятиях

03.01.2005

Проблемы постановки системы бюджетирования на российских предприятияхАлексей Ларин, директор по бюджетированию и управленческому учету ОАО «Холдинг «Люди Дела»

Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджетирования сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджетирования, что не способствует широкому распространению данной технологии. Понимание вопросов, которые могут возникнуть при внедрении и использовании инструмента на этапе его разработки, позволит внести необходимые корректировки и будет способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджетирования.


Алексей ЛАРИН

Как становление самого понятия «бюджетирование», так и проблемы, связанные с этим инструментом, имеют свои исторические особенности. На заре внедрения бюджетирования в России все проблемы, в основном, сводились к проблемам планирования. Однако, вместе с тем, уже тогда обсуждались проблемы взаимодействия функций планирования и учета. При этом, разумеется, все понимали ограниченность бухгалтерского финансового учета как с точки зрения аналитичности показателей, формируемых в этой системе, так и с точки зрения оперативности ее представления и правил ведения учета. Выход из этой ситуации многие видели в создании параллельной службы оперативного учета, которая представляет информацию в нужном темпе. Да и на сегодняшний день такая точка зрения встречается очень часто.

Мы позволим себе не согласиться с таким решением проблемы, поскольку, на наш взгляд, создание параллельной системы учета никак не решает проблемы оперативности при углублении аналитичности показателей. Чем, собственно, отличаются старые бухгалтерские служащие от тех, кто теперь будет осуществлять оперативный учет? Такой подход может привести к увеличению расходов на содержание данного аппарата, усложнению информационных потоков в организации и к дублированию информации. На наш взгляд, развитие средств автоматизации, в том числе в области учета и планирования, на сегодняшний день позволяет углубить аналитичность показателей без снижения оперативности их представления.

Позднее перечень факторов, обуславливающих слабость распространения бюджетирования в российских фирмах, стал расширяться. Так, председатель совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» М.К. Старовойтов выделил две группы факторов объективного и субъективного характера.

К объективным факторам он отнес:

• высокую нестабильность внешней среды, связанную с продолжающимися глобальными изменениями и периодическими кризисами как в экономической, так и в политической сфере, ведь непредсказуемость таких изменений затрудняет планирование;

• низкий уровень общей финансовой культуры фирм, т.е. низкий уровень знаний руководителей и персонала в области финансов, учета и анализа. Данный фактор обуславливает непонимание персоналом тех инструментов, которые внедряются на предприятии, следовательно, они оказываются невостребованными;

• высокую зависимость от государственного бюджета.

Субъективными факторами, с его точки зрения, являются:

• дефицит времени, приоритет текущих дел;

• мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности, что главный фактор достижения успеха фирмы - предпринимательский талант, умение быстро и точно ориентироваться в текущей рыночной обстановке;

• недостаточная квалификация управляющих и служащих;

• отсутствие методической базы;

• негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой;

• теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Как видно из перечня объективных и субъективных факторов, практически все они касаются главным образом лишь функции планирования. И только в последние годы наблюдается смещение акцента с проблем планирования на проблемы системы бюджетирования в целом и в частности - на необходимость создания единого информационного пространства путем интеграции функций управления.

Так, А. Сумин и А. Котов, основываясь на собственном опыте консалтинговой деятельности, выделили следующие типичные недостатки действующих на предприятиях систем бюджетирования:

• отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления;

• система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

• отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства;

• не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля за их исполнением;

• действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления или не являются достаточными;

• отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании.

Обобщение нашего опыта внедрения бюджетирования на предприятиях различных сфер и масштабов деятельности позволяет выделить три группы проблем, связанных с разработкой, внедрением и использованием системы бюджетирования: методические, организационные и технические (таблица 1).

Таблица 1. Проблемы, связанные с разработкой, внедрением и использованием системы бюджетирования

ПРОБЛЕМЫ
Методические	Организационные	Технические
1) Отсутствие связи между бюджетами и стратегией компании2) Отсутствие комплексной финансовой модели компании 3) Проблема реалистичности бюджетных показателей4) Проблема «ответственности» 5) Несогласованность бюджетных показателей6) Отсутствие взаимодействия бюджетов с другими системами на предприятии, главным образом с системой учета	1) Отсутствие системы стимулирования2) Генеральная дирекция и управленческий персонал не являются активными участниками процесса бюджетирования3) Проблема организационного сопротивления 4) Отсутствие регламентов бюджетирования	1) Проблема «черного ящика» для предприятий, уже использующих программный продукт для бюджетирования 2) Проблема выбора программного продукта для предприятий, собирающихся внедрять систему бюджетирования

Методические проблемы обусловлены самой системой бюджетирования, ее сущностью и той ролью, которую она играет в процессе управления механизмами реализации данного инструмента. К данной группе мы относим следующие основные проблемы:

1) Отсутствие связи между бюджетами и стратегией компании.

Между бюджетами и стратегией компании должно быть взаимное влияние. Составляя бюджеты, необходимо ориентироваться на цели, сформулированные в стратегии компании. В то же время производимые расчеты могут показать невозможность выполнения поставленных целей при существующих условиях хозяйствования. В этом случае необходимо либо откорректировать стратегию, либо изменить условия хозяйствования таким образом, чтобы достичь поставленных целей. Однако при этом период стратегического плана и период прогноза в бюджетах должны совпадать.

2) Отсутствие комплексной финансовой модели компании.

В компании должны быть все типы бюджетов в соответствии с выделенными объектами бюджетирования. Отсутствие какого-либо из таких бюджетов говорит о неполном контуре управления и, как следствие, ведет к разрывам в управлении компанией в целом. Кроме того, должны составляться все три основных бюджета: бюджет текущих доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). Только наличие всех трех бюджетов позволяет соблюсти принцип комплексности принимаемых управленческих решений.

3) Проблема реалистичности бюджетных показателей.

При формировании бюджетов необходимо исходить из потенциальных возможностей компании и тех реалий внешнего окружения, в которых она функционирует. Очень часто невыполнение бюджетных показателей ассоциируется либо с некачественной системой планирования, либо с неэффективной работой компании. При этом подразделения «учатся» объяснять, почему не были выполнены бюджеты, и говорить о нереалистичности бюджетных показателей.

Такая ситуация, конечно, возможна, особенно для предприятий в первые годы внедрения данного инструмента, однако администрации не следует идти на поводу у персонала и торопиться снижать плановые показатели. В подобной ситуации необходимо осуществить ряд мер по проверке плановых показателей, возможно, с привлечением внешних консультантов.

4) Проблема «ответственности».

Данная проблема имеет двойственный характер. С одной стороны, она заключается в необходимости закрепления ответственности достижения бюджетных показателей за конкретным структурным подразделением или должностным лицом, поскольку отсутствие адресности в системе бюджетирования сводит на нет все другие усилия. С другой стороны, в компании наблюдается серьезный разрыв между полномочиями и ответственностью, возложенными на ответственных лиц.

Необходимо добиться соблюдения равенства между полномочиями и ответственностью, в противном случае такой дисбаланс приведет либо к хроническому неисполнению возложенных обязанностей (ответственность больше полномочий), либо к злоупотреблениям (полномочия больше ответственности).

5) Несогласованность бюджетных показателей.

Данная несогласованность в большей степени вызвана ошибками в процедуре планирования. Например, когда осуществляют разработку алгоритмов прогнозирования одного из видов переменных расходов без учета объемного показателя, по отношению к которому он считается переменным.

6) Отсутствие взаимодействия бюджетов с другими системами на предприятии, главным образом с системой учета.

Данная проблема, на наш взгляд, является наиболее сложной и многогранной. Выделим лишь ее некоторые аспекты:

• отсутствует управленческая учетная политика, в которой определены правила признания и оценки объектов. Знание этих правил необходимо не только для формирования фактических бюджетов, но и плановых, т.к. при планировании необходимо знать, как в компании должны признаваться доходы, расходы, активы, обязательства и капитал. В зависимости от этих правил одни и те же события могут по-разному отражаться в системе бюджетирования и по-разному оказывать влияние на финансово-экономическое состояние организации. Кроме того, отсутствие единых правил приводит к искажениям при осуществлении план-фактного анализа, когда осуществляют сравнение несопоставимых данных;

• отсутствие научно обоснованной классификации затрат. Очень часто в компаниях в погоне за модой стараются проводить маржинальный анализ, базирующийся на переменных и постоянных расходах. Однако при этом деление осуществляется интуитивно, без использования тех методов, которые достаточно разработаны в теории. Результатами таких действий являются не только недостоверные данные расчета порога рентабельности, но и ошибки, закладываемые в бюджеты, связанные с алгоритмами прогнозирования переменных и постоянных расходов. То же самое можно говорить и об иных классификациях затрат.

К группе организационных проблем мы относим следующие:

1) Отсутствие системы стимулирования.

Стимулирование сотрудников позволяет добиться повышения эффективности деятельности компании. Формы и способы стимулирования необходимо подбирать таким образом, чтобы прослеживалась взаимосвязь с показателями бюджетов. Однако при этом необходимо также учитывать и возможности влияния сотрудников на те или иные бюджетные показатели. Если результат деятельности сотрудника прямым образом не связан с конкретным показателем (или группой показателей), а система стимулирования базируется именно на этом показателе, то вряд ли это принесет действенный эффект.

2) Генеральная дирекция и управленческий персонал не являются активными участниками процесса бюджетирования.

Подобная ситуация наблюдается практически повсеместно. Управляющему персоналу не стоит забывать о том, что внедряемая система - это система управления, обеспечивающая повышение прозрачности и управляемости компании. Отрешенность высшего звена управления от разработки и внедрения бюджетирования в конечном итоге, на этапе использования инструмента, может привести к дисбалансу между формируемой в системе бюджетирования информацией и информацией, необходимой для управления (как с точки зрения состава и детализации показателей, так и с точки зрения порядка признания и оценки объектов).

3) Проблема организационного сопротивления.

На сегодняшний день данная проблема является одной из самых значимых. Сущность ее заключается в том, что персонал компании в явной или скрытой форме предпринимает попытки дискредитировать внедряемый инструмент управления, считая его навязанным сверху. Факторов, обуславливающих данное сопротивление, достаточно много. Это и опасения изменений, которые могут происходить при внедрении данного инструмента, и ощущение, что он будет выполнять функции «контролера» над персоналом и ограничивать его деятельность.

На наш взгляд, одним из основных факторов в этом случае является непонимание цели внедрения участниками бюджетного процесса и персонала. Решить данную проблему можно путем проведения семинаров или курсов по повышению квалификации персонала с привлечением консультантов, которые смогут донести до каждого члена бюджетного процесса цель внедрения инструмента, его преимущества и возможности использования.

4) Отсутствие регламентов бюджетирования.

Очень часто на предприятиях, где уже функционируют системы бюджетирования, говорят о том, что данные системы хотя и существуют, но работают неэффективно: отсутствуют консолидированные информационные потоки, правила оценки и признания объектов известны ограниченному кругу лиц, процедуры не согласованы и т.д. Основной причиной в данном случае выступает отсутствие прописанных и формализованных регламентов бюджетирования.

Данные регламенты необходимы, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетного процесса, при котором не только обеспечивалась бы оперативность в представлении плановых и фактических бюджетов, но и прозрачность между всеми уровнями. В регламентах должны найти отражение не только общие вопросы, касающиеся цели и сущности системы бюджетирования, но и такие вопросы, как состав и структура форм управленческой отчетности, порядок взаимодействия различных структурных подразделений при разработке бюджетов, описание объектов бюджетирования, порядок признания и оценки этих объектов, алгоритмы расчета основных прогнозных показателей и ряд других существенных аспектов.

Технические проблемы связаны с вопросами автоматизации бюджетирования. Их можно разделить на две группы:

1) Проблема «черного ящика» для предприятий, уже использующих программный продукт для бюджетирования.

Данная проблема весьма актуальна для многих российских компаний, которые решение всех проблем бюджетирования видели лишь в приобретении программного продукта. В результате приобретались полностью автоматизированные системы с уже «зашитыми» в них процедурами и алгоритмами, которые либо вообще никто не знал, либо они были понятны ограниченному кругу лиц. Следствием стало не только отсутствие решения уже имеющихся проблем, но и появление новых. В таких условиях не возникало понимания финансовой модели компании, не говоря уже о процедурах оценки и признания объектов.

2) Проблема выбора программного продукта для предприятий, собирающихся внедрять систему бюджетирования.

Хотя рынок автоматизированных систем бюджетирования сравнительно молод, но уже сегодня на нем функционирует достаточно много компаний, предлагающих свои специализированные программные продукты (таблица 2).

Таблица 2. Программные продукты для автоматизации процесса бюджетирования

Компания	Наименование продукта
ИНЭК	Компьютерная технология бюджетирования
Инталев	Инталев: Бюджетное управление
СофтПром	BusinessBuider Application
БИГ-СПб	Корпоративное управление
Интерсофт Лаб	Контур Корпорация. Бюджет
Microsoft	MS Project
SAP	R3
1С	1С: Финансовое планирование

Все эти программы обладают разными возможностями и серьезно отличаются по стоимости: от 200 долл. США за «1С: Финансовое планирование» до 1,5 млн. долл. США за SAP/R3. Но какой бы ни была стоимость программного продукта или ее технические возможности, постановка с их помощью внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична. Так, в частности, многие специалисты отмечают, что им не известны примеры успешной постановки бюджетирования на базе самого дорогостоящего продукта SAP/R3. Основная проблема практически всех программных продуктов кроется в негибкости их структуры для учета специфики того объекта (предприятия), где они внедряются.

Наш опыт постановки систем бюджетирования позволяет утверждать, что автоматизация бюджетирования бесполезна, если нет полноценного бюджетирования как методологической технологии. Прежде чем приступать к выбору того или иного программного продукта, необходимо детально проработать систему бюджетирования, включая тщательный анализ организационной структуры компании, методическое обеспечение бюджетирования, детально прописать регламенты и организационные процедуры, распределение полномочий между структурными подразделениями и уровнями управления, графики документооборота, алгоритмы расчета основных бюджетных показателей.

Затем данную технологию необходимо апробировать на практике конкретного предприятия, чтобы выявить в ней потенциально «узкие места» и проблемы, которые необходимо устранить до автоматизации бюджетирования, так как после автоматизации сделать это будет гораздо сложнее. Необходимо добиться такого понимания внутри организации, что внедряемый программный продукт лишь орудие, облегчающее процесс бюджетирования, а не механизм бюджетирования.

Только после четкого понимания того, какая система бюджетирования необходима, как она должна функционировать и что нужно для того, чтобы бюджетирование действительно функционировало, можно переходить к процессам автоматизации.

***

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующие выводы. На большинстве российских предприятий, уже использующих бюджетирование, данная система не в полной мере решает задачи управления, что обусловлено рядом проблем, которые значительно снижают эффект от внедрения бюджетирования.

Причины возникновения большинства из описанных выше проблем мы видим в том, что при внедрении бюджетирования не используется системный подход; работы по разработке и внедрению бюджетирования осуществляются по остаточному принципу (низкий приоритет данной задачи в рамках текущей деятельности) и в пассивной (наблюдательной) позиции руководства компании в отношении данного инструмента управления, а также из-за несогласованности функций учета и планирования. Поэтому, с целью недопущения возникновения аналогичных проблем, при разработке и внедрении данного инструмента на конкретном объекте необходимо учитывать все эти факторы и принимать действенные меры по их устранению.

Проблемные аспекты постановки системы бюджетирования на предприятии. Поведенческие аспекты бюджетирования

Поведенческие аспекты бюджетирования (Воронова Е.Ю.)

Поведенческие аспекты бюджетного контроля

Проблемы внедрения бюджетирования

Проблемные аспекты постановки системы бюджетирования на предприятии

Библиографическое описание:

Похожие статьи

Бюджетирование как инструмент финансового планирования на...

Особенности организации процесса бюджетирования и его роль...

Сущность бюджетирования в системе планирования

Бюджет, управленческий учет, предприятие, финансовая...

Бюджетирование как метод эффективного планирования...

Контроль исполнения бюджетов | Статья в журнале...

Составление бюджета предприятия | Статья в журнале...

Совершенствование системы бюджетирования... | Молодой ученый

Бюджетирование и его влияние на эффективность затрат на...