ГлавнаяПоведенческиеПоведенческие аспекты управления предприятием

Поведенческие аспекты контроля качествa. Поведенческие аспекты управления предприятием


ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Поиск Лекций

 

Поведение как особая характеристика трудового ресурса стала объектом внимания экономической теории еще в начале XX века. Данное научное направление получило развитие в США в рамках концепции социального контроля над экономикой, осуществляемого различными методами. Теории американских ученых положили начало новому направлению экономической мысли, которое сегодня принято называть институционализмом. Сторонники которого определили необходимым исследовать наряду с экономическими социальные и психологические условия и аспекты существования экономических процессов [2, с. 279].

Идея важности использования индивидуальных особенностей человека родилась в психологии. По ее рекомендациям для успешного воздействия на поведение каждого работника руководители организаций должны рассматривать его как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов [12, с. 164]. Пол, раса, характер и другие характеристики человека являются дополнительными факторами, которые необходимо принимать во внимание. Учитывая сложность и многогранность поведения человека, при ее исследовании психологи используют разные перечни ее характеристик.

Для построения системы управления поведением персонала целесообразно учитывать существующие классификации поведения, предложенные в экономической литературе. Ее анализ показал, что наиболее полный и широко применяемый вариант классификаций поведения человека в производственной организации приведен в работе Адамчук, В. Ромашова, Н. Сорокина «Экономика и социология труда». В этой работе они определили такие основные виды поведения персонала: функциональная, экономическая, характерологическая и адаптивная [1, с. 352]. Предложенную этими авторами классификацию можно использовать как для анализа, так и для прогнозирования, формирования и совершенствования поведения персонала. Функциональное поведение персонала производственной организации характеризует уровень профессионализма его деятельности. Эта разновидность поведения, присущая любому трудовому процессу различного уровня сложности и специализации, во многом обусловленная технологией рабочего места. Качество функционального поведения обусловлено соответствием профессиональных способностей работника потребностям и требованиям организации. Экономическое поведение персонала во многом находится под влиянием оценки соотношения между затратами профессионального потенциала и компенсации этих расходов. Для диагностики экономического поведения используют понятие «эффективность», которую измеряют производительностью труда или затратами рабочего времени. Эти показатели дополняются показателями социального эффекта, который оценивается характером воспроизводства работоспособности и творческого потенциала работника, предоставлением возможности его наращивать. Характерологическая форма поведения персонала находит отражение в эмоциях и настроении, которые проявляют работники в процессе выполнения трудовых функций. Ее качество зависит от совместимости с различными эмоционально-психологическими признаками членов коллектива между собой и руководителем, от умения руководителя пользоваться психологическими средствами воздействия на подчиненных, от уровня развития у него лидерского потенциала и умения использовать ценности организационной культуры. Обычно характерологическое поведение оценивают в координатах конкуренция - кооперация, конфликт - сотрудничество. Адаптивное поведение персонала характеризует его приспособление к изменениям технологии или организации производства, статусов, ролей. Адаптация каждого работника индивидуальна, поэтому руководитель коллектива должен быть способным поддержать подчиненных, предложить каждому свою программу приспособления к изменениям, быть готовым использовать различные меры по преодолению сопротивления нововведениям. Согласование позиций во взаимоотношениях возможно за счет развития коммуникационных процессов и делового общения. При создании системы управления поведением персонала, как уже отмечалось выше, необходимо учитывать тот факт, что взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личности [12, с. 164]. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Социальные роли и статус - такой же атрибут человеческой личности, как и психологические потребности. Поведение людей формируется как под влиянием их индивидуальных желаний, так и групп, членами которых они являются. Фактически в каждой организации существуют две социальные системы. Одна из них - формальная (официальная) социальная система, другая - неформальная. Концепция социальной системы устанавливает ограничения анализа вопросов организационного поведения, способствует осознанию проблем организационного поведения и их ликвидации [10, с. 23].

Характер поведения индивида в любой ситуации формируется взаимодействием его личных характеристик и характеристик ситуации. Как определение всех личных и ситуативных характеристик, так и диагностика их взаимодействия в большинстве случаев является достаточно сложной задачей. Поэтому управление поведением необходимо ориентировать на ситуационный подход, идея которого заключается в том, что не существует единого верного универсального вида управления для любой ситуации. При необходимости изменения поведения подчиненных руководители должны быть готовыми найти комбинацию инструментов, адекватных особенности ситуации. В настоящее время ситуационный подход получает все большую популярность, поскольку практика показала, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, которые выполняют работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все другие [12, с. 164]. Ф. Лютенс и Г. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационным управлением поведением». Реализация этой модели предусматривает осуществление программы из пяти шагов: 1) формулирование желаемого поведения; 2) измерение частоты поведенческих реакций; 3) анализ обстоятельств проявления поведенческих реакций; 4) коррекция поведения на основе использования стратегий обучения поведении; 5) оценка изменений в поведении работников [12, с. 170]. Предложена модель модификации поведения характеризует попытку обеспечить большую ясность и наглядность представления того, насколько поступки работника соответствуют желаемой поведении персонала в организации. Наиболее существенной особенностью управления поведением в отношении других объектов управления персоналом является требования соблюдения определенной скорости принятия решений. На качество и скорость принятия решений, в свою очередь, существенно влияет стратегия поведения руководителя, который должен принимать на себя функции лидера, способного увлечь подчиненных идеями, стать им советчиком и партнером при решении сложных ситуаций. Поскольку подчиненных следует сегодня одновременно рассматривать как целеустремленные и целенаправленные системы, поступки которых все сложнее прогнозируются, руководители должны выбирать за ситуацией комбинацию двух вариантов инструментов влияния на поведение. Управляя организационным поведением, следует иметь в виду, что в одной и той же среде люди действуют по-разному. У работника есть два варианта реализации свободы своего поведения в организации в отношении ценностей корпоративной культуры. Н. Федорова и А. Минченкова характеризуют сущность этих вариантов следующим образом:

1. Подчиненный имеет свободу выбора форм поведения с позиции: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения. 2. Подчиненный может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию [2, с. 165-166]. Квалификация и профессионализм руководителя коллектива определяется сегодня силой воздействия на подчиненного, способностью заставить последнего изменить поведение в необходимом направлении. Возможность такого влияния обосновывается теоретически и практически. Человек может придерживаться определенного поведения, имея опыт достижения на ее основе своих целей, а также желая воспользоваться шансом остаться в организации при выборе того поведения, что требует от него руководство. Этот факт берут за основу ученые, которые считают возможным обучение поведению. Среди этих ученых Н. Федорова, А. Минченкова, А. Виханский, Н. Веселова, а также много зарубежных ученых сторонников бихевиористского подхода, а именно: К. Халл, Е. Толмен, Б. Скиннер. Процесс такого осознанного обучения охарактеризован В. Виханским. По его мнению, он должен осуществляться по такой логической схеме: встретившись с необходимостью усиления активности, человек, согласно сформированным у него представлениям о том, как это надо делать, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Действия приводят к адекватному им результату, который порождает соответствующие последствия для человека, их выполнившего. В зависимости от того, как человек воспринимает и оценивает последствия своих действий, он делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к дальнейшему обучению поведению и возможной ее корректировки [4, с. 138]. Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие научения поведению. Пути и способы обучения поведению также характеризуют Н. Федорова и А. Минченкова. По их мнению, поведение как предмет обучения имеет существенные особенности. Во-первых, накопление знаний человеком в этой сфере может происходить как через собственный опыт, так и через наблюдение поведения других людей. Во-вторых, человек накапливает знания не только в отношении реальных событий, но и тех, которые могут потенциально произойти. Результаты обучения меняют не только поведение, но и самого человека. Ведь, получая опыт, человек меняет свое представление о событиях, свои реакции и свое поведение. В работе [12] приведены возможные сценарии обучения поведению. Первый - сценарий проб и ошибок. Сущность его заключается в том, что человек анализирует по определенным критериям различные способы достижения актуальной для себя цели или варианты взаимодействия с коллегами или руководителем и в результате выбирает наиболее оптимальный из них. Второй способ научения поведению получил название способа формирования автоматизированных реакций. Его реализация предусматривает моделирование каждого этапа сложной поведенческой реакции и для каждого из них выбор механизмов положительного или отрицательного подкрепления. То есть или стимулирование и закрепление варианта поведения, или разрушение оснований его использования. Третий вариант обучения поведению предусматривает необязательно понятное для человека подражание поведению другого человека. Он базируется на наблюдении и воспроизведении модели поведения, которая избирается по эталоном. Относительно охарактеризованного выше перечня сценариев можно заметить, что каждый из них следует применять в зависимости от имеющихся ресурсов, знаний, навыков руководителя и положительной готовности подчиненных к его реализации. Доказанная многими учеными зависимость между поведением и обучением поведении работника дает основания для разработки программ формирования и развития механизмов управления поведением персонала. Прежде всего определим особенности бихевиористского подхода к изменениям в поведении человека. При их разработке следует принимать во внимание такие доказанные факты: 1) любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными или нейтральными; 2) поведение - это функция его последствий, при этом: положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения; негативные последствия уменьшают такую вероятность; нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения; 3) то, что является результатом поведения, важнее того, что было раньше [12, с. 169]. Определение функциональных, желательных видов поведения должно определяться руководством предприятия, а для этого целесообразно ориентироваться на основные варианты документов, которые регламентируют поведение: психологический контракт, моральный, этический и корпоративный кодексы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Одним из наиважнейших факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности любой организации, являются трудовые ресурсы.

Управление всей повседневной деятельностью организации возможно лишь при активном воздействии руководителя на персонал, с привлечением к этой работе и других руководителей и сотрудников.

Для достижения поставленных целей и выполнения управленческих задач руководитель должен принимать во внимание и учитывать при принятии решений особенности психологии и личности подчиненных. Каждой трудовой единице как отдельно взятой личности присущи индивидуальные способности, таланты, убеждения, мировоззрение, темперамент, склад ума и мышления, скорость реакции и т.д. Из чего следует, что одну и ту же задачу каждый работник может как интерпретировать, так и выполнить, с различным результатом. Что, в свою очередь, может оказать как положительное, так и отрицательное, влияние на работу организации.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что психологические и поведенческие аспекты в управлении являются ключевыми в управлении. Адекватно оценив особенности работника, руководитель выберет наиболее оптимальные методы управления и получит наилучший результат.

 

 

 

poisk-ru.ru

Поведенческие аспекты организации

Успешное управление проектом требует эффективноговзаимодействия между управленческими элементами организации, включая менеджеров проекта, менеджеров на местах, а также инвесторов проекта.

Основную роль в созревании организации в вопросах управления проектом играют линейные менеджеры. Обратимся к таблице 26.3.1. Главная задача здесь состоит к том, чтобы убедить линейных менеджеров, что менеджеры проекта не нарушают устоявшеюся равновесия, власти и полномочий. В случае, если функциональные подразделения подотчетны линейным менеджерам (а не начальникам групп проекта), менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами о выделения ресурсов п.) того иди иного подразделения.

 

Таблица 26.3.1. Варианты деятельности линейных менеджеров
Развивающаяся организация Развитая организация
Менеджер проекта обладает большими полномочиями Менеджер проект добивается достижения лучших результатов   Менеджер проекта работает напрямую с функциональными подразделениями Менеджер проекта не имеет влияния на работу персонала Менеджер проекта является лидером   Менеджер проекта и линейный менеджер имеют равные полномочия Менеджер проекта добивается от линейных менеджеров заинтересованности в достижении общей цели проекта Менеджер проекта работает через линейных менеджеров Менеджер проекта дает рекомендации линейным менеджерам Лидерство сосредоточено в команде  

 

В развитых организациях имеет место следующая формула:

 

Подотчетность = Ответственность + Полномочия

 

Вопреки мнению многих менеджер проекта в развитой организации не имеет полномочий, соизмеримых с ответственностью. Полномочия, как правило, возложены на линейных менеджеров, которые контролируют ресурсы. В зрелой организации, менеджеры проекта и менеджеры на местах считают друг друга равноправными руководителями. Отсюда их участие и управлении, ответственности и полномочиях имеет такой же равнозначный характер. Равноправное разделение подотчетности имеет большое значение на то, как менеджеры проекта договарива­ются с линейными менеджерами. Таким образом, в развитой организации менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами об обеспечении последними временных, бюджетных и технических параметров, нежели о выделение определенных ресурсов.

Приведем рекомендации, выполнение которых позволяет ускорить процесс развития организации в области управления проектом:

1. не рекомендуется увеличивать полномочия менеджеров проекта за счет снижения полномочий менеджеров на местах;

2. передача кадровых ресурсов линейным менеджерам, если таковое возможно с технической точки зрения;

3. обеспечение линейных менеджеров последней информацией.

В последние годы в то время, как все многие и многие организации достигают зрелости, роль исполнительного аппарата меняется драматически. Такое изменение показано в таблице 26.3.2. В самом начале развития деятельности по управлению проектами большая часть времени высших руководителей была посвящена хозяйственной деятельности фирмы. С развитием компаний, а также их подхода к управлению проектами роль руководства все больше сосредоточена на стратегических аспектах, планировании, нежели чем на повседневной работе предприятия.

Таблица 26.3.2. Варианты деятельности высшего звена
Развивающаяся организация Развитая организация
Руководитель активно занимается проектами Руководитель выступает в роли «чемпиона» проекта Руководитель проверяет решения менеджеров проекта Частая смена приоритетов Отсутствие поддержки менеджеров проекта Участие руководителя — пассивное Руководитель выступает в качестве спонсора проекта Руководитель доверяет решениям менеджеров проекта Смена приоритетов не поощряется Постоянная поддержка менеджеров проекта

 

В развитых организациях роль руководителя сходна роли спонсора проекта. В данном случае усилия руководителя направлены на защиту менеджера проекта от негативных моментов, возникающих на начальных стадиях проекта. Здесь роль руководителя организации более активная, чем на последующих этапах жизненного цикла проекта. Он в частности оказывает содействие в определении требований проекта. После этого участие руководителя предприятия-подрядчика в проекте становится более ограниченным и используется но мере необходимости.

Рассмотрим другие характеристики руководителя организации в контексте управления проектами. Высшее руководство компании, имеющей значительное количество текущих проектов, не в состоянии физически выступать в роли «спонсора» каждого проекта. В некоторых проектах, стоимость которых ниже определенного уровня, роль такого спонсора может играть среднее руководящее звено, к примеру, заместители первого руководителя или другие подчиненные.

Отметим, что в зрелой организации само присутствие «спонсора» проекта обеспечивает постоянную и ощутимую поддержку на всех уровнях организации, и служит стимулом для персонала проекта. При этом персонал проекта все больше доверяет и верит в саму систему управления проектом. Таким образом, отпадает необходимость постоянного изменения приоритетов проекта.

Методология

Последний этап на пути достижения зрелости — внедрение и использование методов и технологий управления проектами. Предприятия эффективно применят такие методы, как анализ PERT и СРМ, однако не спешат разрабатывать и внедрять другие методологии, показанные в таблице 26.3.3. Сегодня сложные методы планирования, контроля, составления календарных графиков доступы и для систем меньшего размера.

 

 

Таблица 26.3.3. Внедрение методов и технологий управления проектами
Развивающаяся организация Развитая организация
Составление календарных графиков проекта Планирование проекта Сметная оценка проекта Контроль выполнения бюджета проекта Календарное планирование ресурсов Учет результатов проекта Аудит проекта
Только система всестороннего планирования Система всестороннего планирования/Система контроля проекта Информационные системы управления проектом

 

В последние годы постепенно происходит возвращение к системам тотального контроля и планирования. Тем не менее, существует ряд причин, по которым развитие таких систем на высших руководящих уровнях происходит менее быстрыми темпами:

 

1. руководство организации использует собственные системы планирования, бюджетного контроля и принятия решений;

2. руководство организации не всегда поддерживает или заинтересовано в обучении новым технологиям;

3. отсутствие четкой системы отчетности;

4. системы тотального контроля и планирования не всегда обеспечивают полного учета и оборота информации;

5. до внедрения системы организация не всегда имеет необходимые стандарты управления проектом.

 

Планирование проекта

Самая критичная фаза проекта — планирование. Успех проекта прямо пропорционален адекватному планированию. Тем не менее, даже при эффективном планировании возможны непредвиденные обстоятельства.

В таблице 26.3.4. показаны основные параметры планирования проекта. В самом начале управление проектами предполагало планирование только ключевых событий. Такой подход вел к субоптимизации отдельных проблем проекта, в результате чего страдали общие усилия. В развитых организациях все проекты разбиты на однотипные стадии жизненного цикла проекта. Этим достигается две цели: последовательность среди проектов, а также обеспечение контрольных точек, на которых руководство может отказаться от проекта либо его перенаправить.

 

Таблица 26.3.4. Основные параметры проекта
Развивающаяся организация Развитая организация
Планирование ключевых событий Составление смет на ключевые работы   Отсутствие последовательности в планировании проектов Проверка общих данных Управление структурой работ проекта на минимальном уровне Планирование жизненного цикла проекта Составление смет на все работы жизненного цикла проекта Внедрение и применение сборников правил и мероприятий Открытый аудит Управление структурой работ проекта на максимальном уровне

 

Для обеспечения последовательности в зрелых организациях внедряются, а затем применяются сборники/справочники общих правил и мероприятий. Объем таких сборников обычно не превышает тридцати страниц. Другой элемент, характерный для зрелой организации, — открытые проверки или аудит, при котором персонал знакомится не только с положительными результатами, но и с промахами. Управление структурой работ проекта происходит на всех уровнях организации. При этом для управления структурой работ на техническом уровне менеджеры проекта полагаются на линейных менеджеров.

В итоге, более зрелые организации используют метод, при котором планирование, составление смет, проверка результатов и работ, а также принятие решений осуществляет на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Подводя черту в анализе организаций, преуспевших в управлении проектами, стоит отметить разный подход организаций к развитию карьеры персонала. Компании на ранних стадиях (в особенности это относится к небольшим компаниям) управления проектами рассматривают сферу управления проектами как временное явление. В развитых организациях, деятельность, связанная с управлением проекта, не отличается не от любого другого направления предприятия и имеет одинаковые перспективы для развития карьеры и профессионализма.

 

 

РЕЗЮМЕ

 

Развитие методологии управления проектами в 21 веке существенно зависит от развития мировой экономической системы, развития науки и технологий, появления новых областей знаний. Управление проектами как наука и как практическая методология должно, в первую очередь, опираться на новые технологии и

знания.

Важное значение для успешной реализации управления проектами в России имеет развитие законодательной базы и инвестиционного климата, обеспечивающие полноту и эффективность, и, в конечном итоге, возможность применения прогрессивных методологий.

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

 

1. С. Рогов, Россия в системе глобальной экономики на пороге XXI века. ж. «Проблемы Теории и Практики Управления», № 1, 2000.

2. В. Коссов Инвестиции в российской экономике (новые условия и подходы) ж. «Проблемы Теории и Практики Управления» № 1, 2000.

3. Б. Мильнер доклад на Международной научной конференции «Наука управления напороге XXI века», Государственная академия управления им. С. Орджоникидзе, Москва,

t997.

4. Виртуализация как возможный путь развития управления. X. А. Вютрих, А. Ф. Филлип (Университет бундесвера, г. Мюнхен (Германия)) ж. Проблемы теории и практики управления №1, 2000)

5. Дмитров В.И. Компьютерная поддержка непрерывных поставок и жизненного цикла продукции — основа обеспечения конкурентоспособности государств в XXI веке. — Вестник машиностроения — М., 1996 — № 4.

6. Дмитров В.И. К вопросу о государственной стратегии России в области CALS-технологий. — Информационные технологии — М., 1996 — № 5.

7. Варнеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре, фрактальное предприятие. М:. Наука-Интепериодика, 1999.

8. Kerzner H. Project Management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 6" ed., 1998.

9. Harvey Maylor. Project Management. Second edition, Financial Times/Pitman Publishing, 1999.

10. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook. AMACOM, American Management Association, 1999.

11. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.

 

stydopedia.ru

Поведенческие аспекты контроля качества

При внедрении системы управления качеством продукции необходимо иметь в виду, что как сам контроль, так и производство контролируемой продукции осуществляется людьми. Это те работники, деятельность которых проверяется . Поэтому без учета поведенческих аспектов контроля создание эффективной системы управления качеством на предприятии практически невозможно. Менеджер должен понимать, что внедрение системы контроля в той или иной конфигурации оказывает значительное воздействие на поведение работников, занятых в процессе производства. Многие менеджеры стремятся сделать процесс контроля нарочито видимым, предполагая, что это будет способствовать большей ориентации рабочих на достижение целей, стоящих перед предприятием. При этом идея наглядности контроля состоит наряду с выявлением бракованных изделий и других недочетов в работе и в том, чтобы предупредить эти нежелательные явления. Следует отметить, что и в самом деле в большинстве случаев работники поступают так, как этого хотели бы руководители предприятия. Правда, это правильно , как правило, только на эффективно функционирующих предприятиях. Если же предприятие теряет управляемость в результате неэффективной работы, то и наглядный контроль перестает оказывать на работников желаемое влияние . Объектом контроля становятся качество производимой продукции на всех стадиях производства, денежные расчеты в банках, финансовая деятельность организаций при независимых аудиторских проверках и т. д. Таким ролью , эффективно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить брак в работе или другие недочеты, но и по возможности предотвратить возникновение нежелательных ситуаций. Тем не менее надо обладать в виду, что достаточно жесткий контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Необходимо также отметить, что внедрение наглядной системы контроля нередко вызывает со стороны работников поведение, ориентированное на контроль. Это означает, что работники стремятся добиться выполнения контролируемых показателей и поощрения либо избежать отрицательных последствий во взаимоотношениях с руководством предприятия, отодвигая порой на второй план истинные цели, к достижению которых стремится предприятие. Так, например, если контролируемым объявляется объем выпускаемой продукции, то иногда работник стремится к увеличению объема фабрики в ущерб своевременному ремонту оборудования, проведению профилактических работ, внедрению усовершенствований, позволяющих повысить качество изделия, и т. д. При этом работник стремится прежде всего показать успешное выполнение контролируемых показателей. Такое смещение акцентов в его поведении не всегда в полной мере способствует достижению целей, стоящих перед предприятием. Еще одним отрицательным результатом наглядного проверки может стать внесение коррективов в процесс планирования необходимых затрат, потребности в финансовых ресурсах, тактических целей, достижение которых является задачей структурных подразделений предприятия и отдельных работников. Объем вызываемых затрат может сознательно завышаться. И затем при принятии компромиссных решений менеджер, запросивший более высокую сумму, оказывается в более предпочтительном положении. То же самое мы видим и при определении целей и задач, которые поручаются структурному подразделению или отдельному работнику. Здесь при наглядном контроле имеется тенденция со стороны исполнителей к занижению своих возможностей. Компромиссные вывода и соглашения между исполнителями и руководством предприятия дают определенные преимущества тем исполнителям, которые больше занизили свои возможности. Поэтому опытные руководители должны располагать информацией об истинных возможностях исполнителей и исходя из этого разрабатывать свои планы и формировать кадровую политику предприятия. Разработаны рекомендации в области управления качеством в части его поведенческих аспектов. Приведем основные из них . 1.        институт осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Устанавливаемые на предприятии стандарты должны достаточно полно и объективно отражать и регламентировать деятельность работников в процессе производства. Если работники будут понимать, что данное не так, то стандарты не будут должным образом выполняться и станут причиной возникновения чувства неудовлетворенности у работников. Разрабатываемые менеджерами или же исполнителями, которым поручена их разработка, образцы должны признаваться работниками справедливыми и вызывать внутреннее чувство удовлетворения и согласия с их требованиями. Этому может способствовать привлечение работников к участию в формировании целей деятельности организации, способов и технологии исполнения работ, в разработке стандартов предприятия. Такие действия руководства организации, как правило, приводят к большему пониманию работниками своей миссии и более четкому исполнению своих производственных долгов . 2.        Установление двустороннего общения. При введении системы контроля целесообразно открытое обсуждение ее с работниками. Должны быть обсуждены суть вводимого контроля, ожидания руководства фирмы от его внедрения. Работники должны иметь возможность обсудить возникшие у них проблемы в связи с внедрением системы контроля. Такое обсуждение может оказаться взаимополезным. С одной стороны, работники довольно лучше представлять назначение и особенности вводимой системы управления качеством и чувствовать себя причастными к деятельности предприятия и более заинтересованными в результатах его деятельности, а с другой менеджеры, возглавляющие разработку стандартов, могут лучше представить их реальные возможности и скрытые упущения, которые при разработке стандартов были незаметны. 3. Предотвращение чрезмерного контроля. Контроль должен осуществляться лишь в тех рамках, которые необходимы для эффективной реализации планов предприятия. Чрезмерный контроль может привести к тому, что затраты труда и времени работников, направленных на проведение контрольных мероприятий либо мероприятий, в той или иной степени связанных с контролем, будут превосходить действительно необходимые затраты. Такой контроль осуществляется в ущерб эффективной деятельности предприятия. Эффективный контроль должен иметься нацелен на недопущение существенных отклонений от принятых планов. Мелочный контроль, излишние неоправданные придирки к работникам мешают созданию благоприятной трудовой обстановки, которая, как правило, положительно сказывается на результатах производственной деятельности. Эффективно действующая система управления качеством производимой продукции и услуг стержень современного производства, современной фирмы. Именно она наряду с эффективным управлением деятельностью фирмы позволяет домогаться успеха в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, за удержание и завоевание новых рынков сбыта. Следует отметить, что система управления качеством на современной фирме распространяется и на свойство принимаемых

Похожие статьи

www.zarabotu.ru

Аспекты менеджмента

  1. Экономический. Управление процессом производства в ходе которого достигается координация материальных и трудовых ресурсов необходимых для эффективного достижения цели.

  2. Социально-психологический. Характеризует деятельность менеджеров по организации и руководству усилиями персонала для достижения цели.

  3. Правовой. Отражает структуру государственных, политических и экономических институтов проводимую ими политику, и определяемое ими законодательство.

  4. Организационно-технический. Рациональная оценка ситуации система отбора целей и задач разработка стратегии и упорядочение требуемых ресурсов.

Менеджмент в зависимости от видов деятельности можно разделить на 3 стадии:

  1. Стратегическое управление – включает выработку целей прогнозирование результатов развития совершающихся под действием различных факторов необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

  2. Оперативное управление – включает деятельность по реализации вышеуказанных мер которые подразделяются на:

  1. Организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов

  2. Руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

  3. Контроль включает анализ достигнутых результатов и выступает как исходящий пункт нового цикла управления.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процессов управления и аспектов управления.

Менеджеру любого уровня предъявляются требования:

  1. Наличие общих знаний в области управления предприятий

  2. Компетентность в вопросах технологии производства

  3. Владеть навыками предпринимательства ситуацией на рынке уметь перераспределять ресурсы организации в наиболее выгодные сферы применения.

  4. Применять обоснованные и компетентные решения

  5. Уметь анализировать деятельность и действия фирм конкурентов

  6. Уметь предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры особенности спроса и меры государственного воздействия

  7. Умение работать и управлять людьми

    1. Знание в совершенстве своих прямых подчиненных их способности и возможности к выполнению конкретной поручаемой им работы

    2. Знание условий связывающих предприятие и работников защита интересов тех и других на справедливой основе

    3. Психологическая совместимость

Функции менеджмента

Менеджмент как процесс принятия решений выполняет ряд функций – процесс управления является суммой функций.

Функции управления – непрерывные взаимосвязанные действия по реализации целей процесса управления .

Существует 2 классификации функций менеджмента:

  1. Включает 4 функции

    1. Планирование – предполагает решения о том какими должны быть цели организации и что должны делать её члены для достижения поставленных целей. Отвечает на 3 основных вопроса: Где мы находимся сейчас? (оценка нынешнего состояния предприятия) Куда мы хотим двигаться? (желаемое положение) Как мы собираемся достигнуть этого? (комплекс мероприятий по достижению поставленной цели). В процессе составления плана необходимо указать: сроки очередность стоимость с учетом имеющихся финансовых трудовых и временных ресурсов

    2. Функции организации – целенаправленный процесс взаимодействия работников и подразделений для достижения поставленных целей. Реализация этой функции включает: определение трудовых знаний заданий выдача их членам организации делегирование полномочий проектирование структуры координация работ

    3. Функция мотивации – совокупность внутренних движущих стимулов (победительных мотивов) которыми руководствуются люди в своих действиях. Процесс управлением поведением человека (коррекция поведения) через использование мотивации данного работника называется мотивированием.

    4. Контроль –включает анализ достигнутых результатов и выступает в качестве исходного цикла нового цикла управления

Кроме этого существует еще 2 связующих процесса: коммуникационный и процесс принятия решений.

  1. Включает 3 функции:

    1. Производительность – отношение единиц на выходе к количеству единиц на входе. На выходе – результат а на входе – затраты. Производительность включает умение наладить массовое производство продукции обеспечить необходимый уровень качества в рамках утвержденной сметы затрат. Производительность базируется на насыщении рынка товарами характеризующими производственно технические возможности организации.

    2. Маркетинг – деятельность по управлению продвижению товаров и услуг от производителя потребителю. Цель – обеспечить сбыт за счет наиболее полного удовлетворения потребителей.

    3. Инновации – процесс внедрения в деятельность организации различных новшеств. И разработка новых товаров и услуг более высокого качества.

В процессе реализации функции менеджмента на производстве выполняются следующие управленческие операции:

  1. Управление внедрением и производством продукции

  2. Выбор технологического процесса и его внедрение

  3. Управление закупкой сырья материалов и полуфабрикатов

  4. Управление запасами

  5. Контроль качества

studfiles.net

Поведенческие аспекты контроля качествa — SurWiki

Материал из SurWiki

Аспекты контроля качества

При внедрении системы управления качеством продукции необходимо иметь в виду, что как сам контроль, так и производство контролируемой продукции осуществляется людьми.

Это те работники, деятельность которых контролируется. Поэтому без учета поведенческих аспектов контроля создание эффективной системы управления качеством на предприятии практически невозможно.

Менеджер должен понимать, что внедрение системы контроля в той или иной форме оказывает значительное воздействие на поведение работников, занятых в процессе производства.

Многие менеджеры стремятся сделать процесс контроля нарочито видимым, предполагая, что это будет способствовать большей ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием.

При этом идея наглядности контроля состоит наряду с выявлением бракованных изделий и других недочетов в работе и в том, чтобы предотвратить эти нежелательные явления.

Следует отметить, что и в самом деле в большинстве случаев работники поступают так, как этого хотели бы руководители предприятия. Правда, это справедливо, как правило, только на эффективно функционирующих предприятиях.

Если же предприятие теряет управляемость в результате неэффективной работы, то и наглядный контроль перестает оказывать на работников желаемое воздействие.

Объект контроля

Объектом контроля становятся качество производимой продукции на всех стадиях производства, денежные расчеты в банках, финансовая деятельность организаций при независимых аудиторских проверках и т. д.

Таким образом, эффективно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить брак в работе или другие недочеты, но и по возможности предотвратить возникновение нежелательных ситуаций.

Тем не менее надо иметь в виду, что достаточно жесткий контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Необходимо также отметить, что внедрение наглядной системы контроля нередко вызывает со стороны работников поведение, ориентированное на контроль.

Это означает, что работники стремятся добиться выполнения контролируемых показателей и поощрения либо избежать отрицательных последствий во взаимоотношениях с руководством предприятия, отодвигая порой на второй план истинные цели, к достижению которых стремится предприятие.

Так, например, если контролируемым объявляется объем выпускаемой продукции, то иногда работник стремится к увеличению объема производства в ущерб своевременному ре-монту оборудования, проведению профилактических работ, внедрению усовершенствований, позволяющих повысить качество изделия, и т. д.

При этом работник стремится прежде всего продемонстрировать успешное выполнение контролируемых показателей. Такое смещение акцентов в его поведении не всегда в полной мере способствует достижению целей, стоящих перед предприятием.

Еще одним отрицательным результатом наглядного контроля может стать внесение коррективов в процесс планирования необходимых затрат, потребности в финансовых ресурсах, тактических целей, достижение которых является задачей структурных подразделений предприятия и отдельных работников.

Объем требуемых затрат может сознательно завышаться. И затем при принятии компромиссных решений менеджер, запросивший более высокую сумму, оказывается в более предпочтительном положении. То же самое мы видим и при определении целей и задач, которые поручаются структурному подразделению или отдельному работнику.

Здесь при наглядном контроле имеется тенденция со стороны исполнителей к занижению своих возможностей.

Компромиссные решения и соглашения между исполнителями и руководством предприятия дают определенные преимущества тем исполнителям, которые больше занизили свои возможности.

Поэтому опытные руководители должны располагать информацией об истинных возможностях исполнителей и исходя из этого разрабатывать свои планы и формировать кадровую политику предприятия.

Рекомендации в области управления качеством в части его поведенческих аспектов

Приведем основные из них:

1. институт осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Устанавливаемые на предприятии стандарты должны достаточно полно и объективно отражать и регламентировать деятельность работников в процессе производства. Если работники будут понимать, что данное не так, то стандарты не будут должным образом выполняться и станут причиной возникновения чувства неудовлетворенности у работников. Разрабатываемые менеджерами или же исполнителями, которым поручена их разработка, образцы должны признаваться работниками справедливыми и вызывать внутреннее чувство удовлетворения и согласия с их требованиями. Этому может способствовать привлечение работников к участию в формировании целей деятельности организации, способов и технологии исполнения работ, в разработке стандартов предприятия. Такие действия руководства организации, как правило, приводят к большему пониманию работниками своей миссии и более четкому исполнению своих производственных долгов .

2. Установление двустороннего общения. При введении системы контроля целесообразно открытое обсуждение ее с работниками. Должны быть обсуждены суть вводимого контроля, ожидания руководства фирмы от его внедрения. Работники должны иметь возможность обсудить возникшие у них проблемы в связи с внедрением системы контроля. Такое обсуждение может оказаться взаимополезным. С одной стороны, работники довольно лучше представлять назначение и особенности вводимой системы управления качеством и чувствовать себя причастными к деятельности предприятия и более заинтересованными в результатах его деятельности, а с другой менеджеры, возглавляющие разработку стандартов, могут лучше представить их реальные возможности и скрытые упущения, которые при разработке стандартов были незаметны.

3. Предотвращение чрезмерного контроля. Контроль должен осуществляться лишь в тех рамках, которые необходимы для эффективной реализации планов предприятия. Чрезмерный контроль может привести к тому, что затраты труда и времени работников, направленных на проведение контрольных мероприятий либо мероприятий, в той или иной степени связанных с контролем, будут превосходить действительно необходимые затраты. Такой контроль осуществляется в ущерб эффективной деятельности предприятия. Эффективный контроль должен иметься нацелен на недопущение существенных отклонений от принятых планов. Мелочный контроль, излишние неоправданные придирки к работникам мешают созданию благоприятной трудовой обстановки, которая, как правило, положительно сказывается на результатах производственной деятельности. Эффективно действующая система управления качеством производимой продукции и услуг стержень современного производства, современной фирмы. Именно она наряду с эффективным управлением деятельностью фирмы позволяет домогаться успеха в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, за удержание и завоевание новых рынков сбыта.

Контроль качества продукции

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Контроль качества в масштабах всей фирмы возложен на центральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.

Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.

Контроль является третьей и последней из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это основа планирования на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.

Рассмотрим процесс управления по результатам:

Устремления Определение результатов Оценка результатов Выводы Какие коммерческие результаты достигнуты: Меры: Какие результаты способствующие коммерческой деятельности достигнуты:
В чём состоит основная цель деятельности? Выработка курса действий и коллективных идей
Каких результатов добивается организация? Определение генеральных целей, стратегий, ключевых результатов и задач организации.
Каких результатов добиваюсь я как член организации. Определение и включение в календарный план ключевых результатов и целей отдельных работников.
по плану для включения в повседневные календарные планы
случайно
по плану для учёта годовых планов
случайно для учёта в стратегических планах

Назначение и объекты контроля

При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

1. Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.

2. Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы.

3. Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.

4. Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также соответствующие выводы.

5. Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех

Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами.

Настойчивость при контроле.

Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа,

На рисунке показано, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.

Источники информации и ссылки

  1. Поведенческие аспекты контроля качества
  2. UFC Menegment
  3. Info managemnet

surwiki.admsurgut.ru

5.4. Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказывать воздействие на поведение сотрудников и направить свои усилия на достижение целей организации.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.д. в свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

К сожалению, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Уильям Ньюмен сформулировал рекомендации для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность:

  1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

  2. Устанавливайте двустороннее общение. Любой руководитель - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля;

  3. Избегайте чрезмерного контроля - это может просто раздражать;

  4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов.

  5. Вознаграждение за достижение стандарта. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

5.5. Контроллинг в управлении

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, административного менеджмента. Контроллинг переводит управление организацией на качественно новый уровень, объединяя, координируя и направляя деятельность отдельных служб и подразделений на достижения оперативных и стратегических целей.

Можно сказать, что контроллинг – это «управление управлением». Конечная цель любого коммерческого предприятия – получение максимальной прибыли. Хотя на отдельных этапах развития организации на первый план могут выдвигаться другие цели, например, завоевание рынка, разработка нового продукта, реконструкция, диверсификация, требующие значительных финансовых затрат. Достижение этих целей в данной момент может противоречить генеральной цели. Однако в конечном итоге они служат главной цели – росту прибыли.

Основная задача контроллинга – организация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих пред предприятием. Для этого контроллинг выполняет следующие функции:

Возникновение контроллинга на современных предприятиях можно объяснить следующими причинами:

1. Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, а именно:

2. Усложнение системы управления предприятием требует отлаженного механизма координации внутри системы управления;

3. Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Контроллинг как система состоит из двух элементов – стратегического и оперативного (рисунок 28).

Рисунок 28: Элементы контроллинга

Задача стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях.

На этапе стратегического управления прогноз изменения внешней и внутренней среды играет важнейшую роль, поэтому должен быть полным и разносторонним. Стратегический контроллинг должен обеспечивать обоснованность стратегических планов. Прежде чем анализировать достижение поставленных целей необходимо установить обоснованность и реальность выбранной цели.

Задача оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие решений по оптимизации соотношения «затраты – прибыль». В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Оперативный контроллинг используют для поддержания оперативных решений.

Контроллинг и контроль – это не одно и то же. Контроль занимается фиксированием уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу. На основе результатов контроля можно установить степень достижения поставленных целей или планов. Но изменить уже ничего нельзя. Можно только при планировании будущих целей учесть выявление в прошедшем периоде недостатки. Контроллинг позволяет изменить ход событий и обеспечить таким образом достижения намеченных целей. Хотя конечно контрольные функции свойственны контроллингу, однако контроль становится, в основном, упреждающим.

Главным в контроллинге является не прошлое, а настоящее и будущее. Все элементы системы контроллинга предназначены для анализа. На основе анализа вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, возможностей и угроз контроллинг позволяет определять альтернативы действий и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководители могут принимать обоснованные решения.

Таким образом, контроллинг обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению возникающих проблем.

studfiles.net

6.3. Поведенческие аспекты контроля - Textb.net

Главная страница
Банковское делоГосударственное управлениеКультурологияЖурналистикаМеждународная экономикаМенеджментТуризмФилософияИстория экономикиЭтика и эстетика

6.3. Поведенческие аспекты контроля

  Обязательный элемент контроля (как и всех аспектов управления) - это люди, что делает необходимым учет человеческого фактора при разработке механизмов контроля.  Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы тем самым направлять действия персонала в нужное русло. Например, каждый сотрудник производственных предприятий знает о проведении регулярных проверок качества выпускаемой продукции. В данном случае ставка делается на то, что информированный о контроле за его работой персонал будет стараться не допускать ошибок и негативных действий, а это, в свою очередь, повысит потенциал контроля в плане приближения фактических результатов деятельности к желаемым.  Однако помимо позитивных возможны и негативные последствия открытости системы контроля:  а) Поведение, ориентированное на контроль. Знающие о контроле за своей работой сотрудники организации понимают, что от их ошибок и успехов зависят получаемые ими вознаграждения и назначаемые им наказания. Поэтому подчиненные (за редким исключением) стараются как можно лучше делать то, что проверяет начальство, и пренебрегают остальными видами деятельности. Если при создании системы контроля в организации не учитывается эта тенденция, стимулируется поведение, позволяющее сотрудникам хорошо выглядеть в ходе контрольной оценки, а достижение целей организации не обеспечивается.  Например, подобная проблема может возникнуть, если единственным критерием оценки работы торгового персонала является объем продаж в стоимостном выражении. Контакт с постоянным клиентом приводит к продаже чаще, чем попытка привлечь нового клиента. Опытные торговые агенты знают об этом, поэтому сосредоточат основные усилия на взаимодействии со старой клиентурой. Если одной из основных целей предприятия является увеличение занимаемой им доли рынка (что невозможно без привлечения новых клиентов), такая работа торгового персонала приведет к негативным последствиям.  б) Предоставление недостоверной информации. Желая получить высокую оценку своей деятельности, сотрудники организации могут предоставлять руководству не соответствующие реальности сведения.  Так, менеджеры могут устанавливать заниженные цели, тем самым повышая вероятность их достижения и получения за это вознаграждения. Проблема в подобной ситуации состоит в том, что руководство высшего звена часто не знает, какие ресурсы реально необходимы организации и каких целей она способна достичь. В результате можно упустить возможности роста.  Чтобы сгладить возможные негативные поведенческие последствия контроля и повысить его эффективность, необходимо придерживаться следующих правил:  а) Устанавливать значимые стандарты, принимаемые персоналом. Сотрудники должны чувствовать, что стандарты, которые используются для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. В противном случае они, как правило, игнорируют эти стандарты, намеренно обходят их или испытывают чувство раздражения, негативно отражающееся на эффективности их труда. Чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать сотрудников организации к их разработке.  б) Налаживать двусторонние коммуникации. Сотрудникам, у которых возникают проблемы с системой контроля, надо дать возможность обсудить их открыто, не боясь негативной реакции менеджеров. Двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что подчиненные точно поймут цель контроля и помогут обнаружить слабые места в системе контроля, которые не были замечены создавшими ее менеджерами высшего звена.  в) Устранять чрезмерный контроль. Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, а также контролировать их деятельность чаще и тщательнее, чем необходимо, поскольку это способно вызвать разочарование, раздражение, стрессы и, как следствие, снизить эффективность деятельности сотрудников организации.  г) Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Четкие стандарты повышают мотивацию сотрудников, т.к. ясно указывают на то, чего от них ждет организация. Однако в соответствии с теорией ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они считают достижимыми. Следовательно, воспринимаемый сотрудниками как слишком высокий стандарт может снизить их мотивацию к труду. Нельзя допускать и противоположной крайности: явно заниженный стандарт, выполнение требований которого не составляет особого труда, будет демотивировать сотрудников с высоким уровнем потребности в достижении. Таким образом, стандарты должны устанавливаться с учетом разницы в потребностях и способностях сотрудников организации.  д) Устанавливать вознаграждения за соответствие стандартам. Чтобы сотрудники работали в полную силу, они должны получать справедливое вознаграждение за выполнение установленных стандартов. Как утверждает теория ожиданий, эффективность труда и вознаграждение четко связаны между собой. Если работники не ощущают этой связи или считают, что вознаграждение не соответствует их заслугам, в будущем они могут работать менее эффективно.

Вопросы для самопроверки

  1. Что такое контроль?  2. Какие факторы делают контроль необходимым?  3. Перечислите и охарактеризуйте известные вам виды контроля.  4. Опишите характеристики, которыми должен обладать контроль, чтобы выполнять свою основную задачу (способствовать достижению целей организации).  5. Из каких этапов состоит процесс контроля?  6. Что такое стандарты и показатели результативности?  7. Какие действия осуществляются на этапе измерения фактических результатов и сравнения их со стандартами?  8. Каковы позитивные и негативные последствия открытости системы контроля?  9. Каким образом можно сгладить возможные негативные поведенческие последствия контроля и повысить его эффективность?

textb.net

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта